Tiếp cận khung năng lực trong đánh giá nhân viên (nghiên cứu trường hợp công ty TNHH đa lộc)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
-----------------------------------------------------

THÁI HÀ MY

TIẾP CẬN KHUNG NĂNG LỰC TRONG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN
(NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÔNG TY TNHH ĐA LỘC)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN LÝ

Hà Nội, 2019


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
-----------------------------------------------------

THÁI HÀ MY

TIẾP CẬN KHUNG NĂNG LỰC TRONG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN
(NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÔNG TY TNHH ĐA LỘC)

Chuyên Ngành: Khoa học quản lý
Mã số: TD
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN LÝ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Hoàng Văn Luân

Hà Nội, 2019

LỜI CAM ĐOAN
Luận văn tốt nghiệp là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân, được hoàn
thành dựa trên việc nghiên cứu lý thuyết, kiến thức chuyên ngành và sự khảo sát
hiện trạng tại Công ty TNHH Đa Lộc dưới sự hướng dẫn của giảng viên PGS.TS
Hoàng Văn Luân
Các trích dẫn tài liệu đảm bảo tính chính xác
Tôi xin khẳng định và cam đoan toàn bộ nội dung luận văn là công trình
nghiên cứu của cá nhân mình.
Tôi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn trước Nhà trường về luận văn tốt nghiệp
của mình.

1


LỜI CẢM ƠN
Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn tới giảng viên hướng dẫn PGS.TS
Hoàng Văn Luân, người đã nhiệt tình hướng dẫn, chỉ bảo và đưa ra những góp ý vô
cùng quý báu để tôi hoàn thành bài luận văn này
Tôi xin gửi lời cảm ơn tới các thầy, cô giáo công tác tại Khoa Khoa học
Quản lý, Trường Đại học Khoa học xã hội và Nhân văn – Đại học Quốc gia Hà Nội,
đã trang bị những kiến thức chuyên môn cho tôi trong suốt 2 năm học tập tại
Trường.
Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo, cùng các anh, chị tại Công ty
TNHH Đa Lộc, đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập số liệu, tài liệu
liên quan, dành thời gian trả lời các câu hỏi phỏng vấn, trả lời bảng hỏi điều tra để
giúp tôi hoàn thiện luận văn
Mặc dù tôi đã cố gắng để hoàn thiện luận văn song do những điều kiện khách
quan nên luận văn không thể tránh khỏi những sai sót. Vì vậy, tôi rất mong nhận
được những ý kiến đóng góp, phản hồi để tiếp tục hoàn thiện luận văn.

Tôi xin trân trọng cảm ơn!
Tác giả luận văn

2


MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG
..........................................................................................................................13
..................................................................................................................................13
..........................................................................................................................13
..................................................................................................................................13
Hình 1.1. Mô hình ASK....................................................................................13
Hình 1.1. Mô hình ASK............................................................................................13
Bảng 1.1. Các mức năng lực của năng lực ra quyết định.................................17
Bảng 1.1. Các mức năng lực của năng lực ra quyết định.........................................17
Hình 1.2. Biểu đồ năng lực nhân viên nhân sự................................................20
Hình 1.2. Biểu đồ năng lực nhân viên nhân sự........................................................20
Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty TNHH Đa Lộc..........................31
Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty TNHH Đa Lộc..................................31
Bảng 2.1. Số lượng nhân viên công ty TNHH Đa Lộc qua các năm
(2016,2017,2018).............................................................................................34
Bảng 2.1. Số lượng nhân viên công ty TNHH Đa Lộc qua các năm
(2016,2017,2018).....................................................................................................34
Hình 2.2. Nhân sự công ty TNHH Đa Lộc năm 2016-2018.............................34
Hình 2.2. Nhân sự công ty TNHH Đa Lộc năm 2016-2018.....................................34
Bảng 2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực công ty.......................................................35
Bảng 2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực công ty...............................................................35
Hình 2.3.Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực công ty............................................35

Hình 2.3.Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực công ty....................................................35
Hình 2.4. Quy trình đánh giá nhân viên tại công ty TNHH Đa Lộc................35
Hình 2.4. Quy trình đánh giá nhân viên tại công ty TNHH Đa Lộc........................35
Bảng 2.3. Kết quả khảo sát đánh giá kỹ năng/ năng lực của nhân viên...........37
Bảng 2.3. Kết quả khảo sát đánh giá kỹ năng/ năng lực của nhân viên...................37

3


Bảng 2.4. Kết quả khảo sát về sự hiểu biết của cán bộ, nhân viên về các tiêu
chí trong bảng đánh giá nhân viên....................................................................38
Bảng 2.4. Kết quả khảo sát về sự hiểu biết của cán bộ, nhân viên về các tiêu chí
trong bảng đánh giá nhân viên.................................................................................38
Bảng 2.5. Kết quả khảo sát đánh giá mục tiêu và định hướng phát triển của
nhân viên..........................................................................................................39
Bảng 2.5. Kết quả khảo sát đánh giá mục tiêu và định hướng phát triển của nhân
viên...........................................................................................................................39
Bảng 3.1. Năng lực cốt lõi của công ty TNHH Đa Lộc...................................50
Bảng 3.1. Năng lực cốt lõi của công ty TNHH Đa Lộc...........................................50
Bảng 3.4. Năng lực cá nhân của Nhân viên kinh doanh bộ phận Horeca- expat
..........................................................................................................................56
Bảng 3.4. Năng lực cá nhân của Nhân viên kinh doanh bộ phận Horeca- expat.....56
Bảng 3.5. Các mức năng lực chuyên môn của vị trí nhân viên kinh doanh
Horeca-expat....................................................................................................57
Bảng 3.5. Các mức năng lực chuyên môn của vị trí nhân viên kinh doanh Horecaexpat.........................................................................................................................57
Hình 3.1. Biểu đồ năng lực chuyên môn cho vị trí nhân viên kinh doanh bộ
phận Horeca-Expat...........................................................................................67
Hình 3.1. Biểu đồ năng lực chuyên môn cho vị trí nhân viên kinh doanh bộ phận
Horeca-Expat............................................................................................................67

