Giáo trình chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế toàn cầu

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHỦ BIỂN: PGS. TS. NGUYỄN n g ọ c HUYỂN

Giáo trình

CHIẾN Lưực KINH DOANH
TRONG NÊN KINH TẾ TOÀN CẨU

NHÀ XUẤT BẢN ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
HÀ NÔI - 2009


LỜI NÓI ĐẦU
Chiến lược kinh doanh là công cụ định hướng đi và điều
khiển các hoạt động của doanh nghiệp theo các mục tiêu phù
hợp với hoàn cảnh môi trường nên đóng vai trò quyết định sự
thành, bại của mọi doanli nghiệp. Trong nền kinh tế thị trưòng
hội nhập quốc tế, mỗi doanh nghiệp Việt Nam là một phân hệ
kinh tế mở trong nền kinh tế khu vực và thế giới. Điều này đòi
hỏi các doanh nghiệp không chỉ chú trọng đến thực trạng và xu
thế biến động cùa môi trường kinh doanh trong nước, mà còn
buộc phải tính đến cả các tác động tích cực cũng như tiêu cực
của môi trưòng kinh doanh khu vực và quốc tế; không chỉ cạnh
tranh với các doanh nghiệp trong nước, mà còn cạnh tranh với
các doanh nghiệp nước ngoài; không chỉ tìm kiếm cơ hội và lợi
thế kinh doanh trong nước, mà còn tìm kiếm cơ hội và lọi thế
cạnh tranh ở nước ngoài. Môi trường kinh doanh ngày càng

rộng, tính chất cạnh tranh và biến động của môi trưòng ngày
càng mạnh mẽ, việc vạch hướng đi trong tưcmg lai càng có ý
nghĩa cực kỳ quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Nhận thức vai trò quan trọng của công cụ chiến lược nên
ngay từ khoá đào tạo chuyên ngành đầu tiên Bộ môn Quản trị
kinh doanh tổng họp đã nghiên cứu và đưa môn học "Chiến
lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp" vào chương trình
giảng dạy và đã xuất bản giáo trình lần đầu năm 1999 và tái bản
lần thứ hai vào năm 2002.
Theo chương trình bắt buộc mới, sinh viên quản trị kinh
doanh đã được nghiên cứu ở giai đoạn cơ sở môn học “Q.uản trị


chiến lược”. Với việc giành thời lượng 4 đom vị học trình nghiên
cứu môn học này, sinh viên đã nắm được kiến thức cơ bản về
chiến lược và quản trị chiến lược song chưa cỏ đủ kỹ năng cần
thiết để thực hành chiến lược. Vì thế, lần này Bộ môn Quản trị
kinh doanh tổng hợp thiết kể môn học “Chiến lược kinh doaah
toàn cầu” nhằm;
- Cụ thể hoá chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong
môi trường cạnh tranh toàn cầu.
- Bổ sung thêm các kỹ năng cụ thể cần thiết để ngưòd học có
đủ kỹ năng thực hành hoạch định và triển khai thực hiện chiến
lược kinh doanh.
Giáo trình "Chiến lược kinh doanh trong nền kinh tể toàn
cầu" được coi là tài liệu giảng dạy và học tập chính thức cho
sinh viên các hệ thuộc chuyên ngành "Quản trị kinh doanh tổng
hợp" - Trường Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội và cho các sinh
viên các chuyên ngành khác thuộc khối ngành quản trị kinh
doanh có nhu cầu. Giáo trình cũng là tài liệu cung cấp kiến thức

khoa học CỊI thể và bổ ích cho các cán bộ nghiên cứu, đào tạo,...

cũng rửiư các nhà quản trị hoạt động ở các doanh nghiệp.
Giáo trình xuất bản lần này được kết cấu thành 4 phần với 8
chương:
Phần 1. Chiến lược kinh doanh toàn cầu gồm 1 chương:
' ' ' ' Chướng 1 /Chiến'Iứợ'c kinh'dba'nK t'ro'ng' ríềií Kiríh'tế tóàn
cầu
Phần 2. Hoạch định chiến lược gồm 2 chương:
Chương 2. Phân tích và dự báo môi trường
Chương 3. Các phương pháp đánh giá và lựa chọn chiến
lươc


Phần 3. Thực hiện, kiểm soát và điều chỉnh chiến lược gồm
2 chưong;
Chương 4. Triển khai chiến lược
Chương 5. Kiểm soát và điều chỉnh chiến lược
Phần 4. Thực hành chiến lược kinh doanh gồm 3 chương;
Chưong 6. Phân tích chiến lược của UDIC
Chương 7. Lựa chọn chiến lược kinh doanh của UDIC giai
đoạn 2006-2015
Chương 8. Tình huổng chiến lược của Công ty Merlin Gerin
Thiên Tân.
Phần 4 là hai tình huống phân tích và hoạch định chiến lược
ở 1 tổng công ty của Việt Nam và một công ty nước ngoài, có ý
nghĩa để sinh viên thực hành phân tích tình huống chiến lược.
Giáo trình xuất bản lần này do PGS. TS. Nguyễn Ngọc
Huyền chủ biên. Tham gia biên soạn gồm có: PGS.TS. Nguyễn
Ngọc Huyền cùng ThS. Bùi Thu Hà biên soạn chưong 1 (phần

