Tạo động lực làm việc cho nhân viên của ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương việt nam chi nhánh thanh xuân (luận văn thạc sỹ kinh doanh)
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.25 MB, 110 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
DƢƠNG THỊ THU HẠNH
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN
NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH THANH XUÂN
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
Hà Nội – 2018
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
DƢƠNG THỊ THU HẠNH
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN
NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH THANH XUÂN
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN: PGS.TS ĐỖ MINH CƢƠNG
Hà Nội – 2018
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi,
chƣa đƣợc công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào. Việc sử dụng
kết quả, trích dẫn tài liệu của ngƣời khác đảm bảo theo đúng các quy định, liệt
kê theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn.
Tác giả luận văn
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn tới PGS.TS Đỗ Minh Cƣơng, giảng
viên Viện Quản trị kinh doanh – Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã
tận tình hƣớng dẫn cho tôi thực hiện luận văn này.
Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn tới các thầy, cô giảng viên trƣờng
Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, Viện Quản trị Kinh doanh – Đại
học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội đã tận tình hƣớng dẫn, giảng dạy trong
suốt quá trình tôi học tập, nghiên cứu tại trƣờng.
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong Đại học Kinh tế và Viện
Quản trị kinh doanh – Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội cùng tập thể
cán bộ, nhân viên Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội đã tạo mọi điều kiện
giúp tôi hoàn thiện về mặt thủ tục và quy trình, thông tin, dữ liệu trong suốt quá
trình làm luận văn.
Tôi xin trân trọng cảm ơn!
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................... i
DANH MỤC HÌNH VẼ ................................................................................... iii
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG ................................... 4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ............................................................ 4
1.1.1. Tình hình nghiên cứu trong nước. .................................................. 4
1.1.2. Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài có liên quan đến đề tài ......... 6
1.2. Cơ sở lý luận về tạo động lực cho ngƣời lao động ................................ 7
1.2.1. Những khái niệm cơ bản về tạo động lực làm việc ......................... 7
1.2.2. Một số lý thuyết về tạo động lực làm việc..................................... 12
1.3. Các yếu tố tạo động lực cho ngƣời lao động ....................................... 18
1.3.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động .............................. 18
1.2.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp .......... 19
1.2.3. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài........................................ 21
Kết luận Chƣơng 1 .......................................................................................... 28
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU .................. 29
2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu...................................................................... 29
2.2. Lựa chọn phƣơng pháp nghiên cứu và thu thập thông tin ................... 30
2.2.1. Địa điểm nghiên cứu ..................................................................... 30
2.2.2. Thời gian nghiên cứu .................................................................... 30
2.2.3. Công cụ được sử dụng để nghiên cứu ........................................... 30
2.3. Phƣơng pháp điều tra ........................................................................... 31
2.3.1. Mục đích điều tra .......................................................................... 31
2.3.2. Cơ sở thiết kế bảng điều tra, khảo sát .......................................... 32
2.3.3. Nội Dung Thiết kế bảng điều tra, khảo sát ................................... 32
2.3.4. Hạn chế và phạm vi điều tra ......................................................... 33
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI NGÂN HÀNG NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH THANH
XUÂN ............................................................................................................. 35
3.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam – Chi
Nhánh Thanh Xuân ..................................................................................... 35
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................... 35
3.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại
thương Thanh Xuân................................................................................. 37
3.1.3.Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh của chi nhánh ............ 38
3.1.4. Cơ cấu lao động tại Vietcombank Thanh Xuân ............................ 41
3.2. Phân tích thực trang động lực làm việc của nhân viên tại Vietcombank
Thanh Xuân. ................................................................................................ 44
3.2.1. Công tác tiền lương, thưởng ......................................................... 47
3.2.2. Tính chất công việc ....................................................................... 53
3.2.3. Sự thăng tiến ................................................................................. 55
3.2.4. Các mối quan hệ ........................................................................... 57
