Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thuận Thượng

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN THỊ HÒA

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH THUẬN THƯỢNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2019


VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN THỊ HÒA

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH THUẬN THƯỢNG

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS . ĐẶNG THU THỦY

HÀ NỘI - 2019


LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các số liệu
trong luận văn được thực hiện tại Công ty TNHH Thuận Thượng, không sao chép bất
kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam
đoan này.
Hòa Bình, ngày 02 tháng 08 năm 2019
Tác giả luận văn

i


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, ngoài sự
nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ tận tình của các thầy cô
giáo và các bạn đồng nghiệp.
Trước tiên, Tôi xin tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc tới TS. Đặng Thu
Thủy là người đã nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ, truyền thụ kiến thức giúp tôi hoàn
thành luận văn này.
Xin được gửi lời cảm ơn đến các thầy, các cô giáo Viện Hàn Lâm Khoa học
Xã hội Việt Nam đã tận tình giảng dạy, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập tại
Nhà trường và cho đến khi nghiên cứu hoàn thành luận văn thạc sĩ.
Xin được gửi lời cảm ơn tới Ban Giám đốc các phòng ban, và cán bộ, công nhân
viên Công ty TNHH Thuận Thượng đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi khảo sát
nghiên cứu thực tế để hoàn thành luận văn.
Xin gửi lời cảm ơn tới gia đình, các bạn học cùng khóa đã luôn giúp đỡ, động
viên trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành Luận văn tốt nghiệp.
Xin chân thành cảm ơn!

ii

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÁC DOANH NGHIỆP ...................................................................... 10
1.1. Một số khái niệm cơ bản và lý thuyết có liên quan đến CLKD ........ 10
1.2. Quy trình hoàn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ........ 19
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược KD của DN ............................. 33
Chương 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY TNHH THUẬN THƯỢNG ....................................................... 38
2.1. Giới thiệu khái quát và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến
CLKD của Công ty TNHH Thuận Thượng .............................................. 38
2.2. Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH
Thuận Thượng ........................................................................................... 49
2.3. Đánh giá chung .................................................................................. 59
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THUẬN THƯỢNG ................. 61
3.1. Dự báo khái quát thị trường xây dựng và định hướng, mục tiêu
phát triển của Công ty giai đoạn từ 2020-2025 ........................................ 61
3.2. Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty TNHH Thuận
Thượng trong những năm tới .................................................................... 64
KẾT LUẬN .................................................................................................... 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 80

iii


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Nghĩa từ viết tắt

CL

Chiến lược

DN

Doanh nghiệp

MKT

Marketing

TM

Thương mại

CNV

Công nhân viên

NVL

Nguyên vật liệu

VNĐ

Việt Nam đồng

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

QTCL

Quản trị chiến lược

CLKD

Chiến lược kinh doanh

C.P

Cổ phần

SX-KD

Sản xuất kinh doanh

QTKD

Quản trị kinh doanh

SBU

Đơn vị kinh doanh chiến lược

iv


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Các chiến lược kinh doanh trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm ............26
Bảng 1.2: Ma trận lượng hoá kế hoạch chiến lược – QSPM ...................................28
Bảng 2.1: Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty.....................................................39
Bảng 2.2: Các chỉ tiêu tài chính của Công ty giai đoạn 2014 – 2018 .......................40
Bảng 2.3. Tình hình tài chính của Công ty ...............................................................46
Bảng 2.4. Cơ cấu lao động của Công ty ....................................................................47
(Nguồn: phòng Tổ chức hành chính..........................................................................47
Bảng 2.5. Bảng kê khai các máy móc thiết bị thi công chủ yếu ...............................48
Bảng 2.6. Chỉ tiêu tài chính về XD của Công ty giai đoạn 2014 – 2018 ..................58
Bảng 3.1: Ma trận TOWS .........................................................................................65
Bảng 3.2: Ma trận QSPM lựa chọn phương án CLKD của Công ty TNHH Thuận
Thượng ......................................................................................................................67

v


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp......................................................11
Hình 1.2: Biểu đồ ba giai đoạn quản trị chiến lược kinh doanh ...............................13
Hình 1.3: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược .......14
Hình 1.4: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược .............15
Hình 1.5: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn kiểm soát chiến lược .........16
Hình 1.6: Các chỉ số xác định giá trị cung ứng khách hàng .....................................16
Hình 1.7: Cấu trúc mô thức EFAS ............................................................................21

Hình 1.8: Cấu trúc mô thức IFAS .............................................................................22
Hình 1.9: Cấu trúc ma trận TOWS .........................................................................23
Hình 1.10: Chu kỳ sống của sản phẩm......................................................................25
Hình 1.11: Mô hình chuỗi giá trị của M. Porter ........................................................36
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Thuận Thượng .........................................39
Hình 2.2: Khách hàng của Công ty TNHH Thuận Thượng ......................................50
Hình 2.3: Các yếu tố cạnh tranh thị trường xây dựng dân dụng của Công ty ..........51
Hình 2.4 : Khu vực thị trường mục tiêu của Công ty ..............................................52
Hình 2.5: Tập khách hàng mục tiêu ..........................................................................53
Hình 2.6: Loại hình chiến lược kinh doanh của Công ty ..........................................56
Hình 2.7: Phương án chiến lược kinh doanh của Công ty ........................................56

vi


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Chiến lược kinh doanh giữ vai trò quan trọng đối với các doanh nghiệp, chiến
lược kinh doanh định hướng cho doanh nghiệp hướng đi đúng đắn để phát triển ổn
định và bền vững. Ngày nay, khi nền kinh tế ngày càng phát triển mạnh, đối với mọi
ngành nghề trong nền kinh tế đều có nhiều doanh nghiệp tham gia vào thị trường,
kinh doanh của mỗi doanh nghiệp ngày càng khó khăn hơn. Chính vì vậy mà chiến lược
kinh doanh càng quan trọng hơn bao giờ hết. Trong cuộc cạnh tranh khốc liệt của nền
kinh tế thị trường, những doanh nghiệp kinh doanh phát triển, có thị trường rộng lớn,
nguồn lực mạnh thì lại càng quan tâm nhiều hơn tới chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh giữ vai trò rất quan trọng đối với hầu hết các doanh
nghiệp tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, nếu một
doanh nghiệp tham gia sản xuất và kinh doanh hàng hóa trong nền kinh tế thị trường
ngày càng phát triển không xây dựng chiến lược kinh doanh thì doanh nghiệp đó như
một con thuyền không người lái và dễ đi sai hướng cùng với đó là bị đánh đắm một