1) và cùng ThS. Ngô Thị Việt Nga biên soạn chưong 2 (phần 2);
TS. Trần Việt Lâm biên soạn chương 3 (phần 2); ThS. Nguyễn
Thu Thủy biên soạn phần 3 gồm 2 chương 4 và 5; ThS. Hoàng
Thị Thúy Nga biên soạn chương 6 và 7 và PGS.TS. Nguyễn
Ngọc Huyền sưu tầm tình huống ở chương 8 (phần 4).
Các tác giả trân trọng cảm ơn GS.TS. Nguyễn Thành Độ
đồng chủ biên giáo trình “Chiến lược kinh doanh và phát triển
doanh nghiệp” xuất bản lần thứ nhất và lần thứ hai mà nhiều
kiến thức cơ sở đã được kế thừa và phát triển ở lần xuất bản
này.
Trong quá trình biên soạn giáo trình, tập thể tác giả nhận
iđược sự giúp đỡ nhiệt tình của PGS.TS. Lê Công Hoa - Trường


khoa Quản trị kinh doanh, PGS.TS. Phan Tố Uyên - Khoa Quản
trị kinh doanh thưong mại và TS. Hoàng Kim Huyền - Trưởng
phòng Bồi dưỡng cán bộ Dịch vụ công nghiệp - Viện Nghiên
cứu chiển lược và chính sách công nghiệp - Bộ Công Thương,
Hiệu trưởng trường Đại học Kinh tế quốc dân thay mặt tập thể
tác giả xin chân thành cảm ơn về sự giúp đỡ quý báu đó.
Hiệu trưởng trường Đại học Kinh tế quốc dân cũng chân
thành cảm ơn Phòng Quản lí đào tạo Nhà trường và Nhà xuất
bản Đại học Kinh tế quốc dân đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận
lợi để giáo trình này nhanh chóng ra mắt bạn đọc.
Mặc dù tập thể tác giả đã nỗ lực rất cao trong quá trình biên
soạn song do chiến lược kinh doanh vẫn đang là một lĩnh vực
khoa học mới mẻ đối với nước ta nên chắc giáo trình không
tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Rất mong nhận được
nhiều ý kiến phê bình, góp ý của các nhà klioa học, cậc bạn
đồng nghiệp cũng như của các bạn sinh viên và tất cả bạn đọc.

Các ý kiến đóng góp xin gửi theo địa chỉ Bộ môn Quản trị kinh
doanh tổng hợp - Khoa Quản trị kinh doanh - Tnrờng Đại học
Kinh tế quốc dân hoặc theo email:
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, thảng 5 - 2009
Hiệu trương
' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' GS^. TS'. Nguyễn Văn Nam '


GIẢI THÍCH THUẬT NGỮ VIẾT TẤT
BCG
BQLDA
BSC
CBCNV
CTCP
DN
DNNN
EFE
GE
GPMB
HĐQT
HTKT
IFE
IMF
KD
NQT
rÍ d
SBU
SXVLXD
TCT

UBND
ƯDIC
WB
WTO

Boston Consulting Group
Ban quản lý dự án
Balanced scorecard
Cán bộ công nhân viên
Công ty cổ phần
Doanh nghiệp
Doanh nghiệp nhà nước
Ma trận các nhân tố bên ngoài
General Electric
Giải phóng mặt băng
Hội đồng quản trị
Hạ tầng kỹ thuật
Ma trận các nhân tố bên trong
International Money Fond
Kinh doanh
Nhà quản trị
Reseach & Department
Strategic Business Unit
Sản xuất vật liệu xây dựng
Tổng công ty
Uỷ ban nhân dân
TCT Đầu tư và Phát triển hạ tầng đô thị
World Bank
Wolrd Trade Organisation

7


Phần 1
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU

Chương 1
CHIÉN LƯỢC KINH DOANH
TRONG NẺN KINH TÉ TOÀN CẰU

Chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế toàn cầu mang
những bản chất khác với chiến lược kinh doanh trong các
nên kinh tê trước đó. Chương này, sinh viên phái rất am
hiêu đặc trưng của chiến lược này.

1. Chiến lược kinh doanh
1.1. Bản chất của chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược từ tiếng Hy Lạp với hai từ “stratos”
i(quân đội, bầy, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển). Trong
•quân sự, thuật ngữ chiến lược thường được sử dụng để chỉ các
Ikê hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái
Igì đối phương có thể làm và cái gì đối phưonig có thể không làm
'và thông thưòng ngưòã ta hiểu chiến lược là khoa học và nghệ
tthuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể
'và tiến hành những chiến dịch có qui mô lớn.
Từ thập kỷ 60 (thế kỷ 20) người ta bắt đầu ứng dụng chiến


lược vào lĩnh vực kinh doanh - thuật ngữ chiến lược kinh doanh

ra đòi. Quan niệm về chiến lược kinh doanh được phát triển dần
theo thời gian.
Cách tiếp cận truyền thống cho rằng chiến lược là việc xác
định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực
hiện chưong trình hành động cùng với việc phần bổ các nguồn
lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy. Cũng có tác giả
cho rằng chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử
dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những
thành công. Cụ thể hơn, có tác giả quan niệm chiển lược là một
chưoTig trình hành động tổng quát, dài hạn, hướng hoạt động
của toàn doanh nghiệp tới việc đạt được các mục tiêu đă xác
định.
Hình 1. Các quả trình chiên lược

