Quản lý nhân lực tại tổng công ty 36 bộ quốc phòng (luận văn thạc sỹ quản trị quản lý)
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.6 MB, 103 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------
NGUYỄN QUANG THÁI
QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI
TỔNG CÔNG TY 36 – BỘ QUỐC PHÒNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
HÀ NỘI – 2019
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------
NGUYỄN QUANG THÁI
QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI
TỔNG CÔNG TY 36 – BỘ QUỐC PHÒNG
Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế
Mã số: 60 34 04 10
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. MAI THỊ THANH XUÂN
HÀ NỘI - 2019
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu nêu trong luận văn là trung thực.
Những kết luận khoa học của luận văn chƣa từng đƣợc ai công bố trong
bất cứ một công trình nào khác.
Học viên
Nguyễn Quang Thái
i
LỜI CẢM ƠN
Luận văn là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu ở nhà trƣờng, kết
hợp với kinh nghiệm thực tiễn công tác và sự hƣớng dẫn tận tình của giáo
viên hƣớng dẫn cũng nhƣ những cố gắng nỗ lực của bản thân.
Lời đầu tiên tôi xin tỏ lòng biết ơn chân thành, sâu sắc tới PGS. TS.
Mai Thị Thanh Xuân là ngƣời trực tiếp hƣớng dẫn khoa học, đã tận tình
hƣớng dẫn cho tôi cả chuyên môn và phƣơng pháp nghiên cứu và chỉ bảo cho
tôi nhiều kinh nghiệm trong thời gian thực hiện đề tài.
Tôi xin chân thành cám ơn Ban lãnh đạo Tổng Công ty, các Phòng ban,
các cán bộ nhân viên Tổng Công ty 36 – Bộ Quốc phòng đã giúp đỡ tôi trong
quá trình thu thập dữ liệu và cung cấp thông tin của luận văn.
Tôi xin chân thành cám ơn các thầy, cô giáo trong Trƣờng Đại học kinh
tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và bạn bè đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập
cũng nhƣ trong quá trình hoàn thành luận văn này.
Sau cùng, tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến gia đình đã luôn tạo điều
kiện tốt nhất cho tôi trong suốt quá trình học cũng nhƣ thực hiện luận văn.
Mặc dù với sự nỗ lực cố gắng của bản thân, luận văn không tránh khỏi
những thiếu sót. Tôi mong nhận đƣợc sự góp ý chân thành của quý thầy, quý
cô, đồng nghiệp và bạn bè để luận văn đƣợc hoàn thiện hơn.
Hà Nội, tháng
năm 2018
Học viên
Nguyễn Quang Thái
ii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT....................................................................................v
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ ....................................................................... vi
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
Chƣơng 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ
CHUNG VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP QUỐC PHÒNG ..... 4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ......................................................................4
1.1.1. Các công trình đã công bố liên quan đến quản lý nhân lực trong doanh nghiệp ......4
1.1.2. Những vấn đề luận văn cần tiếp tục nghiên cứu ........................................7
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực tại doanh nghiệp quốc phòng ..................9
1.2.1. Khái niệm và đặc điểm của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp quốc phòng............9
1.2.2. Sự cần thiết phải quản lý nhân lực trong doanh nghiệp quốc phòng ......11
1.2.3. Nội dung quản lý nhân lực tại doanh nghiệp ...........................................13
1.2.4. Tiêu chí đánh giá công tác quản lý nhân lực............................................25
1.2.5. Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác quản lý nhân lực ...........................26
1.3. Kinh nghiệm quản lý nhân lực của một số doanh nghiệp quốc phòng và bài
học cho Tổng Công ty 36 – Bộ Quốc phòng ..........................................................29
1.3.1. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số doanh nghiệp quốc phòng ......30
1.3.2. Một số bài học kinh nghiệm cho Tổng Công ty 36 – BQP ......................34
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................36
2.1. Phƣơng pháp luận ............................................................................................36
2.2. Phƣơng pháp cụ thể .........................................................................................37
2.2.1. Phƣơng pháp thống kê, mô tả...................................................................37
2.2.2. Phƣơng pháp phân tích và tổng hợp .........................................................38
2.3. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu ........................................................................39
Chƣơng 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY 36
– BỘ QUỐC PHÒNG GIAI ĐOẠN 2014-2017 ....................................................42
3.1. Khái quát về Tổng Công ty 36 – Bộ Quốc phòng ..........................................42
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ..........................................................42
3.1.2. Bộ máy quản lý ........................................................................................43
iii
3.1.3 Đặc điểm hoạt động và nhân lực ...............................................................44
3.1.4. Kết quả hoạt động của Tổng Công ty giai đoạn 2014-2017. ..................49
3.2.Thực trạng quản lý nhân lực tại Tổng Công ty 36 giai đoạn 2014-2017 ..............50
3.2.1 Công tác hoạch định nhân lực ...............................................................50
3.2.2
Phân tích công việc ................................................................................53
3.2.3
3.2.4
Tuyển dụng nhân lực: ............................................................................55
Công tác đào tạo và phát triển nhân lực ................................................58
3.2.5
3.2.6
Công tác sắp xếp và sử dụng lao động ..................................................60
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên .........................................62
3.2.7 Công tác đãi ngộ nhân lực .....................................................................64
3.3. Đánh giá hoạt động quản lý nhân lực tại Tổng Công ty 36 giai đoạn 2014 - 2017....69