cách dễ dàng, Xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp là biết được mục
tiêu chiến lược, sứ mệnh của doanh nghiệp trong tương lai rằng doanh nghiệp đang có
sứ mệnh gì, đang có mục tiêu chiến lược cần đạt tới là gì, dựa vào mục tiêu chiến
lược cần đạt được và ở đó cũng có cách thức để đạt được mục tiêu chiến lược rằng
doanh nghiệp phải làm gì, phải bán sản phẩm gì ra thị trường, phải phục vụ khách
hàng ra sao, phải đầu tư vào lĩnh vực gì, phải chiến thắng đối thủ cạnh tranh bằng đối
đầu hay liên kết, tất cả những điều đó chiến lược kinh doanh của công ty cần phải giải
quyết. Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp nào làm tốt
hoạch định chiến lược thì doanh nghiệp đó có cơ hội đi đúng hướng và từ sự thuận lợi
là đi đúng hướng doanh nghiệp sẽ có cơ hội để tăng doanh thu và tăng lợi nhuận.
Ngày nay, xây dựng chiến lược kinh doanh là một nội dung mà hầu như bất kể ai làm
kinh doanh cũng phải biết, nhưng cũng không phải ai cũng biết làm, do đó xây dựng
chiến lược kinh doanh vẫn đang là vấn đề cần phải bàn tới.
Ngành xây dựng là một ngành phát triển mạnh trong những năm gần đây, sau
thời kỳ khủng hoảng những năm 2010-2012 thì nay ngành xây dựng đã dần ổn định
và phát triển mạnh. Ngày nay ngành xây dựng không đơn thuần là kinh doanh thuần
túy mà nó cũng đi kèm theo nhiều dịch vụ khác là dịch vụ tư vấn xây dựng, tư vấn

1


phong thủy và các hoạt động liên quan. Có thể nói ngành xây dựng ngày càng đa
dạng, các sản phẩm của nó cũng đa dạng không kém, và từ đó các doanh nghiệp trong
ngành cũng cạnh tranh gay gắt hơn, do đó các doanh nghiệp kinh doanh cũng đòi hỏi
phải xây dựng cho mình chiến lược kinh doanh sao cho hợp lý nhất nhằm đưa ra được
những sản phẩm tốt hơn, phục vụ tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng về sản phẩm
xây dựng mà các doanh nghiệp đang và sẽ cung cấp.
Các doanh nghiệp trong ngành xây dựng cũng tận dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến
vào hoạt động kinh doanh, những dịch vụ cung cấp về xây dựng nhanh và đảm bảo chất
lượng để đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng trong hoạt động cung cấp sản phẩm và

dịch vụ. Để đáp ứng được yêu cầu này một cách tốt nhất, các doanh nghiệp cũng xây
dựng cho mình chiến lược kinh doanh với mục tiêu rất cụ thể và sứ mệnh rõ ràng.
Công ty TNHH Thuận Thượng là một công ty hoạt động trong lĩnh vực xây
dựng, các sản phẩm của là những sản phẩm về xây dựng công trình như: Trường học,
các công trình văn hóa tâm linh gồm đền, chùa, các công trình nhà ở dân dụng, trong
những năm qua công ty đã xây dựng cho mình chiến lược kinh doanh với những mục
tiêu là trở thành một công ty có thương hiệu mạnh trong lĩnh vực xây dựng mà công
ty đang tham gia, và định hướng là trở thành công ty dẫn đầu về thị trường xây dựng
tại địa bàn tỉnh Hòa Bình. Với những định hướng chiến lược như trên, công ty đã dần
dần có những thành quả nhất định như doanh thu ngày càng tăng, thương hiệu của
công ty ngày càng được khách hàng trên địa bàn tình Hòa Bình biết đến. Tuy nhiên
chiến lược kinh doanh mà công ty xây dựng vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục,
để khắc phục những hạn chế trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của công
ty nên đề tài: “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thuận
Thượng”. Được lựa chọn làm luận văn thạc sĩ.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
2.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Thực tiễn và lý luận quản trị chiến lược (QTCL) nói chung và hoạch định các
công trình nghiên cứu chiến lược kinh doanh (CLKD) nói riêng ở các nước phát triển
đặc biệt sôi động và thường xuyên cập nhật (trên các tạp chí khoa học). Những
nguyên lý quản trị, những mô hình chiến lược (CL) chung. CLKD, các CL chức năng
đã được nghiên cứu và triển khai khá hệ thống, phổ biến và thực sự phát huy vai trò
là nền tảng cho sự thành công của các DN, các tập đoàn. Theo hiểu biết của tác giả có