4


DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1. Mô hình ASK.........................................Error: Reference source not found
Hình 1.2. Biểu đồ năng lực nhân viên nhân sự......Error: Reference source not found
Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty TNHH Đa Lộc Error: Reference source
not found
Hình 2.2. Nhân sự công ty TNHH Đa Lộc năm 2016-2018...Error: Reference source
not found
Hình 2.3.Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực công ty. .Error: Reference source not found
Hình 2.4. Quy trình đánh giá nhân viên tại công ty TNHH Đa Lộc. .Error: Reference
source not found
Hình 3.1. Biểu đồ năng lực chuyên môn cho vị trí nhân viên kinh doanh bộ phận
Horeca-Expat.........................................................Error: Reference source not found

5


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực là cách tiếp cận quản lý lấy con
người là trung tâm đang trở thành xu hướng phổ biến tại nhiều quốc gia phát triển,
khởi đầu từ Vương Quốc Anh và dần lan rộng trong các quốc gia thuộc tổ chức Hợp
Tác và Phát triển kinh tế thế giới (OECD) và nhiều nước đang phát triển khác. Các
công ty lớn đã tiếp cận xây dựng từ điển năng lực, khung năng lực, năng lực cốt lõi
để định hướng cho các hoạt động nhân sự của như: Microsoft, Hewlett-Packard
(HP), Tổ chức Y tế Thế giới (WHO)… Ở Việt Nam gần đây năng lực, khung năng
lực đã trở thành xu hướng phổ quát và được sử dụng như một công cụ nền tảng

trong quản lý nguồn nhân lực. Quản lý nguồn nhân lực dựa trên khung năng lực
luôn gắn với việc xác định năng lực, xây dựng khung năng lực và sử dụng khung
năng lực đó như một căn cứ để tuyển dụng, đánh giá, phát triển nhân viên cũng như
làm cơ sở cho các hoạt động khác của công tác quản lý nguồn nhân lực.
Đã có rất nhiều nghiên cứu về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp nhưng chưa có nhiều công trình nghiên cứu tập trung vào đánh
giá năng lực của đội ngũ nhân viên trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam.
Với bộ máy nhỏ, gọn có tính linh hoạt, nhanh nhạy và khả năng nắm bắt cơ hội tốt
nên sự phát triển về sản xuất, kinh doanh luôn có xu hướng đi nhanh hơn sự phát
triển về hệ thống tổ chức và khả năng đáp ứng về nhân lực. Do đó các doanh nghiệp
thường xuyên phải đối mặt với vấn đề thiếu hụt về nhân sự, đặc biệt là các nhân sự
có năng lực đáp ứng yêu cầu công việc.
Với mong muốn là doanh nghiệp dẫn đầu ngành rượu vang và cung cấp rượu
vang số một Việt Nam, công ty TNHH Đa Lộc luôn luôn chú trọng đầu tư vào bốn
trụ cột: Tài chính, khách hàng, quy trình, con người. Trong đó, xây dựng và sử dụng
khung năng lực trong quản lý nguồn nhân lực nói chung và đánh giá nhân viên nói
riêng là một trong những giải pháp hiện đại nhằm hướng đến trụ cột này.
Với những lý do trên tôi đã chọn đề tài: “Tiếp cận khung năng lực trong
đánh giá nhân viên (Nghiên cứu trường hợp Công ty TNHH Đa Lộc)”

1


2. Tổng quan về tình hình nghiên cứu
Nghiên cứu về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào hoạt động
quản trị nhân sự đã bước đầu được chú trọng trong những năm gần đây. Đã có nhiều
bài viết, công trình khoa học có giá trị được công bố trên các tạp chí khoa học, các
hội thảo, các đề tài nghiên cứu khoa học, sách chuyên khảo và luận văn, luận án.
Các công trình này có thể được chia thành 2 nhóm:
- Nhóm các công trình nghiên cứu trong nước bao gồm:

- Những nghiên cứu khoa học về lý thuyết và xây dựng khung năng lực,
- Những nghiên cứu khoa học bàn về ứng dụng khung năng lực trong quản lý
nguồn nhân lực,
- Những nghiên cứu khoa học bàn về ứng dụng khung năng lực trong đánh
giá nhân viên.
- Nhóm các công trình nước ngoài.
- Những nghiên cứu khoa học bàn về năng lực lãnh đạo, quản lý trong
doanh nghiệp.
- Những nghiên cứu khoa học bàn về đánh giá nhân viên trong doanh nghiệp.
*Các công trình nghiên cứu trong nước
Nhóm các các công trình bàn về lý thuyết và xây dựng khung năng lực:
- Lê Quân (2015), “Lãnh Đạo Doanh Nghiệp Việt Nam”, NXB Đại học Quốc
Gia Hà Nội. Nội dung đề cập vấn đề lý thuyết năng lực, Khung Năng lực và năng
lực của lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam. Cuốn sách phân tích công việc của lãnh
đạo (mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc), về các chỉ số trọng tâm (KPI) gắn với
Thẻ điểm cân bằng (BSC), và khung năng lực. cuốn sách cũng khảo sát và đưa ra
khung năng lực chung cho các chức danh lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp. Tiếp
cận khung năng lực cho phép nhà lãnh đạo nhìn nhận rõ hơn những điểm mạnh, yếu
của bản thân.
- Bài viết đăng trên Tạp chí Khoa học Đại học Cần Thơ Số 36 (2015) của các
tác giả: Nguyễn Hồng Tín, Võ Thị Thanh Lộc, Võ Kim Thoa: “Nghiên cứu và xây
dựng khung năng lực cán bộ, công chức thành phố Cần Thơ” Bài viết lược khảo
những khái niệm, mô hình năng lực và tổng hợp cơ sở lý thuyết khung năng lực để
xây dựng một khung năng lực chung cho công chức sở ban ngành Thành phố Cần
Thơ đồng thời xác định trọng số của các năng lực nòng cốt ở từng vị trí công chức.

