Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần viễn thông tin học bưu điện chi nhánh hồ chí minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
***

ĐẶNG VĂN HÙNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG TIN HỌC BƯU ĐIỆN
– CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
***

ĐẶNG VĂN HÙNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG TIN HỌC BƯU ĐIỆN
– CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS.TS. NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013


I

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô trường Đại học Kinh tế TP.HCM đã dạy
dỗ và truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu làm nền tảng cho việc thực hiện luận
văn này.
Tôi xin chân thành cám ơn PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp đã tận tình hướng
dẫn tôi. Cô đã dành thời gian và tâm huyết để hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi cũng xin chân thành cám ơn toàn thể các bộ nhân viên chi nhánh Hồ Chí
Minh công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện đã giúp tôi trả lời bảng câu hỏi
khảo sát làm nguồn dữ liệu cho việc phân tích và nghiên cứu. Đồng thời tôi xin chân
thành cảm ơn phòng hành chánh quản trị và ban giám đốc chi nhánh tạo điều kiện cho
tôi có số liệu để hoàn thành luận văn cao học này.
TP.HCM, ngày 31 tháng 08 năm 2013
Tác giả luận văn

Đặng Văn Hùng


II

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực
tại công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện – chi nhánh Hồ Chí Minh” là công

trình nghiên cứu của tôi.
Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực. Kết
quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn là do chính tác giả thực hiện và cũng
chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước
đây.

TP.HCM, ngày 31 tháng 08 năm 2013
Tác giả luận văn

Đặng Văn Hùng


III

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN .................................................................................................................. I
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................... II
MỤC LỤC ..................................................................................................................... III
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .................................................................................i
DANH MỤC HÌNH VẼ ..................................................................................................ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ........................................................................................... iii
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1:
1.1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ................. 4

Khái Niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực .......................................... 4

1.1.1

Khái niệm nguồn nhân lực: .......................................................................... 4

1.1.2

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ............................................................. 5

1.1.3

Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ............................................................ 5
Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực......................................... 6

1.2
1.2.1

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: ................................................... 7

1.2.2

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: ..................................................... 10

1.2.3

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: ................................................. 11

1.2.3.1

Đánh giá thực hiện công việc .............................................................. 11

1.2.3.1.1 Quy trình thực hiện đánh giá thực hiện công việc ........................ 12

1.2.3.1.2 Nguyên tắc xác định tiêu chuẩn đánh giá ..................................... 13
1.2.3.1.3 Các phương pháp đánh giá[4], có các phương pháp sau:............... 14
1.2.3.2

Thù lao và đãi ngộ ............................................................................... 16


IV

1.2.3.2.1 Khái niệm về cơ cấu thù lao trong doanh nghiệp. ........................ 16
1.2.3.2.2 Mục tiêu của hệ thống tiền lương, thưởng. ................................... 17
1.2.3.2.3 Thiết lập và quản trị hệ thống tiền lương - thưởng. ...................... 18
1.2.3.3
1.3

Quan hệ nhân sự .................................................................................. 19

Các lý thuyết động viên có liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực 19

1.3.1

Thuyết nhu cầu Maslow............................................................................. 19

1.3.2

Thuyết Hai yếu tố của Herzberg (1959) .................................................... 21

1.4

Vai trò quản trị nguồn nhân lực đối với hoạt động của doanh nghiệp ........... 23

1.4.1

Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực ....................................................... 23

1.4.2

Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực. ........................................... 23

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1: ............................................................................................. 25
CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI

NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG TIN
HỌC BƯU ĐIỆN (CT-IN). ............................................................................................ 26
2.1

Giới thiệu về công ty cổ phần viễn thông tin học bưu điện ........................... 26

2.1.1

Lịch sử hình thành và phát triển của CT-IN .............................................. 26

2.1.2

Cơ cấu tổ chức của công ty CT-IN ............................................................ 26

2.2

Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty CT-

IN

........................................................................................................................ 28

2.2.1

Thực trạng thu hút nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty CT-

IN

.................................................................................................................... 28