2


một số tài liệu tham khảo điển hình như:
Thompson & Strickland - Strategic Management: Concepts and Cases (2004),
trình bày những nguyên lý cơ bản về QTCL, các mô hình hoạch định & thực thi và

kiểm soát chiến lược của DN.
Trong nghiên cứu Strategic Market Management, tập trung trình bày các
nguyên lý tiếp cận và ứng dụng các chiến lược thâm nhập, chiến lược phát triển khu
vực địa lý thị trường, và chiến lược phát triển sản phẩm trên cơ sở tạo lập lợi thế cạnh
tranh của DN. [D. Aaker, 2004].
G. Johnson, K. Scholes - Exploring corporate strategy (2008), cung cấp những
mô hình CLKD của DN, với các công cụ phân tích CLKD và xác lập mục tiêu
CLKD của tổ chức.
Zeithaml V. A., Parasuraman, A., and Leonard L. B. (1985). Problems and
Strategies in Services Marketing’, giới thiệu những nguyên lý cơ bản về CLKD trong
các lĩnh vực kinh doanh dịch vụ.
Thomsonm & Strickland- Strategic Management (2005), Concept and Cases,
NXB Mc Graw-Hill. Trong công trình nghiên cứu này tác giả đã đề cập nhiều tới lý
thuyết về quản trị chiến lược, tro đó lý thuyết về hoạch định chiến lược được tác giả
viết rõ phong phú.
D. Aeker (2004), Stratgic Market Management, NXB Mc Graw-Hill. Trong
công trình này, tác giả nêu lên các lý thuyết về chiến lược kinh doanh, Xây dựng
chiến lược kinh doanh cùng với những lý thuyết về quản trị chiến lược kinh doanh.
Michael E.Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ. Với công trình này
tác giả đề cập tới những chiến lược cạnh tranh cơ bản như: Chiến lược chi phí thấp,
chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung có trọng điểm, có thề nói đây là một
cuốn sách hay về chiến lược cạnh tranh.
Michael E.Porter (2008), Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ. Trong công trình nghiên
cứu của mình, tác giả tập trung nhiều vào lợi thế cạnh tranh, trong đó tác giả đề cập
nhiều đến lợi thế cạnh tranh quốc gia, theo quan điểm của tác giả, lợi thế cạnh tranh
quốc gia xuất phát từ lợi thế cạnh tranh của từng doanh nghiệp, đây là cuốn sách hay
về chiến lược được trình bày và có ứng dụng tốt vào trong thực tiễn.
Các công trình nghiên cứu điển hình trên là tài liệu tham khảo có giá trị cao cho
quá trình học tập, viết luận văn tốt nghiệp của tác giả.

3


2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước
Nghiên cứu về QTCL và CLKD ở Việt Nam trong hơn một thập kỷ qua trong
quá trình hội nhập quốc tế đã được quan tâm trong giới nghiên cứu lý luận và giảng
dạy đại học, sau đại học và thực tiễn triển khai kinh doanh thương mại. Có thể kể tên
một số Công trình nghiên cứu điển hình của các tác giả, các nhà khoa học sau:
Nguyễn Hoàng Long & Nguyễn Đức Nhuận 2016 “Phát triển chiến lược
Marketing xuất khẩu hàng may mặc vào thị trường Mỹ của các DN ngành may ở Việt
Nam”. Cuốn sách tham khảo trình bày những nguyên lý thực trạng triển khai và giải
pháp phát triển chiến lược marketing xuất khẩu hàng may vào thị trường Mỹ, tuy có
tiềm năng nhưng luôn tồn tại&không ngừng phát triển các rào cản thương mại xuất
nhập khẩu.
Nguyễn Hoàng Việt (2016), Phát triển chiến lược kinh doanh của các DN ngành
may VN, cuốn sách tham khảo cung cấp khái niệm, mô hình và bản chất của CLKD
gắn với đặc điểm kinh doanh may mặc.
“Giáo trình Marketing thương mại” (2015) – GS.TS Nguyễn Bách Khoa và TS.
Cao Tuấn Khanh – Đại học Thương Mại. Cuốn sách đã nêu các nguyên lý và các
quyết định quản trị MKT trong kinh doanh thương mại.
Nguyễn Bách Khoa (2017), Chiến lược kinh doanh, NXB Thống kê, tác giả đã
trình bày những nội dung củ chiến lược kinh doanh, những khái niệm về chiến lược
và những ví dụ thực tiễn về chiến lược kinh doanh áp dụng cho các doanh nghiệp.
Lê Thế Giới và Nguyễn Thanh Liêm (2017), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản
Thống kê. Tác giả trình bày khái niệm về chiến lược kinh doanh, nội dung của quản
trị chiến lược và đặc biệt tác giả nêu rõ các chiến lược kinh doanh của các daonh
nghiệp.
Ngô Kim Thanh (2014), Giáo trình quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Đại học
Kinh tế Quốc dân, tác giả đã trình bày nội dung của quản trị chiến lược bao gồm có
hoạch định chiến lược, tổ chức thực hiện chiến lược và kiểm soát chiến lược.

Bộ môn quản trị chiến lược, Giáo trình quản trị chiến lược, Trường Đại học
Thương mại, công trình đã trình bày rõ nội dung của quản trị chiên lược như: Khái
niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh, Xây dựng chiến lược kinh doanh, tổ
chức thực hiện và kiểm soát chiến lược.
Luận văn thạc sỹ kinh tế: “Phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của

4


Công ty cổ phần giao nhận kho vận hàng không ALS” của tác giả Phí Văn Cương
(2017), Trường Đại học Thương mại. Đề tài này cũng đã hệ thống các lý luận cơ bản
về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Thông
qua nghiên cứu thực trạng về Xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty cổ phầm
giao nhận kho vận hàng không ALS trong giai đoạn từ năm 2014 – 2017, vận dụng
các lý thuyết cơ bản về quản trị chiến lược kinh doanh đã hệ thống được, tác giả đã đề
xuất một số giải pháp phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của Công ty cổ
phần giao nhận kho vận hàng không ALS.
Luận văn thạc sỹ kinh tế: “Hoàn thiện Xây dựng chiến lược kinh doanh của
Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam” của tác giả Lê Thị Hiệp (2017), Trường
Đại học Thương mại. Luận văn này tập trung nghiên cứu vào các lý luận cơ bản về
Xây dựng chiến lược kinh doanh của DN và thực trạng Xây dựng chiến lược kinh
doanh của Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam. Trên cơ sở nghiên cứu đó, tác
giả của luận văn đã đề xuất một số giải pháp hoàn thiện Xây dựng chiến lược kinh
doanh của Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam.
Đề tài: “Giải pháp Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Vạn
Minh.”, (2018). Luận văn thạc sĩ, Trường ĐHTM.
Tác giả đưa ra một số lý thuyết về hoạch định chiến lược, tác giả đề xuất một số
giải pháp chiến lược cho Công ty TNHH Van Minh, đề tài đã hoàn thiện về mặt lý
thuyết và thực trạng những phần giải pháp chưa thực sự thuyết phục.
Đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần tập đoàn

