Quản lý nhân lực tại công ty dịch vụ mặt đất sân bay việt nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THỊ YÊN

QUẢN LÝNHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY DỊCH VỤ MẶT ĐẤT SÂN BAY VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

HÀ NỘI - 2018


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THỊ YÊN

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY DỊCH VỤ MẶT ĐẤT SÂN BAY VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN QUANG TUYẾN
XÁC NHẬN CỦA

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

HÀ NỘI – 2018


LỜI CAM ĐOAN
Đề tài này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các kết quả nghiên
cứu có tính độc lập riêng, không sao chép bất kỳ tài liệu nào và chƣa đƣợc
công bố nội dung bất kỳ ở đâu; các số liệu, các nguồn trích dẫn trong luận văn
đƣợc chú thích nguồn gốc rõ ràng, minh bạch.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan của tôi.
Hà Nội, ngày 30 tháng 5 năm 2018
Tác giả

Nguyễn Thị Yên


LỜI CẢM ƠN
Trƣớc tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn tới thầy hƣớng dẫn luận văn của tôi,
TS. Trần Quang Tuyến, ngƣời đã tạo mọi điều kiện, động viên và giúp đỡ tôi
hoàn thành tốt luận văn này. Trong suốt quá trình nghiên cứu, thầy đã kiên
nhẫn hƣớng dẫn, trợ giúp và động viên tôi rất nhiều. Sự hiểu biết sâu sắc về
khoa học, cũng nhƣ kinh nghiệm của thầy chính là tiền đề giúp tôi đạt đƣợc
những thành tựu và kinh nghiệm quý báu.
Xin cám ơn Khoa Quản lý kinh tế, Phòng Đào tạo, Trƣờng Đại học
Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi làm việc
trên khoa để tiến hành tốt luận văn.

Tôi cũng xin cảm ơn đồng nghiệp, bạn bè và gia đình đã luôn bên tôi,
cổ vũ và động viên tôi những lúc khó khăn để có thể vƣợt qua và hoàn thành
tốt luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 30 tháng 5 năm 2018
Tác giả

Nguyễn Thị Yên


KẾ HOẠCH THỰC HIỆN LUẬN VĂN
(PHÙ HỢP VỚI KẾ HOẠCH CHUNG)

TT

Nội dung công việc

Thời gian hoàn

Ghi chú

thành
1

Hoàn thành đề cƣơng chi tiết

2

Hoàn thành kết quả sơ bộ

3

Hoàn thành luận văn lần 1

Giáo viên hƣớng dẫn xác nhận

Học viên

TS. Trần Quang Tuyến

Nguyễn Thị Yên


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN........................................................................................ i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................ ii
MỤC LỤC ................................................................................................ iv
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT........................................................... i
DANH MỤC BẢNG .................................................................................. ii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ ........................................................... iv
MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ
THỰC TIỄN4 VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH
NGHIỆP .................................................................................................... 4
1.1. Tổng quan tài liệu nghiên cứu.................................................................... 4
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực .............................................................. 6
1.2.1. Khái niệm quản lý nhân lực ................................................................ 6
1.2.2. Vai trò quản lý nhân lực .................................................................... 10
1.2.3. Mục tiêu của quản lý nhân lực .......................................................... 11
1.2.4. Nội dung quản lý nhân lực ................................................................ 13

1.2.5. Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác quản lý nhân lực .................... 19
1.3. Cơ sở thực tiễn về quản lý nhân lực......................................................... 26
1.3.1. Kinh nghiệm ở Công ty Cổ phần dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài .... 26
1.3.2. Kinh nghiệm ở Công ty TNHH MTV trực thăng Miền Bắc............. 27
1.3.3. Bài học rút ra cho Công ty dịch vụ mặt đất sân bay Việt Nam
trong công tác quản lý nhân lực .................................................................. 28
CHƢƠNG 2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................... 30
2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu.......................................................................... 30
2.1.1. Phƣơng pháp thu thập thông tin ........................................................ 30
2.1.2. Phƣơng pháp phân tích số liệu .......................................................... 31
2.1.3. Phƣơng pháp xử lý số liệu................................................................. 33


2.2. Hệ thống các chỉ tiêu phân tích ................................................................ 34
2.2.1. Chỉ tiêu định lƣợng ........................................................................... 34
2.2.2. Chỉ tiêu định tính............................................................................... 35
CHƢƠNG 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC ... 36
TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ MẶT ĐẤT SÂN BAY VIỆT NAM ............ 36
3.1. Giới thiệu về Công ty dịch vụ mặt đất sân bay Việt Nam ....................... 36
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty ................................ 36
3.1.2. Ngành nghề kinh doanh, nhiệm vụ của Công ty ............................... 37
3.1.3. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban ............. 38
3.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty ........................................ 47
3.1.5. Cơ cấu lao động tại Công ty.............................................................. 48
3.2. Phân tích hoạt động quản lý nhân lực tại Công ty dịch vụ mặt đất sân
bay Việt Nam .................................................................................................. 49
3.2.1. Hoạch định nhân lực ......................................................................... 49
3.2.2. Công tác tuyển dụng ......................................................................... 51
3.2.3 Công tác bố trí sắp xếp công việc ...................................................... 61
3.2.4 Công tác đào tạo ................................................................................. 63

