Tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng TMCP việt nam quốc tế chi nhánh trung hòa

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o--------

NGÔ THÙY LINH

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI
NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ VIỆT NAM CHI NHÁNH TRUNG HÒA

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2017


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o--------

NGÔ THÙY LINH

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI
NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ VIỆT NAM CHI NHÁNH TRUNG HÒA
CHUYÊN NGÀNH: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học : TS. Trƣơng Minh Đức

Hà Nội – 2017

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ: ‘TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ VIỆT NAM, CHI NHÁNH
TRUNG HÒA ’ là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu và tài liệu
trong luận văn là trung thực và chưa được công bố trong bất kỳ công trình
nghiên cứu nào. Tất cả những tham khảo và kế thừa đều được trích dẫn và
tham chiếu đầy đủ

Học Viên

Ngô Thùy Linh


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
DANHMỤCTỪVIẾTTẮT..............................................................................i
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ.....................................................................ii
DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ......................................................................... iii
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU – CƠ SỞ LÝ
LUẬN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC..........................................................8
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu................................................................ 8
1.2. Cơ sở lý luận............................................................................................10
1.2.1. Khái niệm..............................................................................................10
1.2.2. Vaitròcủatạođộnglựctrongquảntrị nguồn nhânlực:................................13
1.2.3.Mụcđíchcủatạođộnglựctrongtổchức.......................................................15
1.2.4. Các học thuyết kinh điển về tạo động lực :...........................................15
1.2.5. Các nghiên cứu hiện đại về tạo động lực.............................................. 19
1.3. Nội dung tạo động lực làm việc...............................................................23
1.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.......23

1.3.2.Nộidungcơ bảncủahoạtđộngtạođộnglựcchoNhân viên.......................... 27
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU...................................... 34
2.1.Quytrìnhnghiêncứu:.................................................................................. 35
2.2 Xâydựngyếu tốnghiêncứu.........................................................................36
2.3.Nghiêncứu địnhlượng............................................................................... 38
2.3.1.Thiếtkếnghiêncứuđịnhlượng..................................................................38
2.3.2.Thiếtkế mẫu............................................................................................39
2.3.3.Thiếtkếbảngcâuhỏi.................................................................................39
2.3.4.Phươngphápphântích xử lýdữliệu.......................................................... 39


CHƢƠNG 3: PHÂNTÍCHTHỰCTRẠNGTẠOĐỘNGLỰC CHO NGƢỜI

LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG QUỐC TẾ – CHI NHÁNH TRUNG
HÒA................................................................................................................40
3.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam............................... 40
3.1.1 Chức năng, nhiệm vụ của ngân hàng Vib Trung Hòa............................40
3.1.2. Chiến lược phát triển của ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam – Chi
Nhánh Trung Hòa............................................................................................40
3.1.3 Mô hình cơ cấu tổ chức tại ngân hàng Vib Trung Hòa..........................41
3.1.4 Các hoạt động chủ yếu...........................................................................43
3.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Trung Hòa -Vib năm
2014 –2016......................................................................................................44
3.1.6. Một số đặc điểm về lao động của Vib Trung Hòa từ năm 2014-2016 . 45

3.2.Nhữngthuậnlợivà khókhăntrongviệcvấnđề tạođộnglựclàmviệc choNhân
viên Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam – CN Trung Hòa.........................47
3.2.1.Thuậnlợi.................................................................................................47
3.2.1.Khókhăn.................................................................................................48
3.3.Phân tích thực trạng tạo động lực cho nhân viên tại chi nhánh Vib

Trung Hòa....................................................................................................... 49
3.3.1.Nghiên cứuhệthốngnhucầucủa nhân viên tại Vib Trung Hòa................49
3.3.2. Thiếtlậpmụctiêulàmviệcchonhân viên cho chi nhánh...........................52
3.3.3.Cácbiệnphápkích thíchtàichính..............................................................53
3.3.4. Tinh thần..............................................................................................59
3.4. Đánh giá chung về công tác tạo động lực của NH Vib – chi nhánh
Trung Hòa....................................................................................................... 64
3.4.1.Đánh giá của Ban lãnh đạo về động lực làm việc của cán bộ nhân viên
chi nhánh Trung Hòa.......................................................................................64
3.4.2. Đánh giá về động lực làm việc từ phía cán bộ nhân viên Vib Trung Hòa


......................................................................................................................... 65

3.5. Các nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc của cán
bộ nhân viênVib Trung Hòa ............................................................................ 66
3.5.1. Các nguyên nhân kháchquan ................................................................. 66
3.5.2. Các nguyên nhân chủquan: ................................................................... 67
CHƢƠNG 4: XÂY DỰNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG
QUỐC TẾ VIỆT NAM- CHI NHÁNH TRUNG HÒA ............................. 69
4.1 Các định hướng, kế hoạch phát triển của VIB – Trung Hòa đến năm 2017

......................................................................................................................... 69

4.1.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển của VIB – Trung Hòa ................ 69
4.1.2. Định hướng công tác quản trị nhân lực của VIB – Trung Hòa đến năm
2017 ................................................................................................................. 70