3.3.1. Những thành tựu cơ bản ...........................................................................69
3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân ..........................................................................71
Chƣơng 4: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN
LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY 36 BỘ QUỐC PHÒNG ĐẾN NĂM 2025 ............74
4.1. Định hƣớng mục tiêu hoạt động của Tổng công ty 36 – Bộ Quốc Phòng ...........74
4.1.1. Mục tiêu phát triển của Tổng công ty 36 – Bộ Quốc Phòng....................74
4.1.2. Định hƣớng chiến lƣợc của Tổng công ty 36 – Bộ Quốc Phòng .............75
4.2. Một số giải pháp hòan thiện quản lý nhân lực tại Tổng công ty 36 – Bộ
Quốc Phòng ..............................................................................................................78
4.2.1 Hòan thiện cơ cấu tổ chức của Tổng công ty theo hƣớng tinh gọn và hiệu quả ..78
4.2.2 Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn và quy trình tuyển dụng nhân lực ..........81
4.2.3 Nâng cao hiệu quả hoạt động đào tạo, phát triển nhân lực .......................84
4.2.4 Hoàn thiện định mức lao động và đơn giá tiền lƣơng phù hợp với đặc
điểm hoạt động của Tổng công ty ......................................................................86
KẾT LUẬN ..............................................................................................................91
iv
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1
BQP
Bộ Quốc phòng
2
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
3
CNH, HĐH Công nghiệp hóa, hiện đại hóa
4
CNV
Công nhân viên
5
CPH
Cổ phần hóa
6
CTCP
Công ty cổ phần
7
ĐHKT
Đại học Kinh tế
8
ĐHKTQD
Đại học Kinh tế Quốc dân
9
ĐHQG
Đại học Quốc gia
10
HĐQT
Hội đồng Quản trị
11
NXB
Nhà xuất bản
12
QĐ
Quyết định
13
SXKD
Sản xuất kinh doanh
14
TCLĐ
Tổ chức lao động
15
TMCP
Thƣơng mại cổ phần
16
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
v
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
BẢNG
Bảng 3.1
Một số chỉ tiêu sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014 - 2017 ............49
Bảng 3.2
Bảng 3.3
Hoạch định nhân lực của Tổng Công ty 36 giai đoạn 2014 - 2017 .52
Số lao động đƣợc tuyển dụng các năm từ 2014 đến 2017 ...............57
Bảng 3.4
Bảng 3.5
Nhân lực đƣợc cử đi đào tạo và chi phí đào tạo Tổng Công ty .......59
Mức đánh giá xếp loại hoàn thành công việc ...................................63
Bảng 3.6
Số liệu về kết quả đánh giá qua các năm .........................................64
Bảng 3.7
Bảng 3.8
Bảng 3.9
Bảng 3.10
Doanh thu và quỹ tiền lƣơng ............................................................64
Kết quả khen thƣởng cá nhân định kỳ qua các năm ........................67
Kết quả khen thƣởng tập thể định kỳ qua các năm ..........................67
Kết quả khen thƣởng cá nhân đột xuất qua các năm........................67
BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 3.1
Cơ cấu nhân lực Tổng Công ty giai đoạn 2014 - 2017 ....................46
Biểu đồ 3.2
Biểu đồ 3.3
Biểu đồ 3.4
Cơ cấu lao động phân theo trình độ đào tạo.....................................47
Cơ cấu lao động phân theo giới tính ................................................48
Kinh nghiệm làm việc tại Tổng Công ty 36 .....................................60
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 3.1
Sơ đồ 3.2
Sơ đồ 3.3
Sơ đồ 4.1
Sơ đồ 4.2
Sơ đồ 4.3
Cơ cấu tổ chức bộ máy phòng tổ chức lao động - Tổng Công ty 36 .....44
Các bƣớc thực hiện phân tích công việc ..........................................54
Tuyển dụng nhân lực của Tổng Công ty 36 .....................................56
Cơ cấu tố chức của Tổng công ty 36 - Bộ Quốc Phòng theo sơ đồ
ma trận ..............................................................................................79
Cơ cấu tổ chức của Ban quản lý nhân lực thuộc phòng Tổ chức Lao động ...........................................................................................80
Quy trình tuyển dụng lao động.........................................................83
vi
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nhân lực là yếu tố cấu thành rất quan trọng đặc biệt, có ảnh hƣởng quyết
định đến thành công hoặc thất bại của mọi doanh nghiệp. Dù ở phƣơng diện một
quốc gia hay một doanh nghiệp, muốn phát triển thành công, ổn định và bền vững
thì việc quản lý nhân lực là hết sức quan trọng và cần thiết. Trong điều kiện Việt
Nam tham gia quá trình hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, các doanh nghiệp
trong nƣớc sẽ bị ảnh hƣởng bởi sự cạnh tranh gay gắt trên nhiều mặt, nhiều lĩnh vực
nhƣ: sức ép việc làm, giá cả, chất xám, di chuyển nhân lực…của các doanh nghiệp
khác trong và ngoài nƣớc. trong bối cảnh đó, việc chủ động đƣợc nhân lực, thu hút
và sử dụng hiểu quả nhân lực, đặc biệt là nhân lực chất lƣợng cao có ý nghĩa đặc
biệt quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp.
Tổng Công ty 36 - Bộ Quốc phòng là một trong những Tổng Công ty xây
dựng hàng đầu của Quân đội hiện nay, đƣợc thành lập theo quyết định số 3036/QĐBQP ngày 23/8/2011 của Bộ trƣởng Bộ Quốc phòng. Do sự cạnh tranh gay gắt từ
các Tổng Công ty, đơn vị kinh doanh cùng ngành nghề, và xu thế đổi mới phát triển
công nghệ hiện đại nhanh chóng đã thực sự tạo nguy cơ, thách thức lớn đối với sự
tồn tại và phát triển của đơn vị. Trong bối cảnh đó, Tổng Công ty đã có nhiều thay
đổi trong cách thức quản lý, nhất là quản lý nhân lực để phù hợp hơn với cơ chế thị
trƣờng. Nhiều quy chế, quy định tác động trực tiếp đến công tác quản lý nhân lực
đƣợc ban hành. Tuy nhiên, công tác này vẫn còn nhƣng bất cập nhƣ: còn chịu ảnh
hƣởng nặng nề của cơ chế chính sách điều tiết của Nhà nƣớc, nhân lực chƣa đƣợc đầu
tƣ đúng mức, việc hoạch định nhân lực chƣa tính tới dài hạn và chƣa gắn với chiến
lƣợc phát triển của Tổng Công ty, chƣa có tiêu chí đánh giá chất lƣợng nhân lực, chƣa
đƣa ra đƣợc chính sách phát triển nhân lực phù hợp trong dài hạn…Thực tiến đó đang
đặt ra yêu cầu cấp bách đối với các nhà quản lý của Tổng Công ty, đặc biệt là đội ngũ
cán bộ có chức năng quản lý nhân lực phải tìm đƣợc những giải pháp hữu hiệu để
khắc phục.
