khóa luận hoàn thiện chiến lược kinh doanh công ty nhân hòa

1
TÓM LƯỢC
Đề tài được nghiên cứu nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận đầy đủ về hoạch định
chiến lược kinh doanh, trên cơ sở đó tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Nhân Hòa, từ đó kết hợp giữa
lý luận và thực tiễn, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình và nội
dung hoạch định chiến lược kinh doanh giúp công ty hoạt động hiệu quả hơn.
Nội dung nghiên cứu đề tài bao gồm: Xác định tầm nhìn chiến lược và sứ mạng
kinh doanh; Nhận dạng SBU và hoạch định mục tiêu chiến lược kinh doanh; Phân tích
tình thế chiến lược kinh doanh; Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh; Hoạch
định các nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh.
Để làm rõ thực trạng các công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty,
bên cạnh những thông tin thứ cấp có sẵn từ các phòng ban, bộ phân của công ty, tác
giả đã thực hiện phỏng vấn chuyên gia kết hợp với điều tra để thu thập các thông tin sơ
cấp chuyên sâu, cụ thể và khách quan hơn phục vụ cho việc làm sáng tỏ đề tài nghiên
cứu dưới sự hỗ trợ của các thầy cô trường Đại học Thương Mại, Ban lãnh đạo và toàn
thể nhân viên công ty Cổ phần Nhân Hòa.
Đề tài đã hoàn thiện về việc phân tích, nghiên cứu quy trình hoạch định chiến
lược kinh doanh thực tế tại công ty Cổ phần Nhân Hòa, chỉ ra những thành công, hạn
chế và những nguyên nhân khách quan, chủ quan của công ty, đồng thời đề xuất được
một bản chiến lược kinh doanh với các nội dung cơ bản có giá trị tham khảo và có thể
ứng dụng đối với công ty Cổ phần Nhân Hòa.


2
LỜI CẢM ƠN
Trước hết em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến toàn thể quý thầy cô trường Đại
học thương mại, quý thầy cô khoa Quản trị kinh doanh đã luôn tâm huyết, truyền đạt
những kiến thức quý báu cho em trong suốt 4 năm học tập và rèn luyện tại trường. Em
xin cảm ơn cô Nguyễn Thị Uyên, người đã nhiệt tình hướng dẫn em thực hiện khóa
luận tốt nghiệp này.

Em xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo và các anh chị trong công ty cổ phần
Nhân Hòa đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được thực tập tại công ty, được tiếp xúc
thực tế, giải đáp thắc mắc, giúp em hiểu biết về công việc trong suốt quá trình thực tập.
Với vốn kiến thức hạn hẹp và thời gian thực tập tại công ty có hạn nên em không
thể tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được ý kiến đóng góp, chỉ bảo của thầy
cô và các anh chị trong công ty cổ phần Nhân Hòa, đó sẽ là hành trang quý giá giúp
em hoàn thiện kiến thức của mình sau này.


3
MỤC LỤC
TÓM LƯỢC.................................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN..............................................................................................................ii
MỤC LỤC................................................................................................................... iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT....................................................................................vii
PHẦN MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài..........................................................................................1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài......................................2
3. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...........................................................................4
5. Phương pháp nghiên cứu........................................................................................4
6. Kết cấu đề tài............................................................................................................ 6
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH............................................................................................................. 7
1.1. Các khái niệm có liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh.................7
1.1.1. Khái niệm Chiến lược.........................................................................................7
1.1.2. Các cấp chiến lược.............................................................................................7
1.1.3. Khái niệm chiến lược kinh doanh.....................................................................8
1.1.4. Khái niệm và vai trò của hoạch định chiến lược...............................................8
1.2. Các nội dung lí luận cơ bản của hoạch định chiến lược kinh doanh.................9

1.2.1. Tổng quan các quan điểm về quy trình hoạch định chiến lược trong quản trị
chiến lược...................................................................................................................... 9
1.2.2. Cơ sở lý luận về các nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh.................10
1.2.3 Lý thuyết về các loại hình chiến lược kinh doanh............................................11
1.3. Mô hình nội dung nghiên cứu............................................................................12
1.3.1. Mô hình nghiên cứu.........................................................................................12
1.3.2. Nội dung nghiên cứu........................................................................................12
2.2. Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp...............................................................24
2.2.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Cổ phần Nhân Hòa.............24
2.2.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty................................................................25
2.2.3. Sơ dồ cơ cấu tổ chức.........................................................................................25


4
2.2.4. Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp.....................................................26
2.2.5. Tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp...............................................26
2.3. Phân tích, đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty
Cổ phần Nhân Hòa....................................................................................................27
2.3.1. Thực trạng tầm nhìn và sứ mạng kinh doanh của công ty Cổ phần Nhân Hòa
..................................................................................................................................... 27
2.3.2. Thực trạng nhận dạng SBU và hoạch định mục tiêu chiến lược kinh doanh
của công ty..................................................................................................................28
2.3.3. Thực trạng phân tích tình thế chiến lược kinh doanh của công ty................29
2.3.4. Thực trạng phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh..............................33
2.3.5. Thực trạng hoạch định các nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh của
công ty......................................................................................................................... 34
2.4. Các kết luận về thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ
phần Nhân Hòa..........................................................................................................36
2.4.1. Những thành công đã đạt được........................................................................36
2.4.2. Hạn chế còn tồn tại...........................................................................................36