2


Khung năng lực được xây dựng trong nghiên cứu này là một tham chiếu hữu ích có

tính ứng dụng rất cao trong việc đánh giá năng lực công chức, định hướng, bồi
dưỡng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho Thành phố Cần Thơ
- Bài viết đăng trên Tạp chí Khoa học Đại học Sư phạm Thành Phố Hồ Chí
Minh số 7 (2016) của tác giả Thái Hoài Minh, Trịnh Văn Biểu: “Xây dựng khung
năng lực ứng dụng công nghệ thông tin và truyền thông trong dạy học cho sinh viên
sư phạm hóa học” Bài viết trình bày quy trình xây dựng khung năng lực ứng dụng
công nghệ thông tin và truyền thông trong dạy học dành cho sinh viên sư phạm
đồng thời đề xuất một số cách sử dụng khung năng lực này trong quá trình đào tạo
tại các trường cao đẳng, đại học sư phạm
Các bài viết lược khảo những khái niệm, mô hình năng lực và tổng hợp cơ sở
lý thuyết khung năng lực. Khung năng lực được xây dựng trong các nghiên cứu trên
là một tham chiếu hữu ích có tính ứng dụng cao trong việc đánh giá năng lực công
chức, định hướng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức.
Nhóm những nghiên cứu khoa học bàn về ứng dụng khung năng lực trong
quản lý nguồn nhân lực:
- Bài viết của Tác giả Đào Trọng Khang trên Kỷ yếu Hội thảo thường niên
(2015) của Hiệp Hội Nhân sự (HRA) “Ứng dụng khung năng lực trong tuyển dụng
và quản lý thực hiện công việc” Bài viết lược khảo một vài khái niệm về khung
năng lực, tác động của khung năng lực và kinh nghiệm áp dụng khung năng lực ở
một số tổ chức quốc tế.
- Luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh (2015) của tác giả Chu
Tuấn Hải, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội “Ứng dụng khung
năng lực vào công tác đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư và dịch vụ Đô
thị Việt Nam” luận văn hệ thống hóa các cơ sở lý luận liên quan tới khung năng lực
và đào tạo nguồn nhân lực, phân tích thực trạng công tác đào tạo nhân lực Đề xuất
các giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nguồn nhân lực
tại Công ty Cổ phần đầu tư và dịch vụ Đô thị Việt Nam
- Luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh (2018) của tác giả Đỗ
Tú Lâm, Trường Đại học Kinh tế- Đại học Quốc gia Hà Nội “Ứng dụng khung năng
lực vào quản trị nhân sự tại công ty cổ phần viễn thông Đông Dương” luận văn hệ

3


thống hóa các cơ sở lý luận liên quan tới khung năng lực và cán bộ quản lý, phân
tích thực trạng và các nhân tố ảnh hưởng tới việc vận dụng khung năng năng lực
vào quản trị nhân sự tại doanh nghiệp. Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu
quả quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương.
Các tác giả hệ thống hóa và làm rõ cơ sở lý luận về khung năng lực cho cán
bộ, nhân viên trong tổ chức và nghiên cứu đề xuất quan điểm, phương hướng và
một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cán bộ và nhân viên của doanh nghiệp.
- Tài liệu, chuyên đề, hội thảo, diễn đàn về Khung Năng lựcvà ứng dụng
trong quản trị nhân sự của Hiệp hội nhân sự (HRA) với trang web: www. hravn.net.
Bài viết hướng tới chia sẻ kinh nghiệm với các đồng nghiệp và sinh viên
ngành quản trị nhân lực về áp dụng khung năng lực trong một vài lĩnh vực công
việc của công tác quản trị nguồn nhân lực tại các công ty và tổ chức và chỉ ra kinh
nghiệm áp dụng khung năng lực ở một tổ chức quốc tế cũng như những tác động
của khung năng lực vào tổ chức nói chung.
Những nghiên cứu khoa học bàn về ứng dụng khung năng lực trong đánh giá
nhân viên, cán bộ quản lý.
- Bài viết của Tác giả Đỗ Vũ Phương Anh đăng trên Kỷ yếu Ngày nhân sự
Việt Nam 2013, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội “Đánh giá năng lực nhân viên nhìn
từ góc độ người trong cuộc” Bài viết khái quát lý thuyết về khung năng lực, đưa ra
quy trình xây dựng khung năng lực và lợi ích của việc ứng dụng khung năng lực
trong công tác quản trị nguồn nhân lực ( tuyển dụng, bổ nhiệm, thuyên chuyển công
tác, đãi ngộ…) của các doanh nghiệp.
- Luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh của tác giả Phạm Thị
Thanh Hằng (2014), Trường Đại học Kinh tế -Đại học Quốc gia Hà Nội “Nghiên
cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Ngân hàng thương
mại cổ phần Tiên Phong” Luận văn chỉ ra các khái niệm cơ bản về khung năng lực,

cấu trúc, cấp độ khung năng lực cũng như các khái niệm , vai trò của cán bộ quản
lý. Luận văn xây dựng được khung năng lực chung cho đội ngũ quản lý tại ngân
hàng Tiên phong, xây dựng khung năng lực riêng cho vị trí giám đốc chi nhánh từ

4


đó đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá cán bộ quản lý dựa trên khung
năng lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong
- Luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh của tác giả Phạm Thu
Hương (2015), Trường Đại học Kinh tế -Đại học Quốc gia Hà Nội “Ứng dụng
khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại viễn thông Hà Nội”. Luận văn khái
quát khái niệm cơ bản về năng lực, khung năng lực, vai trò của các cán bộ quản lý
và một số các giải pháp ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại
viễn thông Hà Nội.
- Các tác giả đã nêu khái quát về khung năng lực và vai trò của cán bộ quản
lý trong việc ứng dụng khung năng lực trong đánh giá các cấp quản lý, nhân viên từ
đó đưa ra một số giải pháp ứng dụng khung năng lực trong tổ chức
*Các công trình nghiên cứu nước ngoài
- Những nghiên cứu khoa học bàn về năng lực lãnh đạo, quản lý trong doanh
nghiệp: Một số các công trình nghiên cứu của các tác giả từ các quốc gia trên thế
giới spencer và spencer (1993) được nhóm tác giả Dainty và cộng sự (2005) phát
triển để xây dựng Khung năng lực. Các nghiên cứu của nhóm nhà khoa học từ Mỹ
như Chung- Herrera và cộng sự (2003), Nhóm các nhà khoa học từ Hàn Quốc như
Kang và cộng sự (2015)
- Những nghiên cứu bàn về đánh giá nhân viên trong doanh nghiệp : Nghiên
cứu của các tác giả Latham và cộng sự (1979) khẳng định rằng đánh giá nhân sự
trong doanh nghiệp là nội dung rất quan trọng để đảm bảo doanh nghiệp hoạt động
hiệu quả. Latham chỉ ra một số hạn chế trong hệ thống đánh giá dựa trên phẩm chất
và từ đó đưa ra phương pháp đánh giá dựa trên hành vi mong đợi trong doanh nghiệp.