3.2.5 Hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực ..................................... 62
3.2.6. Các điều kiện làm việc .................................................................. 66
3.3. Đánh giá chung về động lực làm việc của nhân viên Vietcombank
Thanh Xuân ................................................................................................. 69
3.3.1. Những kết quả đạt được ................................................................ 69
3.3.2. Những hạn chế .............................................................................. 70
3.3.2. Một số nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trên ........................ 72
Kết luận Chƣơng 3 .......................................................................................... 74
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI
VIETCOMBANK THANH XUÂN................................................................ 75
4.1. Bối cảnh quốc tế và trong nƣớc tác động đến công tác tạo động lực làm
việc của Vietcombank Thanh Xuân ............................................................ 75
4.1.1. Bối cảnh quốc tế ............................................................................ 75
4.1.2. Bối cảnh trong nước...................................................................... 76
4.2. Mục tiêu và phƣơng hƣớng phát triển của Vietcombank Thanh Xuân 77
4.2.1. Mục tiêu và phương hướng phát triển hoạt động kinh doanh ...... 77
4.2.2. Mục tiêu và chiến lược phát triển nguồn nhân lực ....................... 77
4.3. một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại
Vietcombank Thanh Xuân .......................................................................... 78
4.3.1. Xây dựng chế độ lương, thưởng cạnh tranh, tương xứng với mức
độ cống hiến của từng người .................................................................. 78
4.3.2. Xây dựng các tiêu chí đánh giá kết quả công việc rõ ràng .......... 80
4.3.3. Tạo động lực làm việc thông qua việc cải thiện điều kiện và môi
trường làm việc ....................................................................................... 85
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 91
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 85
PHỤ LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
STT
Chữ viết tắt
Nguyên nghĩa
1
CN
chi nhánh
2
ĐHQGHN
Đại học Quốc gia Hà Nội
3
LV
Luận văn
4
NHNN
Ngân Hàng Nhà Nƣớc
5
PGD
Phòng giao dịch
6
TMCP
Thƣơng mại cổ phần
7
TP
Thành Phố
8
VCB
Vietcombank
i
DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT
Bảng
Nội dung
1
Bảng 3.1
Số lƣợng nhân sự tại Vietcombank Thanh Xuân
42
2
Bảng 3.2
Cơ cấu nhân sự theo giới tính
42
3
Bảng 3.3
Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi
43
4
Bảng 3.4
Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn
43
5
Bảng 3.5
Cơ cấu nhân sự theo kinh nghiệm làm việc
44
6
Bảng 3.6
7
Bảng 3.7
8
Bảng 3.8
9
Bảng 3.9
10
Bảng 3.10 Đánh giá mối quan hệ đồng nghiệp với lãnh đạo.
11
Bảng 3.11
12
Bảng 3.12
13
Bảng 3.13
Kết quả khảo sát động cơ làm việc của ngƣời lao
động tại Vietcombank Thanh Xuân.
Lƣơng bình quân hàng tháng của nhân viên qua
các năm.
So sánh mức thu nhập bình quân nhân viên so
với các ngân hàng
Đánh giá về mức độ đƣợc công nhận thành tích
trong công việc
Đánh giá mối quan hệ đồng nghiệp với đồng
nghiệp
Đánh giá về hoạt động đào tạo và phát triển nhân
lực
Đánh giá về mức độ tạo động lực đối với điều
kiện làm việc
ii
Trang
46
50
51
56
58
61
64
67
DANH MỤC HÌNH VẼ
STT
Hình
1
Hình 2.1
1
Hình 3.1
1
Hình 3.2
Nội dung
Qui trình nghiên cứu
Tổng vốn huy động của Vietcombank Thanh
Xuân giai đoạn 2013 – 2017
Tổng dƣ nợ của Vietcombank Thanh Xuân
giai đoạn 2013 – 2017
iii
Trang
29
40
41
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cạnh tranh giữa các Ngân hàng tại Việt Nam ngày càng sôi động với các
công cụ cạnh tranh ngày càng đa dạng và phong phú hơn. Bên cạnh việc gia
tăng quảng bá hình ảnh, thƣơng hiệu thông qua quảng cáo các sản phẩm, dịch
vụ đa dạng và tiện ích, kèm theo các chƣơng trình khuyến mại hấp dẫn, các
Ngân hàng còn đặc biệt chú trọng đến việc củng cố, tìm kiếm nguồn nhân lực
cho các hoạt động của mình. Chính vì vậy, để Ngân hàng mình tồn tại và phát
triển cùng với nền kinh tế thị trƣờng nhƣ hiện nay, đòi hỏi nhà quản lý phải
biết khai thác và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực của Ngân hàng mình. Muốn
khai thác và sử dụng nguồn nhân lực hợp lý và có hiệu quả thì cần thỏa mãn
các nhu cầu lợi ích về vật chất, lợi ích tinh thần cho ngƣời lao động. Hay nói
cách khác, cần phải có biện pháp tạo động lực cho ngƣời lao động nhằm kích
thích về mặt vật chất, tinh thần cho ngƣời lao động có thể phát huy đƣợc hết
nội lực của bản thân mình trong lao động và đem lại lợi nhuận cao nhất.
Công tác tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động tại Ngân hàng TMCP
Ngoại Thƣơng Việt Nam -CN Thanh Xuân đã đƣợc quan tâm từ lâu với nhiều
công cụ khác nhau. Tuy nhiên, trong thực tế, mức độ ảnh hƣởng của các
công cụ này đến NLĐ nhƣ thế nào là điều đáng quan tâm. Do đó, việc phân
tích thực trạng sử dụng các công cụ tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
tại Ngân hàng Ngoại Thƣơng Việt Nam -CN Thanh Xuân để qua đó tìm ra
giải pháp hoàn thiện các công cụ này là một việc làm có ý nghĩa, nhằm thúc
đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn, mang lại hiệu quả cao cho nhân viên
cũng nhƣ hoạt động của Ngân hàng, đồng thời nâng cao lòng trung thành của
nhân viên đối với Ngân hàng, việc quản lý nhân sự cùng với các chế độ cho
cán bộ công nhân viên làm sao vừa đảm bảo đƣợc đời sống cho cán bộ vừa
1
đạt đƣợc lợi nhuận tốt luôn đƣợc coi trọng và xem xét kỹ lƣỡng. Từ tình hình
đó, tác giả đã chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho nhân viên của Ngân
hàng TMCP Ngoại Thương VN-CN Thanh Xuân” làm đề tài nghiên cứu.