2.4.3. Nguyên nhân của hạn chế................................................................................37
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ ĐỂ HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHÂN HÒA.......................................38
3.1. Phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong thời gian tới.....................38
3.2. Quan điểm giải quyết công tác hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh
tại công ty Cổ phần Nhân Hòa..................................................................................38
3.2.1. Về phát triển thị trường....................................................................................38
3.2.2. Về kế hoạch điều hành sản xuất......................................................................39
3.2.3. Về cung ứng vật tư nguyên liệu........................................................................39
3.3. Các đề xuất, kiến nghị hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của công
ty Cổ phần Nhân Hòa................................................................................................39
3.3.1. Hoàn thiện xác định tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh của doanh
nghiệp.......................................................................................................................... 39
3.3.2 Hoàn thiện nhận dạng đặc điểm SBU và xây dựng mục tiêu chiến lược.........40
3.3.3. Đề xuất phân tích tình thế chiến lược kinh doanh..........................................40
3.3.4. Đề xuất lựa chọn các chiến lược kinh doanh cho công ty...............................43


5
3.3.5. Đề xuất hoạch định nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh cho Công ty
Cổ phần Nhân Hòa.....................................................................................................45
3.3.6. Các kiến nghị....................................................................................................48
KẾT LUẬN................................................................................................................50
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................1


6
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Mô thức EFAS.............................................................................................17
Bảng 1.2: Mô thức IFAS..............................................................................................19

Bảng 1.3: Mô thức TOWS...........................................................................................20
Bảng 1.4: Ma trận QSPM............................................................................................21
Bảng 2.1: Số lượng và trình độ lao động của doanh nghiệp.........................................26
Bảng 2.2: Các loại gạch tuynel của Công ty Cổ phần Nhân Hòa.................................34
Bảng 3.1: Mô thức EFAS của công ty Cổ phần Nhân Hòa..........................................41
Bảng 3.2: Mô thức IFAS của công ty Cổ phần Nhân Hòa............................................42
Bảng 3.3: Mô thức TOWS của công ty Cổ phần Nhân Hòa.........................................43
Bảng 3.4: Ma trận QSPM của công ty Cổ phần Nhân Hòa..........................................44
Bảng 3.5: Đề xuất các loại gạch tuynel........................................................................46
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu đề tài
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Nhân Hòa
Hình 2.2: Biểu đồ thể hiện mức độ phù hợp của mục tiêu chiến lược của Công ty Cổ
phần Nhân Hòa
Hình 2.3: Biểu đồ thể hiện các cơ hội và thách thức của Công ty Cổ phần Nhân Hòa


7
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
NXB

Nhà xuất bản

R&D

Nghiên cứu và phát triển

KD

Kinh doanh

VNĐ

Việt Nam đồng

STT

Số thứ tự

MST

Mã số thuế

PGS.TS

Phó giáo sư Tiến sĩ

ThS

Thạc sĩ


`

1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hội nhập quốc tế mở ra cho Việt Nam vô vàn cơ hội phát triển kinh tế nhưng

đồng thời cũng kèm theo những áp lực vô hình mà mạnh mẽ, đáng kể đến đó là áp lực

cạnh tranh ngày càng đè nặng lên các doanh nghiệp nước ta trong bối cảnh nền kinh tế
thị trường như hiện nay. Chẳng những phải cạnh tranh với các đối thủ trong ngành,
trong nước, các doanh nghiệp còn phải đối mặt với sự xâm nhập mang theo sức cạnh
tranh vô cùng lớn từ các doanh nghiệp nước ngoài vào Việt Nam. Bởi vậy, lúc này,
mỗi một phương hướng, mỗi một phán đoán, mỗi một quyết định và mỗi một bước đi
của doanh nghiệp càng phải cẩn trọng hơn, thành hay bại nằm tại mỗi một chiến lược
mà những nhà quản trị của doanh nghiệp định ra. Mà một nhà quản trị muốn tạo ra
một chiến lược kinh doanh hiệu quả thì không thể không chú trọng thực hiện tốt bước
đầu tiên tối quan trọng của quản trị chiến lược, đó là hoạch định chiến lược kinh
doanh.
Trong vài năm trở lại đây, thị trường bất động sản hồi phục kéo theo sự tăng
trưởng của nhiều ngành nghề liên quan, trong đó có ngành sản xuất và kinh doanh vật
liệu xây dựng. Bên cạnh xi măng, gạch xây dựng cũng là một loại sản phẩm tiêu thụ
rất tốt trong thời gian này, song để bắt kịp xu hướng ưa chuộng những sản phẩm thân
thiện với môi trường, một số doanh nghiệp đã thành công áp dụng những công nghệ
sản xuất gạch không nung, chịu lửa tốt. Đây là một tín hiệu tích cực trong ngành sản
xuất vật liệu xây dựng nói chung của nước ta, tuy nhiên lại tạo thêm một tầng áp lực
cạnh tranh đối với hầu hết các doanh nghiệp sản xuất gạch nung tuynel truyền thống.
Với hơn 12 năm kinh nghiệm sản xuất và kinh doanh gạch nung tuynel, Công ty
Cổ phần Nhân Hòa bên cạnh những bước đi chiến lược hiệu quả góp phần tăng trưởng
doanh thu và hiệu quả sử dụng vốn trong nhưng năm gần đây, công ty cũng nhận thức
được nếu muốn cạnh tranh và đứng vững về lâu dài, thì công tác đầu tiên cũng quyết
định đến từng bước đi của doanh nghiệp là hoạch định chiến lược kinh doanh cần phải
được chú trọng hoàn thiện nhất có thể. Trong thời gian thực tập tại đây, với sự cho
phép và giúp đỡ của ban lãnh đạo cùng toàn thể nhân viên của công ty đã tạo điều kiện
cũng như cơ hội để tác giả được phát huy, tư duy và phân tích, tác giả cũng đã nhận