Vinacontrol” (2014). Luận văn thạc sĩ. Trường ĐHTM.
Tác giả tập trung phân tích thực trạng hoạch định chiến lược tại Công ty cổ phần Tập
đoàn Vinacontrol, đề xuất những giải pháp hoạch định chiến lược cho Công ty, tuy nhiên
phần giải pháp mà tác giả đưa ra chưa thực sự sát với hạn chế nên chưa giải quyết hết
những hạn chế của Công ty dẫn đến hiệu quả của giải pháp còn kém thuyết phục.
Đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phẩn
MeKong”.(2018), Luận văn thạc sĩ, Trịnh Trung Đức. Trường ĐHTM.
Các công trình nghiên cứu trên có giá trị khoa học cao đã tạo khung cơ sở lý
luận để tác giả nghiên cứu, kế thừa, trong viết và hoàn thành luận văn tốt nghiệp
“Hoàn thiện CLKD của Công ty TNHH Thuận Thượng” của cá nhân.

5


3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu, đánh giá, phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH
Thuận Thượng và đưa ra một giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty
TNHH Thuận Thượng giai đoạn 2020-2025.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, những nhiệm vụ chủ yếu của nghiên cứu Luận
văn gồm:
Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Phân tích thực trạng từ đó chỉ ra những điểm mạnh, thành công của CLKD, những
hạn chế và nguyên nhân của việc áp dụng CLKD của Công ty TNHH Thuận Thượng
trong thời gian qua.
Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH
Thuận Thượng giai đoạn 2020-2025.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH
Thuận Thượng.
4.2. Phạm vi nghiên cứu đề tài
4.2.1. Phạm vi về mặt không gian
Tại Công ty TNHH Thuận Thượng.
4.2.2. Phạm vi về mặt thời gian
Các dữ liệu, số liệu thống kê và khảo sát trong thời gian từ 2014-2018. Các đề
xuất giải pháp hoàn thiện có phần về thời gian áp dụng giai đoạn 2020-2025.
5. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp nghiên cứu dữ liệu sơ cấp
5.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Phương pháp điều tra trắc nghiệm thông qua bảng hỏi
Bước 1: Xác định đối tượng phát phiếu điều tra là nhà quản trị của Công ty
TNHH Thuận Thượng và các khách hàng.
Bước 2: Lập phiếu điều tra
(1). Phiếu điều tra dành cho các nhà quản trị của Công ty TNHH Thuận Thượng

6


được lập dưới dạng bảng câu hỏi. Bảng câu hỏi được xây dựng trên nguyên tắc
chung, bao gồm các câu hỏi ở phụ lục để tìm hiểu những thông tin thực tế về chiến
lược kinh doanh của Công ty TNHH Thuận Thượng và định hướng phát triển kinh
doanh của Công ty thời gian 2020-2025. Cấu trúc của phiếu điều tra khảo sát được
chia làm 2 phần:
Phần 1: bao gồm những câu hỏi về thông tin cá nhân của nhà quản trị như: tên,
tuổi, chức vụ, bộ phận công tác.
Phần 2: bao gồm những câu hỏi về thực tế vai trò chiến lược kinh doanh của
Công ty; các chiến lược dịch vụ, giá, phân phối, xúc tiến thương mại; tình hình nhân
sự, hoạt động kinh doanh và kế hoạch trong tương lai.

(2). Phiếu điều tra dành cho khách hàng được lập dưới dạng bảng câu hỏi. Bảng
câu hỏi được xây dựng trên nguyên tắc chung, bao gồm các câu hỏi ở phụ lục 02 để
tìm hiểu những thông tin đánh giá về chất lượng dịch vụ của Công ty và mức độ hài
lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ của Công ty TNHH Thuận Thượng. Cấu
trúc của phiếu điều tra khảo sát được chia làm 2 phần:
Phần 1: bao gồm những câu hỏi về thông tin cá nhân của khách hàng như: tên,
tuổi, giới tính, thu nhập…
Phần 2: bao gồm những câu hỏi đánh giá của khách hàng về chất lượng, thương
hiệu dịch vụ của Công ty sau khi đã sử dụng dịch vụ của Công ty và nhu cầu, thói quen
tiêu dùng của khách hàng để có chiến lược phù hợp.
Bước 3: Phát phiếu điều tra
Nhóm 1: Lãnh đạo, cán bộ quản lý của Công ty TNHH Thuận Thượng
Đối với các nhà lãnh đạo và cán bộ quản lý, chúng tôi gửi trực tiếp bản câu hỏi
bằng giấy đến người trả lời.
Nhóm 2: Các khách hàng
Đối với khách hàng, chúng tôi thông qua việc đưa bản câu hỏi tới các đơn vị đã
sử dụng dịch vụ của Công ty
Bước 4: Tổng hợp kết quả
Thu thập phiếu điều tra: Số lượng phiếu phát ra, số lượng phiếu thu vào, số
lượng phiếu hợp lệ.
Đối với mẫu phiếu điều tra các lãnh đạo, cán bộ quản lý của Công ty TNHH
Thuận Thượng chúng tôi đã phát ra 30 phiếu, thu lại lại 30 phiếu hợp lệ (chiếm

7


100%) để phân tích đánh giá.
Vì thời gian và điều kiện chi phí nên trong Luận văn này tôi chỉ phát phiếu cho 50
khách hàng để nghiên cứu và suy rộng ra cho toàn bộ khách hàng còn lại của Công ty.
Cụ thể tổng số phiếu phát ra 50 phiếu, thu về 38 phiếu hợp lệ để phân tích đánh giá.

Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Tác giả đã tiến hành phỏng vấn đội ngũ nhà
quản trị của Công ty TNHH Thuận Thượng để làm rõ hơn những kết quả thu được từ
phiếu điều tra.
(Mẫu phiếu điều tra trắc nghiệm; Câu hỏi phỏng vấn nhà quản trị; Bảng tổng
hợp kết quả điều tra trắc nghiệm được kèm theo ở phụ lục)
5.1.2. Phương pháp xử lý dữ liệu sơ cấp
Những dữ liệu sơ cấp thu thập từ phiếu điều tra được tác giả tiến hành tổng hợp
và thống kê thông qua phần mềm Excel. Dựa trên các kết quả tổng hợp này, tác giả
tiến hành phân tích, so sánh và đánh giá định tính các thông tin liên quan đến chiến
lược kinh doanh của Công ty TNHH Thuận Thượng.
5.2. Phương pháp nghiên cứu dữ liệu thứ cấp
5.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Các dữ liệu thứ cấp phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài được thu thập từ nhiều
nguồn khác nhau như :
Các dữ liệu thứ cấp thu thập từ nguồn bên trong Công ty TNHH Thuận Thượng
gồm: Báo cáo tài chính của Công ty; các tài liệu của phòng kinh doanh, marketing,
các văn bản liên quan đến Công ty TNHH Thuận Thượng.
Các dữ liệu thứ cấp thu thập từ nguồn bên ngoài như: luận văn thạc sỹ, báo cáo
nghiên cứu khoa học, sách, báo, tạp chí, internet, các văn bản liên quan đến ngành
xây dựng của Nhà nước và chính phủ Việt Nam.
5.2.2. Phương pháp xử lý dữ liệu thứ cấp
Tác giả sử dụng phương pháp định tính để xử lý các dữ liệu thứ cấp như sau:
Sau khi đã thu thập được các dữ liệu và thông tin cần thiết, tác giả sẽ tiến hành
tổng hợp, thống kê và phân tích các thông tin đó bằng phương pháp luận biện chứng
và tư duy logic kết hợp với thực tiễn tại Công ty, từ đó đưa ra dự báo về vấn đề phát
hiện được trong quá trình nghiên cứu.
Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra các kết luận,
các xu hướng để đánh giá tình hình Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty

8

như: việc phân tích môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để
tìm ra cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty; các căn cứ để xác định
mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty; các phương án chiến lược mà Công ty
đã lựa chọn; các khó khăn hay vấn đề nảy sinh từ quá trình gắn kết chiến lược của
doanh nghiệp với môi trường cạnh tranh...
Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: các số liệu từ các bảng báo cáo tài
chính, kế toán được so sánh qua các năm, qua đó phân tích chiến lược hiện tại của Công
ty, đánh giá tính hiệu quả của chiến lược và tổng hợp để đưa ra nhận xét.
6.Ý nghĩa lý luận và tình hình thực tiễn
Về mặt ý nghĩa : Trong nền kinh tế thị trường chiến lược kinh doanh có tính
quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có vai trò rất
quan trọng với bất kì doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển một cách hiệu quả. Có
nhiều cách tiếp cận để xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp, đề tài
nghiên cứu có một ý nghĩa khoa học là tổng hợp lý luận đã có từ nhiều nguồn khác nhau
để xây dựng một chiến lược phát triển kinh doanh cho doanh nghiệp một cách cơ bản
nhất dễ hiểu và dễ sử dụng.
Tình hình thực tiễn : Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh áp dụng xây
dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho công ty TNHH Thuận Thượng đến năm 2025.
Để tồn tại và phát triển trước tiên phải xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, lời cảm ơn, mục lục, phụ lục, danh mục bảng
biểu, danh mục sơ đồ hình vẽ, danh mục từ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo thì
luận văn gồm ba chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ của Công ty TNHH Thuận
Thượng
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ của
Công ty TNHH Thuận Thượng

9


Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÁC DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm cơ bản và lý thuyết có liên quan đến CLKD
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược và các cấp chiến lược của DN
* Khái niệm chiến lược
Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc Hy Lạp là strategos) là
một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với
mục tiêu đánh thắng kẻ thù. C. Clausewitz (2008). Nhà binh pháp của thế kỷ 19 - đã
mô tả CL là “Lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến”. [8].
Ngày nay, các Công ty kinh doanh (KD) cũng áp dụng khái niệm CL tương tự như
trong quân đội. Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này
trong cuốn sách kinh điển “The Concept of Corporate Strategy”. Theo ông, “CL là
những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong
bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa”. [11].
Bruce Henderson (2015), chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn
Boston (BCG), đã kết nối khái niệm CL với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là việc
định vị một DN vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị cho khách hàng. Henderson
viết rằng “CL là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp
lợi thế cạnh tranh của tổ chức”. M. Porter cũng tán đồng nhận định này: “CL cạnh tranh
liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để
tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”. [6]. Khái niệm CL, ngầm hiểu hay mang tính chính
thức, đuợc coi là câu trả lời cho vấn đề cạnh tranh của DN.
Gần đây hơn với nhận thức về đặc điểm tiến hóa liên tục và đầy bất trắc của môi
trường KD, khái niệm CL đã được mở rộng theo hướng “tập hợp quyết định và hành

động cho phép dự đoán trước, hoặc ít nhất là dự báo được một tương lai có thể nhìn
thấy trước nhưng vẫn còn đầy bất trắc và rủi ro”. [10].
Từ tiếp cận như trên có thể rút ra khái niệm CL được hiểu là "tập hợp những quyết
định quản trị và hành động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn thông qua việc
đảm bảo thích nghi vơi môi trường thường xuyên thay đổi của tổ chức". [6].
Vì vậy, trước hết, CL liên quan tới các mục tiêu trong dài hạn của tổ chức. CL
bao gồm không chỉ những gì DN muốn thực hiện (phân tích cơ hội / thách thức), mà