- Khoảng trống nghiên cứu
Nhìn chung các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về năng lực,
khung năng lực, ứng dụng khung năng lực vào đánh giá nhân sự khá nhiều, Tuy
nhiên vấn đề xây dựng khung năng lực và đánh giá năng lực dựa trên khung năng
lực với đối tượng cụ thể là nhân viên trong các doanh nghiệp chưa nhiều.
Thứ nhất, các nghiên cứu chủ yếu tập trung đánh giá trong khu vực hành chính
công trong khi các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam cũng có đóng góp quan

5


trọng trong sự phát triển kinh tế chung của đất nước. Nhưng các nghiên cứu chuyên
biệt về đánh giá nhân sự trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa nhận được nhiều sự
quan tâm của các nhà khoa học. Đặc biệt là đánh giá nhân viên trong doanh nghiệp
vừa và nhỏ ngành hàng tiêu dùng là chưa được chú trọng và đề cập tới.
Thứ hai, Đã có nhiều nghiên cứu khoa học về hoạt động đánh giá nhân sự
trong doanh nghiệp, tuy nhiên chưa có nhiều nghiên cứu tập trung vào đánh giá
nhân viên trong các tổ chức doanh nghiệp mà chủ yếu tập trung vào đánh giá các
cấp Quản lý ( cấp cơ sở, cấp trung, cao cấp). Trong khi nhân viên cũng đóng vai trò
hết sức quan trọng cho sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp, đặc biệt là những
nhân viên nòng cốt, có năng lực đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp.
Xuất phát từ thực tiễn đó trong luận văn này tác giả tiếp tục kế thừa những lý
luận của các tác giả đi trước và lựa chọn nghiên cứu vấn đề “Tiếp cận ứng dụng
khung năng lực trong đánh giá nhân viên (Nghiên cứu trường hợp Công ty
TNHH Đa Lộc)” với mong muốn đề xuất ứng dụng khung năng lực vào việc đánh
giá nhân viên tại công ty giúp cho hoạt động kinh doanh cũng như công tác quản trị
nhân sự của công ty đạt hiệu quả cao.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực, khung năng lực, đánh giá
ưu điểm và hạn chế công tác đánh giá nhân viên của công ty TNHH Đa Lộc hiện

nay, luận văn đề xuất một số giải pháp ứng dụng khung năng lực trong đánh giá
nhân viên công ty thời gian tới.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu trên, luận văn thực hiện một số nhiệm vụ sau:
- Hệ thống hoá tổng hợp cơ sở lý luận về năng lực, khung năng lực và việc
ứng dụng khung năng lực vào đánh giá nhân viên
- Khảo sát thực trạng việc đánh giá nhân viên của Công ty.
- Đề xuất giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực trong đánh giá nhân viên
của Công ty thời gian tới.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Đánh giá nhân viên công ty TNHH Đa Lộc
- Phạm vi nghiên cứu:

6


Về không gian: Công ty TNHH Đa Lộc
Về thời gian: 5 năm (2013-2018).
Về nội dung: Nghiên cứu cơ sở lý luận về khung năng lực và ứng dụng
khung năng lực trong đánh giá nhân viên.
6. Mẫu khảo sát
Tác giả khảo sát 50 trên tổng số 336 người với cơ cấu như sau: 6 nhà quản lý
cấp công ty, 18 người quản lý cấp bộ phận, 15 nhân viên chuyên môn, nghiệp vụ và
11 người lao động trực tiếp.
7. Câu hỏi nghiên cứu
- Thực trạng hoạt động đánh giá nhân viên của công ty TNHH Đa Lộc hiện
nay đang diễn ra như thế nào?
- Công ty đã có những điều kiện cần và đủ nào để ứng dụng khung năng lực
trong đánh giá nhân viên?
- Những đề xuất, giải pháp nào cần thực hiện để công ty ứng dụng khung

năng lực trong đánh giá nhân viên trong thời gian tới?
8. Giả thuyết nghiên cứu
Công ty TNHH Đa Lộc đang kết hợp đánh giá thực hiện công việc và đánh
giá nhân viên. Về cơ bản, đánh giá nhân viên của công ty đã tiếp cận đến những
khía cạnh cơ bản của năng lực nhưng chưa xây dựng được năng lực cốt lõi và khung
năng lực cho từng vị trí. Để khắc phục những tồn tại này công ty có thể ứng dụng
khung năng lực trong đánh giá nhân viên với một số giải pháp cơ bản như: Đào tạo
khung năng lực như công cụ trong đánh giá nhân viên, xác định và xây dựng năng
lực cốt lõi của công ty, xác định năng lực chuyên môn nghiệp vụ của từng bộ phận.
9. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện luận văn tác giả sử dụng một số các phương pháp nghiên cứu
như sau:
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Nghiên cứu sách chuyên khảo, các công
trình nghiên cứu về năng lực,khung năng lực và ứng dụng khung năng lực trong
đánh giá nhân viên. Nghiên cứu các tài liệu do Công ty cung cấp.
- Phương pháp khảo sát điều tra:
+ Phương pháp phỏng vấn: Tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn để xác
định quan điểm, định hướng của lãnh đạo Công ty về tăng cường đánh giá nhân

7


viên trong thời gian tới, mong muốn tiếp cận khung năng lực và chuẩn bị các điều
kiện cần và đủ để ứng dụng khung năng lực trong đánh giá nhân viên.
+ Phiếu khảo sát: Khảo sát trực tiếp cán bộ, nhân viên của Công ty thông qua
phiếu khảo sát được tác giả thiết kế.
- Phương pháp Phân tích- tổng hợp : Phân tích tổng hợp số liệu của công ty
có liên quan đến công tác đánh giá nhân viên.
10. Kết cấu luận văn
PHẦN MỞ ĐẦU

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá nhân viên theo khung năng lực
Chương 2: Đánh giá nhân viên tại công ty TNHH Đa Lộc từ góc nhìn khung
năng lực
Chương 3: Một số giải pháp ứng dụng khung năng lực trong đánh giá nhân
viên tại công ty TNHH Đa Lộc
KẾT LUẬN
KHUYẾN NGHỊ
TÀI LIỆU THAM KHẢO