`

2

thấy được một số điểm bất cập và cần thiết cải biến hoàn thiện trong công tác hoạch
định chến lược kinh doanh của công ty.
Vậy nên, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh
doanh của công ty Cổ Phần Nhân Hòa” trên cơ sở đánh giá phân tích môi trường kinh
doanh, điểm mạnh, điểm yếu của công ty và những cơ hội, thách thức gây ảnh hưởng
đến hoạt động kinh doanh của công ty từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện
hoạch định chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
2.1. Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới
Tại nhiều nước phát triển trên thế giới, việc nghiên cứu và phát triển các lí luận
về chiến lược kinh doanh dựa trên thực tiễn rất được chú trọng và luôn cải biến đổi
mới liên tục, điển hình như các công trình sau:
[1]. Thompson & Strickland (2014), Strategic Management: Concepts and
Cases, NXB McGraw-Hill. Tác phẩm đã trình bày những nguyên lý cơ bản về quản trị
chiến lược nói chung. Tác giả của cuốn sách còn trình bày các mô hình giúp hoạch
định, thực thi và kiểm soát chiến lược kinh doanh và chiến lược thị trường của doanh
nghiệp.
[2]. Robert S. Kaplan, Bản Đồ Chiến Lược, NXB Trẻ. Bản đồ chiến lược là một
bước phát triển mới nảy sinh trong quá trình sử dụng các thước đo về tài chính để đánh
giá hiệu quả kinh doanh và họach định chiến lược cho doanh nghiệp.
[3]. Micheal Porter (1998), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa Học & Kỹ Thuật.
Tác phẩm tiên phong Chiến lược cạnh tranh của Michael E. Porter đã thay đổi cả lý
thuyết, thực hành và giảng dạy chiến lược kinh doanh trên toàn thế giới. Hấp dẫn trong
sự đơn giản, giống như mọi phát minh lớn, phân tích của Porter về các ngành công
nghiệp đã thâu tóm toàn bộ sự phức tạp của cạnh tranh ngành vào năm yếu tố nền tảng.
Porter đã giới thiệu một trong những công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất cho tới nay: ba
chiến lược cạnh tranh phổ quát là chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, những
chiến lược đã biến định vị chiến lược trở thành một hoạt động có cấu trúc.

[4]. Micheal Porter ( 2008), Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ. Lợi thế cạnh tranh đưa
ra khái niệm về chuỗi giá trị-khung mẫu cơ sở để suy nghĩ một cách chiến lược về các
hoạt động trong doanh nghiệp,đồng thời đánh giá chi phí và vai trò tương đối của
chúng trong việc khác biệt hóa.


`

3
2.2. Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, nghiên cứu về chiến lược kinh doanh nói

chung ở Việt Nam trong những năm gần đây đã thu hút được nhiều sự quan tâm của
các nhà nghiên cứu lí luận và các nhà quản lý và điều hành thực tiễn kinh doanh. Có
thể kể tên một số công trình nghiên cứu điển hình của các tác giả, các nhà khoa học
sau:
[1]. PGS.TS. Nguyễn Hoàng Long và PGS. TS. Nguyễn Hoàng Việt (2015),
Quản trị chiến lược, Đại học Thương Mại. Giáo trình đã nêu tổng quan về quản trị
chiến lược và các bước cơ bản của giai đoạn hoạch định chiến lược, giúp người đọc có
những định hình khái quát về chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển thị
trường.
[2]. Nguyễn Mạnh Hùng, Lê Việt Long, Đỗ Thị Thanh Vinh, Quản Trị Chiến
Lược Và Chính Sách Trong Kinh Doanh, NXB Phương Đông. Quản trị chiến lược và
chính sách kinh doanh là cuốn sách chuyên nghiên cứu về các chiến lược và chính
sách trong quản trị kinh doanh, những khái niệm về hoạch định các chính sách hiện tại
và lâu dài trong môi trường cạnh tranh toàn cầu, vạch ra những giải pháp giúp doanh
nghiệp định hướng được các chiến lược kinh doanh nhằm nắm bắt những cơ hội và
mối đe dọa của môi trường bên ngoài.
[3]. Luận văn thạc sỹ kinh tế: Chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Bao
Bì Liksin Phương Bắc của tác giả Nguyễn Thị Hằng (2015), Trường Đại học Thương

mại.
Các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước đã tạo nguồn tư liệu tham khảo
có giá trị cao cho việc nghiên cứu đề tài kháo luận. Khắc phục những hạn chế và kế
thừa điểm mạnh của các đề tài ở trước, đồng thời cũng có hướng đi riêng phù hợp với
giai đoạn phát triển hiện nay, tác giả đã dựa vào phần lý thuyết có được của các tác giả
trên, sử dụng cùng các phương pháp nghiên cứu như thu thập số liệu, so sánh đối
chiếu,… để phân tích thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ
phần Nhân Hòa. Vì vậy đề tài khóa luận đảm bảo không trùng với một công trình khoa
học nào đã được công bố đến nay.