4.2. Xây dựng một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ viên

chức V I B – T r u n g H ò a ........................................................................... 71
4.2.1. Tăng cường vai trò quyết định của Ban Lãnh đạo VIB – Trung Hòa .. 71
4.2.2. Về mặt vật chất ...................................................................................... 80
4.2.3. Về mặt tinh thần .................................................................................... 88
4.2.4. Các giải pháp khác ................................................................................ 89
KẾT LUẬN .................................................................................................... 91
DANHMỤCTÀI LIỆUTHAM KHẢO ........................................................ 93
PHỤ LỤC ....................................................................................................... 95


DANHMỤCTỪVIẾTTẮT

STT

TỪ VIẾT TẮT

NỘI DUNG ĐẦY ĐỦ

1

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

2

BHXH

Bảo hiểm xã hội

3

BHYT

Bảo hiểm y tế

4

BM

Giám Đốc NH bán lẻ

5

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

6

CN

Chi nhánh

7

ĐGTHCV

Đánh giá thực hiện công việc

8

HĐQT

Hội đồng quản trị

9

MĐ

Mức Độ

10

NH

Ngân hàng

11

NLĐ

Người lao động

12

NSLĐ

Năng suất lao động

13

PGD

Phòng Giao dịch

14

QĐ

Quyết định

15

SXKD

Sản xuất kinh doanh

16

THCV

Thực hiện công việc

17

TMCP

Thương mại cổ phần

18

Vib

NH TMCP Quốc Tế Việt Nam

i


DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ
STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 1.1

Lý thuyết hai yếu tố của Hezberg

16

2

Bảng 2.1

Thang đo sự hài lòng của nhân viên

38

3

Bảng 3.1

Kết quả hoạt động kinh doanh của VIB chi nhánh Trung Hòa

44

4

Bảng 3.2

Số lượng cán bộ nhân viên của Vib Trung Hòa

45

5

Bảng 3.3

Số lao động phân theo giới tính

45

6

Bảng 3.4

Số lao động phân theo độ tuổi

46

7

Bảng 3.5

Số lao động phân theo trình độ học vấn

47

8

Bảng 3.6

Hệ thống nhu cầu của người nhân viên đối với công việc

50

9

Bảng 3.7

Đánh giá của đội ngũ nhân viên về hoạt động thiết lập mục tiêu

52

10

Bảng 3.8

Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên về tiền lương

54

11 Biểu đồ 3.1

Mức độ hài lòng với tiền thưởng hàng năm

57

12

Biểu đồ 3.2

Sự thoả mãn của cán bộ với công việc hiện tại.

61

13

Biểu đồ 3.3 Mức độ hài lòng đối với kết quả đánh giá thực hiện công việc

63

14

Biểu đồ 3.4 Cơ hội thăng tiến

63

ii

Trang


DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ
STT

Hình

Nội dung

Trang

1

Hình 1.2 Tháp nhu cầu của Maslow

17

2

Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu của Abby M. Brooks

20

3

Hình 1.4 Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)

21

4

Hình 1.5 Mô hình nghiên cứu của ShaemiBarzoki và các cộng sự

22

5

Sơ đồ 2.1 Qui trình nghiên cứu

35

iii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người luôn được xem là một yếu tố
tạo nên sự thành công của mọi tổ chức, quốc gia và vùng lãnh thổ. Là nguồn
lực quan trọng nhất, quyết đinh năng suất, chất lượng hiệu quả sử dụng các
nguồn lực khác trong hệ thống nguồn lực của doanh nghiệp. Trong bối cảnh
cạnh tranh kinh tế toàn cầu và hội nhập kinh tế quốc tế, tất cả các nước đều
coi nguồn nhân lực là công cụ quan trọng nhất để nâng cao năng lực cạnh
tranh doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh quốc gia. Đối với ngành tài chính
ngân hàng, nguồn nhân lực luôn là yếu tố có tính quyết định đối với sự tồn tại
và phát triển.

Trong những năm gần đây, cùng với sựlớn mạnh của nền kinh tế, ngành tài
chính-ngân hàng Việt Nam đã có sựphát triển mạnh mẽcả bềrộng và chiều sâu
với sựlớn mạnh không ngừng của các tổchức tín dụng trong nước và sựgia
tăng hoạt động của các định chếtài chính nước ngoài. Theo đó, quy mô
vềnhân lực trong ngành cũng có sựphát triển tương ứng kéo theo đó là sựphát
triển mạnh mẽcủa ngành Tài chính – ngân hàng. Sựthành lập mới, phát triển
mởrộng này dẫn đến nhu cầu nhân lực của ngành tăng mạnh mẽ.
Đểcó thểcó đội ngũcán bộchuyên nghiệp, chuyên sâu vềnghiệp vụ, khảnăng
hoàn thành tốt công việc được giao, các công ty, ngân hàng chưa thực sựcó
giải pháp hiệu quảlà quan tâm đến việc tạo động lực làm việc đểnâng cao chất
lượng đội ngũcán bộhiện có mà nhiều ngân hàng tìm mọi cách lôi kéo nhân
viên của nhau và hiện tượng nhảy việc trong ngành Tài chính – ngân hàng
đang diễn ra phổbiến.
Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam - Chi nhánh Trung Hòa cũng là
một tổchức hoạt động trong lĩnh vực Tài chính – ngân hàng. Và hiện tượng