8


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN THEO KHUNG
NĂNG LỰC
1.1.Khái niệm, phân loại và mô hình năng lực
1.1.1. Khái niệm năng lực
Năng lực (competence) có nguồn gốc tiếng latinh là “competentia” và được
sử dụng với nhiều nghĩa cụ thể gắn với các lĩnh vực khác nhau, trong những tình
huống và ngữ cảnh riêng.
Thuật ngữ “năng lực” được xác định lần đầu tiên trong nghiên cứu của
McClelland (1973): Trong bài nghiên cứu “Kiểm tra năng lực thay vì trí thông
minh” năm 1973, McCelland đã chỉ ra rằng, các kiểm tra về năng khiếu và kiến
thức học thuật nền tảng không dự đoán được hiệu quả công việc hay sự thành công
trong cuộc sống; trong khi đó chính các đặc điểm cá nhân hoặc năng lực có thể giúp
họ đạt được kết quả cao, thành tích nổi trội trong công việc. [19; tr.1-14]
Những nghiên cứu tiếp theo về năng lực được mở rộng trong lĩnh vực quản
trị nhân lực như:
Nghiên cứu của Klemp (1980): “Năng lực là đặc tính của một người mà kết
quả công việc có hiệu quả hoặc hiệu suất cao trong công việc”; [22; tr.10]
Boyatzis (1982): “năng lực được mô tả gồm các đặc tính cơ bản của một cá

nhân, liên quan một cách hệ lụy đến thành tích công việc vượt trội”. [16; tr.16-17]
Trong khi đó, nghiên cứu của Woodruffe (1993) cho rằng một năng lực là
“tập hợp của các mô thức hành vi, những hành vi mà những người đảm nhiệm một
nhiệm vụ, chức năng cần phải có để có thể thực hiện được nhiệm vụ, chức năng của
công việc đó”.[1; tr.21]
Parry (1996): “Năng lực là một tập hợp các kiến thức, kỹ năng và thái độ
liên quan với nhau có thể ảnh hưởng lớn tới khả năng hoàn thành công việc hay kết
quả của một cá nhân, có thể được đo lường thông qua các chuẩn mà cộng đồng
chấp nhận và có thể được cải tiến thông qua các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng.”
[21; tr.86-107].

9


Dubios (1998) thì định nghĩa năng lực là: “Những đặc điểm như kiến thức,
kỹ năng, tư duy, tư tưởng… được sử dụng riêng biệt hoặc kết hợp với nhau sẽ mang
lại thành công trong công việc” [16; tr16-17]
Theo quan điểm của Catano (1998); Soderquist và đồng nghiệp (2009),
“Năng lực là các kiến thức, kỹ năng và khả năng đóng vai trò quan trọng trong để
thực hiện công việc hiệu quả hoặc thành công, có thể quan sát được, đo lường được
và tạo ra sự khác biệt giữa kết quả vượt trội và kết quả trung bình”.[21; tr86-107]
Nghiên cứu của Hornby và cộng sự (1998) đưa ra định nghĩa “Năng lực là
những kiến thức, kỹ năng và phẩm chất của một nhà quản lý hiệu quả hoặc một nhà
lãnh đạo hiệu quả”. [1; tr.21]
LeBoterf (1998): “Năng lực của người lao động không chỉ là cách họ biết
được cần phải làm việc như thế nào, mà còn là khả năng điều chỉnh, tích hợp
những kiến thức, kỹ năng, phẩm chất để có thể giải quyết không chỉ những tình
huống cụ thể mà cả những tình huống một cách bao quát”. [16; tr.17]
Theo Lucia & Lespinger (1999) cho rằng: “Năng lực là một công cụ để xác
định, mô tả các kỹ năng, kiến thức, thuộc tính cá nhân, và những hành vi cần thiết

để thực hiện công việc hiệu quả và giúp tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược
đã đề ra” [18; tr.34]
Forgues-Savage và Wong (2010): “Năng lực được xem là những kiến thức,
kỹ năng, phẩm chất và hành vi của nhân viên được thể hiện trong công việc và liên
quan chặt chẽ với yêu cầu cấp độ mà tổ chức, đơn vị đặt ra để thực hiện tốt công
việc của các cá nhân” [16; tr.17]
Mặt khác một số các nhà nghiên cứu, tổ chức trên thế giới cũng định nghĩa
năng lực theo khía cạnh là khả năng (ability, capacity, possibility)
Trong Hội nghị chuyên đề về những năng lực cơ bản của tổ chức hợp tác và
phát triển kinh tế Thế Giới- Organization for Economic Cooperation and
Development (OECD) F.E.Weinert cho rằng: “Năng lực được thể hiện như một hệ
thống khả năng, sự thành thạo hoặc những kỹ năng thiết yếu, có thể giúp con người
đủ điều kiện vươn tới một mục đích cụ thể” [25]

10


Chương trình Giáo dục Trung học (GDTH) bang Québec, Canada năm
(2004) xem năng lực là: “một khả năng hành động hiệu quả bằng sự cố gắng dựa
trên nhiều nguồn lực” [2; tr.23]
Denyse Tremblay cho rằng năng lực là “Khả năng hành động thành công và
tiến bộ dựa vào việc huy động và sử dụng hiệu quả tổng hợp các nguồn lực để đối
mặt với các tình huống trong cuộc sống” [20; tr.5]
Tuy nhiên việc giải thích năng lực theo khái niệm khả năng chưa thật chính
xác vì người có năng lực trong một lĩnh vực nào đó chắc chắn sẽ thực hiện thành
công loại hoạt động tương ứng trong khi khả năng là cái tồn tại ở dạng tiềm năng,
có thể biến thành hiện thực nhưng có thể không biến thành hiện thực.
Như vậy năng lực là một thuộc tính cá nhân, phải được thể hiện bằng hành vi
có thể quan sát, đo lường trong điều kiện làm việc và chỉ được xác định, nhận biết
thông qua công việc người đó làm. Muốn làm việc hiệu quả người lao động không

