Đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty Bất động sản Viettel

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o--------

NGUYỄN THỊ THANH HƢỜNG

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC
TẠI CÔNG TY BẤT ĐỘNG SẢN VIETTEL

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội - 2018


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------------------NGUYỄN THỊ THANH HƢỜNG

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC
TẠI CÔNG TY BẤT ĐỘNG SẢN VIETTEL
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LƢU THỊ MINH NGỌC
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của luận văn này hoàn toàn đuợc hình
thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dƣới sự hƣớng dẫn
của TS. Lƣu Thị Minh Ngọc. Các số liệu và kết quả có đƣợc trong luận văn là
hoàn toàn trung thực. Việc sử dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của ngƣời khác đảm
bảo theo đúng các quy định. Các nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu,
sách báo, thông tin đƣợc đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo
danh mục tài liệu tham khảo của luận văn.
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Thanh Hƣờng


LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian học tập và nghiên cứu tại Viện Quản trị Kinh doanh Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội, đến nay tôi đã hoàn thành
Luận văn thạc sĩ với đề tài: “Đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty Bất động sản
Viettel”.
Có đƣợc kết quả này, trƣớc hết cho phép tôi đƣợc gửi lời cảm ơn đến tập thể
các thầy giáo, cô giáo, những ngƣời đã truyền đạt những tri thức quý giá cho tôi
trong thời gian tôi đƣợc học tập và nghiên cứu tại trƣờng. Ngoài việc hoàn thành
Luận văn trên tôi còn nhận thấy rằng bản thân mình đã có rất nhiều tiến bộ về cách tƣ
duy, nhiều vấn đề và giải quyết các vấn đề khi tôi đƣợc học, đƣợc tiếp cận với
phƣơng pháp giảng dạy hiện đại cùng với sự tâm huyết của các thầy giáo, cô giáo.
Đặc biệt tôi xin đƣợc trân trọng cảm ơn cô giáo - Tiến sỹ Lƣu Thị Minh Ngọc đã

hƣớng dẫn, giúp đỡ tận tình và trách nhiệm để tôi hoàn thành Luận văn thạc sĩ này.
Tôi cũng xin đƣợc gửi lời cảm ơn đến tập thể cán bộ của Công ty Bất động sản
Viettel đã giúp tôi về tài liệu và các thông tin liên quan phục vụ cho việc nghiên cứu.
Cuối cùng, tôi xin đƣợc cảm ơn gia đình, bạn bè và đồng nghiệp của tôi đã
động viên, ủng hộ và tạo điều kiện cho tôi trong suốt thời gian tôi học tập và thực
hiện luận văn nghiên cứu.
Mặc dù đã cố gắng hoàn thiện luận văn này bằng tất cả năng lực và nhiệt huyết
của mình, song luận văn chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận
đƣợc sự đóng góp quý báu của thầy cô và các bạn.


TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
Mỗi doanh nghiệp để tồn tại và phát triển cũng nhƣ giành thế chủ động trƣớc
những thay đổi của thị trƣờng thì một trong các nhiệm vụ quan trọng là phải phát
huy đƣợc các nguồn lực của mình nhƣ: nguồn lực về trang thiết bị, nguồn lực về tài
chính, nguồn lực về con ngƣời … Trong đó nguồn lực con ngƣời là yếu tố quan
trọng hàng đầu bởi nó có thể làm thay đổi các nguồn lực còn lại và quyết định sự
phát triển của doanh nghiệp. Làm thế nào để có và giữ vững một đội ngũ nhân sự
có trình độ cao, tay nghề giỏi, phẩm chất đạo đức tốt, có nhiệt huyết để đáp ứng
đƣợc nhu cầu hiện nay là một bài toán khó cho mỗi doanh nghiệp. Làm thế nào để
kết quả đánh giá hiệu quả công việc thỏa mãn yêu cầu của ngƣời lao động cũng nhƣ
là công cụ để các nhà quản lý sử dụng để giữ chân ngƣời lao động và tạo động lực
cho ngƣời lao động. Chỉ ra những điểm chƣa hợp lý và đề xuất cách thức hoàn thiện
quy trình đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty Bất động sản Viettel là mục tiêu
chính của nghiên cứu này.


MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ................................................................................................ i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ..................................................................................................ii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ………………………………………………………………………...iii
DANH MỤC HÌNH VẼ ...................................................................................................... iv
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÍNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN ....................... 4
1.1.

Tổng quan tình hình nghiên cứu .............................................................................. 4

1.1.1.

Tình hình nghiên cứu trên thế giới .......................................................................... 4

1.1.2.

Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam ....................................................................... 11

1.2.

Cơ sở lý luận về hiệu quả công việc của nhân viên ............................................... 14

1.2.1.

Nguồn nhân lực ...................................................................................................... 14

1.2.2.

Hiệu quả công việc ................................................................................................ 16

1.2.3.

Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên .......................................................... 19

1.2.4.

Quy trình đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên ........................................... 30

1.2.5.

Các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên
33

1.2.6.