4


“chảy máu nguồn nhân lực” cũng đang diễn ra ngày càng mạnh ởtổchức này
bởi nhiều yếu tốchủquan và khách quan. Vấn đề đặt ra cho Ban lãnh đạo Vib
Trung Hòahiện nay là làm cách nào đểngăn chặn tình trạng này bởi nó tác
động mạnh đến sựphát triển của tổchức.Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam
- Chi nhánh Trung Hòa đang sở hữu nguồn nhân lực trẻ, năng động. Ngân
hàng đã và đang sử dụng các công cụ tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân
viên chi nhánh. Tuy nhiên, mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tạo động lực làm
việc đến cán bộ nhân viên chưa được quan tâm sâu sắc. Việc nghiên cứu các
yếu tố tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên Ngân hàng TMCP Quốc Tế
- Chi nhánh Trung Hòa sẽ giúp ban lãnh đạo chi nhánh nói riêng và ban lãnh
đạo ngân hàng nói chung hiểu rõ hơn những tồn tại trong công tác tạo động

lực làm việc cho cán bộ nhân viên chi nhánh. Từ đó, đưa ra các chính sách
phù hợp để hỗ trợ công tác tạo động lực làm việc, phát triển nguồn nhân lực
cho chi nhánh. Vì lý do nêu trên, tác giả đã lựa chọn nghiên cứu đề tài “Tạo
động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Quốc Tế - Chi
nhánh Trung Hòa’’ cho luận văn thạc sỹ của mình.
2. Câu hỏi nghiên cứu:
- Hoạt động tạo động lực làm việc tác động như thế nào đến năng suất làm
việc của nhân viên của Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam CN Trung Hòa.
- Giải pháp nâng cao hiệu quả vai trò của việc tạo động lực làm việc tại Ngân
hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam giai đoạn 2014-2016.
3. Mục đích nghiên cứu của luận văn
Đề xuất và hoàn thiện một số giải pháp mang tính chất tư vấn cho ban
lãnh đạo chi nhánh đối với việc tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên
ngân hàng.
Nâng cao hiệu quả, vai trò của công tác tạo động lực làm việc với năng
suất lao động của nhân viên của Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam Chi
Nhánh Trung Hòa giai đoạn 2014-2016.
5


4. Nhiệm vụ nghiên cứu:
Đềtài được thực hiện nhằm thực hiện các nhiệm vụ đưa ra các giải pháp
cụthểcho công tác tạo động lực cho cán bộnhân viên tại Vib Chi Nhánh Trung
Hòa trên cơsởnghiên cứu lý thuyết vềtạo động lực trong lao động.
• Vềlý thuyết: Tổng hợp và hệthống hóa cơsởlý thuyết vềtạo động lực cho
người lao động.
• Phân tích thực trạng động lực làm việc của cán bộnhân viên Vib Chi Nhánh
Trung Hòa (2014-2016)
• Nhận diện được nguyên nhân gây ra việc giảm động lực làm việc của cán
bộnhân viên Vib Chi Nhánh Trung Hòa.

• Đềxuất một sốgiải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộnhân viên tại
Vib Chi Nhánh Trung Hòa.
5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
5.1. Đối tƣợng nghiên cứu: Động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của cán bộnhân viênNgân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam
chi nhánh Trung Hòa
5.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi về thời gian: Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam Chi nhánh
Trung Hòa giai đoạn 2014-2016 và tầm nhìn 2017 - 2020.
- Nội dung nghiên cứu: Tác động của công tác tạo động lực làm việc ảnh
hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam
Chi nhánh Trung Hòa giai đoạn 2014-2016và tầm nhìn 2017 - 2020.
- Địa Điểm: tại Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam – chi nhánh Trung Hòa
6. Cấu trúc của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính
của luận văn được kết cấu thành 04chương như sau:
Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong tổ chức.

6


Chương II: Phương pháp nghiên cứu
Chương III: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân
hàng TMCP Quôc Tế -Việt Nam, Chi Nhánh Trung Hòa.
Chương IV: Các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân
hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam – Chi Nhánh Trung Hòa.
7. Đóng góp mới:
+ Khoa học:
Góp một phần vào việc làm sáng tỏhơn cơsởlý luận vềcông tác tạo động lực
cho cán bộnhân viên cho ngân hàng và đưa ra khảnăng vận dụng vào thực

tiễn.
+ Thực tiễn:
Hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộcông nhân viên của Ngân hàng
TMCP Quốc Tế Việt Nam – Chi Nhánh Trung Hòa, đưa ra những giải pháp
làm tăng hiệu quảcho công tác này của Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam
– Chi Nhánh Trung Hòa

7


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU – CƠ SỞ LÝ
LUẬN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trên thế giới, có nhiều quan điểm khác nhau về động lực lao động được
đưa ra bởi Maier và Lauler (1793), Bedeian (1993), Kreitner (1995), Higgins
(1994) và khẳng định tạo động lực cho nhân viên giúp chi nhánh tồn tại và
phát triển. Một vài tài liệu đề cập đến hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến tạo
động lực: nhóm yếu tố thuộc bản thân nhân viên và nhóm yếu tố môi trường.
Các nhà nghiên cứu còn chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực theo hai
cách khác nhau: các học thuyết về nội dung ( của Maslow, Alderfer,
McClelland, Herzberg) chỉ ra cách tiếp cận với nhu cầu của lao động quản
lý;nhóm học thuyết về quá trình ( của Adams, Vroom, Skiner, E.A.Locke) tìm
hiểu lý do mà mỗi người thể hiện hành động khác nhau trong công việc. Vận
dụng các học thuyết trên, một vài nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạo động lực và
cách thực hiện. Zimmer(1996) nhấn mạnh cần tuyển đúng và đối xử công
bằng, coi trọng đào tạo. Gracia (2005) nhấn mạnh cần giúp nhân viên thấy xu
hướng, kỹ thuật mới nhất trong ngành, tạo điều kiện để họ phát huy sáng kiến
và ứng dụng trong công việc. Apostolou (2000) nhấn mạnh quan hệ giữa tạo
động lực với sự lôi cuốn cấp dưới. Kovach (1987) chỉ ra 10 yếu tố ảnh hướng
đến động lực, trong đó công việc thích thú càng quan trọng khi thu nhập tăng,