Mintzberg cho rằng chiến iược là một mẫu hình trong dòng chảy
cầc quyết định và chương trình hành độhg. Vì' vạý, íhổo'ôfig
chiến lược có thể có nguồn gốc từ hất kỳ vị trí nào, nơi nào mà
người ta có khả năng học hỏi và có nguồn lực trợ giúp cho nó.
Mintzberg đưa ra mô hình mô tả các quá trình chiến lược rứiư ở
hình 1. Trong thực tể, chiến lược của hầu hết các doanh nghiệp
là sự kết hợp giữa dự định và đột biến. Dự định liên quan đến
10


hoạch định chiến lược hầu như theo các mốc thời gian của một
thời kỳ nào đó. Đột biến liên quan đến điều chỉnh chiến lược
hoặc hoạch định chiến lược ở bất kỳ thời điểm nào cần thiết
phải hoạch định chiến lược mới.
Dù theo cách tiếp cận nào thì bản chất của chiến lược kinh
doanh là phác thảo hình ảnh tưong lai của DN trong khu vực

hoạt động trên cơ sở khai thác các lợi thế cạnh tranh; chiến lược
kinh doanh đề cập đến các mục tiêu cũng như các giải pháp cần
thiết để thực hiện các mục tiêu đă xác định trong thời kỳ chiến
lược.
Khác về bản chất so với kế hoạch hoá truyền thống, đặc trưng
cơ bản của chiến lược là tạo ra và khai thác lợi thế cạnh tranh,
chủ động và tấn công.
Lợi thế cạnh tranh là đặc tính vượt trội của DN so với các đối
thủ cạnh tranh trong việc cung cấp sản phẩm/dịch vụ' cho khách
hàng. Trong nền kinh tế thị trường, mỗi doanh nghiệp cần tìm ra
cách thức tiến hành riêng trong quá trình cung cấp sản phẩm cho
khách hàng. Trong số các cái “riêng” đó, nếu cách thức tiến
hành của doanh nghiệp có ưu ứiế hơn hẳn các đối thủ sẽ tạo ra
lợi thế; ngược lại, nếu cách thức tiến hành của doanh nghiệp
không tốt bàng các đối thủ sẽ đem lại bất lợi cho doanh nghiệp.
Nhiệm vụ của chiến lược là khai thác cái “riêng” đem lại lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp. Cái “riêng” tạo ra lợi thế chỉ có
thể có được bởi sự tận lực nghiên cứu, suy ngẫm cẩn thận và
trong nhiều trường họp phải tạo ra trong một khoảng thời gian
cần thiết không ngắn. Điều này chỉ có thể tạo ra được bởi chiến

' Từ đây sử dụng thuật ngữ sàn phẩm để chi chung cho cụm sản phẩm/dịch
vu

11


lược kinh doanh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp đang ờ
thế bất lọd, muốn vượt qua chính mình để ngang hàng hoặc cao
hoTi là có lợi thế cũng cần có chiến lược “sửa chữa” những hạn

chế của mình. Micheál Porter cho ràng “Chiến lược cạnh tranh
là bàn về sự khác biệt. Điều đó có nghĩa là việc cẩn thận lựa
chọn các hoạt động khác biệt sẽ tạo ra một tập hợp giá trị độc
đáo”. Vậy cái gì tạo ra sự khác biệt trong nền kinh tế toàn cầu?
Có thể tóm tắt sự khác biệt tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp thưòng thể hiện ở vị trí kinh doanh, cách thức sản xuất
và cung cấp sản phẩm cho khách hàng.
Thứ nhất, vị trí kinh doanh tạo lợi thế cho doanh nghiệp
Xác định vị trí kinh doanh chính là xác định khu vực kinh
doanh của doanh nghiệp. Trả lời câu hỏi; doanh nghiệp sẽ kinh
doanh ờ đâu? Đó là khu vực hay quốc gia nào? Địa điểm cụ thể
nào của quốc gia đã xác định. Rõ ràng, xác địnli vị trí kinh
doanh là một vấn đề mang tính chiến lược. Doanh nghiệp nàò
chọn đúng vị trí kinh doanh là đã có được “tiềm năng” tạo ra lợi
nhuận hơn hẳn các doanh nghiệp khác.
Theo tính qui luật phổ biến, một doanh nghiệp kinh doanh ở
thị trưòmg châu Âu có thể có “tiềm năng” tạo ra nhiều lợi nhuận
hơn doanh nghiệp kinh doanh ở châu Á. Tuy nhiên, điều này
không phải bao giờ cũng đúng, cũng có những mặt hàng kinh
doanh ở châu Á liay^châu Philợi nhuận không kém so với châu Âu. Như vậy, “tiềm năng” có
gắn với mặt hàng kinh doanh. Một ví dụ đofn giản: doanh nghiệp
kinh doanh mặt hàng vàng mã không thể tính đến thị trưòng
châu Âu mà trước hết phải nghĩ đến thị trường châu Á.
Trong một quốc gia, chẳng hạn ở Việt Nam, phổ biến nhất là