2.2.2

Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí

Minh công ty CT-IN ................................................................................................ 34


V

2.2.2.1

Công tác đào tạo .................................................................................. 35

2.2.2.2

Đề bạt và thăng tiến : .......................................................................... 36

2.2.3

Thực trạng duy trì nguồn nhân lực chi nhánh Hồ Chí Minh công ty CT-IN .
.................................................................................................................... 36
Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực ................................................. 41

2.3
2.3.1

Công tác thu hút nguồn nhân lực ............................................................... 42

2.3.2

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ......................................... 43

2.3.3

Công tác duy trì nguồn nhân lực ................................................................ 45

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2: ............................................................................................. 51
CHƯƠNG 3:

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆN THÔNG TIN HỌC BƯU ĐIỆN - CHI
NHÁNH HỒ CHÍ MINH ............................................................................................... 52
Mục tiêu phát triển công ty đến năm 2016..................................................... 52

3.1

3.1.1

Mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh ................................................. 52

3.1.2

Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực ........................................................... 52
Quan điểm xây dựng các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân

3.2

lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty CT-IN ........................................................... 53
3.3

Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực CN Hồ Chí Minh công

ty CT-IN ...................................................................................................................... 54
3.3.1

Nhóm giải pháp thu hút nguồn nhân lực ................................................... 54

3.3.1.1

Phân tích công việc, xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu

chuẩn công việc .................................................................................................... 55
3.3.1.2

Xây dựng bảng mô tả công việc.......................................................... 56

VI

3.3.1.3

Bảng tiêu chuẩn công việc .................................................................. 56

3.3.1.4

Hoạch định nguồn nhân lực ................................................................ 57

3.3.1.5

Thu hút nhân lực ................................................................................. 59

3.3.2

Nhóm giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .............................. 61

3.3.2.1

Công tác đào tạo .................................................................................. 61

3.3.2.2

Chính sách đề bạt và bổ nhiệm ........................................................... 62

3.3.3

Nhóm giải pháp duy trì nguồn nhân lực .................................................... 62

3.3.3.1

Hoàn thiện hệ thống tiền lương ........................................................... 63

3.3.3.2

Hoàn thiện hệ thống khen thưởng ....................................................... 65

3.3.3.3

Hoàn thiện mối quan hệ lao động ....................................................... 67

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3: ............................................................................................. 69
KẾT LUẬN .................................................................................................................... 70
TÀI LIỆU THAO KHẢO .............................................................................................. 72


i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CNTT:

Công nghệ thông tin

CT-IN:

Công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện.

HCQT:

Hành Chánh Quản Trị

HĐQT:

Hội đồng quản trị.

VNPT:

Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam.

TT VTTH:

Trung Tâm Viễn Thông Tin Học


ii

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các chức năng quản trị nguồn nhân lực[4] ........................... 7
Hình 1.2 : Sơ đồ phân tích công việc của R.Wayne Mondy & Rober M.Noe ................. 8
Hình 1.3 Quy trình thực hiện đánh giá [4] ..................................................................... 13
Hình 1.4 : Sơ đồ Cơ cấu hệ thống trả công trong doanh nghiệp[4] ............................... 17
Hình 1.5: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow[14] ............................................................. 20
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty[7] ................................................................................. 27
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức chi nhánh Hồ Chí Minh .......................................................... 28
Hình 2.3: Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn ............................................... 35
Hình 2.4: Cơ cấu nhân sự theo giới tính ........................................................................ 37

iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 Cơ cấu nhân sự theo phòng ban chức năng từ 2007-2011.............................. 32
Bảng 2.2 Thống kê tình hình thay đổi nhân sự từ năm 2007-2011 tại chi nhánh HCM
........................................................................................................................................ 33
Bảng 2.3 Cơ cấu nhân sự theo phòng ban chức năng từ 2007-2011.............................. 38
Bảng 2.4 : Kết quả khảo sát nhân viên về đào tạo và phát triển .................................... 43
Bảng 2.5 : Kết quả khảo sát ý kiến của nhân viên về điều kiện, môi trường làm việc. . 45
Bảng 2.6 Bảng khảo sát lương bình quân của nhân viên ............................................... 48
Bảng 2.7 Kết quả khảo sát ý kiến của nhân viên về hệ thống lương, phúc lợi .............. 49
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát ý kiến của nhân viên về mức độ gắn bó với công ty ........ 50