Tổ chức công tác đánh giá hiệu quả công việc ...................................................... 35

CHƢƠNG 2. THIẾT KẾ VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................... 39
2.1.

Thiết kế nghiên cứu ............................................................................................... 39

2.1.1.

Cơ sở lý thuyết vận dụng để phân tích thực trạng ................................................. 39

2.1.2.

Quy trình nghiên cứu ............................................................................................. 39

2.2.

Quy trình thu thập số liệu ...................................................................................... 39

2.3.

Phƣơng pháp thu thập dữ liệu ................................................................................ 40

2.4.

Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu ........................................................................... 40

2.5.

Phƣơng pháp phỏng vấn sâu .................................................................................. 41

2.5.1.

Chọn mẫu ............................................................................................................... 41

2.5.2.

Thiết kế phỏng vấn sâu .......................................................................................... 41

2.5.3.

Thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn ........................................................................... 42

2.6.

Phƣơng pháp điều tra khảo sát ............................................................................... 42

2.6.1.

Chọn mẫu ............................................................................................................... 42

2.6.2.

Thiết kế bảng hỏi ................................................................................................... 43

2.6.3.

Thiết kế câu hỏi nghiên cứu................................................................................... 43

2.6.4.

Thu thập, xử lý và phân tích dữ liệu ...................................................................... 44


CHƢƠNG 3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TẠI
CÔNG TY BẤT ĐỘNG SẢN VIETTEL ........................................................................... 45
3.1.
Giới thiệu về Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội và Công ty Bất động
sản Viettel - Chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội ............................. 45
3.1.1.

Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội ...................................................... 45

3.1.2. Công ty Bất động sản Viettel - Chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông
Quân đội .............................................................................................................................. 47
3.2.

Thực trạng đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty ............................................. 55

3.2.1. Thực trạng tiêu chuẩn, quy trình và phƣơng pháp đánh giá hiệu quả công việc tại
Công ty Bất động sản Viettel .............................................................................................. 55
3.2.2. Kết luận rút ra từ thực trạng đánh giá hiệu quả công việc của Công ty Bất động
sản Viettel ........................................................................................................................... 68
CHƢƠNG 4. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ HIỆU
QUẢ CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY BẤT ĐỘNG SẢN VIETTEL ................................... 78
4.1.

Mục tiêu phát triển Công ty Bất động sản Viettel đến năm 2020 ......................... 78

4.1.1.

Đặc điểm tình hình thế giới, trong nƣớc ................................................................ 78

4.1.2.

Đặc điểm tình hình Tập đoàn: ............................................................................... 78

4.1.3.

Mục tiêu phát triển Công ty Bất động sản Viettel đến năm 2020: ........................ 79

4.2.
Giải pháp và kiến nghị hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả công việc tại Công
ty Bất động sản Viettel ........................................................................................................ 80
4.2.1. Xây dựng mục tiêu phát triển của Công ty một cách cụ thể, chi tiết, lấy đó là cơ sở
để rà soát, đánh giá sự phù hợp cũng nhƣ bổ sung các mục tiêu cho việc đánh giá hiệu quả
công việc ............................................................................................................................. 80
4.2.2. Xây dựng lại quy trình đánh giá hiệu quả công việc một cách rõ ràng hơn, bớt

chồng chéo .......................................................................................................................... 81
4.2.3. Đào tạo, nâng cao ý thức của ngƣời quản lý trực tiếp trong việc đánh giá hiệu quả
công việc ............................................................................................................................. 83
4.2.4.

Đào tạo, nâng cao ý thức của ngƣời lao động về đánh giá hiệu quả công việc ..... 84

4.2.5.

Hoàn thiện phản hồi thông tin sau đánh giá .......................................................... 85

4.3.

Kiến nghị................................................................................................................ 88

KẾT LUẬN ......................................................................................................................... 90
PHỤ LỤC............................................................................................................................ 95


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt

STT

Nguyên
nghĩa

1

BĐS

Bất động sản

2

BSC

Balance score card

3

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

4

CNVQP

Công nhân viên quốc phòng

5

KPIs

Key performance indicators

6

KRI

Key result indicators

7

MBO

Management by objectives

8

PI

Performance indicators

9

QNCN

Quân nhân chuyên nghiệp

10

RI

Result indicators

11

SQ

Sỹ quan

12

Tập đoàn

Tập đoàn Viễn thông Quân đội (nay là Tập
đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội)

i


DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT

Bảng

Nội dung

Trang

1

Bảng 1.1

Lịch sử phát triển của khái niệm đánh giá hiệu

12

quả công việc trên thế giới
2

Bảng 3.1

Doanh thu và lợi nhuận của Công ty Bất động

56

sản Viettel từ 2014-2017
3
4
5
5
6
7
8
9
10
11
12

Bảng 3.2

Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty Bất

58

Bảng 3.3

động sản Viettel
Cơ cấu lao động theo trình độ của Công ty Bất

59

Bảng 3.4

động sản Viettel
Cơ cấu lao động theo đối tƣợng của Công ty

59

Bảng 3.5

Bất động sản Viettel
Kết quả khảo sát hiểu biết của ngƣời lao động

65

Bảng 3.6

về đánh giá hiệu quả công việc tại công ty
Bảng tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành

67

Bảng 3.7

nhiệm vụ

Tỷ lệ đánh giá kết quả thực hiện công việc cho

69

Bảng 3.8

cá nhân phân bổ theo phòng ban
Bảng quy đổi hệ số đánh giá hiệu quả công

70

Bảng 3.9

việc giai đoạn trƣớc 2018
Bảng quy đổi hệ số đánh giá hiệu quả công

71

Bảng 3.10

việc năm 2018
Bảng quy đổi điểm từ kết quả đánh giá hiệu

72

Bảng 3.11

quả công việc
Bảng mô tả chức danh quản lý chi phí tại Ban

75

Bảng 3.12

quản lý dự án miền Bắc
Bảng mô tả chức danh quản lý chi phí tại Ban

76

điều hành dự án D26

ii


DANH MỤC BIỂU ĐỒ
STT

1

Bảng

Nội dung

Biểu đồ 3.1 Biểu đồ tốc độ tăng trƣởng doanh thu của Công

Trang

56

ty Bất động sản Viettel từ năm 2014-2017

2

Biểu đồ 3.2 Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi

iii

58


DANH MỤC HÌNH VẼ
STT

Hình

Nội dung

Trang

1

Hình 1.1 Phƣơng pháp quản trị bằng mục tiêu

34

2

Hình 1.2 Các tiêu chí đo lƣờng công việc

36

4

Hình 1.3 Mục tiêu khi xây dựng KPIs

37

5

Hình 2.1 Quy trình tiến hành nghiên cứu

44

6

Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Bất động sản

55

Viettel
7

Hình 4.1 Quy trình đánh giá hiệu quả công việc của
Công ty Bất động sản Viettel

iv

62


LỜI MỞ ĐẦU

1. Về tính cấp thiết của đề tài:
Công ty Bất động sản Viettel là một công ty thành viên, hạch toán phụ
thuộc của Tập đoàn Viễn thông Quân đội, ra đời từ tháng 10/2007 với mục
đích thay mặt Tập đoàn Viễn thông Quân đội quản lý hoạt động đầu tƣ xây
dựng và khai thác vận hành công trình cho Tập đoàn. Từ năm 2012 trở lại
đây, Công ty gần nhƣ không có đợt tuyển dụng nào lớn, nhân sự là những
ngƣời đã làm việc tại Công ty trong vòng từ 7-10 năm. Điều này dẫn tới lớp
nhân sự “già” và hiệu quả thực hiện công việc không cao vì tính “ì”, sự làm
việc theo thói quen, không có sự đột phá trong công việc và tâm lý cào bằng
trong việc đánh giá hiệu quả công việc. Cùng với việc quy định cứng về cách
thức đánh giá, lƣơng thƣởng, tăng lƣơng, lên chức … khiến cho nhân viên
mất dần động lực để phấn đấu và phát triển.
Ngoài ra, chỉ tính riêng trong năm 2016-2017, số lƣợng nhân viên đƣợc
đánh giá là có năng lực xin nghỉ việc cao đột biến so với những năm trƣớc.
Đối với khối văn phòng tỉ lệ là 7% và khối hiện trƣờng xấp xỉ khoảng 20%.
Qua tìm hiểu nguyên nhân nghỉ việc thì đa phần những nhân viên này không
còn cảm thấy hài lòng với cách thức giao việc cũng nhƣ đánh giá kết quả hoàn
thành công việc dẫn tới sự chán nản và mất hứng thú với công việc. Đối với
ngành nghề quản lý đầu tƣ thì kinh nghiệm là một yếu tố quan trọng nên khi
những ngƣời có kiến thức và kinh nghiệm nghỉ việc thì Công ty sẽ lâm vào
tình trạng khó khăn, khủng hoảng về mặt nhân sự cũng nhƣ khó có thể đảm
nhận những dự án lớn mà Tập đoàn dự kiến triển khai.
Mặc dù Tập đoàn đã ban hành các quy chế đánh giá mới có nhiều sự
điều chỉnh tích cực song quy chế này chỉ phù hợp với ngành nghề chính của
Tập đoàn là viễn thông. Những quy chế này khi áp dụng vào Công ty gặp
nhiều bất cập, không đánh giá đƣợc hết các yếu tố ảnh hƣởng tới công việc