`

4
3. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được thực hiện nhằm:
Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp.
Phân tích, đánh giá công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ
phần Nhân Hòa để chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu, những cái làm được và những
cái tồn đọng hạn chế.
Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của
Công ty Cổ phần Nhân Hòa trong thời gian tới.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Quy trình, nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh tại
Công ty Cổ phần Nhân Hoà.
Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian:
Giới hạn về sản phẩm: Sản phẩm gạch nung tuynel, đây cũng là sản phẩm kinh

doanh chính của công ty.
Giới hạn thị trường: Phạm vi nghiên cứu trong đề tài là trên địa bàn tỉnh Hà Nam
và các vùng lân cận
+ Về thời gian: Nghiên cứu dữ liệu trong vòng các năm từ năm 2016-2018, từ đó
đề xuất giải pháp cho các năm tới 2019-2022.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập số liệu
Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp là những dữ liệu đã có sẵn do những người khác
đã thu thập và xử lý thông tin. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn nội bộ từ
các phòng ban như Phòng bán hàng, Phòng hành chính trong công ty và từ nguồn bên
ngoài như Tổng cục thống kê, website thongtindoanhnghiep.com.
Cách thức tiến hành: Việc thực hiện bao gồm các bước:
Bước 1: Thu thập dữ liệu: Các dữ liệu thứ cấp được thu thập tại các phòng ban,
bộ phận như: Phòng kế toán, phòng hành chính, phòng bán hàng…
Bước 2: Xử lý dữ liệu: Tiến hành sắp xếp, phân loại các dữ liệu đã thu thập được.
Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp thu thập được bằng các phương pháp sau:


`

5
+ Phương pháp quán sát: Quan sát và ghi lại có chọn lọc những cách thức tổ

chức, hoạt động, hành vi của lực lượng lao động trong doanh nghiệp.
+ Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn một số nhà quản lý và lãnh đạo cấp cao
trong công ty nhằm thu thập thông tin về công tác hoạch định để làm cơ sở đánh giá
nhằm tăng tính khách quan của khóa luận.
Các bước tiến hành phỏng vấn:
Bước 1: Xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn.
Bước 2: Lên danh sách và lịch hẹn các đối tượng muốn phỏng vấn

Bước 3: Tiến hành phỏng vấn các đối tượng tại nơi làm việc của các chuyên gia.
Bước 4: Tổng hợp kết quả phỏng vấn.
Đối tượng phỏng vấn: Chủ tịch Hội đồng quản trị Nguyễn Viết Trường, Giám
đốc kinh doanh Phạm Văn Long, Giám đốc sản xuất Ngô Hoàng Nam.
Thời gian thực hiện phỏng vấn: ngày 29/03/2019
+ Phương pháp điều tra: Phát phiếu điều tra dành cho các nhà quản trị và nhân
viên của công ty để thu thập thông tin về công tác hoạch định để làm cơ sở đánh giá
thành công và hạn chế.
Cách thức tiến hành: Theo 4 bước:
Bước 1: Xây dựng mẫu phiếu điều tra
Bước 2: Phát phiếu cho các đối tượng cần điều tra, tổng số phiếu đã phát là 35
phiếu.
Bước 3: Thu hồi các phiếu đã phát: Sau thời gian 1 ngày (tính từ ngày bắt đầu
phát phiếu) sẽ tiến hành thu lại 35 phiếu đã phát, cụ thể phiếu của ai, ở bộ phận nào sẽ
được thu tại phòng làm việc của người đó. Đồng thời kiểm tra các câu trả lời trên các
phiếu điều tra đã phát.
Bước 4: Tổng hợp các phiếu điều tra.
Thời gian thực hiện điều tra: ngày 28-29/03/2019.
5.2. Phương pháp phân tích số liệu
Phương pháp so sánh, tổng hợp: Là phương pháp so sánh 1 chỉ tiêu với cơ sở
(chỉ tiêu gốc) đối với các số liệu kết quả kinh doanh, các thông số thị trường, các chỉ
tiêu bình quân, các chỉ tiêu có thể so sánh khác. Điều kiện so sánh là các số liệu phải
phù hợp về không gian, thời gian, nội dung kinh tế, đơn vị đo lường,…


`

6
Phương pháp thống kê: Là phương pháp thống kê tìm ra xu hướng hay đặc điểm

chung của các yếu tố phân tích rồi sau đó khái quát vấn đề lại.
Sử dụng phần mềm excel để phân tích dữ liệu, đưa ra các kết quả để phục vụ quá
trình nghiên cứu.
6. Kết cấu đề tài
Đề tài gồm 3 chương chính:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại
Công ty Cổ phần Nhân Hòa.
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Nhân Hòa.


`

7
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH
1.1. Các khái niệm có liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm Chiến lược
Thuật ngữ “chiến lược” được sử dụng rất phổ biến trong nhiều lĩnh vực như kinh

tế, luật, chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao, ... Theo Bruce Henderson chiến lược gia
và nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn boston thì chiến lược là “sự tìm kiếm thận trọng một
kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức”.
Gần đây hơn về đặc điểm tiến hóa liên tục và đầy trúc trắc của môi trường kinh
doanh F.David đã mở rộng chiến lược là “tập hợp quyết định và hành động cho phép
dự đoán trước, hoặc ít nhất là một tương lai có thể nhìn thấy trước nhưng vẫn còn đầy
bất trắc và rủi ro”.
Một cách tổng quát nhất, G. Johnson & K. Scholes đã đưa ra định nghĩa : “

Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng
thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bố các nguồn lực thiết yếu
để thực hiện các mục tiêu đó”.
Tóm lại, chiến lược được hiểu như là một kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng
quát định hướng phát triển và tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Một chiến
lược tốt, được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản trị và nhân viên ở mọi cấp quản
lý xác định rõ ràng mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào sự
thành công của doanh nghiệp.
1.1.2. Các cấp chiến lược
Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh
nghiệp để đáp ứng được những kì vọng của các cổ đông.
Chiến lược cấp công ty là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng
phát triển của tổ chức.
 Công ty đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành kinh doanh hoặc những ngành
kinh doanh nào?