Câu hỏi nghiên cứu:
Để đạt đƣợc mục đích đó, luận văn cần trả lời đƣợc những câu hỏi sau:
- Một là: Việc tạo động lực cho ngƣời lao động tại Ngân Hàng Ngoại
Thƣơng Việt Nam – Chi Nhánh Thanh Xuân đã và đang thực hiện nhƣ thế nào?
- Hai là: Những giải pháp nào đƣa ra để tạo động lực cho ngƣời lao động
tại Ngân Hàng Ngoại Thƣơng Việt Nam – Chi Nhánh Thanh Xuân giúp cho
quá trình quản trị nhân sự đạt hiệu quả tốt nhất ?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích của đề tài:
Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho ngƣời lao động từ đó đƣa
ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho ngƣời lao
động tại Vietcombank- CN Thanh Xuân
Nhiệm vụ nghiên cứu
Để hoàn thành mục đích đề ra, đề tài tập trung giải quyết một số nhiệm
vụ cơ bản sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về những vấn đề liên quan đến công
tác tạo động lực nói chung và trong doanh nghiệp nói riêng (các học thuyết
liên quan đến tạo động lực làm việc, các yếu tố tạo động lực, công cụ tạo
động lực làm việc,…)
- Phân tích thực trạng công tác trạng tạo động lực cho ngƣời lao động tại
Vietcombank- CN Thanh Xuân. Chỉ ra những thành công và hạn chế chủ yếu
trong vấn đề này.
- Đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại
Vietcombank- CN Thanh Xuân nhằm nâng cao động lực làm việc và hiệu quả
2
trong công việc.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn:
Vấn đề tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong quản trị nguồn
nhân lực của Vietcombank- CN Thanh Xuân
- Phạm vi nghiên cứu:
Về mặt thời gian nghiên cứu: số liệu đƣợc thu thập trong giai đoạn
2013-2017.
Về mặt không gian nghiên cứu: Ngân hàng TMCP Ngoại Thƣơng Việt
Nam – Chi Nhánh Thanh Xuân, địa bàn hoạt động: miền Bắc.
4. Đóng góp của luận văn
-
Hê thống hóa lý luâ về tạo động lực làm việc cho cán bộ và
nhân viên.
-
Đề xuất các giải pháp về công tác tạo động lực làm việc cho cán
bộ và nhân viên phù hợp với bối cảnh cụ thể của Vietcombank Thanh Xuân.
-
Góp phần hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ
và nhân viên tại Vietcombank Thanh Xuân.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, phần nội
dung của luận văn đƣợc chia làm bốn chƣơng bao gồm:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận tạo động lực
cho ngƣời lao động
Chƣơng 2: Phƣơng pháp luận và thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3: Thực trạng tạo động lực cho ngƣời lao động tại ngân hàng
Ngoại Thƣơng Việt Nam – chi nhánh Thanh Xuân
Chƣơng 4: Giải pháp tạo động lực cho ngƣời lao động tại Ngân hàng
TMCP Ngoại Thƣơng- CN Thanh Xuân
3
CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1. Tình hình nghiên cứu trong nước.
Hiện nay công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Việt Nam đã
đƣợc chú ý nghiên cứu và tổng kết thực tiễn. Sau đây là một số công trình có
liên quan đến đề tài luận văn ở trong nƣớc.
Tác phẩm “Quản trị nguồn nhân lực” của Trần Kim Dung (2011) đã
chỉ rõ những tác động của các công cụ tạo động lực thúc đẩy đối với ngƣời
lao động làm việc ở nhiều mức độ khác nhau tùy thuộc vào việc tổ chức, đơn
vị áp dụng các công cụ đó nhƣ thế nào.