1

cũng nhƣ mức độ khó của các công việc dẫn đến sự “không công bằng” trong
việc đánh giá mức độ hoàn thành cũng nhƣ năng lực của nhân viên. Vấn đề
đặt ra là làm thế nào để đánh giá chính xác, khách quan hiệu quả công việc
của ngƣời lao động trong công ty đồng thời khích lệ ngƣời lao động nỗ lực để
đạt hiệu quả cao trong công việc trong khi việc đánh giá này hiện còn mang
nhiều cảm tính và kết quả hoàn thành công việc chịu tác động của môi trƣờng
bên ngoài doanh nghiệp.
Để giải quyết vấn đề đó với mục tiêu đánh giá đúng năng lực của nhân
viên, công ty cần phải xây dựng và hoàn thiện cho mình một hệ thống đo
lƣờng và đánh giá hiệu quả công việc (KPIs – Key Performance Indicators),
đây là một phƣơng pháp hữu ích sẽ giúp công ty giải quyết đƣợc vấn đề đang
đặt ra. KPIs là sự chi tiết hóa và định tính hóa khái niệm hiệu quả công việc
đồng thời là chiếc cầu nối giữa nhà quản lý và nhân viên, vừa gắn bó mật thiết
với lợi ích cá nhân nhân viên, vừa là cơ sở để nhà quản lý đƣa ra các chính
sách lƣơng, thƣởng, đào tạo phát triển, sự thăng tiến…cho nhân viên của
mình.
Đứng trƣớc thực trạng của Công ty và nhận thấy sự cần thiết phải có
một hệ thống đo lƣờng và đánh giá hiệu quả công việc hoàn chỉnh, tác giả đã
chọn nghiên cứu đề tài “Đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty Bất động sản
Viettel” làm luận văn cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh tại trƣờng
Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội.
2. Câu hỏi nghiên cứu:
- Thế nào là đánh giá hiệu quả công việc?
- Làm thế nào để đánh giá hiệu quả công việc?
- Công tác đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty Bất động sản Viettel
nhƣ thế nào?
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

2

a. Mục đích:
- Nghiên cứu thực trạng công tác đánh giá hiệu quả công việc và đề xuất
giải pháp nhằm hoàn thiện và áp dụng kết quả đánh giá trong các hoạt động
khác của Công ty Bất động sản Viettel.
b. Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác đánh giá hiệu quả công việc.
- Phân tích thực trạng việc đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty Bất
động sản Viettel.
- Giải pháp đề xuất hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả công việc tại
Công ty Bất động sản Viettel.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tƣợng nghiên cứu: Công tác đánh giá hiệu quả công việc.
- Phạm vi nghiên cứu:
 Giới hạn về mặt không gian: Công ty Bất động sản Viettel.
 Thời gian nghiên cứu: Dữ liệu thứ cấp đƣợc thu thập và sử dụng trong
03 năm, từ năm 2015-2017. Dữ liệu sơ cấp đƣợc khảo sát từ tháng 01/2018
đến tháng 03/2018.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo luận văn
đƣợc chia thành 4 chƣơng:
Chƣơng 1. Tổng quan tính hình nghiên cứu và cơ sở lý luận
Chƣơng 2. Thiết kế và phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3. Thực trạng công tác đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty
Bất động sản Viettel
Chƣơng 4. Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả
công việc tại Công ty Bất động sản Viettel

3

CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÍNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới
Việc đánh giá hiệu quả công việc đƣợc hình thành từ rất lâu trong lịch
sử loài ngƣời, từ phƣơng Đông đến phƣơng Tây, những nhà cầm quyền luôn
cố gắng tìm cách để đánh giá hiệu quả công việc của những ngƣời lao động
cấp dƣới bằng một cách nào đó. Các ứng dụng cũng nhƣ các học thuyết về
đánh giá hiệu quả công việc trên thế giới đƣợc tổng hợp nhƣ sau:
Bảng 1.1. Lịch sử phát triển của khái niệm đánh giá hiệu quả công việc
Thời gian
1648

Sự kiện – Nhận định

Nguồn

Năm 1648, theo báo cáo của Dublin (Ireland) Hackett
Evening Post đánh giá các nhà lập pháp bằng (1928),
cách sử dụng thang điểm dựa trên phẩm chất cá Wiese
nhân.

Buckley
(1998).

Đầu thế kỷ Ở cả Anh và Mỹ trong thế kỷ 18-19 có bằng Furnham
18

chứng về các hình thức đánh giá hiệu suất sớm và (2004).

hầu hết quân đội phƣơng Tây đã đánh giá trong
thế kỷ 19.

Cuối thế kỷ Lý thuyết và thực hành quản lý hiệu suất tại Hoa Pratt
18

Kỳ bắt đầu với Cách mạng công nghiệp vào cuối (1991).
thế kỷ 18. Các chƣơng trình đánh giá hiệu quả
sớm nhất trong cuộc cách mạng công nghiệp là
tƣơng đối thô và đơn giản. Công nhân đƣợc đánh
giá và trả tiền chủ yếu trên cơ sở sản lƣợng số
lƣợng - số lƣợng "miếng" mà họ thỏa mãn hóa ra.
Thƣờng xuyên, quản lý cung cấp cho tiền thƣởng

4

&


Thời gian

Sự kiện – Nhận định

Nguồn

và phần thƣởng hữu hình khác để nhận ra những
đóng góp của nhân viên cho công ty.
1800-1817 Đánh giá hiệu suất trong ngành công nghiệp có George
nhiều khả năng đƣợc khởi xƣớng bởi Robert (1972),
Owen vào đầu những năm 1800. Owen theo dõi Banner