1
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của vấn đề này, tôi đã chọn đề tài: “ Quản lý
nhân lực tại Tổng Công ty 36 – Bộ quốc phòng” làm luận văn thạc sĩ của mình
2. Câu hỏi nghiên cứu
Thực trạng quản lý nhân lực tại Tổng Công ty 36 – Bộ quốc phòng hiện nay
còn những hạn chế gì? nguyên nhân do đâu? Tổng Công ty cần thực hiện những giải
pháp nào để hoàn thiện quản lý nhân lực trong thời gian tới?
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1.Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của luận văn là trên cơ sở lý luận và thực tiễn thực tiễn
về công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, phân tích đánh giá những thành
tựu và hạn chế trong công tác quản lý nhân lực tại Tổng Công ty 36 giai đoạn từ
năm 2014 đến nay để đƣa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này tại
Tổng Công ty trong thời gian tới.
3.2.Nhiệm vụ nghiên cứu
Để thực hiện mục đích trên luận văn phải thực hiện các nhiệm vụ nghiên
cứu sau
+ Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về công tác quản lý nhân lực tại
các doanh nghiệp
+ Nghiên cứu kinh nghiệm quản lý nhân lực của một số đơn vị khác, từ đó
rút ra bài học về quản lý nhân lực cho Tổng Công ty 36 – Bộ quốc phòng
+ Phân tích công tác quản lý nhân lực tại Tổng Công ty 36 giai đoạn
2014- 2017, đƣa ra những đánh giá về hoạt động này trên cả hai mặt thành
tựu và hạn chế.
Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Tổng
Công ty 36 giai đoạn 2018-2025
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là công tác quản lý nhân lực theo cách
tiếp cận của khoa học quản lý kinh tế. Tức là, việc nghiên cứu quản lý nhân lực
2
đƣợc gắn với chiến lƣợc, mục tiêu phát triển của Tổng Công ty, gắn với công cụ, cơ
chế, chính sách quản lý kinh tế của Nhà nƣớc và của Quân đội
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nội dung: Luận văn nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn
liên quan đến quản lý nhân lực tại doanh nghiệp, trong đó tập trung làm rõ quản lý
nhân lực trong doanh nghiệp quốc phòng.
Phạm vi không gian: Luận văn nghiên cứu công tác quản lý nhân lực tại
Tổng Công ty 36 - Bộ Quốc phòng.
Phạm vi thời gian: Từ năm 2014 đến năm 2017.
5. Đóng góp của luận văn
+ Làm rõ thêm một số vấn đề lý luận liên quan đến quản lý nhân lực trong
các Tổng Công ty, doanh nghiệp quốc phòng.
+ Đúc rút một số bài học kinh nghiệm thành công trong quản lý nhân lực tại
một số Tổng Công ty, doanh nghiệp quốc phòng nhƣ Tổng Công ty 319, Ngân hàng
TMCP Quân đội (MB) và Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel.
+ Đánh giá khách quan thực trạng quản lý nhân lực tại Tổng Công ty 36 giai
đoạn 2014 – 2017 chỉ ra những hạn chế của công tác này và nguyên nhân của nó.
+ Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Tổng Công ty 36
trong thời gian từ nay đến năm 2025.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính
của luận văn đƣợc kết cấu thành 4 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và những vấn đề chung về
quản lý nhân lực tại doanh nghiệp quốc phòng.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu.
Chƣơng3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Tổng Công ty 36 - Bộ Quốc phòng
giai đoạn 2014-2017.
Chƣơng 4: Định hƣớng và giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại
Tổng Công ty 36 - Bộ Quốc phòng đến năm 2025.
3
Chƣơng 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ
CHUNG VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI DOANH NGHIỆP QUỐC PHÒNG
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1. Các công trình đã công bố liên quan đến quản lý nhân lực trong
doanh nghiệp
Quản lý nhân lực tại Doanh nghiệp là một trong những yêu tố đảm bảo sự
thành công của Doanh nghiệp. Vì vậy xung quanh vấn đề này đã có nhiều công
trình nghiên cứu với những góc độ và mức độ khác nhau, trong số các công trình đó
có thể kể đến một số công trình tiêu biểu sau:
1.1.1.1. Nhóm công trình nghiên cứu về nội dung quản lý nhân lực trong doanh
nghiệp
- Đoàn Hùng Minh, (2015). Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao trong
ngành công nghiệp quốc phòng. Tapchiqptd.vn. Bài viết này đi sâu vào vấn đề phát
triển nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lƣợng cao là chủ trƣơng chiến
lƣợc của Đảng và Nhà nƣớc ta trong sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất
nƣớc. Đối với ngành Công nghiệp Quốc phòng, nguồn nhân lực chất lƣợng cao có
vai trò quan trọng trong việc nghiên cứu, chế tạo ra những sản phẩm vũ khí, trang bị
kỹ thuật hiện đại, đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ xây dựng Quân đội, củng cố quốc
phòng, bảo vệ Tổ quốc.
- Đình Phúc - Khánh Linh (đồng biên soạn), (2012), Quản lý nhân lực, Nhà
xuất bản Tài chính. Cuốn sách không đi sâu vào kỹ thuật quản lý nhân lực tại các
Doanh nghiệp mà tập trung đề cập đến hững khía cạnh tác động vào tâm lý để giúp
nhà quản lý và nhân viên có sự hợp tác tích cực nhất và đạt hiệu quả cao nhất trong
công tác quản lý nhân lực của mỗi tổ chức.
