Quản lý nhân lực tại công ty TNHH MTV 19 5, bộ công an (luận văn thạc sỹ quản trị quản lý)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

ĐINH VĂN THUẦN

QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH MTV 19-5, BỘ CÔNG AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2019


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

ĐINH VĂN THUẦN

QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH MTV 19-5, BỘ CÔNG AN
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN ANH TUẤN

Hà Nội – 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các thông
tin và quá trình nghiên cứu của luận văn là do tôi tự thu thập, tìm hiểu, phân
tích, đánh giá một cách trung thực. Nguồn thông tin để nghiên cứu, sử dụng
trong luận văn đƣợc lấy từ các phòng chức năng, các đơn vị thành viên, các
báo cáo tổng kết hàng năm của Công ty.
Tác giả luận văn

Đinh Văn Thuần


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn thạc sỹ với đề tài: “Quản lý nhân lực tại Công
ty TNHH MTV 19-5, Bộ Công an”, tôi đã nhận đƣợc sự hƣớng dẫn, giúp đỡ
và tạo điều kiện của Công ty TNHH MTV 19-5, các thầy giáo, cô giáo, bạn
bè, đồng nghiệp…
Trƣớc hết, xin trân trọng cảm ơn sâu sắc đến Thầy giáo hƣớng dẫn –
PGS. TS. Nguyễn Anh Tuấn - Trƣởng phòng Đào tạo, Trƣờng Đại học Kinh
tế - ĐHQG Hà nội. Ngƣời đã dành nhiều thời gian, toàn tâm toàn ý hƣớng
dẫn, định hƣớng với những ý kiến đóng góp quý báu để luận văn của tôi đƣợc
hoàn thành nhƣ ngày hôm nay.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy giáo, cô giáo trong Khoa
Kinh tế chính trị, Trƣờng Đại học Kinh tế - ĐHQG Hà Nội đã truyền thụ
những kiến thức và cung cấp những thông tin, tài liệu là cơ sở quan trọng để
tôi học tập, nghiên cứu và hoàn thiện luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo Công ty TNHH MTV 19-5, các phòng
chức năng, các đơn vị thành viên thuộc Công ty đã tạo điều kiện thuận lợi cho

tôi trong quá trình làm luận văn. Trân trọng cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp đã có
nhiều giúp đỡ, hỗ trợ trong việc thu thập tài liệu và có những góp ý thiết thực
trong quá trình thực hiện viết luận văn.
Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn tới gia đình, vợ và con trai yêu quý,
ngƣời thân đã hết sức ủng hộ, động viên, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong
suốt thời gian tham gia khóa học và viết luận văn.
Tác giả

Đinh Văn Thuần


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................ i
DANH MỤC CÁC BẢNG......................................................................................... ii
DANH MỤC BIẾU ĐỒ ............................................................................................ iii
MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1
Chƣơng 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ
THỰC TIỄN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP .........................4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về nhân lực trong DN ..................................4
1.1.1. Nhóm công trình nghiên cứu về nhân lực ................................................4
1.1.2. Nhóm công trình nghiên cứu về quản lý nhân lực ...................................5
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp .............................6
1.2.1. Một số khái niệm ......................................................................................6
1.2.2. Đặc điểm quản lý nhân lực trong DN ......................................................8
1.2.3. Nội dung quản lý nhân lực trong DN .......................................................9
1.2.4 .Nhân tố ảnh đến quản lý nhân lực trong DN .........................................25
1.2.5. Tiêu chí đánh giá quản lý nhân lựctrong DN .........................................28
1.3. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số DN và bài học rút ra cho Công ty
19-5 .......................................................................................................................30
1.3.1. inh nghiệm quản lý ngu n nhân lực t i Pepsico iệt N m .................30

1.3.2. inh nghiệm ngu n nhân lực t i Công ty CP Tiến bộ quốc tế (AIC) ....32
1.3.3. Bài học kinh nghiệm cho Công ty 19/5 ..................................................34
Chƣơng 2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................................36
2.1 Nguồn tài liệu..................................................................................................36
2.1.1 Ngu n tài liệu sơ cấp ...............................................................................36
2.1.2 Ngu n tài liệu thứ cấp .............................................................................36
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu ...............................................................................37
2.2.1. Phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết .......................................37
2.2.2. Phương pháp phân tích - tổng hợp .........................................................38