&

hiệu suất tại các nhà máy bông của mình ở Cooke
Scotland thông qua việc sử dụng "màn hình im (1984);
lặng". Đó là những khối gỗ với màu sắc khác Wiese

&

nhau sơn đƣợc đặt trên bàn làm việc của mỗi Buckley
ngƣời lao động. Chúng đã hiển thị hiệu suất làm (1998).
việc của mỗi nhân viên. Vào cuối ngày, khối đã
đƣợc chuyển đổi để một màu sắc cụ thể, đại diện
cho một lớp (đánh giá) của hiệu suất của nhân
viên, màu trắng biểu thị cho “xuất sắc”, màu
vàng cho trạng thái “tốt”, màu xanh cho trạng
thái “thờ ơ” và màu đen biểu thị cho trạng thái
“xấu”.
1813

Đánh giá hiệu suất đƣợc chính thức thực hiện Bellows &
trong quân đội Hoa Kỳ năm 1813. Điều này Estep
thƣờng đƣợc xem xét khi bắt đầu đánh giá hiệu (1954),.
suất chính thức tại Hoa Kỳ. Trái ngƣợc với “màn Wiese

&

hình im lặng” do Owen sử dụng, Tƣớng quân Buckley
Lewis Cass báo cáo với Bộ Chiến tranh Hoa Kỳ (1998).
về xếp hạng cá nhân của các sĩ quan sử dụng mô

Lopez

tả của từng sĩ quan. Ông đã sử dụng các cụm từ (1968)

as

nhƣ "một ngƣời đàn ông tốt bụng," "một ngƣời cited

in

5


Thời gian

Sự kiện – Nhận định

Nguồn

nô lệ khinh thƣờng tất cả", và nhƣ vậy trong mô Banner

&

tả của ông về các sĩ quan của mình. Theo Banner Cooke
và cộng sự, quân đội đã đi đầu trong việc phát (1984);
triển các kỹ thuật đánh giá hiệu suất nhƣ các
thang xếp hạng lựa chọn, xếp hạng và đánh giá
tình trạng cƣỡng bức.
1840s and

Trong những năm 1840 và 1850, Quốc hội Hoa White

1850s

Kỳ yêu cầu xếp hạng hiệu quả của các nhân viên (1954)

as

có chứa thông tin về thẩm quyền, sự trung thành cited

in

và sự chú ý Tuy nhiên, các báo cáo này không Wiese

&

đƣợc sử dụng để lựa chọn, lƣu giữ hoặc khuyến Buckley
mãi.

(1998).

Cuối thế kỷ Vào cuối thế kỷ 19 và đầu thế kỷ 20, các đánh giá Wiese
19 đầu thế

về hiệu suất đƣợc sử dụng chủ yếu bởi các tổ Buckley

kỷ 20

chức quân sự và chính phủ - do quy mô lớn, cấu (1998).

trúc phân cấp, phân tán địa lý và sự cần thiết để

&

Graves,

quảng bá những ngƣời biểu diễn hàng đầu đến (1948);
các cấp tổ chức cao hơn. Tại thời điểm này, hầu Lopez,
hết các tổ chức tƣ nhân đã sử dụng các biện pháp (1968);
phi chính thức để đánh giá hiệu suất cá nhân và Petrie,
đƣa ra quyết định hành chính tiếp theo.

(1950)

as

Dịch vụ Dân sự Liên bang của Hoa Kỳ bắt đầu cited

in

đƣa ra xếp hạng công đức, còn đƣợc gọi là xếp Wiese

&

hạng hiệu quả, vào cuối những năm 1800.

Buckley
(1998).

1911

Taylor tiếp tục nhấn mạnh tầm quan trọng của Radnor

6

&


Thời gian

Sự kiện – Nhận định

Nguồn

công nhân cá nhân bằng cách ủng hộ việc thanh Barnes
toán các ƣu đãi tài chính dựa trên từng cá nhân (2007)
cho những công nhân có thể tăng sản lƣợng của
họ nhờ áp dụng quản lý khoa học. Điều này lần
lƣợt yêu cầu đo lƣờng hiệu suất của các cá nhân,
đặc biệt là đầu ra của họ.
1914

Phát triển các đánh giá hiệu suất trong ngành Scott

và

công nghiệp Hoa Kỳ bắt đầu với công việc đầu cộng

sự.

tiên trong việc lựa chọn nhân viên bán hàng của (1941),
các nhà tâm lý học công nghiệp tại Đại học Wiese
Carnegie-Mellon, ngƣời đã sử dụng tâm lý đặc Buckley
điểm để phát triển hệ thống xếp hạng man-to- (1998).
man. Quân đội đã sử dụng hệ thống này trong
Thế chiến I để đánh giá hiệu suất của cảnh sát.
Sau chiến tranh, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp,
ấn tƣợng bởi những thành tựu của các nhà nghiên
cứu quân đội, đã thuê nhiều ngƣời trong số những
ngƣời đã đƣợc kết hợp với công việc đánh giá
man-to-man.
1918-1955 Việc sử dụng rộng rãi các kỹ thuật đánh giá hiệu Pratt
suất với ngƣời lao động không bắt đầu cho đến (1991).
sau Thế chiến I. Các hệ thống thẩm định để đo
lƣờng hiệu suất quản lý và nhân viên chuyên
nghiệp không đƣợc sử dụng rộng rãi cho đến
khoảng năm 1955.
1918-1939 Trƣớc Thế chiến II, các hệ thống đánh giá hiệu Spriegel