còn lương cao quan trọng hơn nhóm có nhu nhập thấp. Một vài nghiên cứu ở
Việt Nam cũng nhấn mạnh lương cao có tác dụng kích thích lớn do tình trạng
kinh tế thấp.
Tuy nhiên, các học thuyết trên chỉ đề cập tới một khía cạnh của vấn đề.
Porter và Lauler (1968) đã kết hợp các học thuyết trên và đưa ra một mô hình
tổng thể trong tạo động lực.Whetten và Cameron (1991), Wood, Wallace
Zefane(2001) cũng ủng hộ mô hình này.
8


Trongcuốnsách:“Drive:TheSurprisingTruthAbout

WhatMorivates

Us”,xuấtbảntháng04/2011củatác giảDaniel H.pink đãđưaranhữngnghiên
cứumớivềtạođộnglực.
conngười

Dựatrênnhững

nghiêncứuvềtạođộnglựcthúcđẩy

đượcthựchiệntrongbốnthậpkỷ,tácgiảđưarasựkhác

thuyếtvàthựctế.Tácgiả

chứngminhrằng,quanđiểmvề“Củcàrốtvà

biệtcủalý

câygậy”

khôngcònphùhợptrongđiềukiệnhiệnnaynữa
Trong nước, có rất nhiều nghiên cứu dưới dạng đề tài, chuyên đề, khảo
sát và các bài đăng trên các tạp chí, sách, báo....Theo Tiến Sĩ Bùi Anh Tuấn
trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân: Tạo động lực lao động được hiểu là hệ
thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật, quản lý tác động đến người lao
động nhằm làm cho người lao động có động lực làm việc” (7,tr91). Theo TS
Trương Minh Đức (2011) xây dựng thang độ cho các biến độc lập là:
-

Nhu cầu sinh học cơ bản

-

Nhu cầu an toàn

-

Nhu cầu quan hệ xã hội

-

Nhu cầu được tôn trọng

-

Nhu cầu tự thể hiện bản thân
Sách“Giữchânnhânviênbằngcáchnào”,củatácgiảVươngMinh

Kiệt,NXBLaođộngxãhộinăm2005đãđưaramộtsốgiải phápgiữchân
nhânviênvàgiúpchonhânviêngắnbólâudàivớidoanhnghiệp.Sách
“Chiếnlượccạnhtranhthờiđạimới”củaTạNgọcÁi,NXBThanhniên
(2009)đãnêuramộtsốchiếnlược

giúpdoanhnghiệptồntạivàđốiphóvới

đốithủcạnhtranhtrongmôitrườngkinhdoanhngàycàngkhốcliệt.Một
trongnhữngchiếnlượcđócóđềcậpđếnviệctạođộnglựclaođộngcho
ngườilaođộngđểhọgắnbóvớidoanhnghiệpvàhăngsaylàmviệc đạthiệu quả
Luận ántiếnsỹ“Giảipháptạođộng lựccholaođộng quản lýtrong các
doanh

nghiệpNhànướcởHàNộivàởViệtNamđếnnăm2020”củaVũThu

9


Uyên,TrườngđạihọcKinhtếquốc

dân(2008).Luận

ánđãhệthốnghóa

nhữnglýluậncơbảnvềvaitròlaođộngquảnlýtrongcácdoanhnghiệp.
xuấtnhữnggiảiphápnhằmtạođộnglựccholaođộngquảnlýtrongcác

Đề
doanhnghiệp

nhànướcởHàNộiđếnnăm2020
Bên cạnh đấy có rất nhiều các nghiên cứu, luận văn nghiên cứu về động
lực và tạo động lực cho nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng nhưng chỉ trong
phạm vi quy mô nhỏ mang tính chủ quan của người nghiên cứu, chưa có tính
ứng

dụng

cao.

Hơn

thế

nữa

việcnghiên

cứuvà

đưaragiảipháptạođộnglựclàmviệcchoNhân viênlà mộtvấnđề mớiởNgân hàng
Quốc Tế Việt Nam nói chung và VIB Chi nhánh Trung Hòa nói
riêngvẫnchưacótácgiả nàothựchiện.Vìvậy,tôiđãtiếnhànhđềtài:”Tạo

độnglực

cho ngườilaođộngtạiNgân hàng Quốc Tế Việt Nam -Chi nhánh Trung Hòa”
nhằmtìmragiải phảptăngcường độnglựccholaođộngtại Vib Chi nhánh Trung
Hòa.Tácgiảhyvọngluận
vănsẽmanglạigiátrịứngdụngtrongcôngtácquảntrịnhânlựctạiVi b