- Bùi Văn Danh - Nguyễn Văn Dung - Lê Quang Khôi (đồng chủ biên),
4
(2013), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Phƣơng Đông. Trên cơ sở nghiên
cứu những vấn đề lý luận, kinh nghiệm tiên tiến trên thế giới và thực trạng quản trị
nhân lực ở Việt Nam, cuốn sách này chỉ ra các kiến thức, tƣ tƣởng và kỹ năng cơ
bản của quản lý nhân lực. Làm thế nào để quản lý nhân lực có hiệu quả là vấn đề
khó khăn và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển
đổi. Sự biến động mạnh mẽ của môi trƣờng kinh doanh, tính chất khốc liệt của sự
cạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền
kinh tế thị trƣờng đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam
phải có các quan điểm mới, lĩnh hội đƣợc những phƣơng pháp mới và nắm vững
đƣợc những kỹ năng mới về quản trị con ngƣời.
- John M.Ivancevich(2010),Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản tổng hợp Thành
phố Hồ Chí Minh. Cuốn sách cho thấy các nhà quản lý đều nhận thức đƣợc rằng
Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management - HRM) là một chức năng
chiến lƣợc, đóng một vai trò cực kỳ quan trọng chi phối sự thành công của Doanh
nghiệp. HRM không còn là một dịch vụ bị hạn chế hay một đơn vị gây khó chịu cho
nhân viên nữa. HRM năng động trong cách lập biểu đồ tiến trình chiến lƣợc mà một
Doanh nghiệp cần phải thực hiện để giữ đƣợc ƣu thế cạnh tranh, đạt năng suất và
hiệu quả cao.
Tác giả giải thích về các định hƣớng quản lý; tức là HRM đƣợc nhìn nhận là
có liên quan đến các quản lý trong mỗi đơn vị, dự án, đội nhóm. Các giám đốc luôn
luôn đối mặt với những vấn đề, những thách thức và những quyết định nhân lực.
Mỗi giám đốc phải đóng vai trò của một ngƣời giải quyết và chẩn đoán các vấn đề
nhân lực, có thể ứng dụng khéo léo các khái niệm, quy trình, mô hình, công cụ và
phƣơng pháp HRM. Cuốn sách này tập trung vào quy trình ứng dụng HRM trong
các tổ chức quản lý và tình huống thực tế. Chủ nghĩa hiện thực, chủ nghĩa thực tại,
sự hiểu biết và tƣ duy phê phán là những đề tài cơ sở đƣợc trình bày trong mỗi phần
của cuốn sách này.
Rõ ràng, quản lý nhân lực là cần thiết đối với tất cả tổ chức. Trọng tâm của
nó là ngƣời lao động, và ngƣời lao động chính là nhân tố sống còn của các Doanh
5
nghiệp. Nếu không có họ - những ngƣời lao động, thì Doanh nghiệp không cần phải
có các hệ thống máy tính, kế hoạch tiền lƣơng, tuyên bố chiến lƣợc, hoạch định hay
quy trình chiến lƣợc. Bởi vì các hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến
nhiều ngƣời lao động nên Doanh nghiệp cần phải điều chỉnh những hoạt động trên
một cách tinh tế; thực thi một cách phù hợp và quản lý một cách liên tục để đạt
đƣợc những kết quả nhƣ mong muốn. HRM nhấn mạnh đến yếu tố con ngƣời trong
các môi trƣờng làm việc và mối quan tâm của nó là, làm sao cho nhân lực trong
Doanh nghiệp đều cảm thấy hạnh phúc và sung túc.
- Business Edge, Howard Senter (2010), Đánh giá hiệu quả làm việc, Nhà
xuất bản trẻ. Nằm trong bộ sách "Quản trị Nguồn nhân lực", cuốn "Đánh giá hiệu
quả làm việc" đƣợc thiết kế dành riêng cho các chủ Doanh nghiệp, các nhà quản lý
trong các Doanh nghiệp vừa và nhỏ với mục đích trang bị cho họ những công cụ và
kiến thức quản lý cơ bản. Trên cơ sở phân tích bản chất của công tác đánh giá hiệu
quả làm việc và kỹ năng đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên. Cuốn sách này
đƣa ra các kỹ năng quản lý mọi Doanh nghiệp đều muốn biết nhân viên của mình
đang làm việc và phát triển nhƣ thế nào để trên cơ sở đó có thể hoạch định nhân lực
nhằm đáp ứng đƣợc các nhu cầu của Doanh nghiệp trong tƣơng lai. Nhân viên cũng
cần có những thông tin phản hồi về công việc mà họ đang làm. Họ cần biết những
việc mình đã làm tốt vì điều này cho thấy những nỗ lực của họ đƣợc ghi nhận và
nhờ đó có động lực làm việc tốt hơn. Nhân viên cũng cần biết những việc mà họ
làm chƣa tốt, bởi vì nếu không biết đƣợc điều này thì thật khó để cải tiến hiệu qủa
làm việc.
1.1.1.2. Nhóm công trình nghiên cứu về kinh nghiệm quản lý nhân lực
của các doanh nghiệp
- Phạm Quý Long ( 2012), Quản lý nguồn nhân lực ở Doanh nghiệp Nhật
Bản và bài học kinh nghiệm cho doanh nhân Việt Nam, Nhà xuất bản Khoa học Xã
hội. Cuốn sách này tổng hợp những cách thức quản lý nhân lực và những bài học
kinh nghiệm và quản lý nhân lực tại Nhật bản đã đƣa Nhật Bản vƣơn lên là một
cƣờng quốc về kinh tế và đứng hàng thứ 2 trên thế giới về quy mô và trình độ phát
6
triển chỉ sau Hoa Kỳ. Ngƣời ta cho rằng từ sự lụi tàn của chiến tranh thế giới lần thứ
II kết thúc vào năm 1945, nền kinh tế nƣớc này phát triển đi lên trong điều kiện
dƣờng nhƣ bắt đầu lại từ con số không. Kể từ đó, thế giới dƣờng nhƣ biết nhiều hơn
tới câu chuyện về những thành tích kinh tế đáng kinh ngạc mà nƣớc Nhật đạt đƣợc
trong giai đoạn tăng trƣởng thần kì (1953 - 1973). Một trong những lý do góp phần
vào sự phát triển của nền kinh tế Nhật Bản là phƣơng pháp quản lý nhân lực của
ngƣời Nhật mà tác giả cuốn sách đã tổng hợp để đƣa ra những bài học kinh nghiệm
quý báu, bổ ích cho Việt Nam trong giai đoạn hiện nay.