3.2.5. Công tác đánh giá nguồn nhân lực .................................................... 70
3.2.6. Chính sách tạo động lực .................................................................... 75
3.2.7. Kiểm tra và đánh giá công tác quản lý nhân lực ............................... 80
3.3. Đánh giá chung về quản lý nhân lực tại Công ty dịch vụ mặt đất sân
bay Việt Nam .................................................................................................. 81
3.3.1. Ƣu điểm ............................................................................................. 82
3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân ................................................................... 83
CHƢƠNG 4 PHƢƠNG HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC 85QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ
MẶT ĐẤT SÂN BAY VIỆT NAM ........................................................ 85
4.1 Phƣơng hƣớng quản lý nhân lực trong thời gian tới tại Công ty dịch


vụ mặt đất sân bay Việt Nam .......................................................................... 85
4.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty
dịch vụ mặt đất sân bay Việt Nam .................................................................. 86
4.2.1. Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nhân lực ......................... 86
4.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng ........................................ 87
4.2.3. Giải pháp hoàn thiện công tác bố trí sắp xếp công việc ................... 89
4.2.4. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo .............................................. 91
4.2.5. Giải pháp hoàn thiện về việc đánh giá nguồn nhân lực .................... 95
4.2.6. Giải pháp hoàn thiện chính sách tạo động lực .................................. 96
4.3. Kiến nghị .................................................................................................. 98
KẾT LUẬN ............................................................................................. 99
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO1
PHỤ LỤC1


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

CNH, HĐH : Công nghiệp hóa, hiện đại hóa
LN

: Lợi nhuận

NL

: Nhân lực

SL

: Số lƣợng

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

i


DANH MỤC BẢNG
STT
a.

Bảng

Nội dung

trang

Bảng 3.1

Kết quả sản xuất kinh doanh tại Công ty dịch vụ

47

mặt đất sân bay Việt Nam
b.

Bảng 3.2

Cơ cấu lao động tại Công ty dịch vụ mặt đất sân

48

bay Việt Nam
c.

Bảng 3.3

Quy trình hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty

50

dịch vụ mặt đất sân bay Việt Nam
d.

Bảng 3.4

Kết quả đánh giá của nhân viên về công tác

50

hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty dịch vụ
mặt đất sân bay Việt Nam
e.

Bảng 3.5

Các bƣớc tuyển dụng tại Công ty dịch vụ mặt đất

51

sân bay Việt Nam
f.

Bảng 3.6

Kết quả tuyển dụng tại Công ty dịch vụ mặt đất

552

sân bay Việt Nam
g.

Bảng 37

Kết quả đánh giá công tác tuyển dụng tại Công ty

59

TNHH MTV dịch vụ mặt đất sân bay Việt Nam
chi nhánh Nội Bà
h.

Bảng 3.8

Bố trí lao động tại Công ty dịch vụ mặt đất sân

61

bay Việt Nam
i.

Bảng 3.9

Đánh giá công tác sắp xếp công việc tại Công ty

662

dịch vụ mặt đất sân bay Việt Nam
j.

Bảng 3.10

Số lƣợng lao động tham gia đào tạo qua các năm

64

k.

Bảng 3.11

Đánh giá công tác đào tạo nâng cao tay nghề tại

68

Công ty dịch vụ mặt đất sân bay Việt Nam

ii


l.

Bảng 3.12

Số lao động bị kỷ luật tại Công ty dịch vụ mặt

70

đất sân bay Việt Nam
m.

Bảng 3.13

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

72

viên tại Công ty dịch vụ mặt đất sân bay Việt
Nam
n.

Bảng 3.14

Bảng đánh giá kết quả làm việc của từng cá nhân

73

trong Công ty dịch vụ mặt đất sân bay Việt Nam
o.

Bảng 3.15

Đánh giá công tác đánh giá nguồn nhân lực tại

74

Công ty dịch vụ mặt đất sân bay Việt Nam
p.

Bảng 3.16

Mức lƣơng tại Công ty dịch vụ mặt đất sân bay

75

Việt Nam
q.

Bảng 3.17

Mức thƣởng tại Công ty dịch vụ mặt đất sân bay

76

Việt Nam
r.