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Nguồn nhân lực là một tài sản vô cùng quan trọng của doanh nghiệp và càng
quan trọng hơn đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực viễn thông và công
nghệ thông tin (ICT). Thêm vào đó, với xu thế hội nhập toàn cầu, thị trường lao động
trong lĩnh vực ICT là nơi cạnh tranh không chỉ giữa các doanh nghiệp ở trong nước với
nhau mà đó còn là cuộc cạnh tranh xuyên biên giới giữa rất nhiều các tập đoàn, công ty
lớn khác nhau trên toàn thế giới. Nguồn nhân lực luôn là yếu tố quan trọng quyết định
sự thành công của một doanh nghiệp. Làm thế nào để phát huy tối đa tiềm năng nguồn
nhân lực đang sở hữu và duy trì nguồn nhân lực là vấn đề mọi doanh nghiệp đang
hướng tới. Đây cũng là vấn đề nan giải đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh
vực viễn thông công nghệ thông tin. Các công ty thường xuyên đối mặt với vấn đề
nhân viên nghỉ việc, thay đổi việc làm sau một thời gian làm việc tại công ty gây ảnh
hưởng đến hoạt động của công ty nói chung và gây ra áp lực về tâm lý cho nhân viên ở

lại nói riêng.
Công ty cổ phẩn viễn thông tin học bưu điện là một đơn vị hoạt động trong lĩnh
vực dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin, công ty được cổ phần từ năm 2001.
Trong những năm qua công ty đã tạo ra được chỗ đứng trên thị trường và có được
những thành công nhất định. Tuy nhiên CT-IN không tránh khỏi sự cạnh tranh và thu
hút nguồn nhân lực từ các đối thủ cạnh tranh và số lượng nhân viên nghỉ trong những
năm gần đây là rất cao. Do vậy, việc xem xét đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân
lực công ty để hoàn thiện việc quản trị nguồn nhân lực là hết sức cần thiết. Đó cũng là
lý do chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty
cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện – chi nhánh Hồ Chí Minh”. Với mong muốn
là nghiên cứu này sẽ gợi ý một số giải pháp cho ban lãnh đạo trong việc hoàn thiện


2

việc quản trị nguồn nhân lực để góp phần vào sự phát triển bền vững của chi nhánh Hồ
Chí Minh nói riêng và của công ty nói chung.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở hệ thống các lý thuyết quản trị nguồn nhân lực, kết hợp với việc thu
thập thông tin về thực trang quản trị nguồn nhân lực hiện tại chi nhánh Hồ Chí Minh
của công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện trong thời gian qua, tác giả phân tích
đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh công
ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện xác định các vấn đề tồn tại cần khắc phục.
Trên cơ sở đó, đề xuất các giải pháp thích hợp đối với tình hình thực tiễn nhằm hoàn
thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty cổ phần viễn
thông tin học Bưu Điện
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi
nhánh Thành Phố Hồ Chí Minh công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện.
Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu được thực hiện tại chi nhánh Hồ Chí Minh

công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện. Mẫu khảo sát được lấy từ toàn bộ các
cán bộ và công nhân viên của chi nhánh Hồ Chí Minh
4. Phương pháp nghiên cứu:
Việc nghiên cứu thực hiện theo 2 giai đoạn :
Giai đoạn 1 : nghiên cứu sơ bộ trên cơ sở hệ thống các lý thuyết đến nguồn
nhân lực, quản trị nguồn nhân lực và một số lý thuyết liên quan. Sau đó thông qua
phương pháp chuyên gia xây dựng bảng câu hỏi khảo sát .
Giai đoạn 2 : nghiên cứu chính thức với việc thu thập các tài liệu trong công
tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty và thực hiện trưng cầu ý kiến bằng bảng câu
hỏi để khảo sát ý kiến đánh giá của nhân viên toàn công ty. Từ thông tin thứ cấp và