2.2.3. Phương pháp thu thập, xử lý và phân tích tài liệu .................................38
2.2.4. Phương pháp thống kê, mô tả.................................................................40
Chƣơng 3 THỰCTRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH MTV 19-5 .....................................................................................................41
3.1. Tổng quan về Công ty TNHH MTV 19-5 .....................................................41
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................41
3.1.2. Các yếu tố ngu n lực củ Công ty .........................................................45
3.1.3. Tổ chức bộ máy ......................................................................................50
3.2. Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty 19-5 ................................51
3.2.1. Công tác tuyển dụng nhân lực ................................................................51
3.2.2. Công tác đào t o và phát triển nhân lực ................................................55
3.2.3. Đánh giá người l o động .......................................................................59
3.2.4. Trả công và đãi ngộ................................................................................60
3.3. Đánh giá chung quản lý nhân lực tại Công ty 19-5 .......................................62
3.3.1. Những kết quả đ t được .........................................................................62
3.3.2. Những t n t i, h n chế ...........................................................................63
3.3.3. Nguyên nhân củ những t n t i, h n chế ...............................................65
Chƣơng 4 PHƢƠNG HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

QUẢN LÝ

NHÂNLỰC TẠI CÔNG TY 19-5 ............................................................................67
4.1. Phƣơng hƣớng, mục tiêu hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty TNHH
MTV 19-5 .............................................................................................................67
4.1.1. Phương hướng quản lý nhân lực t i Công ty TNHH MT 19-5 ............67
4.1.2. Mục tiêu củ Công ty TNHH MT 19-5 ................................................67
4.1.3. Mục tiêu củ quản lý nhân lực t i Công ty TNHH MT 19-5 ...............68
4.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty TNHH MTV 19-5 ....68
4.2.1. Giải pháp cho công tác ho ch định ngu n nhân lực .............................68
4.2.2. Giải pháp cho công tác đào t o và phát triển nhân lực .........................69
4.2.3. Giải pháp về xây dựng bộ máy và quản lý nhân lực ..............................71
4.2.4. Giải pháp về tuyển dụng nhân lực..........................................................74


4.2.5. Giải pháp về hội nhập, t o động lực và môi trường công tác cho người
l o động ............................................................................................................76
4.2.6. Tăng cường ho t động th nh tr , kiểm tr , giám sát công tác quản lý
nhân lực ............................................................................................................78
KẾT LUẬN ...............................................................................................................80
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................82


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Ký hiệu

STT

Nguyên nghĩa
Bộ Công an

1

BCA

2

CB, NV, HĐLĐ Cán bộ, nhân viên, Hợp đồng lao động

3

CNH-HĐH

Công nghiệp hóa - Hiện đại hóa

4

HĐLĐ

Hợp đồng lao động

5

NL

Nhân lực

6

NLL

Nguồn nhân lực

7

NV

Nhân viên

8

QLNL

Quản lý nhân lực

9

SXKD

Sản xuất kinh doanh

10

TC IV

Tổng cục Hậu cần - Kỹ thuật

i

DANH MỤC CÁC BẢNG

STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 3.1

Kết quả sản xuất 3 năm 2015 - 2017

46

2

Bảng 3.2

Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi năm 2017

48

3

Bảng 3.3

Cơ cấu nhân lực theo giới tính năm 2017

49

4

Bảng 3.4

Cơ cấu nhân lực theo trình độ năm 2017

50

5

Bảng 3.5

Biến động nhân lực 3 năm 2015 - 2017

56

ii

Trang


DANH MỤC BIẾU ĐỒ

STT

1

Hình

Nội dung

Biểu đồ 3.1 Cơ cấu nhân lực theo giới tính năm 2017

iii

Trang

49


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nhân lực là nguồn lực rất quan trọng không thể thiếu đối với mọi tổ
chức, do đó QLNL trong giai đoạn hiện nay luôn là một yếu tố quyết định đối
với sự phát triển kinh tế của mỗi doanh nghiệp, muốn tồn tại và phát triển, các
doanh nghiệp phải có mục tiêu chiến lƣợc QLNL và phát triển NNL thật hiệu
quả. QLNL vừa là khoa học vừa là nghệ thuật làm sao để kết hợp giữa mong
muốn và lợi ích của ngƣời lao động và mong muốn của doanh nghiệp cùng đi
đến một mục đích chung.
Hiện nay ở Việt Nam nói chung và trong Công an nhân dân nói riêng, vai
trò của NNL, NL trong các doanh nghiệp chính là động lực quan trọng quyết
định tăng trƣởng kinh tế, phát triển xã hội, bảo đảm an ninh quốc gia, trật tự an
toàn xã hội; vai trò của con ngƣời trong các hoạt động sản xuất kinh doanh ngày
càng đƣợc nâng cao và đặc biệt coi trọng. Để tồn tại, cạnh tranh thành công và
phát triển bền vững, các doanh nghiệp cần có một NNL đầy đủ, có chất lƣợng
chuyên môn, kỹ thuật cao đáp ứng tốt yêu cầu sản xuất kinh doanh của mỗi
doanh nghiệp. Trong thực tiễn, QLNL từ lâu đã trở thành yếu tố quyết định cho
phát triển, là một yêu cầu cấp thiết đối với mỗi doanh nghiệp.