chỉ cần biết làm (Có kiến thức, kỹ năng cần thiết) mà còn phải muốn làm (động cơ,
thái độ làm việc cá nhân ) và có thể làm (được tổ chức tạo điều kiện cho cá nhân áp
dụng những điều đã biết làm vào vào thực tiễn công tác)
Tóm lại từ những hiểu biết về năng lực như trên ta có thể hiểu định nghĩa
năng lực trong quản lý nhân sự: Năng lực là một tập hợp kỹ năng, kiến thức liên
quan và thái độ giúp cho một cá nhân thực hiện hiệu quả nhiệm vụ hoặc hoạt động
của một công việc hoặc chức năng nhất định (UNIDO 2002)
1.1.2. Phân loại năng lực
Theo nghiên cứu của Spencer & Spencer (1993): Năng lực là thành phần của
một công việc mà được phản ánh qua hành vi trong một môi trường làm việc. Các
yếu tố thông thường hầu hết thường đề cập đến là: Kiến thức, kỹ năng, năng khiếu,
hành vi cá nhân phù hợp và tác động đến hiệu suất công việc. Năng lực có thể được
chia thành hai loại: Nhóm năng lực cơ bản (threshold competencies) và nhóm năng
lực khác biệt (differentiating competencies). [20; tr.12]
Năng lực cơ bản: là các đặc tính cần thiết (thường bao gồm kiến thức, các kỹ
năng cơ bản) mà nhân viên nào cũng cần phải có để có thể làm việc hiệu quả ở mức
tối thiểu nhất, nhưng các đặc tính này không giúp phân biệt được những nhân viên

11


xuất sắc với những nhân viên trung bình. Ví dụ: Một năng lực cơ bản của nhân viên
bán hàng là hiểu biết về sản phẩm được bán hay khả năng điền các thông tin trên
hóa đơn bán hàng.
Năng lực khác biệt: các yếu tố này sẽ giúp phân loại được nhân viên xuất sắc
với nhân viên trung bình. Ví dụ sự coi trọng thành quả được bộc lộ khi một người đặt
mục tiêu cho mình cao hơn mục tiêu mà tổ chức yêu cầu ở anh ta/cô ta và đó chính là
một năng lực khác biệt, phân loại nhân viên xuất sắc với nhân viên trung bình.
Mặt khác, Theo cách lập luận của Carol (1993) thì năng lực được tổ chức
thành 3 loại chính gồm: Năng lực cốt lõi, năng lực quản lý lãnh đạo, năng lực

chuyên môn.
- Năng lực cốt lõi: là các năng lực cần thiết cho tất cả các vị trí, bao gồm tất
cả kỹ năng và khả năng mà tất cả nhân viên phải có để đạt được mục tiêu của tổ
chức. Năng lực cốt lõi được xác định dựa trên chiến lược, giá trị cốt lõi của công ty.
Chính nhóm năng lực này sẽ là chìa khóa thành công của mỗi tổ chức. Năng lực cốt
lõi là cơ sở cho định hướng chiến lược. Vì thế, văn hóa doanh nghiệp, tầm nhìn, sứ
mệnh của doanh nghiệp nên được phản ánh trong năng lực cốt lõi của tổ chức.
-Năng lực quản lý/lãnh đạo: Nhóm này bao gồm các năng lực có liên quan
đến việc dẫn dắt tổ chức, lãnh đạo nhân viên để đạt được mục tiêu. Các năng lực
ứng dụng cho các vị trí quản lý trong tổ chức và thường là năng lực chung đối với
nhóm quản lý lãnh đạo. Các cấp độ khác nhau vẫn có chung năng lực nhưng khác
nhau về cấp độ năng lực.
-Năng lực chuyên môn: là các kiến thức, kỹ năng về một lĩnh vực cụ thể có
vai trò thiết yếu để hoàn thành các nhiệm vụ chuyên môn như: lập trình, bán hàng…
Năng lực chuyên môn thường đóng vai trò quan trọng trong quyết định tuyển dụng
hoặc tuyển dụng, đề bạt.
Năng lực chuyên môn cũng không bao gồm các năng lực khác có ảnh hưởng
đến kết quả như kỹ năng giao tiếp, quan hệ.
Việc phân loại năng lực chỉ mang tính chất tương đối vì nó thường có sự liên
kết, trùng nhau. Ví dụ: Năng lực giao tiếp là năng lực cốt lõi cho mỗi công việc nhưng
nó cũng là yếu tố cấu thành trong năng lực chuyên môn của nhân viên bán hàng.

12


Trong phạm vi của luận văn tác giả đề xuất phân loại năng lực thành 4 loại:
năng lực cốt lõi, năng lực chuyên môn, năng lực quản lý/lãnh đạo, năng lực theo vai
trò (năng lực cá nhân). Trong đó năng lực theo vai trò là năng lực riêng ứng dụng
cho các vị trí cụ thể trong tổ chức.
1.1.3.Mô hình năng lực

Mô hình năng lực là mô tả tổ hợp các kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá
nhân của mỗi người cần có để hoàn thành tốt một vai trò hoặc công việc Các mô
hình năng lực được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh để xác định và đánh giá năng
lực trong các tổ chức ở cả các kỹ năng cứng và mềm.
Các tổ chức thường sử dụng mô hình ASK (Attitudes - Skills - Knowledges)
để đánh giá năng lực của nhân lực so với yêu cầu của vị trí công việc. Benjamin
Bloom (1956) được coi là người đưa ra những phát triển bước đầu về ASK.
Kiến thức

Kỹ năng

Thái độ
Hình 1.1. Mô hình ASK

Ba nhóm năng lực chính bao gồm:
• Phẩm chất/Thái độ (Attitude): thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm
(Affective)
• Kỹ năng (Skills): kỹ năng thao tác (Manual or physical)
• Kiến thức (Knowledge): thuộc về năng lực tư duy (Cognitive)
-Kiến Thức: là những gì ta biết và toàn bộ sự học từ lý thuyết và thực hành
mà cá nhân tiếp thu được trong một khoảng thời gian. Kiến Thức của một môn học,
những vật xung quanh, những vấn đề chung hình thành các khối hợp nhất cho khả
năng để hiểu, tiếp thu và bày tỏ mục tiêu thực hiện. Kiến thức được hiểu là những
năng lực về thu thập tin dữ liệu, năng lực hiểu các vấn đề (comprehension), năng
lực ứng dụng (application), năng lực phân tích (analysis), năng lực tổng hợp