- Đỗ Văn Phức (2012), Quản lý nhân lực của Doanh nghiệp, Nhà xuất bản
Bách Khoa. Cuốn sách là sự tổng hợp các nội dung đƣợc truyền tải đến ngƣời đọc
nhƣ sự kết hợp giữa giáo trình, sách chuyên khảo và tài liệu tƣ vấn vấn đề quản lý
nhân lực tại các Doanh nghiệp hiện nay ở Việt Nam. Cuốn sách khái quát cơ bản
các nội dung từ lý luận về quản lý nhân lực đến các nội dung cơ bản về quản lý
nhân lực và có sự tƣ vấn về phƣơng pháp quản lý nhân lực cho các Doanh nghiệp
muốn hƣớng đến quản lý nhân lực một cách bài bản, đầy đủ.
- Nguyễn Hồng Quang (chủ biên).( 2011). Nguồn nhân lực với phát triển bền
vững vùng Bắc bộ giai đoạn 2011 - 2020. Nhà xuất bản Khoa học xã hội. Cuốn sách
đề cập đến những vấn đề lý luận chung về phát triển nguồn nhân lực, đánh giá thực
trạng phát triển, đồng thời đƣa ra quan điểm và giải pháp phát triển nguồn nhân lực
hƣớng tới phát triển bền vững vùng Bắc Bộ giai đoạn 2011 - 2020.
1.1.2. Những vấn đề luận văn cần tiếp tục nghiên cứu
Nhìn chung, những nghiên cứu kể trên đã phần nào giải đáp và cung cấp
những kiến thức cần thiết về quản lý nhân lực và thực tiễn về quản lý nhân lực trên
thế giới và tại Việt Nam, song chỉ đi sâu vào vào những lĩnh vực chuyên biệt liên
quan đến đề tài nhƣ đi vào phân tích các cơ sở lý luận, lịch sử hình thành lý thuyết
quản trị; các nội dung của công tác quản lý nhân lực … Những kết quả nghiên cứu
đó có những giá trị nhất định làm cơ sở cho việc quản lý nhân lực nói chung trong
các Doanh nghiệp nói riêng.
7
Tuy nhiên, các công trình khoa học nêu trên chƣa nghiên cứu một cách có hệ
thống và đề cập đầy đủ, toàn diện từ khung khổ lý thuyết đến thực tiễn về quản lý
nhân lực tại Tổng Công ty 36 - Bộ Quốc phòng.
Thực hiện đề tài này, tác giả sẽ kế thừa các kết quả đã có ở các công trình
nghiên cứu nói trên, và tiếp tục nghiên cứu làm rõ:
- Nội dung quản lý nhân lực tại một doanh nghiệp quốc phòng
- Thực tiễn quản lý nhân lực tại Tổng Công ty 36 trong giai đoạn 2014-2017
- Các định hƣớng và giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Tổng
Công ty 36 - Bộ Quốc phòng trong thời gian tới.
8
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực tại doanh nghiệp quốc phòng
1.2.1. Khái niệm và đặc điểm của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
quốc phòng
1.2.1.1 Khái niệm nhân lực và quản lý nhân lực
* Nhân lực
Nhân lực là toàn bộ tiềm năng của con ngƣời trong một tổ chức, bao gồm là
tất cả các thành viên trong Doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng
xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức.
* Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có nhiều định nghĩa cũng nhƣ cách hiểu khác nhau. Theo
định nghĩa của Liên Hợp Quốc trong đánh giá về những tác động của toàn cầu hóa
đến nguồn nhân lực (2009): “nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và
năng lực của toàn bộ cuộc sống con ngƣời hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát
triển kinh tế, xã hội trong một cộng đồng”.
Theo định nghĩa tƣơng tự, nguồn nhân lực đƣợc hiểu là “bao gồm kinh
nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm
nào khác tạo ra giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những ngƣời
lao động” (George Milkovich và John Boudreau, Quản trị nguồn nhân lực, 2005).
Nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm toàn bộ ngƣời lao động tham gia bất cứ một
hoạt động nào của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì.
Nhƣ vậy cho dù hiểu theo nghĩa nào thì nguồn nhân lực cũng đƣợc coi nhƣ là
sức mạnh tổng hợp từ sức mạnh của nhân lực trong tổ chức nhƣ sức khỏe, trình độ,
sự hiểu biết, kinh nghiệm, lòng tin, nhân cách.
*Quản lý nhân lực
Quản lý nhân lực là công tác quản lý con ngƣời trong phạm vi nội bộ một
doanh nghiệp, thể hiện qua cách thức, biện pháp hành xử của doanh nghiệp với
ngƣời lao động.
Theo giáo sƣ ngƣời Mỹ Dimock: “Quản lý nhân lực bao gồm toàn bộ các biện
pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một doanh nghiệp và giải quyết tất cả các
trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”. Giáo sƣ Felix Migro thì
9
cho rằng: “Quản lý nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng
các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt
mức tối đa có thể”.
Do đó, quản lý nhân lực đƣợc hiểu là một trong các chức năng cơ bản của
quá trình quản lý và giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con ngƣời gắn với
công việc của họ trong bất cứ doanh nghiệp nào.
Nhƣ vậy: Quản lý nhân lực là quá trình tuyển dụng, lựa chọn, duy trì, phát
triển và tạo điều kiện có lợi cho nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục
tiêu đã đặt ra của tổ chức đó.[8]
Ngày nay, quản lý nhân lực là một mảng chiến lƣợc ảnh hƣởng đến tất cả các
hoạt động triển khai nhân lực nhằm duy trì hoạt động của các doanh nghiệp và nó
một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các doanh nghiệp.
Quản lý nhân lực đề ra: Mục tiêu, chính sách, kế hoạch sử dụng Nnhân lực
nhằm đảm bảo phù hợp với công việc, tiến độ, mục tiêu của doanh nghiệp và bố trí
phù hợp lực lƣợng lao động làm việc theo từng vị trí, chức năng.