Công ty TNHH MTV 19-5, là doanh nghiệp an ninh, 100% vốn nhà
nƣớc trực thuộc Bộ Công an đƣợc thành lập từ năm 1988 với nhiệm vụ sản
xuất, cung cấp các mặt hàng quân trang, quân nhu phục vụ công tác Công an.
Thời gian đầu, do quy mô sản xuất nhỏ, năng lực hạn chế Công ty chỉ đáp ứng
đƣợc một phần nhỏ nhu cầu quân trang, quân nhu của Ngành. Sau 30 năm
hoạt động, Công ty đã có những phát triển vƣợt bậc không chỉ về số lƣợng,
chất lƣợng sản phẩm mà còn đạt đƣợc những mục tiêu doanh thu, lợi nhuận,

1


mở rộng quy mô, tầm vóc, khẳng định vị thế trong các doanh nghiệp của
Ngành Công an.
Công ty đã tạo dựng đƣợc một NNL có chất lƣợng tốt, đáp ứng đƣợc
yêu cầu nhiệm vụ của công tác Công an. Tuy nhiên, trƣớc áp lực cạnh tranh
ngày càng lớn trong ngành tài chính, của thị trƣờng, trƣớc yêu cầu ngày càng
cao đối với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, đòi hỏi công ty cần tiếp tục nâng
cao công tác QLNL hiện có, đồng thời phát triển lực lƣợng NL kế cận đủ
mạnh để đáp ứng yêu cầu ngày càng khắt khe của Ngành, đảm bảo nâng cao
hiệu quả kinh doanh, góp phần vào sự thành công và phát triển của Công ty.
Quá trình học tập, nghiên cứu và tiếp cận hoạt động QLNL của Công
ty, trên góc độ quản lý tác giả luận văn nhận thấy câu hỏi cần nghiên cứu
đƣợc đặt ra là:
Thực trạng QLNL hiện tại của Công ty TNHH MTV 19-5? Những tồn
tại và hạn chế của công tác QLNL hiện nay? Cần có những giải pháp gì để
hoàn thiện công tác QLNL tại công ty này?
Với những lý do trên tôi chọn đề tài: “Quản lý nhân lực tại Công ty
TNHH MTV 19-5”, làm luận văn thạc sỹ của mình.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích

- Khái quát hoá những những vấn đề lý luận về QLNL và phát triển
NL trong các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp an ninh nói riêng.
- Vận dụng lý luận đó vào phân tích đánh giá thực tiễn để hiểu rõ những
thành công, hạn chế và nguyên nhân về QLNL tại Công ty 19-5.
- Đề xuất những giải pháp để cần thiết nâng cao năng lực QLNL của
Công ty 19-5 một cách hiệu quả nhất.
2.2. Nhiệm vụ
- Làm rõ cơ sở lý luận, những vấn đề cơ bản về QLNL tại Công ty 19-5.

2


- Phân tích thực trạng QLNL tại Công ty 19-5 hiện nay.
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện QLNL tại Công ty 19-5 trong thời
gian tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng
Là công tác QLNL theo cách tiếp cận khoa học quản lý kinh tế tại Công
ty 19-5; những vấn đề đặt ra trong QLNL và giải pháp cho việc hoàn thiện
QLNL trong Công ty.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: hoạt động QLNL của các doanh nghiệp an ninh.
Tuy nhiên, luận văn chỉ nghiên cứu QLNL tại Công ty 19-5.
- Phạm vi thời gian: luận văn nghiên cứu QLNL tại Công ty 19-5 từ năm
2015 đến năm 2017.
4. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 4 chƣơng:
Chƣơng 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận quản lý nhân lực.
Chƣơng 2. Phƣơng pháp nghiên cứu.
Chƣơng 3. Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH

MVT 19-5.
Chƣơng 4. Định hƣớng và giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại
Công ty TNHH MVT 19-5.

3


Chƣơng 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ
THỰC TIỄN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về nhân lực trong DN
1.1.1. Nhóm công trình nghiên cứu về nhân lực
Trong những năm qua, vấn đề nhân lực và quản lý nhân lực trong
doanh nghiệp đã có nhiều công trình khoa học của các tác giả nghiên cứu,
điều này chứng tỏ công tác quản lý nhân lực trở thành đề tài đƣợc nhiều nhà
khoa học, học viên cao học và nghiên cứu sinh quan tâm nghiên cứu. Cụ thể:
- Các công trình nghiên cứu về “Thực tr ng chất lượng ngu n nhân lực
ở Việt N m” của Lê Quân; về“Quản trị doanh nghiệp thương m i” của Phạm
Vũ Luận (2004), về “Gợi ý những nguyên tắc dành cho các nhà quản trị
doanh nghiệp” của Nguyễn Doãn Trí (2000) cũng đã đƣa ra những cơ sở lý
luận, những đánh giá, điểm cần lƣu ý trong quản trị nguồn nhân lực. Tuy
nhiên, các công trình trên chủ yếu dừng lại ở dạng các cấp vĩ mô mà chƣa đi
vào từng trƣờng hợp cụ thể và chƣa xây dựng một hệ thống quy chuẩn quản
trị nhân sự hiệu quả cho các đơn vị sản xuất kinh doanh.
- Tiến sỹ Lê Thị Hồng Điệp, Đại học Kinh tế - ĐHQG Hà Nội (năm
2010) đề tài: “Phát triển ngu n nhân lực chất lượng c o để hình thành nền kinh
tế tri thức ở iệt N m”. Trong luận án này, tác giả đã hệ thống hoá và phát triển
một số lý thuyết về phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao, gắn với quá trình
hình thành nền kinh tế tri thức; đƣa ra nội dung, các tiêu chí đánh giá và các yếu
tố tác động tới phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao để hình thành nền kinh