7

&


Thời gian

Sự kiện – Nhận định

Nguồn

suất có xu hƣớng loại trừ quản lý hàng đầu, (1962).
thƣờng sử dụng thang xếp hạng đồ họa và chỉ có
một hoặc hai biểu mẫu cho tất cả nhân viên bất Wiese
kể công việc đƣợc thực hiện hoặc kỹ năng cần Buckley
thiết.

(1998).

Các hệ thống này đánh giá các cá nhân dựa trên
các kích thƣớc hiệu suất đƣợc thiết lập trƣớc đó,
sử dụng một hệ thống tính điểm chuẩn, số. Họ tập
trung vào các hành động trong quá khứ thay vì
các mục tiêu trong tƣơng lai và luôn đƣợc tiến
hành bởi ngƣời giám sát với ít đầu vào từ nhân
viên
Trong lịch sử, đánh giá hiệu suất đã đƣợc sử
dụng cho các mục đích quản trị, chẳng hạn nhƣ
lƣu giữ, xả, khuyến mãi và quyết định quản lý
tiền lƣơng.
Tuy nhiên, trong thời kỳ đầu này, với các ban
quản lý nguồn nhân lực yếu và thiếu hiểu biết về
các hệ thống đánh giá hiệu năng, các quyết định
hành chính thƣờng đƣợc thực hiện độc lập và
thậm chí còn chạy ngƣợc lại, các đánh giá hiệu
suất
Ngoài ra, và có lẽ vì, giám sát viên không thực
hiện đánh giá hiệu suất nghiêm túc, các công
đoàn của thời đại này ủng hộ các quyết định dựa
trên thâm niên về các quyết định dựa trên hiệu

8

&


Thời gian

Sự kiện – Nhận định

Nguồn

suất. Do đó, một mối tƣơng quan lỏng lẻo giữa
kết quả thẩm định và quyết định hành chính đã
đƣợc cho phép, cho phép các giám sát viên cá
nhân quyền lực tùy ý liên quan đến kết quả nguồn
nhân lực (ví dụ: khuyến mãi, tăng lƣơng).
1950-1960 Đến đầu những năm 1950, 61% các tổ chức Spriegel
thƣờng xuyên sử dụng các đánh giá hiệu suất, so (1962),
với chỉ 15% ngay sau Thế chiến II.

Wiese

&

Đến những năm 1950 ở Mỹ và những năm 1960 Buckley
ở châu Âu, khoảng 50% đến 75% các công ty lớn (1998).
hơn đã có một số quy trình đánh giá hiệu suất.
Sự xuất hiện của đánh giá hiệu suất dựa trên quản Furnham
lý bởi mục tiêu. Nhân viên nên đƣợc thẩm định (2004).
trên cơ sở các mục tiêu ngắn hạn, do nhân viên

và ngƣời quản lý đặt ra, chứ không phải là các
đặc điểm.
Một sự thay đổi trong mục đích của hệ thống
đánh giá hiệu suất theo hƣớng phát triển và phản
hồi của nhân viên.
1957

Sự xuất hiện của đánh giá hiệu suất dựa trên quản McGregor
lý bởi mục tiêu. Nhân viên nên đƣợc thẩm định (1957)
trên cơ sở các mục tiêu ngắn hạn, do nhân viên
và ngƣời quản lý đặt ra, chứ không phải là các Fedor
đặc điểm.

(1991)

as

Một sự thay đổi trong mục đích của hệ thống cited

by

đánh giá hiệu suất theo hƣớng phát triển và phản Wiese

&

9


Thời gian

Sự kiện – Nhận định
hồi của nhân viên.

Nguồn
Buckley

Tại Hoa Kỳ, việc thông qua Đạo luật về quyền (1998).
công dân năm 1964 và các nguyên tắc về cơ hội
tuyển dụng lao động bình đẳng năm 1966 và
1970 về Quy định các thủ tục lựa chọn đã tạo ra
nhu cầu cải tiến trong thực tiễn đánh giá tổ chức.
Những cân nhắc pháp lý này gây áp lực mạnh mẽ
cho các tổ chức để chính thức hóa, xác nhận và tổ
chức các hệ thống thẩm định
1960-1970 Tại Hoa Kỳ, việc thông qua Đạo luật về quyền Murphy &
công dân năm 1964 và các nguyên tắc về cơ hội Cleveland,
tuyển dụng lao động bình đẳng năm 1966 và (1995).
1970 về Quy định các thủ tục lựa chọn đã tạo ra
nhu cầu cải tiến trong thực tiễn đánh giá tổ chức.
Những cân nhắc pháp lý này gây áp lực mạnh mẽ
cho các tổ chức để chính thức hóa, xác nhận và tổ
chức các hệ thống thẩm định
1970-1990 Trong những năm 1970 ở Mỹ và những năm Furnham
1980/1990 ở Anh, luật pháp của chính phủ liên (2004).
quan đến những điều nhƣ cơ hội bình đẳng,
quyền công dân, … đã buộc các tổ chức phải áp
dụng một số loại hệ thống. Hệ thống quản lý hiệu
suất (PMS) là một công cụ mạnh mẽ để thay đổi.
Chúng đƣợc sử dụng trong những năm 1980 và
1990 để cố gắng mang lại sự thay đổi trong văn