Bên cạnh đó quản lý nhân lực đề ra phƣơng hƣớng hoạt động cho doanh
nghiệp nhằm duy trì ƣu thế cạnh tranh thông qua việc xác định những vấn đề liên
quan về nhân lực, chiến lƣợc nhân lực. Có thể thấy quản lý nhân lực có liên hệ
chặt chẽ với chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp.
Quản lý nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản lý con ngƣời trong các tổ
chức nhằm sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức. Mặt khác, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân
viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích
thích động viên tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với Doanh nghiệp.
1.2.1.2 Đặc điểm của quản lý nhân lực tại doanh nghiệp quốc phòng
Do tính đặc thù của doanh nghiệp trong quân đội, là nơi dự trữ tiềm lực quốc
phòng, khi cần thiết thì có thể chuyển ngay thành đơn vị sẵn sàng chiến đấu. Do
vậy, trong tổ chức biên chế rất cần đội ngũ sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, viên
chức quốc phòng với tỷ lệ thích hợp để sẵn sàng làm nhiệm vụ quốc phòng.
10
Đặc điểm này làm thúc đẩy năng lực cạnh tranh giữa các cán bộ, nhân
viên trong doanh nghiệp. Chỉ những ngƣời có năng lực thực sự mới có thể vào
biên chế, chuyển sĩ quan và đứng trong hàng ngũ lãnh đạo. Ngoài ra, sau khi chuyển
biên chế, những sĩ quan này còn đƣợc hƣởng một số đặc quyền, ƣu đãi riêng cho sĩ
quan quân đội nhân dân Việt Nam nhƣ: chế độ bảo hiểm y tế quân đội, bảo hiểm xã
hội quân đội cho đến hết đời, hệ số lƣơng và phụ cấp cao hơn doanh nghiệp khác,
đƣợc đóng bảo hiểm y tế không mất phí cho ngƣời thân là bố mẹ và con cái, đƣợc
mƣợn nhà để ở, đƣợc ƣu đãi khi mua nhà.
Nhờ thế, các doanh nghiệp quân đội có khả năng thu hút nhân tài cao hơn
doanh nghiệp nhà nƣớc khác.
Tuy nhiên, đặc điểm này làm cho đội ngũ cán bộ, nhân viên trong các doanh
nghiệp xây dựng trong quân đội phân chia thành hai nhóm: nhóm trong biên chế
và nhóm hợp đồng.
Nhóm hợp đồng không đƣợc hƣởng các ƣu đãi nhƣ nhóm biên chế nên
thƣờng có tâm lý chán nản, không yên tâm công tác. Tỷ lệ chuyển việc ở nhóm này
cao hơn hẳn. Đôi khi, còn xảy ra mâu thuẫn, mất đoàn kết giữa hai nhóm lao động
này gây ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Mặt khác, vì biên chế trong doanh nghiệp quân đội chịu sự quản lý
chặt chẽ từ Bộ Quốc Phòng nên nhiều khi thiếu linh hoạt trong sử dụng nhân tài.
Để tuyển ngƣời vào biên chế, phải căn cứ theo khung biên chế của doanh nghiệp.
Nếu có ngƣời tài muốn sử dụng nhƣng doanh nghiệp “hết suất” nên đành để
ngƣời tài đi sang doanh nghiệp khác, có khi chuyển việc sang chính doanh
nghiệp đối thủ của mình.
Quy trình xét duyệt, thẩm tra lý lịch ngƣời vào biên chế cũng phức tạp và
kéo dài nên nhiều ngƣời lao động có năng lực không kiên trì chờ đợi đƣợc.
1.2.2. Sự cần thiết phải quản lý nhân lực trong doanh nghiệp quốc phòng
Một tổ chức Doanh nghiệp dù cho có nguồn tài chính phong phú, nguồn tài
nguyên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, có công thức khoa học kỹ
11
thuật thần ký mà không có yếu tố của con ngƣời thì cũng vô dụng. Do vậy sự cần
thiết phải quản lý nhân lực tại Doanh nghiệp xuất phát từ những lý do cơ bản sau:
Một là, do yêu cầu tạo cho cán bộ nhân viên có tính sự vụ hành chính chuyển
thành xây dựng cả một hệ thống quy hoạch, khai thác sử dụng và quản lý nhằm
thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Hai là, do yêu cầu phát triển nguồn lực con ngƣời, khi con ngƣời đƣợc coi là
nguồn lực hàng đầu của tổ chức, thì chú trọng khai thác nguồn lực này, do đó có
tính chủ động là điều hết sức cần thiết. Hiện nay việc giáo dục và đào tạo thƣờng
xuyên đối với nguồn lực ngày càng đƣợc coi trọng đầu tƣ cho việc này ngày một
tăng cao. Nhiều Doanh nghiệp có tiếng triên thế giới đã đầu tƣ xây dựng trƣờng bồi
dƣỡng đào tạo nghiệp vụ cho riêng mình. Nội dung đào tạo nghiệp vụ ngày càng
rộng. Số ngƣời đƣợc bồi dƣỡng, đào tạo ngày càng tăng nhanh. Phƣơng thức khai
thác nguồn nhân lực cũng ngày càng phong phú. Ngoài ra, các tổ chức rất chú trọng
đến việc sử dụng có hiệu quả đội ngũ nhân viên trong Doanh nghiệp.
Ba là, do yêu cầu của việc sử dụng có hiệu quả nhân lực tại Doanh nghiệp.
Thực hiện nhiều chức năng quản lý mà mang lại hiệu quả kinh tế cho tổ chức. Kết quả
cuối cùng khai thác nhân lực là mang lại hiểu quả kinh tế lớn và lâu dài cho tổ chức.
Việc chấn chỉnh hợp lý, điều động bố trí, động viên khích lệ, có thù lao thƣởng phạt,
nâng cao tính lao động tích cực của nhân viên, phát huy ƣu thế tổng hợp của nguồn
nhân lực mang lại hiệu quả kinh tế cho tổ chức. Về mặt tiết kiệm chi phí giá thành cho
quản trị thì quản lý nhân lực hiện đại cũng hiệu quả hơn nhiều so với quản lý nhân lực
truyền thống [13].