tế tri thức. Xem xét kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao để
hình thành nền kinh tế tri thức của một số quốc gia tiêu biểu. Đánh giá quá trình
phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao để hình thành nền kinh tế tri thức ở
Việt Nam từ năm 2001 theo những nội dung và tiêu chí đã xác định. Đề xuất một
4


số quan điểm và giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao để
hình thành nền kinh tế tri thức ở Việt Nam.
- Lê Thị Hoài Thƣơng (2010), “Phát triển ngu n nhân lực t i Công ty
Viễn thông Đà Nẵng”. Luận văn thạc sỹ, Trƣờng Đại học Đã Nẵng. Luận văn
đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Viễn thông Đà
Nẵng và chỉ ra những bất cập trong quá trình phát triển và nguyên nhân của
tình hình, luận văn đã nghiên cứu đƣa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm
hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực. Tuy nhiên, luận văn nặng về
đánh giá thực trạng, nội dung phân tích hoạt động tổ chức phát triển nguồn
nhân lực chƣa sâu.
- Công trình của Bùi Văn Nhơn (2006). “Quản lý và phát triển ngu n
nhân lực xã hội”.Nhà xuất bản tƣ pháp và công trình của Phạm Thành Nghị,
Vũ Hoàng Ngân (2004) . “Quản lý ngu n nhân lực ở Việt Nam. Một số vấn đề
lý luận và thực tiễn”. Nhà xuất bản khoa học xã hội. Các công trình nghiên
cứu đã đƣa ra cơ sở lý luận và thực tiễn, phƣơng pháp, đối tƣợng nhƣng ở
mức độ nghành, khối doanh nghiệp, quốc gia.
- Nguyễn Thanh Nga (2014), “Giải pháp nâng c o chất lượng ngu n
nhân lực t i Công ty TC Online”. Luận văn thạc sỹ, Học viện Công nghệ
Bƣu chính Viễn thông. Luận văn phân tích và đánh giá thực trạng nguồn nhân
lực tại công ty, đồng thời phân tích những điểm mạnh, yếu, cơ hội, thách thức
của công ty, giúp cho công ty có cái nhìn cụ thể, có những chiến lƣợc và đề
xuất các giải pháp quan trọng nhằm nâng cao chất lƣợng nguồn lao động tại
Công ty VTC Online.

1.1.2. Nhóm công trình nghiên cứu về quản lý nhân lực
- Lê Thị Mỹ Linh (2009), “Phát triển ngu n nhân lực trong DN nhỏ và
vừ ở iệt n m trong quá trình hội nhập kinh tế”. Luận án tiến sỹ, Trƣờng
Đại học Kinh tế quốc dân; tác giả đã phân tích, đánh giá thực trạng và giải

5


pháp phát triển nguồn nhân lực tại các DN trong môi trƣờng hội nhập kinh tế
quốc tế; đặc biệt, luận án phân tích rõ những tác động của hội nhập kinh tế
quốc tế đến nguồn nhân lực, cũng nhƣ công tác phát triển nguồn nhân lực
trong DN vừa và nhỏ ở Việt nam.
- Lâm Thị Hồng (2012), “Phát triển NNL t i Công ty Giầy Thựợng
Đình”. Luận văn thạc sỹ, Trƣờng Đại học Lao động - Xã hội. Luận văn đánh
giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Giầy Thƣợng Đình Hà
Nội, chỉ ra những bất cập trong quá trình phát triển và nguyên nhân của tình
hình. Trên cơ sở đó, luận văn đƣa ra 5 giải pháp, 3 kiến nghị với cấp trên
nhằm đẩy mạnh phát triển nguồn nhân lực tại Công ty giai đoạn 2013 - 2015,
tầm nhìn đến năm 2020. Tuy nhiên, luận văn nặng về đánh giá kết quả, nội
dung phân tích hoạt động tổ chức phát triển nguồn nhân lực chƣa sâu.
- Nguyễn Thị Thu Phƣơng (2014), “Quản lý nhân lực t i Công ty
Cokyvina”. Luận văn thạc sỹ, Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà
Nội. Luận văn đã làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản lý
nhân lực trong DN; phân tích, đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Công ty
Cokyvina, đặc biệt phát hiện ra những bất cập trong công tác này tại
Cokyvina. Từ đó, luận văn đƣa ra đƣợc 1 số giải pháp nhằm tăng cƣờng quản
lý nhân lực tại Công ty này giai đoạn 2014-2015 và đến năm 2020.
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp
1.2.1. Một số khái niệm
1.2.1.1. Nhân lực