Nghiên cứu của Trƣơng Minh Đức về “tạo động lực làm việc tại công
ty TNHH Ericsson tại Việt Nam” (tạp chí khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và
Kinh doanh 27(2011), trang 240-247) vấn đề tuyển dụng và bố trí sử dụng
đúng ngƣời, đúng việc là quan trọng nhƣng khuyến khích, động viên, tạo
động lực cho nhân viên phát huy tối đa khả năng trí tuệ của bản thân mới là
vấn đề then chốt nhất trong việc sử dụng lao động. Để tạo động lực làm việc
cho nhân viên, nhà quản lý cần phải thấu hiểu nhu cầu làm việc của nhân
viên, họ làm vì cái gì, điều gì thúc đẩy họ làm việc hăng say để từ đó có cách
thức tác động phù hợp. Nghiên cứu cho thấy có 3 nhóm nhân tố ảnh hƣởng
đến mức độ tạo động lực làm việc của nhân viên; thứ nhất là nhu cầu vật chất
của cuộc sống thông qua nhu cầu tăng lƣơng và các thu nhập khác ngoài
lƣơng; thứ hai là điều kiện cơ sở vật chất làm việc của nhân viên, mối quan hệ
với đồng nghiệp, vị trí trong tổ chức; thứ ba là nhu cầu đƣợc thể hiện năng lực
bản thân nhƣ muốn có cơ hội đƣợc học tập phát triển chuyên môn, mong
4
muốn có cơ hội thăng tiến để thể hiện năng lực cảu bản thân, đƣợc chủ động
trong công việc, và có công việc phù hợp để phát huy chuyên môn nghiệp vụ
và nhu cầu phát triển các mối quan hệ trong tổ chức nhƣ mối quan hệ với lãnh
đạo, với khách hàng.Nghiên cứu của Nguyễn Khắc Toàn “Các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Á ChâuChi nhánh Huế” (Tạp chí khoa học, Đại học Huế, số 60, 2010) thí có 5 yếu tố
ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên, đó là: Môi trƣờng làm việc,
lƣơng bổng và phúc lợi, cách thức bố trí công việc; sự hứng thú trong công
việc; và triển vọng phát triển. Hầu hết các nhân viên phòng kinh doanh đều
hài lòng với các yếu tố này của Ngân hàng. Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy
một số khiếm khuyết trong công tác quản trị nhân sự mà ngân hàng cần quan
tâm giải quyết.
Nghiên cứu của tác giả Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi về
“các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản
xuất ở Tổng công ty lắp máy Việt Nam (Lilama)” (Tạp chí khoa học Trƣờng
Đại học Cần Thơ, số 35 , 2014, trang 66-67) trong hoạt động kinh doanh ở
Lilama có nhiều nhân tố tham gia vào hệ thống quản lý nhƣ vật chất, kinh tế,
văn hoá, thông tin,... nhƣng con ngƣời vẫn là yếu tố hàng đầu. Nghiên cứu đã
tiến hành phân tích kết quả thu thập từ quan sát, kiểm định độ tin cậy của
thang đo và phân tích nhân tố. Sau đó phân tích tƣơng quan, hồi quy tuyến
tính, nghiên cứu đã phát hiện 07 nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc
của nhân viên trực tiếp sản xuất Lilama là: văn hoá doanh nghiệp, công việc,
cơ hội đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc, lƣơng và chế độ phúc lợi, mối
quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ lãnh đạo. Trong đó, lƣơng và chế độ
phúc lợi với văn hoá doanh nghiệp là yếu tố tác động mạnh nhất.
Hai tác giả Nguyễn Văn Hiệp và Nguyễn Thị Quỳnh nghiên cứu “các
nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh
5
nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài ở Đồng Nai” (Tạp chí Khoa học Lạc Hồng,
tập 1, số 1 (2014), trang 12-19). Kết quả nghiên cứu cho thấy có 6 nhân tố tác
động đến động lực làm việc của nhân viên theo mức độ quan trọng thấp dần
bao gồm: lãnh đạo và thăng tiến nghề nghiệp, xử lý kỷ luật khéo léo, thu
nhập, điều kiện làm việc, hỗ trợ từ đồng nghiệp, công việc thú vị.
Nghiên cứu của tác giả Lê Thái Phong tại Hà Nội về “các nhân tố tác
động lên sự hài lòng của nhân viên bằng cách điều tra người đang làm việc
tại các doanh nghiệp Hà Nội” (tạp chí Kinh tế & Phát triển số 219, tháng
9/2015), chỉ ra rằng sự hài lòng của nhân viên là tổ hợp của 4 yếu tố bao gồm
tính chất công việc, tiền lƣơng và phúc lợi, đào tạo và thăng tiến, và quan hệ
công việc.
1.1.2. Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài có liên quan đến đề tài
Có nhiều quan điểm khác nhau về động lực làm việc và khẳng định tạo
động lực cho nhân viên giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Một vài
tài liệu đề cập đến hai nhóm yếu tố ảnh hƣởng đến tạo động lực: nhóm yếu tố
thuộc bản thân nhân viên và nhóm yếu tố môi trƣờng. Các nhà nghiên cứu còn
chỉ ra rằng tiếp cận với tạo động lực theo hai cách khác nhau: các học tuyết về
nội dung (của Maslow, Herzberg) chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu của lao
động quản lý; nhóm học thuyết về quá trình (của Adams, Vroom) tìm hiểu lý
do mà mỗi ngƣời thể hiện hành động khác nhau trong công việc. Vận dụng
các học thuyết trên, một vài nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạo động lực và cách
thực hiện.