Chi nhánh

Trung Hòa.
1.2. Cơ sở lý luận
1.2.1. Khái niệm
1.2.1.1. Động lực làm việc
- “Động lực làm việc chính là sự khao khát và tự nguyện của người lao động
để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ
chức”(Th.S. Nguyễn Văn Điềm và P.GS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình
quản trị nhân lực, NXB Lao động và xã hội, 2004)
- “Động lực làm việc của người lao động là những nhân tố bên trong kích
thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất,
hiệu quả cao” TS. Bùi Anh Tuấn, Giáo trình hành vi tổ chức, ĐHKTQD,
NXB thống kê Hà Nội,2003, tr 89

10


- “Động lực làm việc là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc.
Động lực là những phương tiện mà nhờ chúng các nhu cầu mâu thuẫn nhau có
thể được điều hòa hoặc một nhu cầu được đề cao hơn sao cho chúng được ưu
tiên hơn các nhu cầu khác” (HAROLD KOONTZ ODONNELL, HRIMZ
WEIHRICH, những vấn đề cốt yếu của quản lý, NXB Khoa học và kỹ thuật,
Hà nội, 2004, tr 468)
Một số quan điểm về động lực được các nhà quản lý thống nhất(TS.Bùi Anh
Tuấn, Giáo trình hành vi tổ chức, NXB thống kê, 2003, tr 89-90)


Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc,

không có động lực chung không gắn với công việc cụ thể nào.


Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa

là không có người có động lực và người không có động lực.


Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới

năng suất, hiệu quả công việc cao hơn.


Người lao động nếu không có động lực vẫn có thể hoàn thành công

việc. Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ
mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng rời xa tổ chức.
Vậy, động lực là động cơ mạnh, thúc đẩy con người hành động một cách tích
cực, có năng suất, chất lượng và hiệu quả, có khả năng thích nghi cao và tính
sáng tạo cao nhất với tiềm năng của họ.
1.2.1.2. Về tạo động lực làm việc
Mỗi người làm việc đều có những lý do khác nhau. Người lao động đều
làm việc bởi họ có thể có được những thứ mà họ cần từ công việc. Những thứ
mà người lao động dành được từ công việc có ảnh hưởng tới tinh thần, nhuệ
khí, động lực làm việc và chất lượng cuộc sống của họ. Điều mà Nhà quản lý
cần làm là sử dụng các động lực để thúc đẩy mọi ngừời thực hiện nhiệm vụ
một cách có hiệu quả cho doanh nghiệp nơi họ làm việc.Một tổ chức muốn
làm việc có hiệu quả và thành công thìcần phải
11

kích thích và thỏa mãn được sự nỗ lực của mọi người để đảm bảo cho việc
thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả. Tạo động lực cho người lao động là việc
dùng những biện pháp nhất định để kích thích người lao động làm việcmột
cáchtự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc. Theo
tiến sĩ Bùi Anh Tuấn trường đại học Kinh tế quốc dân: “Tạo
động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp,
thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người
lao động có động lực trong làm việc" [7, tr.91]. Nhà quản trị muốn nhân
viên trong tổ chức của mình nỗ lực hết sức vì tổ chức thì họ phải sử dụng
tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động, đồng thời tạo
mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành

công việc của họ một

cáchtốt nhất. Khuyến khích bằng vật

chất lẫn tinh thần,tạo ra bầu không

khí thi đua trong nhân viên có ý

nghĩa hết sức quan trọng

phát triển của tổ chức. Tạo động lực

cho người lao động là việc dùng

đối với sự

những biện pháp nhất định để kích thích người lao động làm việc một
cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và

có hiệu quả hơn trong công

việc. Đây cũng là trách nhiệm và là mục tiêu của quản lý.Tạo động lực cũng
chính là tạo ra sự hấp dẫn của công việc, của kết quả thực hiện công việc, của
tiền lương, tiền thưởng. .. Sự hấp dẫn càng lớn thì lợi ích đem lại cho người
lao động cànglớn, khi đó người lao động càng hăng say làm việc để có thể đạt
đượclợi ích đó. Khi người lao động cảm thấy sự hấp dẫn trong công việc, họ
làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình do đó các nhà quản lý cần quan tâm
tạo động lực cho người lao động để hướng hành vi của người lao động theo
một chiều hướng quỹ đạo nhất định.
Như vậy, có thể coi vấn đề tạo động lực lao động là vấn đề thuộc về sự
chủ động của tổ chức. Để có thể tạo động lực lao động cho người lao động thì
tổ chức phải xem xét sẽ phải đưa ra chính sách nào để thúc đẩy động lực làm
việc của người lao động, sẽ phải tạo ra môi trường làm việc,
12


môi trường giao tiếp như thế nào để người lao động cảm thấy thoải
mái nhất và có động lực lao động cao nhất.Tuy nhiên không phải tổ chức
nào cũng có những giải pháp hoàn hảo
nguồn lực tổ chức là

cho tất cả nhữngvấn đề này,bởi

có hạn. Do đó, tổ chức sẽ phải lựa chọn những vấn đề

ưu tiên nhất để giải quyết trước trong phạm vi nguồn lực hạn chế của mình để

các quyết định,chính sách... có thể thực hiện được.
1.2.2. Vaitròcủatạođộnglựctrongquảntrị nguồn nhânlực:
Hoạtđộngtạođộnglựcđượcxéttrênbakhíacạnh:ngườilaođộng,tổchứcdoa
nhnghiệp vàxãhội.
1.2.2.1.Đốivớibảnthânnhânviên
Ngườilaođộngcóhứngthútrongcôngviệc:đượclàmviệcvớisự
thoảimáilàmchongười