Bảng 3.18

Số ngày nghỉ đƣợc quy định hàng năm tại Công

76

ty
s.

Bảng 3.19

Đánh giá về chính sách tạo động lực cho ngƣời

80

lao động tại Công ty dịch vụ mặt đất sân bay Việt
Nam

t.

Bảng 3.20

Đánh giá về công tác quản lý nguồn nhân lực tại
Công ty dịch vụ mặt đất sân bay Việt Nam

iii

81


DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ

a.

Bảng

Nội dung

trang

Biểu đồ 3.1

Kinh phí đào tạo tại Công ty dịch vụ mặt đất

67

sân bay Việt Nam giai đoạn 2014 - 2016
b.

Biểu đồ 3.2

Kết quả đánh giá các khóa đào tạo tại Công ty

69

giai đoạn 2014 – 2016)
c.

Sơ đồ 3.1

Mô hình tổ chức bộ máy tại Công ty

38

d.

Sơ đồ 3.2

Quy trình đào tạo cán bộ công nhân viên tại

64

Công ty dịch vụ mặt đất sân bay Việt Nam

iv


MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết và lý do chọn đề tài
Khi nền kinh tế phát triển, vai trò vị trí của lao động càng quan trọng, vì
chỉ có lực lƣợng lao động có chất lƣợng cao mới có khả năng tiếp thu và áp
dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật công nghệ mới, công nghệ cao, sử dụng hiệu
quả các nguồn lực vật chất khác trong sản xuất hàng hoá. Đối với các doanh
nghiệp, để nâng cao năng lực cạnh tranh thì một trong những yếu tố quan
trọng là cần phải nâng cao chất lƣợng lao động.
Chính vì vậy, công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp để tạo ra lợi
thế cạnh tranh đang là những nỗ lực mang tính chiến lƣợc của các doanh
nghiệp và các quốc gia nói chung. Lực lƣợng lao động có chất lƣợng sẽ là
nguồn nội lực, là yếu tố nội sinh, động lực to lớn để phát triển cả ở các cấp cơ
sở (doanh nghiệp), địa phƣơng và quốc gia; đảm bảo đi tắt, đón đầu, rút ngắn
đƣợc khoảng cách về trình độ phát triển.
Trong những năm gần đây nền kinh tế Việt Nam có tốc độ tăng trƣởng
cao, từ 7-8% năm. Đời sống ngƣời dân đƣợc nâng lên. Nhu cầu sử dụng các
dịch vụ đi lại, vận chuyển thông qua đƣờng hàng không thực sự đã bùng nổ,
với khoảng 55 triệu lƣợt khách tính tới thời điểm tháng 6 năm 2017, khối
lƣợng hàng hóa đƣợc vận chuyển qua đƣờng hàng năm 2016 đạt khoảng
274,1 nghìn tấn tăng 20% so với năm 2015. Điều này kéo theo sự phát triển
mạnh mẽ của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ mặt đất cho các hãng
hàng không, và cũng là sự phát triển trong nội bộ các doanh nghiệp đã và
đang cung cấp dịch vụ, trong đó có Công ty dịch vụ mặt đất sân bay Việt
Nam.
Để có thể theo kịp đƣợc đà phát triển của thị trƣờng, đòi hỏi Công ty
dịch vụ mặt đất sân bay Việt Nam cần có những chiến lƣợc phát triển đúng

1


đắn, kịp thời, mà trong số đó, chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực là một

trong những trọng tâm của doanh nghiệp. Và do đó, doanh nghiệp cần phải có
chiến lƣợc phù hợp trong công tác quản lý nhân lực tại đơn vị, có nhƣ vậy
mới đảm bảo nguồn lực cho doanh nghiệp phát triển.
Tuy nhiên, thực tế công tác quản lý nhân lực tại Công ty dịch vụ mặt đất
sân bay Việt Nam vẫn có nhiều điểm hạn chế, trong đó có thể kể đến việc cơ
chế tuyển dụng còn thiếu sự linh hoạt, hoạt động đào tạo nhân sự chƣa đƣợc
triển khai hiệu quả. Chính vì thế, tác giả lựa chọn đề tài “Quản lý nhân lực
tại Công ty dịch vụ mặt đất sân bay Việt Nam”, để làm đề tài nghiên cứu
luận văn thạc sỹ chuyên ngành quản lý kinh tế của mình.
Câu hỏi nghiên cứu chính của luận văn là Ban giám đốc/ hội đồng quản
trị Công ty cần có những giải pháp gì để hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công
ty dịch vụ mặt đất sân bay Việt Nam?
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu chính của luận là đề xuất một số giải pháp khả thi
góp phần hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty dịch vụ mặt đất
sân bay Việt Nam.
Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa các vấn đề về lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực và
hệ thống hóa kiến thức doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng về công tác quản lý nhân lực tại Công ty dịch vụ
mặt đất sân bay Việt Nam.
.- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực
tại Công ty dịch vụ mặt đất sân bay Việt Nam.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Công tác quản lý nhân lực tại Công ty dịch vụ mặt đất sân bay Việt Nam.