Kovach (1987) chỉ ra 10 yếu tố ảnh hƣởng đến động lực, trong đó công
việc thích thú càng quan trọng khi thu nhập tăng, còn lƣơng cao quan trọng
hơn trong nhóm có thu nhập thấp. Theo Jaggi (1979) nghiên cứu về các nhà
quản lý Ấn Độ cho rằng khả năng và kinh nghiệm tác động rất lớn tới động
lực làm việc của nhân viên, những ngƣời có khả năng và kinh nghiệm càng
6
cao thì càng quan tâm thỏa mãn nhu cầu đƣợc tôn trọng và tự chủ trong công
việc. Để phát huy đƣợc khả năng và kinh nghiệm cần giao công việc phù hợp
với khả năng, sở trƣờng, phân định trách nhiệm rõ ràng để phát huy hết những
lợi thế của nhân viên.
Theo Andrew Oswald, trong tác phẩm “Are you Happy at work, 2001”,
động cơ thúc đẩy ngƣời lao động làm việc là mức độ ngƣời nhân viên yêu
thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của ngƣời nhân
viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trƣờng làm việc của họ.
Nói đơn giản hơn, môi trƣờng làm việc càng đáp ứng đƣợc các nhu cầu mong
muốn, giá trị và tính cách của ngƣời lao động thì ngƣời lao động càng có động
cơ, động lực làm việc càng cao.
Năm 2007, Boeve đã tiến hành cuộc nghiên cứu về “các yếu tố tạo động
lực của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường Y tại Mỹ” trên
cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố Herzberg. Ông chia nhân tố tạo động lực
làm hai nhóm: Nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo
và thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lƣơng, sự hỗ trợ của cấp trên và
mối quan hệ nhất định với tạo động lực làm việc.
Tổng hợp lại, LV có sự kế thừa chọn lọc các công trình trên. Tuy nhiên
đề tài của LV không bị trùng lắp với các công trình đã công bố.
1.2. Cơ sở lý luận về tạo động lực cho ngƣời lao động
1.2.1. Những khái niệm cơ bản về tạo động lực làm việc
1.2.1.1. Nhu cầu
Nhu cầu là một hiện tƣợng tâm lý của con ngƣời; là đòi hỏi, mong muốn,
nguyện vọng của con ngƣời về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển.
Tùy theo trình độ nhận thức, môi trƣờng sống, những đặc điểm tâm sinh lý,
mỗi ngƣời có những nhu cầu khác nhau.
Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con ngƣời cảm nhận đƣợc.
7
Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con ngƣời hoạt động. Nhu cầu càng cấp bách
thì khả năng chi phối con ngƣời càng cao.
Về mặt quản lý, kiểm soát đƣợc nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm
soát đƣợc cá nhân (trong trƣờng hợp này, nhận thức có sự chi phối nhất định:
nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thoả mãn nhu cầu).
Nhu cầu của một cá nhân, đa dạng và vô tận. Về mặt quản lý, ngƣời
quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của
cá nhân. Việc thoả mãn nhu cầu nào đó của cá nhân đồng thời tạo ra một nhu
cầu khác theo định hƣớng của nhà quản lý, do đó ngƣời quản lý luôn có thể
điều khiển đƣợc các cá nhân.
Nhu cầu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt hay
mất cân bằng của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trƣờng sống.
Nhu cầu tối thiểu hay còn gọi là nhu yếu đã đƣợc lập trình qua quá trình rất
lâu dài tồn tại, phát triển và tiến hóa.
Nhu cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lý nói chung, đến hành vi
của con ngƣời nói riêng. Nhu cầu đƣợc nhiều ngành khoa học quan tâm
nghiên cứu và sử dụng ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong đời sống, xã hội.
Có nhiều cách phân loại về nhu cầu. Căn cứ vào tính chất ta có nhu cầu
tự nhiên và nhu cầu xã hội; Căn cứ theo đối tƣợng thỏa mãn nhu cầu ta có nhu
cầu vật chất và nhu cầu tinh thần; Căn cứ vào mức độ, khả năng thỏa mãn thì
nhu cầu bao gồm: nhu cầu bậc thấp (gọi là nhu cầu sinh lý cơ thể), nhu cầu
bậc trung là nhu cầu vận động và nhu cầu bậc cao nhất (gọi là nhu cầu sáng
tạo). Nhu cầu vận động và nhu cầu sáng tạo là hai hệ thống nhu cầu khó thỏa
mãn hơn, song nếu biết định hƣớng thì có thể tạo ra động cơ mạnh mẽ thúc
đẩy ngƣời tham gia lao động và sáng tạo ra ngày càng nhiều giá trị cho tổ
chức. Nhìn chung, trong ba cách phân loại trên thì mỗi phƣơng pháp phân loại
có ƣu và khuyết điểm riêng liên quan đến nhu cầu của ngƣời lao động. Tuy
8
nhiên, sự phân chia này cũng chỉ mang tính tƣơng đối, trong thực tế chúng
lồng ghép, đan xen vào nhau, khó phân tách đƣợc rõ ràng.