3

sơ cấp thu thập được, vận dụng cơ sở lý thuyết liên quan tác giả phân tích, đánh giá
thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty cổ
phần viễn thông tin học Bưu Điện để nhận diện điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt
động quản trị nguồn nhân lực, từ đó đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh này.
5. Kết cấu của luận văn:
Luận văn bao gồm các phần chính sau:
Phần mở đầu : Nêu lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và
phạm vi nghiên cứu , các phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề
tài nghiên cứu.
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh công
ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện (CT-IN).
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ
phần viễn thông tin học Bưu Điện – chi nhánh Hồ Chí Minh.
Kết Luận

Phụ Lục


4

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái Niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực:
Một quốc gia muốn phát triển thì cần phải có các nguồn lực để phát triển như tài
nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ, con người... Trong các nguồn lực đó
thì nguồn lực con người là quan trọng nhất, có tính chất quyết định trong sự tăng
trưởng và phát triển kinh tế của mọi quốc gia từ trước đến nay. Một nước cho dù có tài
nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc kỹ thuật hiện đại nhưng nếu không có những
con người có trình độ, có đủ khả năng khai thác các nguồn lực đó thì khó có khả năng
đạt được mục tiêu như mong muốn. Trong một doanh nghiệp cũng vậy, nguồn lực con
người chính là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Theo Liên Hợp Quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng,
kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của
mỗi cá nhân và của đất nước”. [9]
Ngân hàng thế giới cho rằng: "nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao
gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân". Như vậy, nguồn lực con
người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ,
công nghệ, tài nguyên thiên nhiên...[9]
Như vậy, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất, cung
cấp nguồn lực con người cả về sức khoẻ và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ
lành nghề phục vụ cho nhu cầu hiện tại và cho sự phát triển của trong tương lai.
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có

vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nh
nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính b

ất định . Nguồn
ản chất của con

người. Nhân viên có các năng lực , đặc điểm cá nhân khác nhau , có tiềm năng phát


5

triển, có khả năng hình thành các nhóm đội , các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi
của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý ,
hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của
môi trường xung quanh . Do đó , quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn
nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh .
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Một khái niệm khác cho rằng: “Quản lý nguồn nhân lực là phối hợp một cách
tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên
và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức nhằm đạt được
mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức”[2]
Quản trị nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học làm cho những mong
muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên trong doanh nghiệp tương tác và
phối hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu. Trong khi nhân viên trông đợi từ phía chủ
lao động một mức lương thỏa đáng, điều kiện làm việc an toàn, sự gắn bó với tổ chức,
những nhiệm vụ có tính thách thức, trách nhiệm và quyền hạn. Còn chủ lao động mong
muốn nhân viên của mình sẽ tuân thủ quy định tại nơi làm việc và các chính sách kinh
doanh, thực hiện tốt mọi nhiệm vụ, đóng góp sáng kiến vào các mục tiêu kinh doanh,
chịu trách nhiệm về cả việc tốt và việc dở, liêm khiết và trung thực[8].
Do đó quản lý nguồn nhân lực là một quy trình tiến hành triển khai sắp xếp nhân

lực nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Và quản trị nguồn nhân
lực được coi như là quản trị chiến lược vốn con người nhằm giảm bớt sự mất cân đối
trong các kỹ năng, giảm các tầng nấc trong việc ra quyết định, mở rộng quyền tự chủ
cho cấp dưới nhằm phân bổ sắp xếp các kỹ năng được tốt hơn, năng động hơn để đạt
được sự phát triển tài năng và lãnh đạo[8]..
1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực


6

Quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong tổ chức do sự cạnh tranh
ngày càng gay gắt trên thị trường, doanh nghiệp muốn tồn tại buộc phải cải tổ theo
hướng tinh giảm, hiệu quả mà trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.
Vai trò của quản trị nguồn nhân lực được thể hiện qua các yếu tố sau :[4]
-