2

3.2. Phạm vi nghiên cứu được xác định như sau
Nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu, đánh giá công tác quản lý
nhân lực tại Công ty dịch vụ mặt đất sân bay Việt Nam, thông qua các tiêu chí
đánh giá về nội dung quản lý nhân lực, bao gồm công tác hoạch định nguồn
nhân lực, công tác tuyển dụng, sắp xếp công việc, đào tạo và phát triển, tạo
động lực trong lao động.
 Không gian: Công ty dịch vụ mặt đất sân bay Việt Nam
 Thời gian: Phân tích thực trạng và đánh giá công tác quản lý nhân lực tại
Công ty dịch vụ mặt đất sân bay Việt Nam từ năm 2015 đến 2017 và kiến nghị
giải pháp cần thiết để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực đến năm 2022.
4. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, luận văn có kết cấu 04 chƣơng, gồm các nội dung sau:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý
nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty dịch vụ mặt
đất sân bay Việt Nam
Chương 4: Phƣơng hƣớng và giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân
lực tại Công ty dịch vụ mặt đất sân bay Việt Nam

3


CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Trong điều kiện hiện nay, việc nâng cao năng lực của cán bộ, nhân viên
tại nhiều doanh nghiệp, tập đoàn kinh tế, các công ty nhà nƣớc không những ở
Việt Nam mà còn ở nhiều nƣớc trên thế giới là một trong những đề tài rất đƣợc

quan tâm, là yếu tố quan trọng quyết định mọi hoạt động chung của doanh
nghiệp nhƣ: Hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, góp
phần phát triển kinh tế - xã hội, đảm bảo an ninh quốc phòng và thực hiện các
nhiệm vụ khác của doanh nghiệp, tập đoàn kinh tế, các công ty.
Trên thực tế, trình độ, năng lực, chất lƣợng đội ngũ cán bộ, nhân viên
không đồng đều, nhiều cán bộ trẻ kinh nghiệm còn non, khả năng nghiên cứu
áp dụng vào thực tiễn của một số cán bộ, nhân viên còn hạn chế.
Qua tìm hiểu trên các phƣơng tiện truyền thông đại chúng và các thƣ
viện có một số công trình nghiên cứu tiêu biểu về cán bộ, nhân viên và yêu
cầu về tính cấp bách cũng nhƣ sự cần thiết nâng cao năng lực, chất lƣợng
nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của thời đại mới, thời đại Công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nƣớc, các đề tài nghiên cứu vấn đề này nhƣ:
Bài viết của GS.TS. Hoàng Văn Châu đăng trên tạp chí Kinh tế đối ngoại
số 38/2012 “Phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao cho hội nhập kinh tế Vấn đề cấp bách sau khủng hoảng”. Nội dung của bài viết đã trình bày đƣợc
thực trạng nguồn nhân lực của Việt Nam trong giai đoạn hội nhập kinh tế và
chỉ ra những yếu tố cần thiết để phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao
trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế. Tuy nhiên, bài viết mới chỉ tập trung
ở nội dung phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao cho Việt Nam và giải

4


pháp xây dựng mang tầm vĩ mô, đóng góp cho công tác hoạch định của Chính
phủ, do đó không dễ dàng áp dụng cho từng đơn vị cụ thể.
Luận văn “Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần sữa Vinamik Việt
Nam” của tác giả Trần Thiện Thanh, 2014. Luận văn đã tập trung vào việc
nghiên cứu các nội dung cơ bản của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp nói
chung và tại Công ty Cổ phần sữa Vinamik Việt Nam nói riêng để từ đó đề
xuất nhóm giải pháp giúp nâng cao hiệu quả của công tác quản lý nhân lực tại
Công ty.
Luận văn thạc sĩ “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự

tại Đội Kiểm soát Hải quan thuộc Cục Hải quan thành phố Hải Phòng” của
tác giả Bùi Quang Hiệp, (2014). Đề tài đã nêu ra đƣợc những cơ sở lý luận cơ
bản về quản trị nguồn nhân lực, phân tích thực trạng về nội dung chính quản
trị nguồn nhân lực qua đó đề xuất ra đƣợc những giải pháp nhằm hoàn thiện
quản trị nguồn nhân lực tại Đội Kiểm soát Hải quan thuộc Cục Hải quan
thành phố Hải Phòng.
Luận án “Đổi mới quan hệ lao động trong quá trình hình thành nền kinh
tế thị trƣờng Việt Nam” của tác giả Lê Văn Minh, 2015. Trong đề tài này, tác
giả đã chỉ ra đƣợc những nội dung quan trọng của việc đổi mới quan hệ lao
động trong nền kinh tế thị trƣờng Việt Nam, qua đây sẽ tham khảo đƣợc một
số nội dung trong vấn đề tạo động lực lao động để góp phần quản lý nguồn
nhân lực ngày đƣợc tốt hơn.
Luận văn “Nâng cao hiệu quả của công tác quản lý nguồn nhân lực tại
các doanh nghiệp xây lắp trên địa bàn Hà Nội”, của tác giả Trần Hữu Minh,
2016. Đề tài đã hệ thống hóa đƣợc cơ sở lý thuyết chung về quản lý nguồn
nhân lực và nội dung của công tác quản lý nguồn nhân lực từ đó phân tích
thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp xây lắp trên
địa bàn Hà Nội để thấy đƣợc những điểm mạnh, điểm yếu còn tồn tại trong

5


vấn đề quản lý về con ngƣời của các doanh nghiệp này, đề xuất nhóm giải
pháp quan trọng nhằm nâng cao hiệu quả của công tác quản lý nguồn nhân
lực tại các doanh nghiệp xây lắp trên địa bàn Hà Nội.
Trên cơ sở các tài liệu nghiên cứu đã cung cấp cho tác giả một cái nhìn
tổng quan về vấn đề quản lý nhân lực nói chung và quản lý nhân lực trong các
doanh nghiệp nói riêng. Bằng việc nghiên cứu những tài liệu này sẽ giúp tác
giả tiếp cận dễ dàng hơn trong việc nghiên cứu đề tài quản lý nhân lực tại
Công ty dịch vụ mặt đất sân bay Việt Nam.

Khi tiến hành nghiên cứu, tác giả đã lựa chọn đƣợc các cơ sở lý thuyết liên
quan tới đề tài phục vụ cho quá trình nghiên cứu của mình bao gồm: các lý
thuyết liên quan tới nguồn nhân lực, quản lý nhân lực, nội dung của công tác
quản lý nhân lực và các nhân tố ảnh hƣởng tới việc quản lý nhân lực. Từ đó làm
cơ sở lý thuyết để phân tích thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty
TNHH dịch vụ mặt đất sân bay Việt Nam chi nhánh Nội Bài đang diễn ra nhƣ
nào để biết đƣợc những ƣu điểm, hạn chế từ đó đề xuất ra những giải pháp nhằm
hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH dịch vụ mặt đất sân bay
Việt Nam chi nhánh Nội Bài.
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực
1.2.1. Khái niệm quản lý nhân lực
Hoạt động quản lý nhân lực (hay còn gọi là quản lý nguồn nhân lực,
quản trị nhân sự, quản lý nhân sự ) ra đời từ thời trung cổ và phát triển mạnh
mẽ vào cuối thế kỉ 19, đầu thế kỉ 20. Trải qua một quá trình phát triển lâu dài
nhƣ vậy đã chứng tỏ đây là một hoạt động quan trọng quyết định sự tồn tại và
phát triển của bất kì một doanh nghiệp nào. Do đó đòi hỏi chúng ta phải có
những hiểu biết chính xác nhất về hoạt động Quản lý nhân lực. Để có thể đƣa
ra đựơc một định nghĩa chính xác về quản lý nhân lực thì trƣớc hết phải hiểu
rõ thế nào là Nhân lực và Nguồn nhân lực.

6


Có thể nói Nhân lực và Nguồn nhân lực là hai khái niệm rất phổ biến
và quen thuộc hiện nay, không chỉ riêng trong chuyên ngành Kinh tế và Quản
lý nguồn nhân lực. Chính vì thế mà có nhiều cách định nghĩa khác nhau về
hai vấn đề này.
Nếu tiếp cận trên giác độ Kinh tế nguồn nhân lực thì có thể hiều rằng:
- Nhân lực là sức lực con nguời, nằm trong mỗi con nguời và làm cho
con nguời hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển

của cơ thể con nguời và đến một mức độ nào đó, con nguời đủ điều kiện tham
gia vào quá trình lao động - con nguời có sức lao động (Phạm Phi Yến, 2014,
trang 9). [9,tr.9]
- Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của
dân cƣ, là khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và
tinh thần cho xã hội cũng nhƣ trong hiện tại và trong tƣơng lai. Sức mạnh và
khả năng đó đƣợc thể hiện qua số lƣợng và chất lƣợng con nguời có đủ điều
kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội.(Phạm Phi Yến, 2014, trang 11). [9,tr.11]
Cũng đi nghiên cứu về vấn đề này, nhƣng tiếp cận trên giác độ Quản lý
nhân lực lại có cách định nghĩa khác về nhân lực và nguồn nhân lực:
- Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những nguời lao
động làm việc trong tổ chức đó (Hoàng Văn Châu, 2012, trang 5). [3,tr.5]
- Nhân lực là nguồn lực của mỗi con ngƣòi mà nguồn lực này gồm có
thể lực và trí lực (Hoàng Văn Châu, 2012, trang 6). [3,tr.6]
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng
sức khỏe của từng con ngƣời, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ
làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con ngƣời còn tùy thuộc vào tuổi
tác, thời gian công tác, giới tính.
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng,
năng khiếu cũng nhƣ những quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng ngƣời.

7


Từ những nghiên cứu trên đây ta có thể đi tới kết luận rằng:
- Nhân lực là nguồn lực nằm ở bên trong con ngƣời, là sự tổng hợp của
cả trí lực và thể lực.
- Nguồn nhân lực là tổng hợp những con ngƣời cụ thể tham gia vào quá
trình lao động sản xuất, là tổng hợp của các yếu tố tinh thần cũng nhƣ các yếu
tố vật chất đƣợc sử dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh của bất kì một

doanh nghiệp nào.
Nguồn nhân lực còn có thể hiều là nhóm dân cƣ trong độ tuổi lao động
mà có khả năng lao động.
Sau khi đã có những hiểu biết rõ ràng về Nhân lực và Nguồn nhân lực,
chúng ta sẽ tiếp tục làm rõ khái niệm Quản lý nhân lực. Cũng giống nhƣ hai
khái niệm trên, Quản lý nhân lực cũng đƣợc hiểu theo nhiều cách khác nhau.
Với tƣ cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức
thì Quản lý nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa ), tổ chức, chỉ
huy và kiểm soát, các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, và phát triển con
ngƣời để có thể đạt đƣợc các mục tiêu tổ chức.
Đi sâu vào việc làm của Quản lý nhân lực, ngƣời ta có thể hiểu Quản lý
nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên
và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó.
Còn trong cuốn sách Human Resource management in a Business
context, International Thomson Business Press, tái bản lần 2 năm 2004, tác
giả A.J Pricce lại cho rằng: Quản lý nhân lực là khoa học quản lý con ngƣời
dựa trên niềm tin cho rằng nhân lục đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự
thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức/doanh nghiệp
có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng lao động một cách
có hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt đƣợc các
mục tiêu đề ra, Quản lý nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn những ngƣời có

8


năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và
khen thƣởng kết quả hoạt động cũng nhƣ phát triển năng lực của họ.
Vậy quản lý nhân lực đƣợc hiểu là một trong các chức năng cơ bản của
quá trình quản lý, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con ngƣời gắn với
công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Quản lý nhân lực là một hoạt động

vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản lý nhân lực là một
lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân
văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản lý nào khác.
Ngoài ra, cũng cần phân biệt rõ giữa quản lý nhân lực và quản lý nguồn
nhân lực tránh nhầm lẫn giữa hai nội dung này để doanh nghiệp có thể xây
dựng thành công những chính sách về quản lý nguồn nhân lực của mình. Sự
khác biệt giữa quản lý nhân lực và quản lý nguồn nhân lực đƣợc thể hiện
thông qua bảng so sánh sau:
Bảng 1.1. So sánh quản lý nhân lực và quản lý nguồn nhân lực
Tiêu chí

Quản lý nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực

- Quan điểm chung

Lao động là chi phí đầu vào

Nguồn nhân lực là tài sản quý cần
phát triển

- Mục tiêu đào tạo

Giúp nhân viên thích nghi ở
vị trí của họ

Đầu tƣ vào phát triển nguồn nhân
lực

- Viễn cảnh

Ngắn hạn và trung hạn

Dài hạn

- Lợi thế cạnh tranh

Thì trƣờng và công nghệ

Chất lƣợng nguồn nhân lực

- Cơ sở của năng
suất và chất lượng

Máy móc + Tổ chức

Công nghệ + Tổ chức + chất lƣợng
nguồn nhân lực

- Các yếu tố động
viên

Tiền và thăng tiến nghề
nghiệp

Tính chất công việc + Thăng tiến +
Tiền

- Thái độ đối với sự

thay đổi

nhân viên thƣờng chống lại
sự thay đổi

Nguồn nhân lực có thể thích ứng,
đối mặt với sự thách thức.