Cuộc sống càng phát triển, nhu cầu của con ngƣời càng cao. Khi các nhu
cầu bậc thấp đã đƣợc đáp ứng một cách tƣơng đối đầy đủ, ngƣời lao động sẽ
hƣớng đến những nhu cầu bậc cao hơn. Thông thƣờng, ngƣời lao động với
khả năng làm việc tốt, trình độ cao thƣờng đƣa ra những điều kiện làm việc
cao hơn so với lao động cơ bắp thuần túy. Đặc biệt, các nhân tài sẽ hƣớng đến
việc thỏa mãn các nhu cầu bậc cao. Đối với họ, nơi làm việc không chỉ đơn
thuần là nơi để kiếm sống, để có các hoạt động xã hội, mà điều quan trọng
hơn cả là nơi để họ phát huy năng lực vốn có để đƣợc thể hiện mình, và cao
hơn nữa, là nơi mà họ có thể phát huy hết những khả năng tiềm tàng, tối đa
hóa sự sáng tạo để vƣợt lên chính khả năng sẵn có của bản thân.
1.2.1.2. Lợi ích
Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện cụ thể, là
bƣớc thứ 2, là khâu trung gian đi từ nhu cầu –lợi ích – hành động của con
ngƣời. Lợi ích lao động đƣợc biểu hiện là lợi ích kinh tế trong mối quan hệ
giữa những ngƣời lao động với nhau, giữa ngƣời sử dụng lao động và ngƣời
lao động.
Tƣơng ứng với nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần có lợi ích vật chất
và lợi ích tinh thần. Giữa hai lợi ích này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Sự
thoả mãn lợi ích vật chất dễ hơn sự thoả mãn lợi ích tinh thần. Thông thƣờng,
sự thoả mãn về lợi ích vật chất sẽ là tiền đề làm nảy sinh lợi ích về tinh thần.
Tƣơng ứng với nhu cầu cá nhân và nhu cầu xã hội có lợi ích cá nhân và
lợi ích xã hội. Lợi ích cá nhân là động cơ trực tiếp mạnh mẽ nhất và thông
qua lợi ích cá nhân con ngƣời đạt đƣợc lợi ích xã hội(tập thể). Lợi ích cá
nhân gắn liền với sự thoả mãn nhu cầu cá nhân của bản thân ngƣời lao động
và gia đình họ, lợi ích xã hội gắn liền với nhu cầu xã hội. Lợi ích cá nhân có
9
tác động trực tiếp và tạo ra sự quan tâm nhiều hơn đối với ngƣời lao động, vì
lợi ích cá nhân là biểu hiện cụ thể của sự đáp ứng nhu cầu cá nhân, là yếu tố
tạo động lực làm việc. Mức độ thoả mãn lợi ích càng lớn sẽ tạo động lực làm
việc càng nhiều.
1.2.1.3. Động lực
Động lực là một thuật ngữ đƣợc sử dụng rất nhiều. Trong kinh tế động
lực đƣợc định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:
Theo từ điển tiếng việt ( : Động
lực đƣợc hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển.
Theo Mitchell ông cho rằng: Động lực là một mức độ mà một cá nhân
muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình ( Khái niệm này
đƣợc Mitchell đƣa ra trong cuốn sách Multlines, năm 1999 trang 418 ).
Theo Bolton: Động lực đƣợc định nghĩa nhƣ một khái niệm để mô tả các
yếu tố đƣợc các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo
hƣớng đạt đƣợc mục tiêu.
Từ những định nghĩa trên ta có thể đƣa ra một cách hiểu chung nhất về
động lực nhƣ sau: Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích
động viên con ngƣời thực hiện những hành vi theo mục tiêu.
1.2.1.4. Tạo động lực
Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động
viên con ngƣời thực hiện những hành vi, hoạt động theo mục tiêu.
Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của
con ngƣời. Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất
định và khoảng cách đó luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó.
Nhu cầu gồm nhiều loại khác nhau tuỳ vào từng cách phân chia mà ta có:
nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu trƣớc mắt, nhu cầu lâu dài…..
Sự thoả mãn nhu cầu đƣợc hiểu là sự đáp ứng nhu cầu đến một mức độ
10
nào đó. Không có nhu cầu nào đƣợc thoả mãn hoàn toàn mà chỉ có nhu cầu
đƣợc thoả mãn đến mức độ nào đó. Khi một nhu cầu đƣợc thoả mãn về cơ
bản nó sẽ dần mất đi và nhu cầu mới lại xuất hiện. Con ngƣời không bao giờ
hết nhu cầu, sự thoả mãn nhu cầu có ảnh hƣởng tích cực đến động lực của
mỗi ngƣời.
Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhƣng nhu cầu không phải là yếu tố quyết
định đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực.
Cũng giống nhu cầu, có nhiều loại lợi ích khác nhau: lợi ích vật chất, lợi
ích tinh thần, lợi ích trƣớc mắt, lợi ích lâu dài….