10


còn đánh giá năng lực thực hiện của DN (phân tích điểm mạnh / điểm yếu) thông qua
thực hiện một loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau và lựa
chọn phương pháp phối hợp những hành động và quyết định đó.
* Các cấp chiến lược của doanh nghiệp
Trong bất kỳ tổ chức nào, CL đều tồn tại ở các cấp độ khác nhau - trải dài từ toàn
bộ Công ty hay tập đoàn cho tới các hoạt động KD hay từng cá nhân làm việc trong đó.
Các Công ty hiện đại thường có ba cấp CL tương ứng với ba cấp tổ chức khác nhau
(Hình 1.1), bao gồm CL cấp DN, CL cấp KD và CL cấp chức năng. Các hoạt động cũng
như các quyết định CL của ba cấp này phải nhất quán, hỗ trợ lẫn nhau, và phải hợp nhất
nhằm đáp ứng với những thay đổi cạnh tranh của môi trường bên ngoài.
Hội đồng quản trị
Ban Giám Đốc

Chiến lược DN

Chiến lược KD

CL chức năng

SBU 1

SBU 2

SBU 3

Các chức năng KD
cho SBU 1

Các chức năng KD
cho SBU 2

Các chức năng KD
cho SBU 3

Thị trường A

Thị trường B

Thị trường C

Hình 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Nguồn: Nguyễn Bách Khoa (2004), "Marketing thương mại", NXB Thống kê
1.1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh
CLKD của DN là một trong những thuật ngữ bắt đầu được phổ biến trong các
sách lí luận và thực tiện QTKD từ những năm 60 thế kỷ trước ở các nước tư bản
Châu Âu & Mỹ và từ nửa cuối thập kỷ 90 thế kỷ trước ở Việt Nam. Có nhiều cách
nhìn nhận và định nghĩa khác nhau tùy theo giai đoạn phát triển, bối cảnh và tình thế
ngành KD cụ thể. Tuy nhiên có thể khái quát một cách hiểu phổ biến: "CLKD còn
được gọi là CL cạnh tranh hay đơn giản là CL định vị, được hiểu là các công cụ, giải

pháp, nguồn lực để xác lập vị thế CL nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của một
Công ty". [10].
Về nội hàm, CLKD bao gồm các quyết định về không gian thị trường mục tiêu,
lựa chọn cường độ đầu tư và quy hoạch nguồn lực cho các SBU; các định hướng CL

11


chức năng (sản xuất, TM, hạ tầng công nghệ, tài chính, hệ thống thông tin, R&D, tổ
chức và nhân lực, hội nhập quốc tế), các tài sản, khả năng và năng lực cộng sinh
(synergies) được huy động để tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững.
Về mục tiêu, CLKD là bậc QTCL tiếp theo để triển khai CLDN và có tiêu điểm
ở việc tăng cường vị thế cạnh tranh bền vững trong dài hạn của các sản phẩm/dịch vụ
chủ chốt của DN hoặc các SBU của DN trong một ngành KD xác định và / hoặc trên
một thị trường mục tiêu xác định của DN đó. Vì vậy CLKD có thể có tính cạnh tranh
(đua tranh với các đối thủ cạnh tranh về một lợi thế nào đó trong cung ứng các giá trị,
chi phí thấp hay khác biệt hóa) hoặc có tính hợp tác (liên kết, liên minh với một hoặc
một vài đối tác để dành được một lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh khác) hoặc
đồng thời cả hai (cạnh tranh và hợp tác). CLKD luôn luôn đặt vấn đề Công ty hoặc
các SBU của nó phải cạnh tranh hoặc hợp tác ra sao trong một ngành KD cụ thể.
Về loại hình, CLKD có thể bao gồm các CL tích hợp về phía trước và phía sau, đa
dạng hóa, thu hoạch nhanh, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm sản
lượng, tiết chế đầu tư, rút khỏi thị trường, cổ phần hóa (CPH),
Về lý thuyết cũng như thực tế cho thấy, trong nền kinh tế thị trường, việc thiết
lập và thực thi chiến lược kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích rất lớn cho doanh
nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể hoạt động một cách chủ động trước những biến cố
của môi trường kinh doanh. Những vai trò của chiến lược kinh doanh được liệt kê
như sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích, hướng đi của
mình trong tương lai để nhà quản trị xem xét và quyết định tổ chức đi theo hướng nào

và khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định.
- Giúp nhà quản trị đưa ra các quyết định để đối phó với từng môi trường kinh
doanh khác nhau, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa doanh nghiệp đi lên.
- Giúp doanh nghiệp tạo ra các chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử
dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở để tăng sự liên kết và gắn bó của nhân
viên với nhà quản trị trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và
tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng
phòng ngừa, ngăn chặn các nguy cơ mà doanh nghiệp sẽ gặp phải trong kinh doanh.
- Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một DN một ngành, một địa phương.
Các lợi ích được xác lập kể cả về mặt tài chính và phi tài chính.

12


1.1.2. Mô hình các giai đoạn quản trị chiến lược của doanh nghiệp
Xét về mặt nội dung chiến lược kinh doanh phải bao gồm: xác định mục tiêu dài
hạn, hướng vận động và quỹ đạo vận động phát triển; các chính sách, biện pháp
nhằm giúp cho doanh nghiệp thực hiện mục tiêu dài hạn. Nói cách khác, chiến lược
phải giúp cho doanh nghiệp trả lời được các câu hỏi: doanh nghiệp đi đâu? Đến đâu?
Đi như thế nào? Bằng cách nào? Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường mở cửa và
hội nhập luôn tồn tại chạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ cạnh tranh. Trình tự tiến
hành hoạt động quản trị chiến lược được mô tả ở mô hình ba giai đoạn: hoạch định
chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
GIAI ĐOẠN
Hoạch định
chiến lược