13


(synthethis), năng lực đánh giá (evaluation). Đây là những năng lực cơ bản mà một

cá nhân cần hội tụ khi tiếp nhận một công việc. Công việc càng phức tạp thì cấp độ
yêu cầu về các năng lực này càng cao. Các năng lực này sẽ được cụ thể hóa theo
đặc thù của từng doanh nghiệp.
-Thái Độ: Thái độ thường bao gồm các nhân tố thuộc về thế giới quan tiếp
nhận và phản ứng lại các thực tế (receiving, responding to phenomena), xác định
giá trị (valuing), giá trị ưu tiên. Các phẩm chất và hành vi thể hiện thái độ của cá
nhân với công việc, động cơ, cũng như những tố chất cần có để đảm nhận tốt công
việc (Harrow, 1972). Các phẩm chất cũng được xác định phù hợp với vị trí công
việc. Làm thế nào để các nhân viên vượt qua người khác trong khi thực hiện nhiệm
vụ? Thái độ không phải “tốt” hoặc “xấu”, nhưng biểu hiện cách nhìn và quan điểm
cá nhân xuy nghĩ như thế nào? Gieo ý nghĩa gặt hành động, gieo hành động gặt thói
quen. Trong khi kiến thức và kỹ năng là quan trọng, khả năng để đưa vào sử dụng
lại được xác định bởi thái độ của những thành viên trong tổ chức những người sở
hữu chúng. Thái độ mà một thành viên trong tổ chức phát triển sẽ giúp họ tận dụng
kiến thức, kỹ năng để thực hiện tại nơi làm việc. Thái độ là thành phần quan trọng
nhất của thành công trong mô hình ASK
-Kỹ Năng: Kỹ năng đạt được thông qua kinh nghiệm và được học thông qua
thực tiễn và những kỹ năng này được ứng dụng và lặp đi lặp lại nhiều thì càng phát
triển. Ví dụ: kỹ năng giao tiếp, kỹ năng phân tích, kỹ năng thuyết trình là những kỹ
năng giúp nhân viên trong giao tiếp, điều phối các hoạt động của họ.
Một tổ chức có bao nhiêu vị trí công việc thì cũng cần bấy nhiêu tiêu chuẩn
năng lực. Tập hợp các tiêu chuẩn năng lực được gọi là bộ tiêu chuẩn năng lực.
1.2.Khung năng lực
1.2.1. Khái niệm khung năng lực
Với khung năng lực các tổ chức sẽ đạt được mục tiêu chiến lược thông qua
xây dựng năng lực. Khung năng lực có thể được mô tả bằng nhiều cách, một trong
số đó là mô tả các hành vi bộc lộ ra trong quá trình thực thi công việc. Thông
thường khung năng lực được mô tả gắn với một vị trí chức danh hoặc vai trò cụ thể.
Trong quản lý nguồn nhân lực hiện đại, khung năng lực là công cụ giúp phát triển

14


nguồn nhân lực. Dựa vào khung năng lực, các tổ chức có thể xây dựng tiêu chuẩn
tuyển dụng, đánh giá mức độ đáp ứng chuẩn năng lực, xây dựng kế hoạch đào tạo
đạt chuẩn (Horton, 1996). Boyatzis (1982) có thể được xem là học giả đi tiên phong
trong nghiên cứu về khung năng lực lãnh đạo, quản lý khi ông công bố khung năng
lực của nhà lãnh đạo, quản lý hiệu quả vào năm 1982. Trong khoảng 10 năm sau
công bố của Boyatzis, rất nhiều học giả đã nghiên cứu để tìm ra khung năng lực
lãnh đạo, quản lý.
McClelland. Lucia và Lepsinger (1999) đã định nghĩa khung năng lực là:
“Mô tả tổ hợp các kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân cần thiết để thực hiện
hiệu quả một nhiệm vụ trong tổ chức và được sử dụng như một công cụ hữu hiệu để
lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên và xây dựng kế hoạch nguồn
nhân lực” [19; tr.1-14]
Khung năng lực (competency model hay competency framework): “là bản
mô tả các năng lực cần thiết và đầy đủ để thực thi thành công công việc của một vị
trí, của một nhóm, của một đơn vị hoặc của cả tổ chức” (Dubois và Rothwell, 2004)
[16; tr.19]
Hiện nay khung năng lực được khuyến khích áp dụng như một cách thức để
chuẩn bị lực lượng lao động trong nền kinh tế cạnh tranh toàn cầu, đây cũng là cách
để rút ngắn khoảng cách giữa hiện trạng năng lực và yêu cầu năng lực.
1.2.2.Cấu trúc khung năng lực
Khung năng lực thường bao gồm ba cấu phần: danh mục các năng lực, định
nghĩa năng lực và mô tả các cấp độ của năng lực.
Mỗi năng lực sẽ bao gồm nhiều cấp độ khác nhau thể hiện lần lượt các khả
năng làm chủ năng lực đó. Mỗi cấp độ năng lực biểu thị độ rộng và chiều sâu của
kiến thức và kỹ năng, thái độ cấu thành nên năng lực. Các cấp độ được sắp xếp lũy
tiến, tức là một cấp độ cao mặc nhiên sẽ bao gồm các cấp độ thấp hơn. Các cấp độ
được xác định theo cảm nhận, tức là mang tính miêu tả hơn là định nghĩa, là một tập

hợp các biểu hiện để nhận biết. Thông thường, cấp độ 1 (thấp nhất) được hiểu là sơ
cấp, cấp độ 2 được hiểu là cơ bản, cấp độ 3 được hiểu là đáp ứng yêu cầu công việc,

15


cấp độ 4 hay 5 là chuyên sâu, chuyên gia. Các cấp độ năng lực đều có thể đạt được
thông qua hoạt động đào tạo, bồi dưỡng.
Khung năng lực trả lời các câu hỏi sau: vị trí chức danh công việc đòi hỏi
người đảm nhận có những năng lực (phẩm chất, kỹ năng và kiến thức) gì? Từng
năng lực được định nghĩa ra sao, ở cấp độ nào? Khung năng lực phản ánh toàn bộ
năng lực mà một cá nhân cần có để đảm nhiệm một vị trí chức danh.
 Mô tả 5 cấp độ của năng lực:
1. Năng lực của cá nhân được thể hiện ở mức tối thiểu, có nỗ lực nhưng kết quả
chưa tốt.
2. Cá nhân thể hiện được năng lực qua kết quả đạt yêu cầu, có độ thành thạo kỹ
năng ở mức khá, chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và rèn luyện cá nhân
3. Cá nhân có kiến thức bài bản, áp dụng tốt vào công việc kết hợp với kinh
nghiệm và rèn luyện cá nhân.
4. Làm tốt ở mức 3, làm chủ kiến thức và kỹ năng ở mức có thể điều chỉnh cho
phù hợp với nhu cầu thực tế.
5. Cá nhân làm tốt ở mức 4 và có khả năng hướng dẫn kèm cặp người khác làm
tốt như là “chuyên gia” (nếu là kỹ năng) hoặc lôi cuốn/ảnh hưởng tích cực tới
người xung quanh (nếu là thái độ)
Các cấp độ được sắp xếp lũy tiến từ thấp tới cao. Cấp độ cao sẽ mặc nhiên bao gồm
các cấp độ thấp hơn.
Để hiểu rõ hơn về cách viết mô tả các cấp độ của năng lực tác giả xin đề xuất
một ví dụ về cách viết mô tả các cấp độ của năng lực: Ra quyết định. Năng lực ra
quyết định rất quan trọng không chỉ với các nhà quản lý mà với mỗi nhân viên cũng
rất quan trọng và cần thiết. Mỗi nhân viên trong tổ chức, doanh nghiệp đều cần làm