hóa và đặc tính của khu vực công.

10


Thời gian

Sự kiện – Nhận định

Nguồn

1996-2008 Sự ra đời và tăng trƣởng của các hệ thống quản lý Brudan
hiệu suất chiến lƣợc nhƣ Balanced Scorecard đã (2009)
cắt ngang các cấp tổ chức, liên kết quản lý hiệu
quả chiến lƣợc, hoạt động và cá nhân trong các tổ
chức. Hệ thống quản lý hiệu suất cá nhân bắt đầu
đƣợc liên kết với chiến lƣợc của công ty, để tạo
ra một tầm nhìn rõ ràng. Mục tiêu cá nhân và các
biện pháp hiệu suất đƣợc dựa trên và liên tục liên
kết với các tổ chức, để cho phép giải trình rõ ràng
ở cấp độ cá nhân đối với việc đạt đƣợc mục tiêu
tổ chức.
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Nhƣ vậy có thể nói, việc đánh giá hiệu quả công việc là một vấn đề đã
đƣợc hình thành và thực hiện từ xa xƣa và đƣợc hoàn thiện phát triển dần theo
thời gian phù hợp với các mô hình tổ chức kinh tế.
1.1.2. Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam
1.1.1.1. Các giáo trình, các công trình nghiên cứu dƣới dạng các
báo cáo nghiên cứu khoa học, các bài viết đăng trên các báo, tạp chí
- Trần Kim Dung, 2015. Quản trị nguồn nhân lực. Tái bản lần 9. Hồ Chí

Minh: NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh. Trong cuốn sách tác giả đã giới
thiệu về quản trị nguồn nhân lực: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công
việc, quá trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển. Từ đó tác giả đã đề cập đến
làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả đối với doanh nghiệp
trong nền kinh tế chuyển đổi với sự liên hệ đến quản trị nguồn nhân lực quốc
tế. Trên cơ sở nghiên cứu những vấn để lý luận, kinh nghiệm tiên tiến trên thế
giới và thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam, cuốn sách đƣợc thiết

11


kế nhằm giới thiệu các kiến thức, tƣ tƣởng và kỹ năng cơ bản của quản trị
nguồn nhân lực hiện tại và tƣơng lai.
- Nguyễn Hữu Thân, 2008. Quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp. Hà
Nội: NXB Lao động – Xã hội. Tác giả đã phân tích mục đích, sự cần thiết
của đánh giá thực hiện công việc đó là: cải thiện hiệu quả công tác và phản
hồi thông tin, lập các kế hoạch về nhân lực của công ty, phát triển tài nguyên
nhân sự, các chế độ về lƣơng bổng đãi ngộ... qua đó, khuyến khích, tạo động
lực cho ngƣời lao động, tăng cƣờng mối quan hệ giữa ngƣời lao động và
ngƣời quản lý cấp trên. Trong nghiên cứu tác giả cũng đã chi tiết hóa phƣơng
pháp thang đo đồ họa để đánh giá thực hiện công việc của ngƣời lao động.
-

Nguyễn Thơ Sinh, 2010. Kỹ năng quản lý doanh nghiệp. Hà Nội: NXB

Phụ nữ. Tác giả đề cập đến những kỹ năng cần thiết trong đánh giá thực hiện
công việc và hiệu quả công việc của ngƣời lao động và đề xuất giải pháp hoàn
thiện công tác đánh giá thực hiện công việc nhƣ đánh giá thực hiện công việc
của ngƣời lao động theo phƣơng pháp KPI (Key Performance Indicator).
- Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào, 2013. Quản trị nguồn nhân

lực và sự gắn kết của ngƣời lao động đối với doanh nghiệp. Tạp chí khoa học
ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh, tập 29, số 4, trang 24-34. Trong bài viết
của mình các tác giả đã khảo lƣợc lý thuyết cả trong và ngoài nƣớc về quản trị
nguồn nhân lực nhằm đƣa ra cái nhìn tổng quát nhất về lĩnh vực này. Thông
qua lý thuyết đó, các tác giả đã xây dựng mô hình và kiểm định các nhân tố
thực tiễn quản trị nhân lực có ảnh hƣởng đến sự gắn kết của ngƣời lao động
với doanh nghiệp. Chứng thực nghiên cứu bằng mẫu trên 200 cán bộ nhân
viên tại công ty Cổ phần Đông Á (Khánh Hòa). Kết quả nghiên cứu cho thấy
cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ, lƣơng thƣởng và hệ thống bản
mô tả công việc cập nhật là ba nhân tố quan trọng tác động cùng chiều đến sự
trung thành hay gắn kết của nhân viên. Đặc biệt thông qua nghiên cứu các tác