`

8
Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp kinh doanh liên quan tới việc làm thế nào 1 doanh nghiệp có thể

cạnh tranh thành công trên một thị trường (đoạn thị trường) cụ thể.
Đồng thời phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành
kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân
bổ các nguồn lực hiệu quả.
Chiến lược cấp chức năng
Từng bộ phận chức năng trong tổ chức (R&D, hậu cần, sản xuất, marketing, tài

chính,…) được tổ chức như thế nào để thực hiện được chiến lược cấp công ty và cấp
kinh doanh.
Chiến lược cấp chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương
thưc hành động ngắn hạn nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục
tiêu dài hạn của tổ chức.
 Giải quyết 2 vấn đề:
Đáp ứng của lĩnh vực chức năng với môi trường tác nghiệp.
Phối hợp với các chính sách, chức năng khác nhau.
1.1.3. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Theo William.J. Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính
thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu
cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.”
Theo Arthur A. Thompson, Jr. và A.J. Strickland III thì “Chiến lược kinh doanh
là một chuỗi những hoạt động cạnh tranh và phương thức quản lý tiếp cận trong kinh
doanh để đạt được kết quả kinh doanh thành công. Chiến lược kinh doanh thực sự là
kế hoạch của nhà quản lý nhằm cũng cố vị trí của tổ chức, thoả mãn nhu cầu của khách
hàng và đạt được những mục tiêu kinh doanh mong muốn.
Như vây, có thể hiểu Chiến lược kinh doanh chỉ ra cách thức doanh nghiệp cạnh
tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU
và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh
của danh nghiệp.
1.1.4. Khái niệm và vai trò của hoạch định chiến lược
Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu
của doanh nghiệp, về các thay đổi trong mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt


`

9

được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp
các nguồn lực”.
Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong
tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm- thị trường, khả năng sinh lời,
quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh
doanh”.
Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau nhưng xét trên
mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một. Và nó được hiểu
một cách đơn giản như sau: Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các
mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiện các mục
tiêu đó.
Họach định giúp nhà quản trị nhìn thấy trước các cơ hội, thách thức của doanh
nghiệp từ đó đưa ra các giải pháp, chiến lược tối ưu nhất cho từng trường hợp đưa ra.
Đồng thời hoạch định cũng nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ
việc cập nhập và đổi mới. Hoạch định tốt sẽ tạo nên khuân khổ mang tính định hướng
cho việc thực hiện các chức năng cũng như vai trò của các thành viên trong tổ chức.
1.2. Các nội dung lí luận cơ bản của hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.1. Tổng quan các quan điểm về quy trình hoạch định chiến lược trong
quản trị chiến lược
Liên quan tới nội dung quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh, có rất nhiều
những quan điểm khác nhau được đưa ra và càng ngày càng được hoàn thiện hơn.
Theo quan điểm của Garry D. Smith, quy trình hoạch định chiến lược bao gồm
ba bước sau:
Bước 1: Phân tích môi trường
Bước 2: Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu
Bước 3: Phân tích và chọn các phương án chiến lược
Theo quan điểm của Fred R. David, quy trình hoạch định chiến lược bao gồm
bốn bước sau:
Bước 1: Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại
Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh (Phân tích môi trường bên trong, bên

ngoài, môi trường tác nghiệp)
Bước 3: Xét lại mục tiêu


`

10
Bước 4: Lựa chọn các chiến lược
Có thể thấy sự khác biệt căn bản giữa quan điểm của Fred R. David và Garry D.

Smith nằm ở thứ tự các bước thực hiện, Fred R. David cho rằng việc xác định mục tiêu
nhiệm vụ phải đặt lên hàng đầu, sau đó mới xem xét tới các yếu tố thuộc môi trường
kinh doanh từ đó đưa ra các phương án chiến lược cho phù hợp.
Tương đồng với hướng đi của Fred R. David, PGS.TS Nguyễn Hoàng Long và
PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt đã cụ thể hóa và chi tiết hóa các bước trong qui trình
hoạch định chiến lược kinh doanh đồng thời phát triển thêm như sau:
Bước 1: Sáng tạo tầm nhìn chiến lược
Bước 2: Hoạch định sứ mạng kinh doanh
Bước 3: Thiết lập các mục tiêu chiến lược
Bước 4: Phân tích môi trường bên ngoài
Bước 5: Phân tích môi trường bên trong
Bước 6: Lựa chọn chiến lược kinh doanh
Dựa vào việc phân tích và tổng hợp các quan điểm về qui trình hoạch định chiến
lược, tác giả đã quyết định chọn qui trình tổng hợp theo PGS.TS Nguyễn Hoàng Long
và PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt (2015) bởi nó đáp ứng đủ nhu cầu phân tích và làm
sáng rõ vấn đề nhất đối với đề tài của tác giả.
1.2.2. Cơ sở lý luận về các nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh
Theo PGS.TS Nguyễn Hoàng Long và PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt (2015),
chiến lược kinh doanh bao gồm:
Phương hướng của doanh nghiệp trong dài hạn: nơi mà doanh nghiệp cố gắng

vươn tới trong dài hạn
Thị trường và quy mô của doanh nghiệp: doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị
trường nào và những hoạt động kinh doanh nào mà doanh nghiệp thực hiện trên thị
trường đó.
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp: doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động
hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp cạnh tranh: là những nguồn lực nào về
kĩ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kĩ thuật, trang thiết bị,… mà
doanh nghiệp cần phải có để có thể cạnh tranh được.