việc trong một môi trường đoàn kết. Việc ra quyết định của mỗi cá nhân sẽ ảnh
hưởng đến hoạt động của các thành viên khác cũng như hoạt động chung của tổ
chức. Do vậy ra quyết định và giải quyết vấn đề là năng lực rất cần thiết để đạt được
mục tiêu và đóng góp cho sự phát triển chung của tổ chức, doanh nghiệp.
Định nghĩa năng lực ra quyết định: Là khả năng xác định và am hiểu các vấn
đề và cơ hội; so sánh dữ liệu từ các nguồn khác nhau để rút ra kết luận; sử dụng
phương pháp tiếp cận hiệu quả để lựa chọn các phương án hoặc phát triển giải pháp

16


phù hợp; thực hiện những hành động đã được xem xét dựa trên tình hình thực tế,
khó khăn và hậu quả có thể xảy ra.
Bảng 1.1. Các mức năng lực của năng lực ra quyết định
Cấp độ
năng lực
Cấp độ 1

Mô tả
Có thể nhận diện vấn đề và cơ hội, thu thập đúng nguồn thông tin
để ra quyết định. Tuy nhiên cần hỗ trợ để xem xét mức độ ưu tiên
để ra quyết định cho các vấn đề và cơ hội trong hoạt động cá nhân.
kết quả có thể chưa tốt.

Cấp độ 2

Có thể nhận diện vấn đề và cơ hội, thu thập đúng nguồn thông tin
để ra quyết định, có khả năng dựa trên thông tin thu thập được để

Cấp độ 3

ra quyết định cho các vấn đề, cơ hội trong hoạt động cá nhân .
có thể định hướng đúng mức độ ưu tiên của nguồn thông tin cần
thu thập
Có thể ra quyết định cho cá nhân và cả bộ phận một cách chính
xác và có lợi nhất cho cá nhân và tổ chức.

Cấp độ 4

Có thể ra quyết định cho các vấn đề và cơ hội của cá nhân, bộ
phận và toàn tổ chức.
Có thể quyết định phương án giải quyết thay thế trong quá trình
giải quyết vấn đề.
Có thể đánh giá vấn đề trong mối quan hệ với các cá nhân, bộ
phận có liên quan trong tổ chức.

Cấp độ 5

Có thể quyết định phương án giải quyết thay thế trong quá trình
giải quyết vấn đề. Có thể định hướng hành động thay thế cho các
cá nhân, bộ phân khác trong tổ chức.
(Nguồn: tác giả tổng hợp)

1.2.3.Quy trình xây dựng khung năng lực
Bước 1: Đưa ra mục đích

17


Để xây dựng khung năng lực cho một tổ chức, công việc đầu tiên phải làm rõ

mục đích thực sự của dự án xây dựng khung năng lực là gì? Với mục đích sử dụng
khác nhau (Tuyển dụng, đào tạo hay phát triển nhân lực, đãi ngộ, trả lương…) sẽ
dẫn đến việc lựa chọn khác nhau. Ví dụ như sử dụng cấp độ tối thiểu hay cấp độ
xuất sắc làm hồ sơ năng lực.
Bước 2: Chuẩn hóa hệ thống các chức danh
Quá trình xây dựng khung năng lực đòi hỏi tổ chức phải chuẩn hóa cơ cấu tổ
chức, hệ thống chức danh và chức năng, nhiệm vụ của mỗi chức danh. Lý do là các
năng lực thường sẽ gắn với việc thực hiện những nhiệm vụ hoặc hoạt động nhất
định, vì vậy khi hệ thống chức danh và chức năng, nhiệm vụ chưa rõ ràng thì sẽ
không thể xác định được năng lực nào là cần thiết và giúp người thực hiện công
việc trở nên vượt trội.
Bước 3: Xác định những năng lực cần có
Sau khi xác định xong hệ thống chức danh, công việc tiếp theo là xác định
các năng lực có thể cần đến. Người xây dựng cần xác định năng lực nào có thể cần
cho từng vị trí.
Bước 4: Phân chia năng lực thành các cấp độ
Sau khi xác định những năng lực nào có thể cần, phân chia các năng lực
thành các cấp độ từ thấp đến cao một cách hợp lý và khoa học
Bước 5: Xây dựng từ điển năng lực
Khi đã có được bộ tiêu chuẩn năng lực cho tất cả các vị trí trong tổ chức thì cần
cụ thể hóa các khái niệm, hay nói cách khác là định nghĩa các tiêu chí năng lực theo
từng cấp độ. Ví dụ “hoạch định chiến lược” là gì? thế nào là “thiết lập hệ thống” ?
Bước 6: Sắp xếp năng lực và các cấp độ cho từng vị trí
Sau khi có được bộ năng lực với đầy đủ định nghĩa và mô tả các cấp độ,
bước tiếp theo cần làm là xác định năng lực và các cấp độ năng lực cho từng vị trí
trong tổ chức. Có thể có nhiều cách tiếp cận khác nhau nhưng cách làm đơn giản
nhất là thực hiện khảo sát hoặc thảo luận nội bộ về tần suất sử dụng và tầm quan
trọng của từng năng lực đối với những công việc cụ thể. Quá trình xác định năng
lực phải bám sát vào chức năng, nhiệm vụ, kết quả đầu ra của mỗi chức danh mới

18