Giữa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau nếu không có
nhu cầu thì không thể thoả mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện. Khi
nhu cầu xuất hiện con ngƣời sẽ tìm cách để thoả mãn nhu cầu, kết quả của sự
thoả mãn nhu cầu là lợi ích đạt đƣợc. Khi sự thoả mãn nhu cầu càng lớn,
khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu càng đƣợc rút ngắn thì lợi
ích càng lớn. Lợi ích đạt đƣợc càng cao thì động lực thôi thúc càng mạnh. Khi
khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu chƣa đƣợc rút ngắn thì nó
còn thúc đẩy con ngƣời hành động để rút ngắn nó. Đó chính là động lực, động
lực muốn rút ngắn khoảng cách đó để đem lại lợi ích cao nhất.
Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt đƣợc hiệu quả sản xuất cao, NSLĐ
cao thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh. Ngoài
trình độ chuyên môn, đạo đức ra thì vấn đề động lực làm việc là một trong
những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của ngƣời lao
động. Để tạo cho nhân viên vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao trong công
việc thì cần phải có biện pháp tạo động lực hiệu quả.
Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng không
cần thiết, tăng cƣờng sự hấp dẫn của tiền lƣơng, tiền thƣởng… Ngƣời lao động
hăng hái làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình vì tổ chức.
11
1.2.2. Một số lý thuyết về tạo động lực làm việc
1.2.2.1. Học thuyết của Abraham Maslow
Quan điểm của A.Maslow công bố năm 1943 cho rằng bản thân con ngƣời
có nhiều nhu cầu khác nhau và những nhu cầu này đƣợc phân cấp theo thứ bậc từ
thấp đến cao. A.Maslow đã chia nhu cầu thành 5 cấp bậc theo một trật tự xác định:
Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự
hoàn thiện.
Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu tối thiểu, cấp thiết của con ngƣời nhƣ
ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống, các nhu cầu khác của cơ thể.
Nhu cầu an toàn: là các nhu cầu về an ninh, sinh sống an toàn, không bị
đe dọa, các chuẩn mực và luật lệ điều chỉnh,…
Nhu cầu xã hội: là nhu cầu thể hiện qua quá trình giao tiếp xã hội nhƣ
việc tìm kiếm, kết bạn, lập gia đình, đi làm việc và tham gia các câu lạc
bộ,…Vì con ngƣời là một thực thể của xã hội, nên hầu hết mọi ngƣời đều
muốn tạo mối quan hệ qua lại, chung sống với những ngƣời khác trong
những hoàn cảnh mà ở đó họ cảm thấy thuộc về mình. Không phải lúc nào
quan hệ tốt đẹp mới thúc đẩy sự hòa nhập. Trong nhiều trƣờng hợp, con
ngƣời tìm kiếm sự hòa nhập vì họ muốn khẳng định ngƣời khác có thể đặt
12
niềm tin vào chính họ. Những ngƣời có quan điểm giống nhau có xu hƣớng
kết bạn với nhau.
Nhu cầu tôn trọng: là nhu cầu đƣợc ngƣời khác công nhận, quý mến, nể
trọng, nhu cầu có địa vị cũng là nhu cầu tự tôn trọng mình. Có hai khái niệm
liên quan đến nhu cầu đƣợc tôn trọng là uy tín và quyền lực.
Uy tín: Uy tín là một cái gì đó vô hình do xã hội dành cho một cá nhân
nào đó. Uy tín dƣờng nhƣ có ảnh hƣởng tới mức độ thuận tiện và thoải mái
mà ngƣời ta có thể hy vọng trong cuộc sống. Con ngƣời có đƣợc uy tín qua
cuộc sống bằng nhiều cách khác nhau. Nhiều ngƣời có xu hƣớng đi tìm các
dấu hiệu về địa vị vật chất, trong khi đó những ngƣời khác cố gắng đạt những
thành tựu cá nhân hay những gì tự thực hiện đƣợc, điều này có thể hàm chứa
uy tín trong chính bản thân nó. Cho dù uy tín đƣợc thể hiện bằng cách nào thì
có vẻ có nhiều ngƣời muốn có vị trí quan trọng nhất định, và thực tế, tầm
quan trọng đó đƣợc thiết lập ở một cấp bậc mà mỗi ngƣời đều cảm thấy xứng
đáng. Thông thƣờng con ngƣời muốn có sự đánh giá cao về bản thân mình,
điều này chắc chắn dựa trên cơ sở thực tế nhƣ đã đƣợc biểu lộ thông qua sự
nhận biết và tôn trọng từ phía những ngƣời khác.