9


1.2.2. Vai trò quản lý nhân lực
- Đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp: Sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào hoạt động khai thác sử
dụng một cách hiệu quả các nguồn lực nhƣ vốn, cơ sở vật chất, khoa học kỹ
thuật và ngƣời lao động. Máy móc thiết bị hay của cải vật chất đều có thể mua
và sao chép đƣợc nhƣng con ngƣời thì không nhƣ vậy.
- Giúp doanh nghiệp đạt đƣợc mục tiêu thông qua sử dụng hiệu quả lao
động: Vai trò cơ bản của hoạt động quản lý nhân lực là giúp doanh nghiệp đạt
đƣợc mục tiêu một cách thƣờng xuyên bằng các phƣơng tiện của việc phát
triển thái độ tích cực giữa các nhân viên đồng thời giúp tiết giảm lãng phí
cũng nhƣ tận dụng việc tối đa hóa thu nhập ròng từ các nguồn lực. Sự cạnh
tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng hiện nay đòi hỏi các doanh nghiệp
muốn tồn tại phát triển lâu dài phải cải tiến tổ chức theo hƣớng tinh giảm hơn,
và yếu tố con ngƣời chính là yếu tố mang tính quyết định. Con ngƣời và kỹ
năng cũng nhƣ trình độ của mình sẽ tận dụng các công cụ lao động cũng nhƣ
tác động vào đối tƣợng lao động để tạo ra sản phẩm.
- Tuyển dụng, đào tạo, đánh giá năng lực và tạo điều kiện cho nhân viên
phát triển khả năng: Quản lý nhân lực gồm công tác sàng lọc chọn lựa đúng
nhân viên cho từng vị trí, cung cấp các chƣơng trình đào tạo nhằm tạo điều

kiện cho nhân viên phát triển chuyên môn, thúc đẩy hiệu quả làm việc của
nhân viên thông qua quá trình đánh giá năng lực. Quản lý nhân lực hiệu quả
sẽ giúp doanh nghiệp tránh đƣợc những sai lầm trong công tác tuyển dụng, sử
dụng lao động, nhằm nâng cao chất lƣợng công việc. Tất cả những công tác
này là rất cần thiết để tổ chức có thể đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra.
- Giảm phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức: Sự tiến bộ của khoa
học kĩ thuật cùng sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản lý phải
thích ứng. Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong

10


tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ƣu là vấn đề phải đƣợc quan tâm hàng đầu.
Việc sàng lọc lựa chọn đúng ngƣời, đúng việc là rất quan trọng, điều này sẽ
giúp doanh nghiệp tránh đƣợc nhiều lãng phí. Nhƣ vậy, quản lý nhân lực giữ
một vai trò trung tâm trong việc điều hành hoạt động của doanh nghiệp.
1.2.3. Mục tiêu của quản lý nhân lực
Quản lý nhân lực bên trong doanh nghiệp cũng nhƣ nhiều dạng quản lý
khác nhằm đạt đƣợc những mục tiêu nhất định của doanh nghiệp. Quản lý
nhân lực phải hƣớng đến mục tiêu làm cho doanh nghiệp tồn tại, vận động và
phát triển trong môi trƣờng cạnh tranh.
Quản lý nhân lực suy cho đến cùng là quản lý con ngƣời nhằm phát huy
tích cực tính sáng tạo của ngƣời lao động. Song động lực cuối cùng của nhà
quản lý là lợi ích, do đó nguyên tắc quan trọng của quản lý là phải chạm đến
lợi ích của con ngƣời, phối hợp điều hoà các lợi ích, trong đó lợi ích của
ngƣời lao động là động lực trực tiếp đồng thời chú ý đến lợi ích tập thể và lợi
ích của xã hội.
Vì vậy mục tiêu của công tác quản lý nhân lực là phải đảm bảo cho
doanh nghiệp có một lực lƣợng lao động hoạt động có hiệu quả. Để đạt đƣợc
mục tiêu này nhà quản lý phải biết tuyển dụng, phát triển, đánh giá, duy trì

nhân viên của mình. Xét đến cùng công tác quản lý nhân lực cũng nhằm đạt
đƣợc các mục tiêu của doanh nghiệp và mục tiêu của xã hội, của ngƣời lao
động.
Để hoạt động của doanh nghiệp có hiệu quả, cần tập trung vào ba vấn đề
cơ bản:
+ Mục tiêu, mục đích của tổ chức đƣợc xác định rõ ràng (sản xuất cái gì,
sản xuất để làm gì, sản xuất cho ai, sản xuất bằng phƣơng thức nào…).
+ Cơ cấu tổ chức đƣợc thiết kế một cách khoa học, hợp lý và phù hợp
với môi trƣờng doanh nghiệp cũng nhƣ mục tiêu của doanh nghiệp.