Nhân lực đƣợc hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của
con ngƣời đƣợc vận dụng ra trong quá trình lao động. Nó cũng đƣợc xem là
sức lao động của con ngƣời, một nguồn lực quý giá nhất trong các nguồn lực
của các tổ chức. Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những ngƣời lao
động làm việc trong đơnvị và đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá nhân, mỗi

6


các nhân có vai trò khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu
nhất định. Nhân lực khác với các nguồn lực khác của đơn vị do chính bản chất
của con ngƣời. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có
tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm, hội, các tổ chức công
đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với
hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc
vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trƣờng xungquanh.
Nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lƣợc: trong điều kiện xã hội
đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên
vật liệu đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con
ngƣời ngày càng chiếm vị trí quan trọng: nhân lực có tính năng động, sáng tạo
và hoạt động trí óc của con ngƣời ngày càng trở nên quan trọng.
Nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra giá trị cho tổ chức: nhân lực đảm
bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con ngƣời mới sáng tạo ra các
hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra đƣợc quá trình tạo ra các hàng hoá, dịch vụ đó.
Mặc dù, trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà
các tổ chức đều cần phải có, nhƣng trong đó tài nguyên nhân văn là con ngƣời
lại đặc biệt quan trọng. Không có những con ngƣời làm việc hiệu quả thì tổ
chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu.
1.2.1.2. Quản lý nhân lực
Quản lý nhân lực chính là quản lý tập thể ngƣời và mối quan hệ giữa

con ngƣời với con ngƣời, giữa con ngƣời với tổ chức mà họ làm việc. Tại
những thời điểm khác nhau, một DN có thể cần nhiều hay ít nhân lực tùy
thuộc vào khối lƣợng và đặc điểm công việc. Quản lý nhân lực đảm bảo cho
DN hoạt động trong một khuôn khổ đã định sẵn, thực hiện các công việc phù
hợp với khả năng của ngƣời lao động một cách có kỷ luật và mang lại hiệu
quả cao nhất. Nói cách khác, Quản lý nhân lực là công tác quản lý con ngƣời

7


trong phạm vi nội bộ của một DN, thể hiện qua cách thức, biện pháp hành
xử của DN đối với ngƣời lao động.
Nhƣ vậy, quản lý nhân lực giúp tìm kiếm, đào tạo, phát triển và duy trì
đội ngũ nhân viên và quản lý có chất lƣợng những ngƣời tham gia tích cực
vào sự thành công của doanh nghiệp.
Quản lý nhân lực có những mục tiêu sau:
(1). Đối với mục tiêu xã hội: DN phải đáp ứng nhu cầu, đỏi hỏi của xã
hội, DN hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không chỉ riêng lợi ích của DN.
(2). Đối với mục tiêu của DN: quản lý nhân lực chính là tìm các biện
pháp để các cơ quan, đơn vị trực thuộc có đƣợc những con ngƣời làm việc
thực sự hiệu quả, quản lý nhân lực tự thân nó không phải là cƣu cánh mà chỉ
là một phƣơng tiện giúp cho DN đạt đƣợc các mục tiêu đã định.
(3). Về mục tiêu chức năng, nhiệm vụ: mỗi cơ quan, đơn vị trực thuộc
đều có chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn riêng, vì thế các cơ quan, đơn vị ấy
phải đóng góp và phục vụ cho mục tiêu chung của toàn DN.
(4). Về mục tiêu cá nhân: phải giúp cho cán bộ, nhân viên đạt đƣợc
mục tiêu cá nhân của họ, các nhà quản trị phải hiều rằng nếu lãng quên mục
tiêu cá nhân của họ sẽ dẫn đến năng xuất lao động giảm, họ có thể sẽ rời bỏ
DN. Nếu đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của họ, sẽ phát huy tối đa năng lực,
sở trƣờng của từng cá nhân, họ sẽ phấn khởi, tin tƣởng, tận tâm và trung thành

với DN.
1.2.2. Đặc điểm quản lý nhân lực trong DN
Doanh nghiệp an ninh (doanh nghiệp trong Công an nhân dân) là doanh
nghiệp nhà nƣớc do Bộ Công an trực tiếp quản lý, các DN an ninh có nhiệm
vụ sản xuất, kinh doanh phục vụ cho nhiệm vụ công tác Công an là chủ yếu,
ngoài ra các doanh nghiệp còn hƣớng đến sản xuất, kinh doanh những sản
phẩm mang tính lƣỡng dụng phục vụ cho thị trƣờng. Các DN an ninh đã có