12


người ta nghĩ đầu tiên đến thị trường thành phố Hồ Chí Minh

hay Hà Nội, rồi mới đến các thị trường khu vực khác, vấn đề
cũng hoàn toàn tương tự cho các doanh nghiệp nhỏ chẳng hạn
kinh doanh ở địa bàn Hà Nội: chọn vị trí mở một cửa hàng kinh
doanh ở các phố phường nổi tiếng như Hàng Ngang, Hàng
Đào,... chắc chắn sẽ đem lại lợi thế khác biệt hoàn toàn so với
nếu tìm địa điểm là một tuyến phố ngoại ô nào đó như Minh
Khai, Đại La,... Tất nhiên, cần lưu ý rằng có loại hình doanh
nghiệp mà bản thân nó có thể tạo ra lợi thế hoặc khắc phục sự
bất lợi nếu doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh ở nhiều nước
hoặc khu vực khác nhau.
Thứ hai, sự khác biệt về cách thức sản xuất và cung cấp sản
phẩm cho khách hàng
Có hai loại sản phẩm cung cấp cho khách hàng là sản phẩm
hoàn toàn mới và sản phẩm đã có trên thị trường. Nấu doanh
nghiệp cung cấp cho khách hàng sản phẩm hoàn toàn mới và
đáp ứng được thị hiếu của khách hàng, chắc chắn doanh nghiệp
đã tạo ra một lợi thế độc đáo mà không doanh nghiệp nào khác
có được. Tất nhiên, sản phẩm có thể đã có ở thị trường này
nhưng lại hoàn toàn mới với thị trường khác. Vì vậy, một doanh
nghiệp có thể tạo ra sản phẩm mới bằng cách kết họp sản phẩm
đă có với thị trường kinh doanh mới.
Với sản phẩm đã có trên thị trường, khách hàng thường tìm ở
sản phẩm 2 điểm chủ yếu: giá cả và chất lượng. Sự khác biệt mà
doanh nghiệp đem đến cho khách hàng chính là sự khác biệt về
cách thức sản xuất và phục vụ sao cho dẫn đến hoặc giá cả phải
rẻ (và càng rẻ horn càng tốt), hoặc chất lượng cao (và càng cao
hơn càng tốt), hoặc cả hai thứ đó. Điều này chỉ có thể có được
thông qua chiến lược. Tức là doanh nghiệp nghiên cứu, tìm hiểu
13

rất kỹ lưõng và cần có khoảng thời gian nhất định để thể hiện
cách thức sản xuất và cung cấp sản phẩm tạo ra được sự khác
biệt đó.
Cách thức cung cấp sản phẩm cho khách hàng ngày nay liên
quan đến mạng internet. Trong tưong lai gần, chắc chắn phương
thức bán hàng, cung cấp dịch vụ qua mạng hoặc có sự trợ giúp
của mạng sẽ mang lại cho doanh nghiệp các lợi thế nhất định so
với phương thức bán hàng truyền thống.
Nhiều DN Việt Nam đang kinh doanh và quản trị theo kiểu
truyền thống. Cách thức kinh doanh và quản trị kinh doanh này
dẫn đến hầu như các DN Việt Nam làm ăn kém hiệu quả hơn so
với các DN hiện đại khác. Chỉ DN nào trong số đó “nhận thức”
được mình đang yếu so với cách kinh doanh và quản trị hiện đại
và có tư duy chiến lược mới hình thành các giải pháp chiến lược
chuyển từ cách thức kinh doanh và quản trị kiểu “truyền thống”
sang kinh doanh và quản trị kiểu “hiện đại”. Sau một thời gian
không ngắn, DN đó sẽ tự biến được mình từ yếu thành mạnh.
Nếu không như vậy, cái chất “truyền thống” đó cứ ăn sâu, bám
rễ và rất klió vượt qua!
Thứ ba, hình thành chuỗi tạo ra giá trị cung cấp cho khách hàng.
Trong nền kinh tế toàn cầu xu hướng cạnh tranh và hợp tác
diễn ra đan xen nhau. Các doanh nghiệp vừa tìm kiếm lợi thế
' / oạnh^tranh so-với các doanli nghiệp khác,'vừa'có xu'htfớng liên
kết trong chuỗi tạo ra giá trị phục vụ khách hàng.
Đặc tính tiếp theo của chiến lược là tấn công. Chiến lược có
nhiệm vụ chủ động tìm ra và tận dụng các lợi thế, khắc phục và
dẫn đến xóa bỏ các bất lợi mà doanh nghiệp có thể gặp phải
trong thòd kỳ chiến lược xác định. Muốn chủ động tìm ra các

14


đặc tính vượt trội, xóa bỏ điểm yếu so với đối thủ, khi hoạch
định phải đặc biệt coi trọng công tác dự báo, chủ động lường
trước các thay đổi của môi trường để vạch ra các giải pháp tấn
công nhằm tận dụng các cơ hội, phát huy các điểm mạnh, hạn
chế và giảm thiểu các hiểm họa cũng như điểm yếu có thể xuất
hiện trong tương lai kinh doanh của doanh nghiệp.
Đặc trưng tiếp theo là chiến lược mang tính “động”. Tính
chất “động” của chiến lược thể hiện ở chỗ bản chiến lược không
phải là cái bất biến mà là cái có thể biến đổi. Tùy theo tính chất
biến động của môi trường mà chiến lược có thể và cần phải thay
đổi cho phù hợp. Điều này có nghĩa là xây dựng một bản chiến
lược đã khó nhưng muốn biến nó thực sự thành “kim chỉ nam”
cho hoạt động kinh doanh sẽ càng khó hơn. Các nhà quản trị
không bao giờ được phép an bài với bản chiến lược đã xây dựng
(dù là rất công phu) mà phải luôn soát xét lại xem bản chiến
lược đó có còn thích ứng với môi trưòng kinh doanh đã biến
động để kịp thời điều chỉnh nó.
1.2. Những thách thức của quản trị chiến lược

Đạt được cạnh tranh chiến lược và thu được siêu lợi nhuận là
một thách thức không chỉ đối với các doanh nghiệp lớn như IBM
mà còn đối với các doanh nghiệp nhỏ như những cửa hàng bán lẻ
máy tính, dịch vụ giặt khô,... Nhờ quản trị chiến lược tốt, nhiều
doanh nghiệp như Cisco, AOL, Dell, EMC, CMGI, Solectron,
JDS Uniphase, Tellabs và Clear Channel Communications đã có
giá cổ phiếu tăng hơn 10.000 % trong thập kỷ trước. Năm 1999,
Microsof đã trở thành công ty đầu tiên vượt 500 tỷ đô la ttong giá

bán ở thị trường. Cùng thời gian đó, giá trị tăng lên này của công
ty tương đưomg với một nền kinh tế lón thứ chín của thế giói.
15