11


+ Nguồn nhân lực bao gồm nguồn nhân lực của doanh nghiệp và khả năng
khai thác của doanh nghiệp trƣớc nguồn nhân lực xã hội nói chung. Hay nguồn
lực cả bên trong và tiềm năng bên ngoài đƣợc khai thác và sử dụng nhƣ thế nào?
Nhƣ vậy mục tiêu quản lý nhân lực của doanh nghiệp là phải góp phần
một cách hiệu quả nhất để đạt đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp và những
trách nhiệm xã hội mà doanh nghiệp phải thực hiện.
Trên cơ sở các hoạt động liên quan đến quản lý nhân lực doanh nghiệp,
những mục tiêu của hoạt động quản lý nhân lực doanh nghiệp là:
+ Giúp cho doanh nghiệp vƣơn đến mục tiêu của doanh nghiệp khi ba
yếu tố: mục tiêu, mục đích, cơ cấu tổ chức và con ngƣời đƣợc kết hợp với
nhau và quản lý tốt. Sự gắn kết ba yếu tố này lại với nhau trở thành một chất
kết dính quan trọng, tạo nên bƣớc thay đổi trong hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp.
+ Khai thác năng lực, kiến thức của ngƣời lao động một cách hiệu quả,
làm thế nào để sức mạnh của từng con ngƣời cụ thể phải đƣợc tạo ra và khai
thác để đem lại lợi ích chung.
+ Cung cấp cho doanh nghiệp những ngƣời lao động đƣợc đào tạo tốt và

có động cơ rõ ràng. Thƣởng, phạt phân công bằng và đặt ngƣời lao động vào
đúng chỗ của họ.
+ Tạo điều kiện để duy trì đạo đức, cách ứng xử trong doanh nghiệp.
Mọi ngƣời lao động trong doanh nghiệp đều đƣợc đối xử một cách bình đẳng
với nhau, không đƣợc sử dụng các hình thức phân biệt.
+ Quản lý nhân lực doanh nghiệp cũng nhằm ngăn chặn những tác động
không tích cực của sự thay đổi, nhằm làm cho doanh nghiệp thích ứng với sự
thay đổi đó một cách hiệu quả.
+ Mở rộng cơ hội giao tiếp, cần trao đổi nguồn nhân lực, tăng cạnh tranh
trên thị trƣờng lao động.

12


1.2.4. Nội dung quản lý nhân lực
1.2.4.1.Hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực của
một tổ chức để tiến hành các bƣớc tiếp theo nhằm đáp ứng nhu cầu đó. Hay nói
cách khác, hoạch định nhân lực là một tiến trình đảm bảo cho tổ chức có đủ số
ngƣời với những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt đƣợc mục
tiêu của tổ chức (Phạm Phi Yến, 2014, trang 21). [9,tr.21]
Nhƣ vậy, hoạch định nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp dự báo đƣợc các
nhu cầu trong tƣơng lai về nhân lực và cung cấp nhân lực để đảm bảo rằng
doanh nghiệp sẽ có đủ cán bộ nhân viên cần thiết vào các thời điểm cần thiết
để tạo thuận lợi cho việc đạt đƣợc mục tiêu của sản xuất kinh doanh.
Mục đích của hoạch định nhân lực là: Tối đa hóa việc sử dụng nguồn
nhân lực và bảo đảm sự phát triển liên tục của nó; Bảo đảm có khả năng cần
thiết để thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp; Phối hợp các hoạt động về
nguồn nhân lực với các mục tiêu của doanh nghiệp; Tăng năng suất của doanh
nghiệp (Hoàng Văn Châu, 2012, trang 28). [3,tr.28]

1.2.4.2. Công tác tuyển dụng
Tuyển dụng nhân sự trong một tổ chức là quá trình thu hút nhân lực từ
các nguồn khác nhau cho vị trí công việc trống và lựa chọn ra ngƣời tốt nhất
cho vị trí công việc trống. Tuyển dụng nhân sự vào gồm hai quá trình: Tuyển
mộ và tuyển chọn (Phạm Phi Yến, 2014, trang 23). [9,tr.23]
Tuyển dụng nhân sự là điều kiện quan trọng trong nhóm các hoạt động
quan trọng hàng đầu để giúp doanh nghiệp thực hiện đƣợc mục tiêu sản xuất
kinh doanh. Nó là khâu đầu tiên giúp doanh nghiệp thực hiện đƣợc đúng
ngƣời, đúng việc, đúng thời điểm cần, giúp doanh nghiệp hạn chế các chi phí
rủi ro trong kinh doanh nhƣ: phải tuyển mới, sa thải, mất bạn hàng,... Tuyển
dụng nhân sự tạo điều kiện để thực hiện các hoạt động quản lý nguồn nhân

13