8


nhiều đóng góp cho công tác đảm bảo an ninh quốc gia, trật tự an toàn xã hội
và đóng góp vào sự phát triển kinh tế xã hội của đất nƣớc.
Doanh nghiệp an ninh có đặc điểm nhân lực bao gồm: Sĩ quan Công an;
công nhân viên Công an; HĐLĐ (HĐLĐ không xác định thời hạn; HĐLĐ xác
định thời hạn).
Là doanh nghiệp an ninh nên quản lý nhân lực có một số đặc điểm
riêng, nhƣ:
(1). DN luôn đƣợc sự quan tâm lãnh đạo, chỉ đạo của Lãnh đạo Bộ, Lãnh
đạo Tổng cục IV, chỉ tiêu, kế hoạch sản xuất đƣợc giao sớm (thƣờng cuối năm
trƣớc liền kề); nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh tƣơng đổi ổn định thuận lợi cho DN
trong việc xây dựng là triển khai kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm.
(2). Ngƣời lao động thƣờng ổn định về việc làm, thời gian làm việc
trong DN dài, gắn với mỗi ngƣời có nhiều triển vọng nghề nghiệp, giúp DN
thuận lợi trong việc thu hút các ứng viên tuyển dụng.
(3).Trong quản lý nhân lực cũng có khó khăn nhƣ ràng buộc về cơ chế,
chính sách đối với DN nhà nƣớc thuộc Bộ Công an; sự đỏi hỏi khắt khe về
chất lƣợng nhân lực, nhất là yêu cầu về tiêu chuẩn chính trị, phẩm chất đạo
đức của cán bộ, chiến sĩ Công an.
(4). DN an ninh đòi hỏi tính kỷ luật, kỷ cƣơng cao, yêu cầu về chấp

hành mệnh lệnh cấp trên tuyệt đối theo Điều lệnh Công an nhân dân; đội ngũ
cán bộ lãnh đạo của DN và các đơn vị thành viên (số trong biên chế Công an)
thƣờng bị giới hạn bởi chỉ tiêu tuyển dụng dẫn đến khó khăn cho việc mở
rộng quy mô nhân lực.
1.2.3. Nội dung quản lý nhân lực trong DN
1.2.3.1. Phân tích công việc
Đây là quá trình thu thập các tƣ liệu, đánh giá một cách hệ thống các
thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm

9


làm rõ bản chất của từng công việc. Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm
rõ: ở từng công việc cụ thể, ngƣời lao động có những trách nhiệm, nhiệm vụ gì,
họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện nhƣ thế
nào; những máy móc thiết bị, công cụ nào đƣợc sử dụng; những mối quan hệ
nào đƣợc thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể; cũng nhƣ những yêu cầu về
kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà ngƣời lao động cần phải có để thực hiện
công việc.
Việc phân tích công việc là rất quan trọng, bởi vì nhờ đó các nhà quản
trị xác định đƣợc kỳ vọng của mình đối với ngƣời lao động, qua đó làm cho
họ hiểu đƣợc các kỳ vọng; ngƣời lao động hiểu đƣợc các nhiệm vụ, nghĩa vụ
và trách nhiệm của mình trong công việc. Phân tích công việc là điều kiện để
có thể thực hiện đƣợc các hoạt động quản lý nhân lực đúng đắn, hiệu quả,giúp
cho các nhà quản trị có thể đƣa ra đƣợc các quyết định nhân sự nhƣ tuyển
dụng, đề bạt, bổ nhiệm, điều động, thực hiện chế độ chính sách, thù lao… dựa
trên các tiêu thức có liên quan đến công việc.
Những thông tin cần thu thập trong phân tích công việc:
(1). Về các trách nhiệm, nhiệm vụ, các hoạt động, các mối quan hệ cần
thực hiện thuộc công việc. Đối với loại thông tin này, phải thu thập đầy đủ,

không bỏ sót tất cả những gì mà ngƣời lao động cần phải làm, trách nhiệm
cần phải gánh chịu cũng nhƣ làm rõ mức độ thƣờng xuyên, tầm quan trọng
của từng nhiệm vụ và kể cả hao phí thời gian (ƣớc tính) để thực hiện từng
nhiệm vụ đó.
(2). Về các máy móc, thiết bị, công cụ, nguyên vật liệu cần phải sử
dụng và các phƣơng tiện hỗ trợ côngviệc.
(3). Về các điều kiện làm việc nhƣ: điều kiện về vệ sinh, an toàn lao
động, điều kiện về chế độ thời gian làm việc, khung cảnh tâm lý xãhội…vv