Quản trị đạt hiệu quả tối ưu nhằm tăng năng suất lao động, tăng chất lượng sản
phẩm dịch vụ, giảm chi phí, tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

-

Hỗ trợ doanh nghiệp ứng phó với sự thay đổi của công nghệ, môi trường kinh
doanh thông qua việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên

-

Đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho
nhân viên phát huy năng lực cá nhân

-

Khuyến khích, động viên nhân viên làm việc tích cực, gắn bó và trung thành với
doanh nghiệp.

-

Thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp một cách hiệu quả thông
qua việc liên kết nguồn nhân lực và các nguồn lực khác.
Vì thế, để phát triển tổ chức bền vững và quản trị hiệu quả, tất cả các nhà quản

trị cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng quản trị nguồn nhân lực phù hợp. Nghiên cứu
quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua
người khác, biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác
làm theo mình.
1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao nhất cho
tổ chức và nhân viên. Những hoạt động này rất đa dạng và phong phú và rất khác biệt
tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình
độ phát triển ở các tổ chức khác nhau. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện
các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí


7

nhân viên, đào tạo khen thưởng kỷ luật nhân viên… Tuy nhiên có thể phân chia chúng
các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba chức năng chính như sau:
thu hút nhân lực; đào tạo và phát triển nhân lực; duy trì nguồn nhân lực.

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các chức năng quản trị nguồn nhân lực[4]

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Chức năng thu hút nguồn nhân lực là chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng
nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển
được đúng người cho đúng việc thì doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch kinh doanh
sản xuất và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được
những công việc nào cần tuyển thêm người. Do đó chức năng tuyển dụng thường có
các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn,


8

trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh
nghiệp.

Hình 1.2 : Sơ đồ phân tích công việc của R.Wayne Mondy & Rober M.Noe


9

Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực : là quá trình nghiên cứu , xác định nhu
cầu nguồn nhân lực , đưa ra các chính sách và thực hiện chương trình , hoạt động bảo
đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất , kỹ năng phù hợp để
thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Phân tích công việc là: một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm
vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức. [4]
Phân tích công việc giúp cho nhân viên và nhà quản trị hiểu rõ công việc cụ thể,
trách nhiệm nhiệm vụ của việc đó, mối tương quan với các công việc khác, các điều
kiện làm việc, các kỹ năng và kiến thức cần thiết để thực hiện công việc.
Phân tích công việc cũng là công cụ cơ bản nhất của công tác quản trị nguồn

nhân lực. Nó là công cụ cơ bản để xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn
công việc, từ hai bản này nhà quản trị có cơ sở để thực hiện các chức năng khác trong
công tác quản trị nguồn nhân lực.
Tuyển dụng nhân viên : Nhằm đáp ứng nhu cầ u nguồn nhân lực cho doanh
nghiệp, nhà quản trị sẽ tiến hành quá trình tuyển dụng nhân viên

. Hai nguồn tuyển

dụng được sử dụng : nguồn từ trong nội bộ doanh nghiệp và nguồn ứng viên từ bên
ngoài doanh nghiệp.
-

Nguồn từ trong nội bộ doanh nghiệp:
Cách tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp thường thực hiện như

sau : Đối với vị trí, chức vụ cao các doanh nghiệp thường sử dụng thuyên chuy ển công
tác hay đề bạt . Đối với vị trí , chức vụ thấp thì d oanh nghiệp thường sử dụng phương
pháp niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần tuyển người , được gọi tắt là niêm yết
công việc còn t rống. Bảng niêm yết này đư ợc công khai để mọi người đều biết thông
qua hệ thống thông tin giao tiếp nội bộ.
-

Nguồn ứng viên từ ngoài doanh nghiệp
Tuyển dụng ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp bao gồm:


10

+ Sự giới thiệu từ nhân viên hiện hữu .
+ Ứng viên tự nộp đơn xin việc

+ Nhân viên của doanh nghiệp khác : tuyển dụng nhân viên doanh nghiệp khác
giúp doanh nghiệp có thể rút ngắn thời gian đào tạo , huấn luyện nhân viên , họ có thể
nắm bắt công việc và làm việc hiệu quả hơn tuyển dụng một nhân viên hoàn toàn mới .
+ Các trường đại học , cao đẳng : các trường đại học và cao đẳng trong nước là
nguồn cung cấp lao động chủ yếu cho doanh nghiệp.