Bốn là, do yêu cầu của việc quản lý cán bộ, nhân viên về nhân bản. Phải coi
cán bộ công nhân viên là ngƣời xây dựng , mục tiêu đầu tiên của tổ chức là thỏa
mãn nhu cầu phát triển tự thân của con ngƣời. Bằng hình thức quản lý nhƣ vậy, khi
quản lý nhân viên cần thực hiện quản lý nhân cách hóa, chú ý đến cảm giác tự tin
trong công việc của nhân viên và nâng cao chất lƣợng công việc của họ. Hạn chế
mức thấp nhất sự khống chế, sự o ép, đồng thời giúp đỡ, tƣ vấn cho họ giúp cho
nhân viên đều trƣởng thành trong tổ chức.
12
1.2.3. Nội dung quản lý nhân lực tại doanh nghiệp
1.2.3.1. Hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là quá trình dự đoán nhu cầu nhân lực, đề ra các chính
sách, các biện pháp và các bƣớc thực hiện nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ
số lƣợng nhân lực với các kỹ năng và phẩm chất cần thiết đáp ứng yêu cầu từng
hoạt động và đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp.
Nhƣ vậy, lập kế hoạch nhân lực kéo theo việc dự báo các nhu cầu của doanh
nghiệp trong tƣơng lai về nhân lực và cung cấp nhân lực để đảm bảo rằng doanh
nghiệp sẽ có đủ cán bộ cần thiết vào các thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt
mục tiêu của tổ chức đã đề ra.
Hoạch định nhân lực bao gồm:
Thứ nhất, xác định số lƣợng, phẩm chất nhân lực cần thiết cho doanh nghiệp
ở các bộ phận và các ngành nghề để có thể thực hiện các mục tiêu đã đề ra (hay xác
định cầu về nhân lực).
Thứ hai, ƣớc tính khả năng cung cấp nhân lực theo nhu cầu của doanh
nghiệp (Cung về nhân lực).
Thứ ba, đƣa ra các chính sách, biện pháp để có thể cân đối cung- cầu về nhân
lực cho doanh nghiệp trong các thời điểm tƣơng lai.
Hoạch định nhân lực là việc xem xét nhu cầu về nhân lực và khả năng cung
ứng nhân lực cho doanh nghiệp, để từ đó nhà quản lý vạch ra kế hoạch tuyển dụng,
đào tạo, phát triển nguồn nhân lực hợp lý, hiệu quả cho doanh nghiệp.
Hoạch định nhân lực giữ vai trò trọng tâm trong quản lý nhân lực, có ảnh
hƣởng lớn đến hiệu quả công việc của doanh nghiệp. Công tác này đảm bảo sự
tƣơng thích giữa tiềm năng nhân lực với các mục tiêu doanh nghiệp cần đạt đƣợc.
Hoạch định nhân lực luôn hƣớng tới việc doanh nghiệp có thể dựa vào các cá nhân
có phẩm chất và năng lực làm việc tốt thực hiện đƣợc nhiệm vụ của mình một cách
hiệu quả.
13
Hoạch định nhân lực đƣợc cụ thể hoá bằng quy hoạch, kế hoạch hay dự án
phát triển nhân lực của doanh nghiệp. Thông thƣờng, doanh nghiệp xây dựng các kế
hoạch nhân lực ngắn hạn, vì kế hoạch này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với
sự thay đổi của doanh nghiệp.
Lập kế hoạch nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của công tác
quản lý doanh nghiệp. Nhà quản lý doanh nghiệp xác định những việc cần phải
làm? Làm nhƣ thế nào? Khi nào phải làm và ai sẽ là ngƣời làm việc đó. Kế hoạch
hóa nhân lực phải dựa trên những mục tiêu của doanh nghiệp (đƣợc xác định trong
chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp) và phải trả lời đƣợc các câu hỏi nhƣ: mô
hình bộ máy doanh nghiệp nhân lực là nhƣ thế nào? Cần tới loại nhân lực nào? Số
lƣợng là bao nhiêu? Bao giờ cần?... doanh nghiệp đã tìm đƣợc những ngƣời thích
hợp chƣa? Và họ có tất cả những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không?
Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên hiện
có? Khi kế hoạch nhân lực chỉ ra những loại nhân công mà tổ chức không có sẵn, tổ
chức có thể phải quyết định tiến hành đào tạo và đề bạt để phát triển dự trữ nhân lực
cần trong tƣơng lai. Nhƣ vậy lập kế hoạch nhân lực gắn chặt với quá trình đào tạo,
phát triển nguồn nhân lực.
Hoạch định nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại
và định hƣớng tƣơng lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động thấy trƣớc đƣợc
các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực. Đồng thời,
hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội
của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có. Điều này có ý nghĩa quan trọng
trong hoạch định các chiến lƣợc kinh doanh. Nói khác đi, hoạch định nguồn nhân
lực không thể thực hiện một cách tách biệt mà phải đƣợc kết nối một cách chặt chẽ
với chiến lƣợc của Doanh nghiệp.
1.2.3.2. Phân tích công việc
Công việc bao gồm một số công tác cụ thể mà một tổ chức phải hoàn thành
nhằm đạt đƣợc mục tiêu của mình. Phân tích công việc là quá trình thu thập các
14
thông tin liên quan đến công việc một cách có hệ thống. Phân tích công việc đƣợc
tiến hành nhằm xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc đó và các kỹ năng,
năng lực quyền hạn và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện công việc một
cách tốt nhất.
Phân tích công việc cung cấp cho các nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ
và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tƣơng quan của công việc đó với công
việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc.
Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng
công việc, đo lƣờng giá trị và tầm quan trọng để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực,
phẩm chất mà ngƣời thực hiện công việc cần phải có.
Đƣa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân lực sao cho
việc tuyển dụng nhân lực đạt kết quả cao nhất.Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi
dƣỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc.Phân tích công việc đƣa ra các
tiêu chuẩn làm căn cứ để xây dựng và đánh giá chất lƣợng thực hiện công việc.