10


(4). Về các đòi hỏi của công việc đối với ngƣời thực hiện nhƣ: các khả
năng và kỹ năng cần phải có, các kiến thức, các hiểu biết và kinh nghiệm làm
việc cần thiết.
Sản phẩm của phân tích công việc là ba văn bản chủ yếu sau:
(1). Bản mô tả công việc: giải thích về những chức năng, nhiệm vụ,
trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công
việc cụ thể.
(2). Khung năng lực (xác định năng lực chuyên môn đối với ngƣời thực
hiện công việc): liệt kế các yêu cầu tối thiểu của công việc đối với ngƣời thực
hiện về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và các yêu cầu khác…
(3). Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là hệ thống các tiêu chí phản
ánh yêu cầu về số lƣợng, chất lƣợng của sự hoàn thành các nhiệm vụ đƣợc
quy định trong bản mô tả công việc (các tiêu chuẩn/tiêu chí cụ thể).
1.2.3.2. Ho ch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nhân
lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao
động để đáp ứng đƣợc các nhu cầu đó. Hoạch định nhân lực gồm ƣớc tính
xem cần bao nhiêu ngƣời có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các

nhiệm vụ đã đặt ra (cầu nhân lực); ƣớc tính có bao nhiêu ngƣời sẽ làm việc
cho tổ chức (cung nhân lực); lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu
nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tƣơng lai.
Hoạch định nhân lực giúp cho DN thấy rõ phƣơng hƣớng, cách thức
quản lý nhân lực trong DN của mình đảm bảo cho DN tuyển đƣợc đúng
ngƣời, đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những
thay đổi trên thị trƣờng.
Hoạch định nhân lực gồm các nội dung cơ bản, nhƣ sau:

11


- Kế hoạch kinh doanh của DN là cơ sở cho việc hoạch định nhân lực, ở
góc độ quản lý nhân lực, các kế hoạch, chiến lƣợc kinh doanh sẽ đƣợc chuyển
đổi thành các kế hoạch, chiến lƣợc về nhân sự.
- Phân tích, đánh giá nhân lực hiện có từ đó dự báo nhu cầu nhân lực,
các phƣơng pháp thƣờng đƣợc áp dụng là phân tích xu hƣớng, phân tích
tƣơng quan, đánh giá theo các chuyên gia.
- Phân tích tác động của môi trƣờng bên ngoài và môi trƣờng bên trong
đến cung cầu lao động của DN, để DN có thể thích ứng với nhu cầu mới và
nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực.
Các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạch định nhân lực:
- Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội, xác định
số lƣợng và chất lƣợng lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ, kỹ năng lao
động của nhân lực.
- Những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị và tiến bộ khoa học kỹ
thuật sẽ ảnh hƣởng đến hoạt động của tổ chức, từ đó ảnh hƣởng đến cung và
cầu nhân lực.
- Độ dài thời gian của kế hoạch hoạch định nhân lực cũng là một nhân
tố quan trọng ảnh hƣởng đến hoạch định nhân lực. Hoạch định nhân lực có

thể đƣợc lập trong thời hạn ngắn từ 1 tháng đến 1 năm, hoặc trong khoảng
thời gian dài từ 3 đến 5 hoặc 7 năm. Xác định khoảng thời gian dài hay ngắn
của hoạch định nhân lực phụ thuộc vào mức độ ảnh hƣởng của các nhân tố từ
môi trƣờng bên trong và môi trƣờng bên ngoài của tổ chức.
- Loại thông tin và chất lƣợng của dự báo, thông tin về kế hoạch hoạch
định nhân lực cũng có ảnh hƣởng nhất định đến hoạch định nhân lực.
Cầu nhân lực là số lƣợng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành
khối lƣợng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định. Khi xác định
cầu nhân lực phải xem xét và tính đến ảnh hƣởng của các nhân tố bên ngoài

12


nhƣ tình hình kinh tế, luật pháp, thay đổi công nghệ và kỹ thuật…, các nhân
tố bên trong tổ chức gồm hạn chế về ngân sách chi tiêu, cơ cấu tổchức…
Cung nhân lực có hai nguồn: cung nhân lực từ bên trong tổ chức và
cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức.
Cân đối cung và cầu nhân lực, các giải pháp khắc phục mất cân đối cung
và cầu:
- Khi cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động), tổ chức cần
tìm kiếm các biện pháp khai thác và huy động lực lƣợng lao động từ bên trong
và bên ngoài tổ chức nhƣ đào tạo và đào tạo lại, đề bạt, bồi dƣỡng đội ngũ kế
cận, tuyển mới, ký hợp đồng thuê bên ngoài làm một số công việc, thuê lao
động bán thời gian, khuyến khích làm thêm giờ…
- Khi cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa lao động), tổ chức có
thể thực hiện các biện pháp giảm cung nhƣ: thuyên chuyển nội bộ, tạm thời
không tuyển mới, giảm giờ làm việc, chia sẻ công việc, nghỉ luân phiên, nghỉ
không hƣởng lƣơng, cho thuê nhân lực, khuyến khích về hƣu sớm, về mất sức
hoặc tự thôi việc…
- Khi cầu nhân lực bằng cung nhân lực, tổ chức có thể bố trí sắp xếp lại