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển:
Chức năng đào tạo và phát triển chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân
viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề
cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được
phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng
nghiệp và đào tạo nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp
nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng
thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự
thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật. Chức năng
đào tạo và phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện,
đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và
cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho các bộ quản lý và các bộ chuyên
môn nghiệp vụ.
Đào tạo để hội nhập vào môi trường làm việc : Hội nhập vào môi trường làm
việc là một chương trình giới thiệu với nhân viên mới về tổ chức , về đơn vị công tác ,
về chính công việc mà họ đảm nhận. Mục đích chương trình hội nhập vào môi trường
làm việc là làm cho nhân viên mới thích ứng và hòa nh

ập với tổ chức , hiểu rõ công

việc đảm nhận và kỳ vọng của cấp trên về hiệu quả công việc, tiết kiệm thời gian và
giảm bớt sai lỗi, tạo một ấn tượng tốt đẹp ban đầu của nhân viên mới đối với công ty.

11

Để cho chương trình hội nhập với môi trường làm việc có hiệu quả

, cần phải

đào tạo, huấn luyện cấp quản đốc , hay cấp quản trị trực tiếp biết tầm quan trọng củ a
chương trình, phải đào tạo họ tỏ ra tin tưởng nhân viên mới , và điều quan trọng là biết
cách giới thiệu thành viên mới với các đồng nghiệp để nhân viên mới hội nhập với
nhóm công tác. Điều này rất quan trọng vì nó làm cho nhân viên mới không cô đơn, lạc
lõng và có cảm giác bị bỏ rơi.
Đào tạo để phát triển nguồn nhân lực : Đào tạo và phát triển là một nhu cầu
cần thiết đối với sự tồn tại phát triển bền vững của một tổ chức . Một x ã hội tồn tại
được hay không là do thích nghi đư ợc hay không với sự thay đổi . Một doanh nghiệp có
thể tồn tại cũng do nhà lãnh đạo có d ự báo trước được sự thay đổi để kịp thời đào tạo
và phát triển lực lượng lao động của mình cho phù h ợp. Tuy nhiên, không phải một sự
thay đổi nào cũng dễ dàng được chấp nhận
Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của
nhân viên đối với công việc hiện t ại. Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị
cho nhân viên theo kịp cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai .[2]

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Chức năng duy trì chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp.
1.2.3.1

Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình
thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã

được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó của người lao động
Đánh giá thực hiện công việc được áp dụng định kỳ hay bất thường và sử dụng
cho nhiều mục đích khác nhau như :
-

Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên để cải thiện hiệu năng công tác


12

-

Cung cấp thông tin để lập kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo phát triển nhân
viên, luân chuyển công tác, cải tiến cơ cấu tổ chức,..

-

Làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng và đề bạt

-

Cung cấp thông tin cho nhà quản trị để đánh giá lại các hoạt động quản trị
nguồn nhân lực nhằm đưa ra các giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị
Đánh giá thực hiện công việc là một chức năng quan trọng trong quản trị nguồn

nhân lực, nó luôn tồn tại trong các doanh nghiệp, tổ chức. Ở những tổ chức, nhóm quy
mô nhỏ việc đánh giá có thể thực hiện một cách không chính thức bằng những nhận
xét, trao đổi hàng ngày nhưng trong các tổ chức chính quy thì việc đánh giá thường
được xây dựng thành một hệ thống chính thức. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc
phải đáp ứng được ba yếu tố cơ bản sau :