laođộng

cóđượctrạng

tháitinhthầntốt,khôngbị

căngthẳngthầnkinh,khôngảnhhưởngtớisứckhỏetừđóhọcóthểkhám phá ra được
niềm vui trong công việc.
Tái tạo sức lao động cho người lao động: Khi người lao động được nhận phần
khuyến khích về vật chất là tiền thưởng thì đây cũng là một khoản tiền giúp
tái tạo sức lao động, họ có thể sử dụng nó vào việc nghỉ ngơi hoặc mua sắm
những thứ họ cần, điều này cũng làm cho người lao động có tinh thần tốt hơn
và muốn nhận được thêm những phần thưởng đó hoc càng phải cố gắng.
Cùngvớisựcốgắngcủangườilaođộnglàhiệuquảcôngviệcngày
cao,chínhnhờsựcốgắngcủamỗingười

laođộng

trườnglàmviệcnăngđộng,hiệuquả,điều
khiếnhọđượccốnghiếnsứclao

mộtnâng

đãtạonênmôi

nàytácđộngvàongườilao

độngtrongmôitrườngchuyên

động

nghiệp,con

ngườisẽđượcpháttriển,năngđộngvàsángtaohơn.Trongkhingườilao
độngđangcốgắngđểtạothêmthunhậpchomìnhthìhọcũngđãlàmcho
môitrườnglàm

việccủahọngày

càng

tốthơn.Mỗingười

vớicôngviệchơnvà thiđuanhaucùngcốgắng.
13

sẽcótráchnhiệm


1.2.2.2.Đốivớitổchức
Tăngnăngsuấtlaođộng:ngườilao độngcó độnglựclàmviệcthìhọsẽ
cốgắnghoànthànhcôngviệcđượcgiaovàcóthểsángtạoramộtsốbiện phápcải tiến

kỹthuật,thaotáclàmviệcdẫnđếnnăngsuấtlaođộngđượctăng
lên.Từđótăngdoanhthuvà lợinhuậnchotổchức.
Ổnđịnhhoạtđộngsảnxuất–kinhdoanh:Khingườilaođộngđược
thỏamãnnhucầuthìhọsẽyêntâmlàmviệcchotổchứctừđóhoạtđộng sản
xuấtkinhdoanhcủadoanhnghiệp sẽ ổnđịnh.
Thuhútđượcnhiềunhântài:Khichínhsáchtạođộnglựccủatổchức
tốtthìsẽtạo đượcsựchúýcủangườilaođộngcótrìnhđộvànănglựctrênthị trườnglao
độngvà họrất có thểsẽđếnvớitổchức.
Giữchânnhântài:Tổchứctrongquátrìnhhoạt
tránh

khỏinhững

độngchắcchắnsẽ

không

lúcgặpkhókhăn,nếuviệcgiữchânnhântàikhông

đượctốtthìdoanhnghiệp sẽgặptổnthấtrấtlớn,vàtạođộnglựcgiúptổchức
làmđượcđiềuđó.
Tốithiểuhóacácchiphínhư:

chiphínguyênvậtliệu,thờigiando

ngườilaođộngtiếtkiệmđược;chi phítuyểndụng,đàotạomớidogiảmthiểu
việcngườilaođộngthôiviệc…
Mốiquanhệ trongtổchứcđượccải thiện:Nhữngquanhệ trongtổchức
nhưquanhệgiữanhânviênvớilãnhđạo,quanhệđồngnghiệp…,đềucó
chiềuhướngtốtnếungườilãnhđạocóphongcáchlãnh

độnglựclàmviệcchonhânviênkịpthời.

Nhânviênsẽ

đạođúngđắnvàtạo
cảmthấyvuivẻkhi

đượclàmviệc, đượcnhậnphầnthưởng,hoạtđộngtrongmôitrườngcông bằng,
minhbạch.Từđóhọsẽquýtrọnglãnhđạovàmối

quanhệgiữanhân

viênvàlãnhđạotốtđẹplạichínhlàđộng lựcđểnhân viênlàmviệctốthơn.
Ngoàiramối quanhệgiữacác đồngnghiệpvớinhautốtđẹp mọingườicùng
muốnphấnđấu,khôngkhílàmviệcsẽsôinổi,thânthiệnmọingườicùngcảm
thấythoảimái,nhưvậycôngviệcsẽtốthơn.
14