nhân lực trong nội bộ tổ chức, thực hiện kế hoạch hoá kế cận, đào tạo và phát
triển kỹ năng cho ngƣời lao động, đề bạt, thăng chức cho nhân viên, tuyển
nhân viên mới để thay thế những ngƣời về hƣu, chuyển đi nơi khác…
1.2.3.3. Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng là quá trình thu hút những ngƣời xin việc có trình độ từ lực
lƣợng lao động xã hội và lực lƣợng lao động bên trong DN, mọi DN phải có
đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lƣợng và chất lƣợng lao động để nhằm đạt
đƣợc các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hƣởng rất lớn đến
hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có ngƣời lao động có
trình độ cao nhƣng họ không đƣợc tuyển chọn vì họ không đƣợc biết các

13


thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lƣợng
của quá trình lựa chọn sẽ không đạt đƣợc nhƣ các yêu cầu mong muốn hay
hiệu quả thấp nếu nhƣ số lƣợng ngƣời nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số
nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển dụng có ảnh hƣờng lớn đến chất
lƣợng nhân lực trong tổ chức; tuyển dụng không chỉ ảnh hƣởng đến việc
tuyển chọn, mà còn ảnh hƣởng tới các chức năng khác của quản lý nhân lực
nhƣ: đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động...
Công tác tuyển dụng có vai trò rất quan trọng đối với DN, là nhân tố
quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của DN. Theo đó, tuyển dụng lao
động trở thành hoạt động then chốt trong quản lý nhân lực của DN, thực hiện
tốt quá trình tuyển dụng sẽ giúp cho DN có đƣợc nguồn nhân lực với các
phẩm chất kỹ năng phù hợp, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh và phát
triển của DN trong tƣơng lai, tránh đƣợc các thiệt hại, rủi ro trong quá trình
thực hiện các công việc.
Yêu cầu của tuyển dụng nhân lực: DN phải tuyển chọn đƣợc những

ngƣời có trình độ chuyên môn phù hợp nhất với yêu cầu công việc; tuyển
đƣợc ngƣời thông minh, sáng tạo, năng động, nhiệt tình trong công việc;
tuyển đƣợc ngƣời có ý thức kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc và DN;
có sức khỏe tốt và khả năng làm việc lâu dài.
Nội dung của công tác tuyển dụng nhân lực: DN phải xác định nhu
cầu tuyển dụng; xác định nguồn tuyển dụng; xác định phƣơng pháp tuyển
dụng; quy trình tuyển dụng.
Các bƣớc của quá trình tuyển dụng nhân lực:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ, bƣớc này nhằm xác lập
mối quan hệ giữa ngƣời xin việc và ngƣời sử dụng lao động, đồng thời cũng
xác định đƣợc những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công

14


việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng
viên đó hay không.
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc, đơn xin việc có thể cung cấp các
thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng nhƣ các kỹ
năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ
vọng, ƣớc muốn và các khả năng đặc biệt khác của ngƣời xin việc. Các mẫu đơn
xin việc của tổ chức cần đƣợc thiết kế một cách khoa học và hợp lý để tuyển chọn
đƣợc chính xác ngƣời lao động.
Bước 3: Các trắc nghiệm trong tuyển chọn, việc này mang lại những
kết quả khách quan về các đặc trƣng tâm lý của con ngƣời nhƣ khả năng bẩm
sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với cá nhân khác. Các trắc nghiệm
giúp cho việc hiểu đƣợc các đặc trƣng đặc biệt trong thực hiện công việc của
từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù. Có nhiều loại trắc nghiệm nhƣ:
trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng, trắc nghiệm
về tính cách và sở thích, trắc nghiệm về tính trung thực, trắc nghiệm y học…

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn, đây là một trong những phƣơng pháp
thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phỏng vấn trong tuyển
chọn giúp chúng ta khắc phục đƣợc những nhƣợc điểm mà quá trình nghiên
cứu đơn xin việc không nắm đƣợc. Mục tiêu của phỏng vấn tuyển chọn là thu
thập thêm thông tin về ngƣời xin việc, giới thiệu, quảng cáo về DN và tăng
cƣờng khả năng giao tiếp.
Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên, điều này để
đảm bảo rằng các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong tổ chức và tránh đƣợc
những đòi hỏi không chính đáng của ngƣời đƣợc tuyển về đảm bảo sức khoẻ. Bƣớc
này cần đƣợc thực hiện một cách khách quan, tránh hiện tƣợng hình thức, qua loa.
Bước 6: Phỏng vấn bởi ngƣời lãnh đạo trực tiếp để đảm bảo sự thống nhất
từ hội đồng tuyển chọn cho đến ngƣời phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động.

15