`

11
Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:

chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bị tác động bởi sự biến động liên tục của môi
trường cạnh tranh. Vì vậy, chiến lược kinh doanh phải cho phép xác lập được vị thế
của doanh nghiệp trong mối quan hệ tương thích với thị trường và những nhân tố ảnh
hưởng từ môi trường.
Cuối cùng, chiến lược kinh doanh phải đáp ứng được nhu cầu và những kì vọng
mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần là gì?
1.2.3 Lý thuyết về các loại hình chiến lược kinh doanh
Chiến lược dẫn đạo về chi phí: dựa trên một số năng lực để đạt được và duy trì
lợi thế về chi phí thấp.Mục đích của công ty trong việc theo đuổi dẫn đầu về chi phí
hay chiến lược chi phí thấp là hoạt động tốt hơn (có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh
bằng mọi cách để có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở mức chi phí thấp hơn các
đối thủ. Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản: thứ nhất, với chi phí thấp hơn, doanh
nghiệp dẫn đạo về chi phí có thể đặt mức giá thấp hơn mà vẫn thu được lợi nhuận
ngang bằng đối thủ cạnh tranh; thứ hai, nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các

công ty bắt đầu cạnh tranh bằng giá thì doanh nghiệp dẫn đạo về chi phí sẽ có khả
năng đứng vững trong cạnh tranh tốt hơn các công ty khác.
Chiến lược dựa trên sự khác biệt hóa: được xây dựng để thu hút khách hàng
bằng các đặc tính nhạy cảm đặc biệt về một thuộc tính sản phẩm chuyên biệt. Mục
đích của chiến lược khác biệt hóa là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản
phẩm hoặc dịch vụ được người tiêu dùng đánh giá là duy nhất theo quan điểm của họ.
Một doanh nghiệp khác biệt hóa có thể chọn mức khác biệt sản phẩm cao để đạt được
lợi thế cạnh tranh theo ba cách chủ yếu: chất lượng, sự đổi mới và tính thích nghi với
khách hàng. Việc theo đuổi chiến lược khác biệt hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải phân
chia thị trương thành nhiều đoạn khác nhau. Công ty cung ứng sản phẩm được thiết kế
dành riêng cho mỗi thị trường mà ở đó doanh nghiệp có lợi thế khác biệt hóa đặc biệt.
Chiến lược tập trung hóa: khác với với hai chiến lược cạnh tranh trên chủ yếu vì
nó định hướng thỏa mãn nhu cầu của một nhóm khách hàng hoặc một đoạn thị trường
mục tiêu xác định. Công ty theo đuổi chiến lược tập trung hóa chú trọng phục vụ một
đoạn thị trường cụ thể. Đối với chiến lược tập trung hóa, khả năng đặc biệt hóa sản
phẩm có thể là cao hoặc thấp vì công ty theo đuổi chiến lược tập trung vào chi phí thấp
hoặc tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm.


`

12
1.3. Mô hình nội dung nghiên cứu
1.3.1. Mô hình nghiên cứu

Xác định tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh
công ty
Nhận dạng SBU và Hoạch định mục tiêu chiến lược KD

Phân tích tình thế chiến lược kinh doanh

Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Hoạch định các nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh
Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu đề tài
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
1.3.2. Nội dung nghiên cứu
1.3.2.1. Xác định tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh
Xác định tầm nhìn:
Tầm nhìn là hình ảnh tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng trong tương lai,
là điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành. Tầm nhìn chiến lược doanh nghiệp
về cơ bản là hướng tới tiếp cận tiên phong đối với lĩnh vực kinh doanh mà doanh
nghiệp đang theo đuổi.
Tầm nhìn đóng vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của một doanh nghiệp.
Nó tạo ra nền tảng cho sự phát triển bền vững của tổ chức, khơi nguồn cảm hứng cho
các nhân viên trong doanh nghiệp và nó chỉ dẫn, định hướng phát triển của doanh
nghiệp trong tương lai.
Các yêu cầu trong xác lập tầm nhìn chiến lược:
Thứ nhất, tầm nhìn chiến lược phải đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu.
Thứ hai, giữ một khoảng cách đủ xa về thời gian cho phép có những thay đổi lớn
nhưng cũng đủ để tạo được sự tận tâm và dốc sức trong tập thể doanh nghiệp.


`

13
Thứ ba, có khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực trong doanh nghiệp có lưu ý

đến quy mô và thời gian.
Thứ tư, thường xuyên được kết nối bởi các nhà quản trị cấp cao.

Nhận dạng sứ mạng của công ty:
Sứ mạng kinh doanh được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và hoạt
động của doanh nghiệp. Sứ mạng thể hiện rõ hơn những niềm tin và những chỉ đẫn
hướng tới tầm nhìn đã được xác định và thường được thể hiện dưới dạng bản tuyên bố
về sứ mạng của doanh nghiệp.
Đối với mỗi doanh nghiệp, bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp
cho biết doanh nghiệp đang kinh doanh sản phẩm gì? Khách hàng của doanh nghiệp là
ai? Thị trường cụ thể mà doanh nghiệp hướng tới là thị trường nào? Các mục tiêu mà
doanh nghiệp đang theo đuổi (doanh số bán, thu hút khách hàng mới, mở rộng thị
trường,…), triết lý kinh doanh (tạo niềm tin cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm của
mình, giữ uy tín trong kinh doanh,…); tự đánh giá về mình (có lợi thế cạnh tranh về tài
chính, nguồn nhân lực, chất lượng sản phẩm,… so với các đối thủ cạnh tranh trên thị
trường); mối quan tâm đối với nhân viên (các hình thức đãi ngộ hợp lý, đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực,…); mối quan tâm đến hình ảnh cộng đồng (doanh nghiệp quan
tâm đến vấn đề đạo đức kinh doanh, vấn đề bảo vệ môi trường hay tham gia các
chương trình từ thiện…).
Xây dựng bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh phải đảm bảo 3 yêu cầu là: xác định
ngành nghề kinh doanh, vạch rõ mục tiêu chính và xác lập triết lý chủ đạo của công ty.
1.3.2.2. Nhận dạng SBU và Hoạch định mục tiêu chiến lược kinh doanh
Nhận dạng SBU
Đơn vị kinh doanh chiến lược SBU (Strategic Business Unit) là một bộ phận của
doanh nghiệp tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ một nhóm khách hàng riêng.
SBU có các hoạt động cung ứng đầu vào, hoạt động nghiên cứu phát triển,…
mang tính độc lập tương đối so với các bộ phận khác trong doanh nghiệp. Mỗi một
SBU cần một chiến lược kinh doanh riêng gọi là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
chiến lược và chiến lược của mỗi SBU đều gắn với 1 cặp Sản phẩm và Thị trường.
Hoạch định mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược kinh doanh là những cột mốc, tiêu chí, kết quả mà doanh
nghiệp đặt ra và muốn đạt được trong một thời gian nhất định. Đối với mỗi doanh