HOẠT ĐỘNG
Tổ chức

Kết hợp

Đưa ra

nghiên cứu

trực giác với

quyết định

phân tích
Đề ra các

Thực thi

mục tiêu

Chính sách

Phân bổ

từng bộ phận

nguồn lực

chiến lược

thường niên

Kiểm soát

Xem xét lại

Đánh giá

Thực hiện

chiến lược

các nhân tố

thực hiện

các điều

trong và ngoài

chỉnh

Hình 1.2: Biểu đồ ba giai đoạn quản trị chiến lược kinh doanh
Nguồn: Nguyễn Bách Khoa (2004), "Marketing thương mại", NXB Thống kê
Giai đoạn 1: Hoạch định chiến lược
Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, công cụ, phương
tiện thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kỳ chiến lược cụ thể. Nội
dung chủ yếu của giai đoạn này là nghiên cứu các nhân tố bên ngoài, bên trong doanh
nghiệp để xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng như thách thức, hợp nhất, phân
tích tổng hợp bằng công cụ thích hợp; xác định mục tiêu, lựa chọn và quyết định
chiến lược. Các hoạt động nghiên cứu bao gồm cả việc thu thập thông tin về lĩnh vực
và thị trường hiện tại của Công ty. Quát rình này còn có một tên gọi khác là “kiểm

soát môi trường”. Về phía doanh nghiệp, các nghiên cứu được tổ chức để chỉ ra
những điểm mạnh và điểm yếu chính trong các lĩnh vực chức năng của Công ty. Có
rất nhiều cách để xác định các nhân tố bên trong doanh nghiệp như tính các chỉ tiêu

13


đánh giá mức độ trung bình trong ngành. Nhiều hình thức tiến hành điều tra được
phát triển và vận dụng để đánh giá về các nhân tố bên trong như tinh thần làm của
người lao động, hiệu quả của quá trình sản xuất, tính hiệu quả của hoạt động quảng
cáo và mức độ trung thành của khách hàng.
QUÁ TRÌNH

BƯỚC CÔNG VIỆC
(1)

Hoạch định

(2)

chiến lược

(3)

(4)

NỘI DUNG CÔNG VIỆC
Chỉ ra vai trò, bản chất và nội
dung cơ bản của doanh nghiệp

Chức năng
nhiệm vụ
Đánh giá môi
trường bên
ngoài

Chỉ ra vai trò, bản chất của
việc đánh giá nội bộ, công tác
đánh giá các mặt hoạt động
chính của công ty.

Đánh giá môi
trường nội bộ

Bản chất của đánh giá nội bộ,
công tác đánh giá các mặt
hoạt động chính của công ty

Phân tích và lựa
chọn chiến lược

Sử dụng các mô hình, kết hợp
đánh giá định tính và định
lượng, chọn ra một mô hình
chiến lược hợp lý cho công ty.

Hình 1.3: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược
Nguồn: Nguyễn Bách Khoa (2004), "Marketing thương mại", NXB Thống kê
Có một thực tế là mọi doanh nghiệp đều có chung một sự hạn chế, đó là sự hạn
chế về nguồn lực. Các nhà chiến lược buộc phải lựa chọn chiến lược nào đem lại lợi

ích lớn nhất cho doanh nghiệp. Các quyết định trong giai đoạn hoạch định chiến lược
đề ra cho doanh nghiệp sự tập trung vào các sản phẩm cụ thể. Các thị trường, nguồn
lực và công nghệ trong suốt một khoảng thời gian định rõ. Các chiến lược chỉ ra
những lợi thế trong cạnh tranh dài hạn. Nó cũng có mục tiêu kéo dài những ảnh
hưởng tốt cho Công ty. Những nhà chiến lược hiểu rõ nhất viễn cảnh về tương lai của
Công ty, vì thế họ có thể hiểu được những quyết định phân tách trong quá trình hoạch
định, và họ được ủy quyền trong việc điều chuyển những nguồn lực cần thiết trong
quá trình thực thi.
Giai đoạn 2: Thực thi chiến lược
Các nội dung chủ yếu ở giai đoạn này là soát xét lại tổ chức, đề xuất các chính
sách cho quá trình thực hiện chiến lược; thiết lập mục tiêu và giải pháp trung hạn hàng

14


năm và các kế hoạch ngắn hạn hơn, phân phối các nguồn lực tài nguyên theo các kế
hoạch đã xây dựng. Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của
quản trị chiến lược. Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động và ban giám
đốc, để biến những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể. Ba công việc
chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các chính sách cho các
bộ phận, và phân bổ nguồn lực. Giai đoạn này thường được coi là giai đoạn khó khăn nhất
trong quá trình quản trị chiến lược, bởi nó không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và
cả sự hy sinh của nhà quản trị. Sự thực thi thành công một chiến lược mấu chốt là ở khả
năng động viên người lao động, đây không chỉ đơn thuần là khoa học mà nó nặng về nghệ
thuật. Nghệ thuật khơi dậy và động viên lòng người. Nếu một chiến lược được hoạch định
ra mà không được thực thi, thì dù có tốt đến mấy nó cũng là vô giá trị.
QUÁ TRÌNH

BƯỚC CÔNG VIỆC
(1)

Đề ra quyết định quản trị

Thực thi
chiến lược

(2)

Triển khai chiến lược
trong công tác marketing, tài
chính kế toán, R&D

NỘI DUNG
CÔNG VIỆC
Đề ra mục tiêu thường niên,
chính sách, phân bổ nguồn
lực, điều chỉnh cấu trúc, tạo
dựng văn hóa công ty.
Các quy định, chính sách
trong công tác marketing, tài
chính kế toán, nghiên cứu hệ
thống thông tin.

Hình 1.4: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược
Nguồn: Michael E. Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ
Giai đoạn 3: Kiểm soát chiến lược
Giai đoạn này chủ yếu là xem xét, đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên trong doanh
nghiệp; đo lường, đánh giá kết quả, so sánh chùng với các tiêu chuẩn “giới hạn” và thực
hiện điều chỉnh mục tiêu, chính sách và/ hoặc giải pháp cho phù hợp với những biểu hiện
mới của môi trường kinh doanh. Kiểm soát chiến lược là vô cùng cần thiết do sự biến

động của môi trường mà doanh nghiệp hoạt động trong đó. Một sự thành công ngày hôm
nay không đảm bảo cho sự thành công ngày mai của doanh nghiệp. Những vấn đề mới
nảy sinh từ những thành công. Và cũng có thể nó phát sinh do những thay đổi của môi
trường. Một sự tự mãn với thành công trong hiện tại mà không chú ý những điều chỉnh
cần thiết trong tương lai thì tất yếu sẽ gặp phải thất bại.