Ngày nay, Microsof lại đang thoả thuận để mua lại hãng khá nổi
tiếng trong lĩnh vực internet là Yahoo.
Tuy nhiên, trong số 100 công ty lớn nhất của Mĩ vào đầu thế
kỷ 20 chỉ có 16 công ty còn tồn tại ngày nay. Thực tế này đã
chứng minh cho tính khắc nghiệt của cạnh tranh và những khó
khăn thách thức của quản trị chiến lược. Hơn nữa, trong những
năm gần đây, có tới 44.367 công ty bị phá sản và rất nhiều công
ty khác của Mĩ bị thất bại. Những số liệu thống kê trên cho thấy
sự thành công trong cạnh tranh chỉ là nhất thời. Thomas J.
Watson, Jr., chủ tịch hội đồng trước kia của IBM, đã cảnh cáo
rằng “mọi công ty đều có thể bị phá sản và thành công chỉ là
những kết quả đạt được nhất thời, nó luôn luôn có thể tuột khỏi
tầm tay của chúng ta”. Từ năm 1986, trong 4 năm liên tục IBM
giữ vị trí số một trong bảng liệt kê “Các công ty đang được
ngưỡng mộ nhất” của tạp chí Fortune nhưng đến năm 1995, vị
trí của IBM đã trượt xuống thứ 281.
Điều quan tâm ỉớn nhất của doanh nghiệp là một chiến lược
mạnh bạo và cỏ cơ sở chắc chắn để có thể mang ỉại sự thành
công cho doanh nghiệp trong tương lai. Để thực hiện được điều
này, doanh nghiệp cần phải đem lại sự hài lòng tối đa cho khách
hàng và phải có được iòng trung thành của họ, các quan hệ kiah
doanh, chất lượng sản phẩm và dịch vụ và sau đó là quan tâm
' đến duy trì lợi ữhuận. Điều này phù họp với quan điểm rằng dừ
cho hàng hoá và dịch vụ là gì, doanh nghiệp phải chọn lựa được
chiến lược đúng đắn và thực hiện nó một cách hiệu quả.

Theo Andrew Grove, vấn đề mấu chốt của các doanh nghiệp
kinh doanh ờ thế kỷ 21 là phải làm được một điều không thể, đó
là đoán trước được những điều không mong đọd.

16


Thách thức trong quản trị chiến lược đối với các DN nước ta
là gì? Có lẽ thách thức lớn nhất là sự nhận thức về chiến lược và
quản trị chiến lược. Các nhà quản trị chiến lược phải nhận thức
được bản chất của quản trị chiến lược và tư duy kinh doanh kiểu
chiến lược. Phải am hiểu nếu không có tư duy kinh doanh chiến
lược, nếu không có chiến lược biến “yếu” thành “mạnh”, nếu cứ
kinh doanh theo kiểu chụp giựt, được chăng hay chớ, “ăn xổi, ở
thì” thì việc mạnh lên để bằng thiên hạ sẽ mãi chi là khẩu hiệu.
Muốn biến khẩu hiệu ấy thành thiện thực, không có cách nào
khác, phải học kiểu kinh doanh và quản trị kinh doanh hiện đại,
phải am hiểu và làm chủ trong quản trị chiến lược. Nếu các DN
mạnh sử dụng chiến lược để vươn lên dẫn đầu thì nhiều DN
nước ta phải nhận thức để có chiến lược vươn lên ngang tầm thế
giới! “Ăn xổi, ở thì” thì quá dễ, biến từ “yếu” thành “không
yếu” và “mạnh” thì chi những nhà quản trị có tầm mới làm
được.
1.3. Chiến lươc đem lai siêu loi nhuân và loi thế canh tranh
iiên tục
•

•

ế

•

•

#

Thương mại điện từ đang làm thay đổi thói quen quản trị
chiến lược trong nhiều ngành. Sự cạnh tranh trong môi trường
thương mại điện tử sôi động thường tạo ra sự hoang tưởng trong
sổ các doanh nghiệp thương mại điện tử (CEOs). Theo Andrew
Grove, sự thay đổi liên tục và các quyết định chiến lược nhanh
chóng là rất cần thiết để mang lại sự thành công cho doanh
nghiệp trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay. Điều
này càng đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp thương
mại điện tử như Deltr^Amazon.corn,. AQÌ77--¥ a ho»y--Cisco và
Tị
ĐẶI H O C Q U O C G IA HA NỌl
TRUNG ĨẨ M THÒNG TiN THƯ ViỀN

17


Để tạo điều kiện thuận lợi cho việc truyền bá và làm rõ tầm
nhìn của họ trong môi trưòng thay đổi, các doanh nghiệp thương
mại điện tử cần giáo dục cho công nhân đức tính kiên định. Bởi
các sản phẩm thương mại điện từ không phải là những sản phẩm
có thể định hình rõ được, mà các doanh nghiệp cần phải dànlti
nhiều thời gian cho việc củng cố hình ảnh và vị trí của công ty
trong tâm trí khách hàng, công nhân, giới báo chí, và các đối táic