`

14

nghiệp, các yếu cầu cơ bản của mục tiêu chiến lược, đặc biệt đối với các chiến lược dài
hạn là:
Tính khả thi: Mục tiêu đặt ra có khả năng thực hiện được
Tính đo lường được: Mục tiêu có thể đo lường bằng thời gian, số lượng công
việc đạt được,…
Tính linh hoạt: Mục tiêu có thể được thay đổi trong các trường hợp mà doanh
nghiệp đang gặp phải.
Tính thúc đẩy: mục tiêu phải mang tính thúc đẩy các nhân viên làm việc tích cực
hơn.
Tính hợp lý: Phải phù hợp với nguồn lực, khả năng tài chính của doanh nghiệp,
không quá dễ cũng không quá khó.
Tính dễ hiểu: Mục tiêu đề ra phải để cho tất cả các nhân viên kinh doanh đều
hiểu được nhiệm vụ của mình và của doanh nghiệp.
Mục tiêu chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp thường hướng tới là:
Tăng doanh số: Đây là mục tiêu mà hầu hết tất cả các doanh nghiệp đề ra trong
quá trình hoạt động kinh doanh.
Mục tiêu lợi nhuận: Mục tiêu tăng hiệu quả kinh doanh và tăng lợi nhuận được
chú trọng và quan tâm mang lại lợi nhuận để mở rộng quy mô hoạt động.
Mục tiêu thị phần: Đó là mức độ bao phủ thị trường và sự gia tăng quy mô cho
doanh nghiệp.
1.3.2.3. Phân tích tình thế chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể chịu ảnh hưởng và tác động của
rất nhiều những yếu tố thuộc về mội trường bao gồm: môi trường vĩ mô, môi trường
ngành và môi trường bên trong. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp cần chú trọng tới
việc phân tích tình thế chiến lược kinh doanh nhằm đảm bảo chiến lược kinh doanh

được thực hiện một cách hiệu quả nhất.
Môi trường vĩ mô
Yếu tố kinh tế: Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng
đến thành công và chiến lược của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu nhiều doanh
nghiệp thường phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái
và lạm phát. Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội


`

15

đầu tư mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp. Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút sẽ
gây chiến tranh giá trong các ngành.
Yếu tố văn hóa- xã hội: Những thay đổi về văn hóa, xã hội có ảnh hưởng rất lớn
đối với các sản phẩm dịch vụ và người tiêu dùng. Những lối sống tự thay đổi theo xu
hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều ngành sản xuất. Trình độ
dân trí ngày càng cao, đa dạng sẽ là một thách thức cao đối với doanh nghiệp.
Yếu tố chính trị-pháp luật: Các nhân tố chính phủ, luật pháp tác động đến doanh
nghiệp theo các hướng khác nhau. Chúng có thể tạo nên cơ hội, trở ngại thậm chí là rủi
ro cho doanh nghiệp. Chúng thường bao gồm:
Chính phủ luôn là người tiêu dùng lớn nhất của nền kinh tế.
Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về các quan điểm chính sách luôn là sự hấp
dẫn lớn đối với các nhà đầu tư. Hệ thống pháp luật được xây dựng và hoàn thiện sẽ là
cơ sở để kinh doanh ổn định.
Các quyết định về các loại thuế và các lệ phí vừa tạo ra cơ hội cũng có thể tạo ra
sự kìm hãm phát triển kinh doanh.
Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất nghiệp
cũng là điều doanh nghiệp phải tính đến.
Yếu tố công nghệ: đây là nhân tố ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh

doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Sự thay đổi của công
nghệ ảnh hưởng tới chu kì sống của một sản phẩm dịch vụ. Hơn nữa, sự thay đổi công
nghệ cũng ảnh hưởng tới các phương pháp sản xuất, nguyên liệu cũng như thái độ ứng
xử của người lao động. Từ đó, đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược thường xuyên quan
tâm tới sự thay đổi cùng những đầu tư cho tiến bộ công nghệ.
Yếu tố tự nhiên: Những ảnh hưởng chính của các yếu tố tự nhiên là vấn đề thiên
tai, ô nhiễm môi trường. Đe dọa của những thay đổi không dự báo được về khí hậu đòi
hỏi các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ của họ có tính mùa vụ hay sản phẩm dễ bị
thay đổi chất lượng do yếu tố môi trường cần xem xét cẩn thận, kỹ lưỡng. Để chủ động
đối phó với yếu tố này doanh nghiệp cần tiến hành phân tích, dự báo và đánh giá thông
qua các cơ quan chuyên môn đồng thời có các biện pháp dự phòng.
Môi trường vi mô (môi trường ngành)
Đối thủ cạnh tranh: Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành thường
bao gồm: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các rào cản, lối ra. Các