Tinhthầnlàmviệc,tráchnhiệmđược nâng cao:Khinhữngngườilao
độngđượcquantâm,khuyếnkhíchlàmviệc,họsẽnhậnthấytầmquantrọngcủa
côngviệcmìnhđanglàmnênhọsẽcó tráchnhiệmcaohơntrongcôngviệc.
1.2.2.3.Đốivớixãhội
Khiđộnglựcngườilaođộngđượcpháthuylàmchonăngsuấtlaođộng
xãhộiđượctănglên,từđónênkinhtếxãhộisẽtăngtrưởngtheo…Đồng
thời,khiđóconngười sẽcảmthấyyêuthíchlaođộng,cảmthấyvuikhiđược
laođộng,lúc đóxã hộisẽ pháttriểnvàvănminhhơn.
1.2.3.Mụcđíchcủatạođộnglựctrongtổchức
Tạođộnglựctrong
cáchhợplýnguồn

laođộngchính

làquảnlýconngười,sửdụngmột

laođộng,khaithácmộtcáchhiệuquảnguồn

lựccủacon

ngườinhằmnângcaonăngsuấtlaođộng.Tổchứcnàonângcaobiệnphápsử
dụnghiệuquảnguồnlựclaođộngthìsẽkéotheođượchiệuquảtrongsửdụngmáymóc
thiếtbị,tiếtkiệmvậtchất,giảmchiphítừđóhiệuquảkinh doanhsẽ caohơn.
Mụcđíchkháccủatạođộnglựcthuhútvàgắnbóngườilaođộngvới
tổchức.Bởikhingười

laođộng

cóđộng

lựclàmviệcsẽgiúpchohọlàmviệc

đạtnăngsuấthơn,mangđếnhiệuquảcaochotổchức.

Nhờvậy,khôngchỉ

ngườilaođộng gắnbóvớitổchức đómànhiềungười laođộngkháccũng
muốnvàolàmviệctạitổchứcnhưvậy.
1.2.4. Các học thuyết kinh điển về tạo động lực :
1.2.4.1 Học thuyết hai yếu tố của F. Herzberg
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các

yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì
- thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên
trong. Nhóm thứ nhất chỉ có tácdụng duy trì trạng thái làm việc bình
thường.Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với
sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc
của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là
điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng,họ sẽ trở nên
15


bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút.Tập hợp các yếu tố thứ hai là những
yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc.Khi
thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng,
lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về
mặt tinh thần. Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy
trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng
ứng tích cực của nhân viên.
Bảng 1.1 : Lý thuyết hai yếu tố của Hezberg
Các yếu tố duy trì (phạm vi công việc)
Lương và các khoản phúc lợi phụ
Sự giám sát
Điều kiện làm việc
Các chính sách quản trị

Các yếu tố thúc đẩy (nội dung công việc)
Công việc có ý nghĩa
Cảm nhận về sự hoàn thành
Có cơ hội thăng tiến
Sự công nhận khi hoàn thành công việc
( Nguồn:ipedia)

1.2.4.2. Hệ thống nhu cầu của Maslow
Theo A.Maslow, mỗi người đều có tập hợp những nhu cầu rất đa dạng,
được chia thành 5 lớp và xếp hạng theo mức độ quan trọng từ thấp tới cao, cụ
thể: Theo Rainey (2009) Tháp nhu cầu Maslow được xem là lý thuyết nổi bật
nhất về nhu cầu của con người và đóng góp những khái niệm cơ bản cho việc
nghiên cứu về ĐLLV. Alduaij (2013) khẳng định, Maslow là người tiên phong
vĩ đại trong việc phát triển ý tưởng cho rằng các cá nhân (hay các nhóm) sẽ
làm việc hiệu quả nhất khi nhu cầu của họ được thỏa mãn.
Ý tưởng hợp nhất nhu cầu của cá nhân và nhu cầu của tổ chức có sức thuyết
phục rất mạnh mẽ. Điều này cho thấy, khi người lao động được tạo điều kiện
thuận lợi để thỏa mãn nhu cầu cá nhân, thì họ sẽ càng có nhiều động lực để tìm
cách theo đuổi mục tiêu cá nhân và thông qua đó đạt được các mục tiêu của tổ
chức. TS.Trương Minh Đức (2011) nhận định: “Các lý thuyết tạo động lực đều
xoay quanh vấn đề xem xét nhu cầu của con người. Muốn tạo động lực cho nhân
viên, trước hết nhà lãnh đạo cần phải quan tâm đến nhu cầu của họ, xem họ có
nhu cầu gì và tạo điều kiện cho họ phấn đấu để thỏa mãn nhu cầu”.

16


Lý thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow
Lý thuyết của tác giả Maslow về sự phát triển cá nhân và động lực được
công bố vào năm 1943. Theo Maslow, hành vi của con người bắt nguồn từ
mong muốn thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Nhu cầu của con người được chia
thành 5 bậc từ thấp (cấp thiết nhất) đến cao (ít cấp thiết) gồm: nhu cầu sinh
học – nhu cầu an toàn – nhu cầu xã hội – nhu cầu được tôn trọng – nhu cầu tự
thể hiện bản thân.
Tháp nhu cầu Maslow được xây dựng dựa trên các giả định:
(1) Nhu cầu chính là cơ sở hình thành nên động cơ thôi thúc con người hành

động. Con người cố gắng thỏa mãn trước hết là những nhu cầu quan trọng
nhất. Tuy nhiên, khi một nhu cầu đã được thỏa mãn thì nó không còn là động
cơ hiện thời nữa, và người ta lại cố gắng tìm cách thỏa mãn nhu cầu quan
trọng nhất tiếp theo.
(2) Nhu cầu bậc cao chỉ xuất hiện khi nhu cầu ở bậc thấp hơn đã được thỏa mãn.