Nhu cầu uy tín dù nhiều hay ít cũng có giới hạn. Ngƣời ta có xu hƣớng
tìm uy tín tới mức nhận thức đƣợc. Khi con ngƣời cảm thấy đã đạt đƣợc mức
độ này thì sức mạnh nhu cầu này thƣờng có xu hƣớng giảm xuống và uy tín
trở thành vấn đề duy trì hơn là tiến xa thêm nữa. Một vài ngƣời có thể hài
lòng với mức độ quan trọng của họ trong tổ chức và trong cộng đồng. Theo sự
đánh giá riêng của họ, “họ đã tới đích”. Chỉ có những ngƣời ngoại lệ mới tìm
kiếm sự công nhận ở tầm cỡ dân tộc hay quốc tế. Động cơ uy tín thƣờng xuất
hiện ở những thanh niên có xu hƣớng chƣa thỏa mãn với vị trí trong cuộc
sống của mình. Ngƣời lớn tuổi hơn có xu hƣớng cố gắng đạt tới mức uy tín
mà họ cảm thấy thỏa mãn hoặc cũng có thể cam chịu một thực tế là họ chỉ có
13
thể làm đƣợc rất ít để nâng cao địa vị của họ.
Quyền lực: là nguồn làm cho mọi ngƣời có thể đem lại sự bằng lòng từ
hoặc tới các ảnh hƣởng khác, tạo cho một ngƣời có thể áp đặt ý chí chủ quan
tới ngƣời khác. Đó là tiềm năng ảnh hƣởng của một ngƣời.
Có 2 loại quyền lực, bao gồm: Quyền lực địa vị là quyền lực đƣợc tạo ra
bởi một cá nhân này với những ngƣời khác; Quyền lực cá nhân là quyền lực
của một cá nhân gây ra đối với những ngƣời khác bởi tính cách, hành vi của họ.
Nhu cầu tự phát triển, hoàn thiện: Đây là nhu cầu bậc cao nhất trong
bảng phân cấp của A.Maslow. Đó là sự mong muốn đạt đƣợc mục tiêu mà
một ngƣời hƣớng tới, cho thấy tiềm năng của một ngƣời có thể đạt tới mức tối
đa và hoàn thành các mục tiêu đó, bao gồm:
Năng lực: là một trong những động cơ chính của hành động trong một ngƣời.
Năng lực là ngụ ý tới sự kiềm chế đối với các nhân tố môi trƣờng, vật
chất và xã hội.
Con ngƣời có động cơ này không muốn chờ đợi một cách thụ động trƣớc
mọi việc, họ muốn vận dụng môi trƣờng và tác động đến các sự việc xảy ra.
Động cơ năng lực tự bộc lộ nhƣ mong muốn phát triển ƣu thế và chuyên môn
nghề nghiệp
Thành tích: những ngƣời có động cơ thành tích quan tâm nhiều đến
thành tích cá nhân hơn là phần thƣởng cho sự thành công. Họ không phản đối
phần thƣởng nhƣng đối với họ phần thƣởng không quan trọng nhƣ sự thành
công. Họ thấy thú vị khi giành đƣợc chiến thắng hay giải quyết đƣợc một vấn
đề khó khăn hơn là nhận đƣợc tiền hoặc là giải thƣởng. Tiền đối với những
ngƣời có động cơ thành tích có giá trị đơn giản chỉ nhƣ sự đo lƣờng công việc
của họ. Nó cung cấp cho họ phƣơng tiện đánh giá sự tiến bộ và so sánh những
thành tựu của họ với thành tựu của những ngƣời khác.
14
1.2.2.2. Học thuyết E.R.G (Existence Relatedness Growth)
Học thuyết này do giáo sƣ Đại học Yale Clayton Alderfer tiến hành sắp
xếp lại nghiên cứu của A.Maslow. Ông cho rằng con ngƣời cùng một lúc theo
đuổi việc thỏa mãn 3 nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu
cầu phát triển.
Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm các đòi hỏi vật chất tối thiểu
cho sự tồn tại của con ngƣời. Nhóm nhu cầu này có nội dung giống nhƣ nhu
cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của A.Maslow.
Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ tƣơng
tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một
phần nhu cầu đƣợc tôn trọng.
Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong của mỗi con
ngƣời cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự hoàn thiện và một
phần nhu cầu đƣợc tôn trọng.
Thuyết ERG của C.Alderfer cũng chỉ ra rằng thƣờng xuyên có nhiều hơn
một nhu cầu có thể ảnh hƣởng và tác động trong cùng một con ngƣời, vào
cùng một thời gian. Nếu những nhu cầu cao không đƣợc đáp ứng đủ, khao
khát thỏa mãn nhu cầu ở mức dƣới của mô hình sẽ tăng cao.
C.Alderfer xác định hiện tƣợng này trong một thuật ngữ chuyên môn rất
nổi tiếng là “mức độ lấn át của thất vọng và e sợ”. Sự liên quan của nó đến
công việc đƣợc mô tả: thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độ không cao đƣợc
thỏa mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp, và
cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này.
Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc hiện
tại, những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe dọa nghiêm trọng. Nếu không
có những nhân tố nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể rơi vào tình
trạng tuyệt vọng và hoảng loạn.
15