-

Phải có tiêu chuẩn thực hiện công việc

-

Đo lường được sự thực hiện công việc theo các tiêu thức

-

Có thông tin phản hồi đối với người lao động

1.2.3.1.1

Quy trình thực hiện đánh giá thực hiện công việc

Có nhiều cách đánh giá khác nhau, tuy nhiên các doanh nghiệp thường áp dụng
theo trình tự sau :


13

Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công

Ấn định các tiêu chuẩn đánh giá

Lựa chọn phương pháp đánh giá

Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

Thực hiện đánh giá và thiết lập mục tiêu
Hình 1.3 Quy trình thực hiện đánh giá [4]
1.2.3.1.2

Nguyên tắc xác định tiêu chuẩn đánh giá

Căn cứ vào mục tiêu của việc đánh giá, xác định các tiêu chí cơ bản để đánh giá.
Các tiêu chí đánh giá cần đáp ứng nguyên tắc SMART :
 Cụ thể, chi tiết: các tiêu chí phãi phản ánh được sự khác biệt giữa người thực
hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt (Specific).
 Đo lường được: các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn trong
việc thu thập dữ liệu quá phân tán (Measurable).
 Phù hợp thực tiễn: các tiêu chí thực hiện công việc gắn kết với kết quả thực tế,
khả thi, hợp lý (Achievable).
 Có thể tin cậy được: các tiêu chí thực hiện công việc phải nhất quán, đáng tin
cậy. Những người đánh giá khác nhau cùng xem kết quả thực hiện công việc của
một nhân viên, thì phải có kết luận không quá khác nhau về kết quả thực hiện
công việc của nhân viên đó (Realistic).


14

 Thời gian thực hiện/hoàn thành công việc : Tiêu chí đánh giá cần xem xét kết
quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định (Time)
Thông thường, những tiêu chí này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và
bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc.
1.2.3.1.3

Các phương pháp đánh giá[4], có các phương pháp sau:

1. Phương pháp xếp hạng : là phương pháp rất đơn giản và thường được áp
dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ. Tất cả nhân viên sẽ được sắp xếp theo thứ
tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả tốt nhất theo từng tiêu
chí như kết quả công việc, tinh thần thái độ làm việc,v.v… Phương pháp này dễ áp
dụng cho doanh nghiệp quy mô nhỏ, đối với doanh nghiệp có đông lao động hay công
việc đa dạng rất khó áp dụng.
2. Phương pháp so sánh cặp : tương tự phương pháp xếp hạng nhưng mức độ
chính xác hơn. Việc so sánh sẽ được thực hiện cho từng cặp nhân viên và kết hợp với
việc cho điểm tương ứng là yếu hơn hẳn (0 điểm), yếu hơn (1 điểm), bằng nhau (2
điểm), tốt hơn (3 điểm), tốt hơn hẳn (4 điểm). Rồi sau đó sẽ được sắp xếp theo bảng để
đánh giá. Phương pháp này chỉ có thể áp dụng với quy mô nhỏ, ít nhân viên.
3. Phương pháp bảng điểm : đây là phương pháp đánh giá thực hiện công việc
căn cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng công
việc, hành vi, ý thức, tác phong,v.v…. trong công việc. Các tiêu chí có thể khác nhau
tùy theo quan điểm của Giám đốc điều hành. Thang điểm của các tiêu chí đánh giá có
thể cho ở mức độ tốt, khá, trung bình, yếu, kém hoặc cho điểm 1,2,3,4,5.
4. Phương pháp lưu giữ : lãnh đạo ghi nhận lại những sai lầm, trục trặc lớn hay
những kết quả rất tốt trong thực hiện công việc của nhân viên, kết quả bình thường sẽ
không được ghi lại. Theo đó , những nhân viên có kết quả bất thường sẽ được đánh giá
riêng. Phương pháp này có ưu điểm là nhắc nhở lãnh đạo và nhân viên phát hiện và
phân tích nguyên nhân sai sót hay thành công để giảm bớt sai lầm trong tương lai.