đồng minh chiến lược. Ví dụ, chi vì sự giảm sút uy tín trong tânn
trí của các nhà phân tích của Thời báo Phố Wall đã có thể dẫm
tới hậu quả là vốn điều lệ của một hãng thương mại điện tử
giảm một cách đáng kể chỉ trong một thời gian ngắn.
Để duy trì sự cạnh tranh nhiều lúc chắc chắn và nhiều lúic
không chắc chắn của thương mại điện tử, E- CEOs phải có mộ)t
cái gì đó vượt ra ngoài sự tỉnh táo (và thậm chí có thể là hoanjg
tưởng). Chẳng hạn. Point Cast đã từng là một nhà cung cấịp
hàng hoá của “công nghệ nâng cấp” mà các thông tin cập nhậit
liên tục hiện lên trên màn hình của người sử dụng trong suốt c;ả
ngày. Vài năm trước đây, công ty này rất nổi tiếng và công nghiệ
của họ hết sức đắt giá. Tuy nliiên, các khách hàng lớn nhanlh
chóng nhận ra rằng công nghệ này gây cản trở cho mạng IưóTÌ
tập đoàn của họ. Sau đó, hậu quả là rất nhiều công nhân đã bị s;a
ihài khỏi Poiỉit Cast. Công ty không có khả năng thicii utig tvỊ]p
với những gì xảy ra, và kết quả !à nó chỉ đọng lại chút dấu yếk
của sự thàrửí công trong vài năm trước.
Internet đang làm thay đổi các đối thủ cạnh tranh của cátc
công ty, do đó nó đồng thời tạo ra những cơ hội mới và sự ảnlh
hưởng đến các doanh nghiệp kinh doanh theo kiểu truyền thốngị.
Tập đoàn sản xuất máy tínli Dell là một ví dụ, Dell thu đượ/c
80% lợi nhuận từ các khách hàng là doanh nghiệp. Hãng đã siử
18


dụng mạng Web để thiết kế trang Web riêng cho từng khách
hàng lớn của họ. Trang Web cá nhân này giúp cho Dell định
dạng các máy tính cá nhân cho các khách hàng của họ một cách
phù họp cho từng công việc cụ thể đổi với từng công ty cụ thể.
Việc này đã làm giảm chi phí cho cả hai phía, Dell và khách

hàng của họ. Khách hàng có thể có được sản phẩm máy tính cá
nhân phù hợp, trong khi Dell có thể giảm các công việc giấy tờ,
tạo thuận lợi cho việc phối hợp giữa khâu dự trữ và thanh toán
một cách có hiệu quả.
Chính công nghệ Internet làm cho các doanh nghiệp mới
tham gia vào thị trường một cách dễ dàng hơn và nếu doanh
nghiệp có điểm yếu thì nó cũng lan truyền rộng rãi những yếu
điểm này. Ví dụ, Dell bộc lộ những yếu điểm so với các hãng
máy tính khác như Compaq, Hewlett, Packard và IBM. Vì
những hãng này chú ý đến việc sản phẩm của họ có thể được
bán lại nếu không sừ dụng nữa. Còn chiến lược của Dell là giảm
các nguyên liệu và làm thoả mãn khách hàng.
Thêm vào đó, Internet còn tạo ra những cơ hội mới về chiến
lược. Chẳng hạn, Next Card cần một dịch vụ marketing trực tiếp
để bán các sản phẩm tài chính như thẻ tín dụng. Next Card dự
tính rằng họ sẽ kiếm được khoảng 30 triệu đô la lợi nhuận trong
một tháng; số lợi nhuận thu được từ việc cắt giảm 70% chi phí
liên quan đến marketing theo phương pháp truyền thống. Hon
nữa, những người có thói quen sừ dụng trang Web để mua thẻ
tín dụng chính là nhóm khách hàng mục tiêu của họ. Những
người này thường là những người chuyên nghiệp, họ có khả
năng trả nợ một cách nhanh chóng và duy trì tỷ lệ tín dụng hợp
lý. Những khách hàng mục tiêu này đại diện cho một lợi thế của
Next Card vì dịch vụ này thu hút được khách hàng sử dụng thẻ
19


tín dụng của họ.
Chiến lược của hãng Amazon.com là cung cấp dịch vụ cho
khách hàng một cách đầy đủ. Ví dụ, họ cung cấp những gợi ý

cho khách hàng dựa trên những kinh nghiệm trong mua bán của
họ, hoặc dịch vụ về chất lượng của họ bằng việc gửi sách, đĩa
CD và băng video qua bưu điện. Những dịch vụ này đã tạo ra
những nhóm khách hàng trung thành cho Amazon.com. Hon
60% doanh thu của hãng thu được từ những khách hàng trung
thành đó. Hãng đối xử với khách hàng của họ tốt đến nỗi họ
không muốn sử dụng dịch vụ của các hãng khác nữa.
Internet cũng làm thay đổi cách thức quản trị và thực hiện
chiến lược kinh doanh truyền thống cùa các doanh nghiệp. Công
việc kinh doanh của Federal express (Fedex) đang chuyển từ
việc kinh doanh trên mạng lưới điện thoại sang theo dõi trên
mạng lưới trang Web. Trong thực tế, nhiều khách hàng đă sử
dụng Internet đế mua bán hàng hoá hơn là sừ dụng dịch vụ điện
thoại. Hệ thống này tiết kiệm rất nhiều chi phí cho Fedex. Vì họ
giảm được chi phí xây các trung tâm điện thoại, đưa những
trung tâm điện thoại này sừ dụng vào việc giải quyết các vướng
mắc hofn ỉà việc chỉ cung cấp thông tin. Từ việc sử dụng hệ
thống trang Web, họ đã cải tiến được dịch vụ khách hàng và
tăng iợi nhuận.
' Hãng Sun' Microsystems' sử 'dụng internet -để duy trì' việc
tuyển dụng những công nhân giỏi làm việc trong thung lũng
Silic; nhờ vậy, có thể đáp ứng được yêu cầu của họ trong môi
trường cạnh tranh đầy khốc liệt. Hãng đã tạo ra trang Web và
quảng cáo thuê những kỳ sư giỏi, đồng thời Sun còn cung cấp
những cơ hội cho các công nhân của hãng đe thu hút những cá
nhân có năng lực cao phù hợp với các vỊ trí công việc của họ.
20