Sản phẩm của phân tích công việc là ba văn bản chủ yếu sau:
Bản mô tả công việc: Giải thích về những chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, điều
kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể;
Khung năng lực (xác định về năng lực chuyên môn đối với ngƣời thực hiện
công việc): Liệt kê các yêu cầu tối thiểu của công việc đối với ngƣời thực hiện về
kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và các yêu cầu khác;
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Là hệ thống các tiêu chí phản ánh yêu
cầu về số lƣợng, chất lƣợng của sự hoàn thành các nhiệm vụ đƣợc quy định trong
bản mô tả công việc (các tiêu chuẩn/ tiêu chí càng cụ thể càng tốt).
1.2.3.3. Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng ngƣời để
thoả mãn các nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lƣợng lao động hiện có. Mục
đích của tuyển dụng là tuyển đƣợc nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng, năng
lực và động cơ phù hợp với các đòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn
của doanh nghiệp.
15
Tuyển dụng nhân lực đƣợc hiểu nhƣ một quá trình bao gồm các giai đoạn:
tuyển chọn và bố trí. Các giai đoạn, quá trình trên có sự liên hệ chặt chẽ với
nhau. Xác định nhu cầu và thu hút nguồn nhân lực là thực hiện quá trình tuyển
mộ nhân viên. Tuyển chọn nhân lực là giai đoạn quyết định đến chất lƣợng công
tác tuyển dụng.
Việc tuyển dụng bao gồm: tuyển mộ và tuyển chọn.
Tuyển mộ: là quá trình thu hút những ngƣời xin việc có trình độ từ lực lƣợng
lao động xã hội và lực lƣợng lao động bên trong tổ chức [27]
Khi có nhu cầu tuyển ngƣời, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lao động bên
trong doanh nghiệp và lao động bên ngoài doanh nghiệp.
Đối với nhân lực bên trong doanh nghiệp. Nhân lực từ trong doanh nghiệp là
những ngƣời đang làm việc cho doanh nghiệp theo hình thức hợp đồng lao động
chƣa đƣợc vào biên chế. Tùy thuộc vào năng lực và trình độ của từng lao động hợp
đồng, doanh nghiệp sẽ xem xét và tạo điều kiện tuyển mộ vào biên chế quân đội để
họ yên tâm công tác và cống hiến cho đơn vị. Họ thƣờng đƣợc lựa chọn cho những
vị trí công việc cao hơn mà họ đang đảm nhận. Với nguồn nhân lực này, doanh
nghiệp hiểu rất rõ về khả năng, tính cách của họ, nên việc chọn lựa dễ hơn, chính
xác hơn. Khi lựa chọn nguồn nhân lực này, doanh nghiệp không mất thời gian đào
tạo, chi phí tuyển dụng và vẫn duy trì đƣợc công việc nhƣ cũ, và kích thích đƣợc
tinh thần, khả năng làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, khi sử dụng nguồn nhân lực
này, doanh nghiệp sẽ không thay đổi đƣợc chất lƣợng nguồn nhân lực, mặt khác khi
đề bạt những ngƣời đang làm việc trong tổ chức, dễ phát sinh nhóm “ứng viên
không thành công”, đây là những ngƣời không đƣợc bổ nhiệm, nhóm này thƣờng có
biểu hiện không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo… tạo ra xung đột về
tâm lý nhƣ chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ.
Đối với nhân lực bên ngoài doanh nghiệp. Các nguồn tuyển dụng từ bên
ngoài doanh nghiệp tùy từng yêu cầu của vị trí tuyển dụng mà nhà tuyển dụng có
thể hƣớng đến một nhóm đối tƣợng cụ thể khác nhau, nguồn tuyển dụng bên
ngoài rất đa dạng, phong phú nhƣ nguồn đào tạo trực tiếp có sẵn trong các đơn
16
vị, doanh nghiệp quốc phòng đƣợc điều chuyển về hoặc sinh viên các trƣờng đại
học, cao đẳng, các trung tâm dạy nghề, những lao động tự do hay những lao
động đang làm việc trong các tổ chức khác. Với nguồn nhân lực rộng lớn này,
doanh nghiệp có nhiều sự lựa chọn hơn, nhƣng lại cũng khó khăn lựa chọn hơn.
Khi tuyển dụng từ bên ngoài, doanh nghiệp phải mất chi phí tuyển dụng, đào tạo,
hƣớng dẫn...Nguồn nhân lực này sẽ làm thay đổi chất lƣợng lao động của doanh
nghiệp, có cách nhìn mới đối với tổ chức, họ có khả năng làm thay đổi cách làm
cũ của tổ chức mà không sợ những ngƣời trong tổ chức phản ứng;
Nhƣợc điểm của nguồn này là: Phải mất thời gian để hƣớng dẫn họ làm quen
với môi trƣờng mới, công việc mới. Nếu thƣờng xuyên tuyển ngƣời ở bên ngoài tổ
chức (nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những
ngƣời trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội đƣợc thăng tiến, và sẽ
nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Nếu tuyển
mộ những ngƣời đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí
mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện. Ngoài ra còn chú ý tới một số rủi
ro có thể xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng ở dạng
tiềm năng nó chƣa đƣợc thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó ngƣời đƣợc tuyển mộ
sẽ không đáp ứng đƣợc ngay cho công việc.
Tuyển chọn: Là quá trình đánh giá các mặt của các ứng viên theo các tiêu chí
khác nhau dựa căn cứ vào yêu cầu công việc để tìm ra ứng viên phù hợp nhất với
công việc. nhằm tìm đƣợc những ngƣời phù hợp với các yêu cầu đạt ra của tổ chức
trong số những ngƣời đã thu hút đƣợc trong quá trình tuyển mộ [27]
Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lƣợc kinh
doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức có
đƣợc những con ngƣời phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tƣơng lai. Tuyển
chọn tốt sẽ làm giảm đƣợc các chi phí do phải lại, đào tạo lại cũng nhƣ tránh đƣợc
các rủi ro trong quá trình thực hiện công việc. Để tuyển chọn tốt, đạt kết quả cao
cần phải có các bƣớc tuyển chọn phù hợp, các phƣơng pháp thu thập thông tin chính
17