`

16

đối thủ cạnh tranh gồm các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng, chúng có vai trò
ảnh hưởng quan trọng tới doanh nghiệp, làm nên sự tranh đua giữa các doanh nghiệp
trong ngành. Trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như ngày nay, thì cạnh tranh là đào
thải các doanh nghiệp yếu kém ra khỏi ngành và còn lại để đứng vững được trên thị
trường do họ biết tiếp thu các cái mới, tiên tiến để sản xuất và kinh doanh.
Nhà cung cấp: Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định liên tục
doanh nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yêu tố đầu vào như vật tư,
thiết bị lao động và tài chính. Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài, ổn định với các
nhà cung cấp. Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây
sức ép cho doanh nghiệp trong những trường hợp sau: Nhà cung cấp độc quyền, nhà

cung cấp vật tư cung cấp với một số lượng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt
không thể thay thế được...
Khách hàng: Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, do đó vị thế của khách
hàng có vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Do đó khi khách hàng chiếm ưu
thế thì lợi nhuận của ngành sẽ giảm bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn,
dịch vụ kèm theo nhiều hơn... Do vậy các doanh nghiệp cần phải lập thông tin về
khách hàng cũng như bảng phân loại về khách hàng để có định hướng tiêu thụ.
Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng
nhu cầu với người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó là thường có ưu thế hơn sản
phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp cần có
sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ công nghệ, đổi mới sản phẩm. Hơn
nữa, sự thay đổi nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sức đe dọa này.
 Công cụ phân tích môi trường bên ngoài:
Theo PGS.TS Nguyễn Hoàng Long và PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt (2015),
EFAS là một mô thức phân tích các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp, năm bước trong
mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngoài (EFAS) như sau:
Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội và đe dọa) có
vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 đến 0.0 dựa vào
ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của
doanh nghiệp. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những


`

17

đối thủ cạnh tranh thành công với những doanh nghiệp không thành công. Tổng độ
quan trọng của tất cả các nhân tố này =1
Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4(nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ cách

thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này. Như
vậy xếp loại này là riêng biệt với từng doanh nghiệp, trong khi đó sự xếp loại độ quan
trọng ở bước 2 là riêng biệt theo từng ngành.
Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định điểm
quan trọng của từng nhân tố.
Bước 5: Cộng điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định tổng
điểm quan trọng của DN. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0(Tốt) đến 1.0 (kém) và
2.5 là giá trị trung bình.
Cuối cùng tổng số điểm quan trọng của công ty cho biết mức độ đáp ứng của
công ty đối với các yếu tố bên ngoài như thế nào. Số điểm này sẽ được so sánh công ty
với các đối thủ khác trong ngành.
Bảng 1.1: Mô thức EFAS
Các nhân tố

Độ quan

chiến lược

trọng

(1)

(2)

Xếp loại
(3)

Tổng điểm
quan trọng

Chú giải

(4)

Các cơ hội
.......
.......
Các đe dọa
.......
.......
Tổng

1

(Nguồn: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long và PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt (2015))
Môi trường bên trong
Tài chính: Trong giai đoạn kinh doanh cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì có
thể nói doanh nghiệp nào có tình hình tài chính mạnh mẽ hơn sẽ có thể đứng trụ trên


`

18

thị trường tốt hơn. Bởi nguồn tài chính mạnh (vốn tự có, khả năng huy động…) sẽ cho
phép doanh nghiệp đưa ra các chính sách kinh doanh hay hay chiến lược kinh doanh
táo bạo nhằm khai thác thế mạnh về tài chính và biến thế mạnh này thành năng lực
cạnh tranh của mình. Ngược lại, khi nguồn vốn của công ty tương đối ít hơn so với
nhu cầu hoạt động kinh doanh thì sẽ dẫn đến nhiều rủi ro trong kinh doanh.
Nguồn nhân lực: có thể nói con người là chủ thể của mọi hoạt động cho nên chất

lượng của nguồn nhân lực sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp. Cho nên doanh nghiệp cần phải chú trọng tới việc tuyển dụng, đào
tạo, bố trí nhân lực phù hợp với yêu cầu chuyên môn của mỗi công tác trong việc xây
dựng chiến lược kinh doanh cho phù hợp và phát huy tối đa điểm mạnh của nguồn
nhân lực.
Cơ sở vật chất: Bao gồm hệ thống phương tiện vận chuyển, nhà kho, bến bãi,
máy móc, thiết bị,… Các yếu tố này có ảnh hưởng rất lớn đến công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh đưa ra phải phụ thuộc nhiều vào cơ sở
vật chất và phải có sự hòa hợp giữa chiến lược kinh doanh và cơ sở vật chất thì chiến
lược đó mới có cơ hội thành công.
Nghiên cứu và phát triển: Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới
trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất để
giảm bớt chị phí. Hoạt động nghiên cứu và phát triển tốt có thể giúp công ty giữ được
vị trí trong nghành.
 Công cụ phân tích môi trường bên trong:
Theo PGS.TS Nguyễn Hoàng Long và PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt (2015), IFAS
là mô thức phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp, gồm 5 bước như sau:
Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố bao gồm điểm mạnh và
điểm yếu của doanh nghiệp.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (quan trọng nhất) cho từng nhân tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu
tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu dó đối với sự thành công của công ty.
Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này =1.
Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4(nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ vào
đặc điểm hiện tại của doanh nghiệp đối với nhân tố đó. Như vậy xếp loại này là riêng