Cóng ty ô tô Ford đang sừ dụng mạng intranet (hệ thống

mạng Web nội bộ) để tạo điều kiện liên lạc giữa các nhóm nhân
viên của họ bao gồm xấp xi 100.000 người. Để sắp xếp công
việc một cách tốt nhất và để chuẩn bị cho các chi tiết phát triển
của sản phẩm một cách rõ ràng và chính xác hơn, người giám
sát cao nhất cung cấp và chịu trách nhiệm về các kế hoạch kinh
doanh phân nhánh cho từng bộ phận trên mạng intranet. Những
ràng buộc và những hành động của họ cho thấy ràng Ford hoạt
động dựa trên mạng intranet của họ. xấp xi 80% các nhân viên
của Ford được liên lạc qua hệ thống này hàng ngày. Những
nhân viên bình thưòng có thể xem được mọi xe ô tô và mô hình
Irao đổi để xác định và theo dõi được thiết kế, sản phẩm, kiểm
soát chất lượng, và quá trình phân phối sản phẩm. Thông qua hệ
thống công nghệ thông tin của công ty, các nhân viên có thể xác
định loại chắn bùn mới có thể làm khâu lấp ráp bị chậm lại hoặc
tìm ra có bao nhiêu chiếc cản sóc màu xanh sẽ được vận chuyển
vào ngày mai. Một nhóm thông tin trung tâm theo dõi mạng
intranet và duy trì cho nó hoạt động có hiệu quả. Nhóm này còn
duy trì hơn 700 trang Web ứng dụng và phục vụ. Các nhân viên
có thể cập nhật những chi tiết kế hoạch lợi nhuận và xác định
các vị trí công việc mới, do đó tạo ra một thị trưòoig lao động
trong nội bộ công ty hiệu quả hơn. Các nhân viên thậm chí còn
có thể đánh giá về các ông chủ của họ trên mạng nội bộ mà
không sợ bị khiển trách.
Như thế, thương mại điện từ đã làm thay đổi các ngành kinh
doanh áp dụng công nghệ và ảnh hưởng lớn đến các ngành kinh
doanh truyền thống trong cách thức quản trị các nhà cung cấp,
các khách hàng và các hoạt động nội bộ của họ; nó cũng làm
cho bộ phận lãnh đạo chiến lược thay đồi thói quen trong kinh
21

doanh. Thương mại điện tử đang làm thay đổi thói quen quản lý
chiến lược. Những thay đổi này có thể thấy rõ trong các hãng
thương mại điện tử như Amazon.com, Dell và Yahoo và trong
các hãng mà chúng tạ nghĩ là truyền thống như Ford hay Fedex.
Sự mở rộng những hoạt động buôn bán trên mạng bởi các
hãng lớn có thể ảnh hưởng đến sự cạnh tranh sôi động trong các
ngành. Ví dụ như trường hợp Wal-Mart thiết lập một thoả thuận
với Fingerhut để chuyển giao những đơn đặt hàng về thương
mại điện tử. Quan sát giao dịch của họ, một nhà phân tích nhận
thấy rằng “các thương nhân trên mạng đang chờ đợi những
thông tin về kế hoạch thương mại điện tử của Wal-Mart với sự
lo lắng rằng thưomg nhân lớn nhất thế giới này có thể giảm
khách hàng của họ thông qua việc rút bớt việc kinh doanh
Internet đã được thiết lập”. Tất nhiên, tất cả những hành động
của họ là nhàm thực hiện cạnh tranh chiến lược và thu được siêu
lợi nhuận. Cạnh tranh chiến lược đạt được khi một doanh
nghiệp thiết lập và thực hiện thành công một chiến lược tạo ra
giá trị mà các doanh nghiệp khác không thể bắt chước để đạt
được hoặc phải bỏ chi phí rất lớn mới có thể đạt được. Khi đó
doanh nghiệp sẽ có lợi thế cạnh tranh liên tục^. Một doanh
nghiệp được đảm bảo về lợi thế cạnh tranh chỉ sau khi các nỗ
ìựo của các aoanlr Iigiiitp kiiáo lihàrii Lẩl càuớc chiốn luọc của
nó đều thất bại. Thậm chí nếu một doạnb nghiêp khác cũng đạt
được lợi thế cạnh tranh đó thì cũng chỉ có thể duy trì được nó
trong mộí thời gian ngắn. Tốc độ mà các đối thủ cạnh tranh của
doanh nghiệp có thể sử dụng kỹ năng cần thiết để bắt chước
chiến lược tạo ra giá trị về lợi nhuận của doanh nghiệp chính ìà

^ Từ đây chi gọi ngắn gọn là lợi thế cạnh tranh

22


nhân tố xác định lợi thế cạnh tranh đó kéo dài được trong bao
lâu. Để có thể thu được siêu lợi nhuận, doanh nghiệp cần phải
biết khai thác lợi thế cạnh tranh đó.
Bằng cách đạt được cạnh tranh chiến lược và khai thác một
cách thành công lợi thế cạnh tranh của họ, doanh nghiệp có thể
đạt được mục tiêu cơ bản là thu được siêu lợi nhuận. Siêu lợi
nhuận là khoản lợi nhuận vượt trội những gi mà nhà đầu tư
mong đợi kiếm được từ các hoạt động đầu tư khác với một mức
độ rủi ro tương đương. Rủi ro là sự không chắc chắn của nhà
đầu tư về lãi hay lỗ kinh tế của một hoạt động đầu tư cụ thể. Các
doanh nghiệp không cỏ lợi thế cạnh tranh hoặc không cạnh
tranh trong các ngành thu hút nhất, chỉ có thể kiếm được lợi
nhuận trung bình. Lợi nhuận trung bình là khoản lợi nhuận
tương đưoTig với những gì mà nhà đầu tư mong đợi kiếm được
từ các hoạt động đầu tư khác với một mức rủi ro tương tự.
Trong dài hạn, nếu họ không kiểm được lợi nhuận ít nhất là lợi
nhuận trung bình thì họ sẽ thất bại. Bởi vì các nhà đầu tư chỉ lựa
chọn đầu tư vào các doanh nghiệp kiếm được ít nhất là lợi
nhuận trung bình và sẽ rút khỏi các doanh nghiệp kiếm được ít
lợi nhuận.
Hình 2. Quá trình quản trị chiến lược