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Nguồn: Maslow (1943)
1.2.4.3.Họcthuyếtvề sựcôngbằngcủaStacyAdams

17


Đâylà côngtrìnhcủagiáosưJ.StacyAdamsthuộctrườngĐạihọcBắc
CarolinaởMỹđãtrởnênphổbiến.Họcthuyếtnàychỉrangườilaođộng
muốnđượcđốixửcôngbằng,họcóxuhướngsosánhcôngsứchọbỏracho
tổchứcvàkếtquảmàhọnhậnđượcvớinhữngngườikhác.Khisosánhsẽ
xảyra3trườnghợp:
Thứnhất,ngườilaođộngtinrằnghọđượcđối

xửđúng,

phầnthưởng

cũngnhưnhững đãingộtươngxứngvớicôngsứccủahọthìngườilaođộng sẽ duytrì
mứcnăngsuấtlaođộngnhưcũ.
Thứhai,nếungười laođộng khôngđược đốixửtốt,kếtquảnhận được
khôngxứngđángvớicôngsứcbỏrasẽgâyratìnhtrạngbấtmãn,không
muốnlàmviệcvàthậmchí sẽ bỏviệc.
Thứba,ngườilaođộngtựnhậnthấyrằngphầnthưởngvànhữngđãi

ngộmàtổchứcdànhchohọcaohơnnhững mongmuốncủahọthìhọsẽlàm việctích
cựchơn. Song,họcó xuhướnggiảmgiátrị củaphầnthưởng.
Khiđốimặt

với

sự

khôngcôngbằngngườilaođộngthườngcóxu

hướngchấpnhậnnhưngnếutìnhtrạngdiễnraliêntụcsẽ

gâyra

bất

mãn.

Nhà

quảnlýcầnquantâmđếnnhậnthứccủangườilaođộngvềsựcôngbằng,
côngbằngởđâylà

côngbằngtrongnhậnthứcchứkhôngphảingườilaođộng

đượcnhậnbaonhiêu,bởilẽkhôngcósựcôngbằngtuyệtđối.
1.2.4.4.HọcthuyếtkỳvọngcủaVictorVroom
Họcthuyếtđượcxâydựngdựatrênmộtsốyếutốtạođộnglựctrong
laođộngnhư:mốiliênhệgiữasựquyếttâmvà

kết

quảlao

động,tínhhấpdẫn

củacôngviệc,kếtquảlàmviệcvớiphầnthưởng.Khingườilaođộngnỗlựclàmviệc,h
ọsẽmongđợikếtquảtốtđẹpvớiphầnthưởngxứngđáng.Kỳ
laođộng

cótácdụng

tạođộng

nhưngnhưvậyphảicócáchthức,

lựcchongười

vọngcủangười
laođộng

rấtlớn

phươngtiệnvàđiềukiệnthựchiệnnó.

Những

điềukiệnnàylàcácchínhsách,cơchếquảnlý,điềukiệnlàmviệc,màtổchứcđảmbảoc

18

hongườilaođộng.
Đặcbiệtkhithiếtkếcôngviệcchongười
đểhọpháthuytiềmnăngcủabảnthânnhưng

laođộng

phảithiếtkếđủcao

cũngđủthấpđểhọnhìnthấy

đượckết

quảsẽthànhcông.
1.2.4.5.HọcthuyếtđặtmụctiêucủaEdwinLocke
Cuốinhữngnăm1960EdwinLockevàđồngsựGaryP.Lathamđã
cùngchỉramối

quanhệgiữa“đường

đi–mụcđích”.

Họcthuyếtnàychỉra

rằng:cácmụctiêucụthểvànhiềutháchthứcsẽdẫnđếnsựthựchiệncông việctốthơn.
Vìvậy,

đểtạođộnglựclaođộngcầncómụctiêuvàcụthểrõ

ràng,mangtínhtháchthứccũngnhưcầnthuhútngườilaođộngvàoviệc
mụctiêu.Ông

cũngchorằng

vụnàođó,ngườitacần

các

khiconngườilàmviệc

đặt

đểthựchiện

mộtnhiệm

thôngtinphảnhồiđểtiếptụcpháthuy

nhữngưu

điểmvàthayđổihướngđinếuthấycầnthiết.
Họcthuyếttạo

ra

mộthướng

tiếpcậnmớilàmphongphúthêmquátrình

tạođộnglựccủatổchức.Đểápdụngthànhcônghọcthuyết,tổchứccầnthu
hútngườilaođộngthamgiavàoquátrìnhđặtmụctiêu

trongcôngviệccủahọ,

cùngtheodõigiúpđỡđể ngườilaođộngcó thểđạtđượcmụctiêuđề ra.
TừviệcphântíchhọcthuyếtnhucầucủaMaslow

vàhọcthuyếtcân

bằngcủaJ.StacyAdamsthìhọcthuyếtđặtmụctiêucủaEdwinLockecho
thấymuốntạo độnglựccầnphải:
+Xácđịnhnhucầucủangườilaođộng,đưarabiệnphápnhằmthỏa
mãncácnhucầuhợplýcủangườilaođộngtrêncơsởđảmbảotínhcôngbằng
+Nhàquản lýcầnhỗtrợnhânviênthiếtlậpmụctiêulàmviệcrõràng,
gắnkếtđượccácmụctiêu cá nhânvớimụctiêu củatổchức.
1.2.5. Các nghiên cứu hiện đại về tạo động lực
1.2.5.1.NghiêncứucủaBoeve(2007)

19