12


giả đƣa ra đƣợc ba giải pháp cho công ty Cổ phần Đông Á hoàn thiện công
tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp đặc biệt là công tác tạo động lực cho
ngƣời lao động.
- Nguyễn Thu Hiền và John Man- Smart, 2008. Các giải pháp khoa học
và công nghệ nhằm nâng cao tính cạnh tranh và năng suất trong lĩnh vực sản
xuất và dịch vụ. Nghiên cứu khoa học, dự án Thỏa thuận hợp tác theo nghị
định thƣ giữa Viện Năng suất Việt Nam và tổ chức tƣ vấn Smart Process
International – Australia. Trong nghiên cứu này, nhóm tác giả đã đƣa ra
phƣơng pháp đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc
thiết lập hệ thống Chỉ số đánh giá hoạt động chính (KPIs - Key Performance
Indicators) và đề xuất đƣợc công nghệ quản lý giảm thiểu lãng phí, sai lỗi và
nâng cao hiệu suất của quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ phù hợp với
điều kiện của các doanh nghiệp Việt Nam.
1.1.1.2. Các công trình nghiên cứu dƣới dạng các đề án, luận văn
Có rất nhiều nghiên cứu sinh, học viên cao học nghiên cứu về đánh giá

hiệu quả công việc và sự ảnh hƣởng của nó đến hoạt động của các tổ chức, có
thể kể đến nhƣ:
- Hội thảo Tạo động lực cho nhân viên – Phƣơng pháp và thực tiễn triển
khai 21/03/2015 của Viện Kinh tế và Thƣơng Mại Quốc tế trƣờng Đại học
Ngoại Thƣơng (iEIT). Buổi hội thảo với sự tham gia của khoảng 30 doanh
nghiệp hoạt động trên địa bàn thành phố Hà Nội với các lĩnh vực khác nhau từ
sản xuất đến dịch vụ. Hội thảo đã đƣa ra bàn luận những vấn đề lý thuyết phổ
biến trong quản trị nhân lực, các yếu tố tác động đến động lực làm việc cũng
nhƣ cơ chế, giải pháp về mặt lý; ngoài ra các doanh nghiệp còn đƣợc các
chuyên gia kinh tế hƣớng dẫn cách áp dụng các mô hình tạo động lực, đánh
giá hiệu quả hoạt động của các nhân viên, ảnh hƣởng của văn hóa doanh

13


nghiệp và kinh nghiệm trong quản lý thực tiễn. Điểm nhấn của buổi hội thảo
là sự chia sẻ và hỏi đáp trực tiếp giữa các diễn giả và thính giả.
- Đỗ Vũ Phƣơng Anh, 2014. Nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào
đánh giá nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh
Việt Nam. Luận án tiến sỹ. Đại học kinh tế - Đại học Quốc gia. Tác giả đã hệ
thống hóa và phát triển thêm một bƣớc các tiếp cận lý thuyết về khái niệm,
vai trò của nhân sự quản lý và quản lý cấp trung trong doanh nghiệp, đánh giá
thực trạng hoạt động đánh giá năng lực nhân sự quản lý cấp trung trong doanh
nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam hiện nay, từ đó đƣa ra các giải pháp góp
phần giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng lực cán bộ và thực hiện các chính
sách nguồn nhân lực một cách hiệu quả.
- Trịnh Hồng Nhung, 2015. Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại
Công ty TNHH Thiên Hòa An. Luận văn thạc sĩ, Trƣờng Đại học Lao động Xã
hội. Trong nghiên cứu của mình, tác giả đã hệ thống hóa lý luận về đánh giá
thực hiện công việc của các nhà nghiên cứu, xác định bản chất của các quan

điểm lý luận. Trên cơ sở đó xác lập đƣợc khung lý luận cơ bản về đánh giá
thực hiện công việc trong doanh nghiệp và tìm ra các nhân tổ ảnh hƣởng tới
đánh giá thực hiện công việc tại công ty để làm căn cứ khắc phục, cải thiện
sao cho phù hợp và thúc đẩy đƣợc việc thiết lập và triển khai hệ thống đánh
giá thực hiện công việc có hiệu quả hơn.
1.2.

Cơ sở lý luận về hiệu quả công việc của nhân viên

1.2.1. Nguồn nhân lực
1.2.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Trong bất kỳ thời điểm nào của lịch sử phát triển, nguồn nhân lực luôn
là vấn đề quan trọng bậc nhất và là mối quan tâm hàng đầu của mỗi quốc gia,
mỗi doanh nghiệp vì đây là yếu tố quan trọng quyết định sức mạnh của đất
nƣớc, của doanh nghiệp đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay khi nền

14