23


Xét theo quan điểm động, quá trình quản trị chiến lược là một

tập hợp các ràng buộc, các quyết định và hành động yêu cầu
doanh nghiệp phải đạt được cạnh tranh chiến lược và thu được
siêu lợi nhuận. Theo phân tích về môi trường bên trong và bên
ngoài, đầu vào chiến lược thích hợp là rất cần thiết cho việc
thiết lập và thực hiện chiến lược một cách hiệu quả. Các hoạt
động chiến lược hiệu quả lại là điều kiện tiên quyết để đạt được
kết quả mong đợi của cạnh tranh chiến lược và siêu lợi nhuận.
Vì vậy, quá trình quản trị chiến íược được sử dụng để làm cho
các điều kiện thị trường luôn luôn thay đổi và cấu trúc cạnh
tranh phù họp với các nguồn lực, khả năng và sức cạnh tranh
của doanh nghiệp một cách liên tục và ngày càng phát triển (đây
chính là các đầu vào chiến lược của doanh nghiệp). Hoạt động
chiến lược hiệu quả là việc thực hiện cẩn thận nội dung của
chiến lược đã được thống nhất để đạt được kết quả chiến lược.
1.4. Mô hình chiến lược siêu lọi nhuận
9

#

•

Mô hình dựa trên nguồn lực giả định rằng mỗi tổ chức ỉà một
sự chọn lọc của các nguồn lực và khả năng riêng tạo cơ sở cho
chiến lược của họ và là khởi nguồn của lợi nhuận. Trong môi
trưòng cạnh tranh của thế kỷ 21, mô hình này chứng minh rằng
một DN là irột sư chọn lọc củ? các khr« năng ti4n triển đượo
quản trị trong mục tiêu theo đuổi siêu lợi nhuận. Vì vậy, theo
mổ liinh/ sự Ichấc nhau trong viẹc thực hỉện củá
được' đính
hướng bởi các nguồn lực và khả năng riêng của họ hơn là bởi

các đặc tính cấu trúc của ngành. Mô hình cũng giả định ràng ở
các thời điểm khác nhau, DN cần các nguồn lực khác nhau và
phát ừiển các khả năng riêng. Vì vậy, không phải mọi DN cạnh
tranh trong cùng một ngành đều có các nguồn lực và khả năng

24


như nhau để thực hiện chiến lược. Một giả thuyết khác của mô
hình là các nguồn lực có thể không có tính lưxi động giữa các
DN. Sự khác nhau trong việc tạo ra các nguồn lực cũng là cơ sở
cho lợi thế cạnh tranh của DN.
Hình 3. Mô hình chiến lược siêu lợi nhuận

25


Các nguồn lực là những đầu vào của quá trình sản xuất củầ
DN như thiết bị, kỹ năng của công nhân, bằng sáng chế, vốn va
các nhà quản trị có tài. Có thể chia các nguồn lực của DN thành
ba loại: vật chất, con người và tổ chức ở cả hình thức hữu hình
và vô hình. Các nguồn lực đặt riêng rẽ có thể không đem lại lợi
thế cạnh tranh. Ví dụ, một thiết bị sản xuất hiện đại chỉ có Ihế
đem lại lợi thế khi nó phù họp với nhiệm vụ kinh doanh chiến
lược của DN. Nhìn chung, các lợi thế cạnh tranh được hình
thành thông qua sự kết nối họp lý các nguồn lực. Một khả năng
là năng lực tập hợp các nguồn lực để thực hiện nhiệm vụ hoặc
hành động. Thông qua việc sử dụng liên tục, khả năng ngàv
càng mạnh hcm và khiến đối thủ cạnh tranh khó nhận biết và bắt
chước được. Cũng giống với lợi thế cạnh tranh, khả năng

“không nên quá thấp vì đối thủ có thể bất chước được, cũng
không nên quá cao khiến cho nó coi thường phương hướng và
sự kiểm soát bên trong”.
Hộp 1. Kinh tê thê giới: Trật tự đang thay đổi^
Thứ bậc cùa các công ty kinh doanh trên trường thế giới không
còn giong như trước đây nữa. Tờ Newsweek (số ra cuối năm
2006) nhận định như trên trong một hài bảo vừa mang tính tổng
kết vừa mang tính dự báo. vể ngắn hạn, theo tuần báo Mỹ này,
có bốn XV hướng cần chú ỷ:

Xu hướng thứ nhất: Các doanh nghiệp Trung Quốc gặp khỏ khăn
trên đường toàn cầu hóơ
Chính phủ Trung Quốc đang giúp một số DN bành trướng ra
thương trường quốc tế, chủ yếu là các tập đoàn hoạt động dựa
trên tài nguyên thiên nhiên như Sinopec trong ngành dầu khí.
Không chì trực tiếp bằng tín dụng ưu đãi mà còn gián tiếp thông

^Theo Saigon Times, View

26