15


BƯỚC CÔNG VIỆC

QUÁ TRÌNH

(1)

Kiểm soát
chiến lược

(2)

NỘI DUNG CÔNG VIỆC

Xem xét lại
chiến lược

Xem xét lại những cơ sở sử
dụng để xây dựng chiến
lược

Đánh giá lại

chiến lược

Đánh giá mức độ thực hiện
của tổ chức trong thực tế

Dựa vào kết quả của hai
Thực hiện
bước
trên, tiến hành điều
những sửa đổi
chỉnh sửa đổi cần thiết
cần thiết
Hình 1.5: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn kiểm soát chiến lược
(3)

Nguồn: Michael E. Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ
1.1.3. Lý thuyết giá trị cung ứng cho khách hàng
Cách đây hơn 40 năm, P. Drucker (20110 đã cho rằng: “nhiệm vụ hàng đầu của
mỗi DN là "tạo ra khách hàng", theo tiếp cận của KDTM hiện đại, điều đó có nghĩa
là DN phải tạo ra, gìn giữ và phát triển thị trường của nó”. [5].
Ở đây giá trị gia tăng cung ứng cho khách hàng là tỷ lệ giữa tổng giá trị khách
hàng nhận được và tổng chi phí của khách hàng, trong đó tổng giá trị khách hàng là
toàn bộ những lợi ích mà khách hàng kì vọng từ một sản phẩm/dịch vụ xác định và bao
gồm các lợi ích sản phẩm, dịch vụ, nhân lực, hình ảnh; tổng chi phí khách hàng mà
khách hàng kì vọng phải gánh chịu để cân nhắc, mua, sử dụng và loại bỏ một sản phẩm
xác định và bao gồm các chi phí bằng tiền, thời gian, năng lượng và tâm lý.
Bản chất của cạnh tranh không phải là tiêu diệt đối thủ của mình mà chính là
phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc / và mới (khác
biệt) hơn. Có không ít DN nhầm tưởng cạnh tranh đơn thuần là loại trừ đối thủ cạnh
tranh trên thị trường nên sa vào việc cạnh tranh không lành mạnh.

Giá trị sản phẩm
Giá trị dịch vụ
Giá trị nhân lực

Tổng giá trị
khách hàng

Giá trị hình ảnh

Giá trị gia tăng
cung ứng
khách hàng

Chi phí tiền
Chi phí thời gian
Chi phí năng lượng

Tổng chi phí
khách hàng

Chi phí tâm lí

Hình 1.6: Các chỉ số xác định giá trị cung ứng khách hàng
Nguồn: Michael E. Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ

16


1.1.4. Lý thuyết về hoạch định CL của DN
Trong quá trình phát triển của tư duy hoạch định chiến lược của doanh nghiệp,

có thể tóm tắt với những tiếp cận chủ yếu sau:
Giai đoạn đầu: Các phát triển nội tại
Hầu hết các học giả đều đồng ý rằng lĩnh vực QTCL và hoạch định chiến lược
đã khởi đầu từ những năm 1960. Trong giai đoạn này, những tác phẩm có ảnh hưởng
rất lớn đó là: “CL và cấu trúc” của A. Chandler năm 1962, “CL Công ty” của Ansoff
năm 1965, “Chính sách kinh doanh: các bài học tình huống” của Trường Harvard
năm 1965. Hai trường phái tư duy xây dựng CL được đề cập đến trong giai đoạn này,
đó là: Trường phái thiết kế và trường phái hoạch định.
Trường phái thiết kế: Đầu tiên phải kể đến trường phái thiết kế do K. Andrews
và đồng sự khởi xướng trong cuốn “Chính sách KD”. Mô hình trường phái thiết kế
bắt đầu với sự đánh giá bên trong và bên ngoài. Với đánh giá bên ngoài, các cơ hội và
đe dọa của môi trường bên ngoài được nghiên cứu tỉ mỉ thể hiện các nhân tố then
chốt. Với đánh giá bên trong, các sức mạnh và điểm yếu của tổ chức được đưa ra để
xem xét. Từ đó, phát hiện ra các năng lực phân biệt "distinctive competencies". Trong
giai đoạn thứ hai, các nhân tố then chốt thành công và các năng lực phân biệt được
phân tích và các CL sẽ hình thành trên cơ sở các nền tảng này. Sau đó, các CL sẽ
được đánh giá và lựa chọn ra CL tốt nhất. Cuối cùng là triển khai việc thực thi CL.
Mô hình SWOT lần đầu tiên được sử dụng.
Trường phái hoạch định: có thể coi là do Ansoff khởi xướng trong cuốn “CL
Công ty”. Hoạch định CL phổ biến trong những năm 60 và 70 nhưng cũng bị thủ tiêu
nhanh chóng đầu những năm 1980 khi các đề nghị và người phát triển chủ yếu của nó
như General Electric không còn tin tưởng và sử dụng chúng nữa. Mô hình hoạch định
CL bao gồm các giai đoạn:
1. Giai đoạn thiết lập mục tiêu

2. Giai đoạn đánh giá bên ngoài

3. Giai đoạn đánh giá bên trong

4. Giai đoạn đánh giá CL

5. Giai đoạn cụ thể hóa CL

6. Lập kế hoạch cho toàn bộ quá trình

Giai đoạn giữa: Hướng về tổ chức ngành kinh doanh
Các lý thuyết trong giai đoạn đầu về bản chất là theo thông lệ. Chúng chủ yếu
dựa vào các nghiên cứu tình huống. Cách tiếp cận này có vẻ như không đủ khoa học
và xuất hiện nhu cầu về một cách tiếp cận suy mẫu lớn. Vào những năm 1970, sự
dịch chuyển trọng tâm này đã diễn ra phổ biến. Về mặt lý thuyết và phương pháp

17