Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Đánh giá thành thích nhân viên tại Công ty Cổ phần dịch vụ Hàng không Sân bay Đà Nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ


NGUYỄN THỊ KIM THOA

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG
SÂN BAY ĐÀ NẴNG

TÓM TẮT
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng - Năm 2018


Công trình đƣợc hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. LÊ VĂN HUY

Phản biện 1: PGS.TS. Phạm Thị Lan Hƣơng
Phản biện 2: PGS.TS. Nguyễn Thành Hiếu

Luận văn đã đƣợc bảo vệ trƣớc hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp
Thạc sĩ Quản trị kinh doanh tại Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Đà
Nẵng vào ngày 19 tháng 8 năm 2018

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm thông tin – học liệu, Đại học Đà Nẵng

- Thƣ viện trƣờng Đại học Kinh tế, ĐHĐN


1
MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài:
Trong nền kinh tế thị trƣờng mở cửa hiện nay, việc các doanh
nghiệp vấp phải sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp mới khác là điều
không thể tránh khỏi, kể cả với các ngành kinh doanh mà nhà nƣớc
góp vốn 100% hoặc góp một phần vốn nhất định. Công ty CPDV
Hàng không Sân Bay Đà Nẵng là một trong những Công ty có vốn
góp 36% của nhà nƣớc và trƣớc đây là Công ty hoạt động độc quyền
trong ngành cung ứng suất ăn Hàng không tại các Sân bay: Huế, Đà
Nẵng, Nha Trang.
Trong năm 2015, Công ty Cổ phần Suất ăn hàng không Việt
Nam (VINACS) thành lập và trở thành đối thủ cạnh tranh rất mạnh
bởi ƣu thế lớn về tiềm lực kinh tế cũng nhƣ nguồn nhân lực.
Điều quan trọng là 60% các vị trí trong nguồn nhân lực của
VINACS là nhân viên chuyển qua từ Công ty MASCO, kể cả các vị
trí chủ chốt. Điều này gây ra vấn đề lớn cho MASCO bởi rất nhiều lý
do nhƣ sau: Nguồn nhân lực của MASCO đã đƣợc đào tạo và có kinh
nghiệm làm việc, ngành cung ứng Suất ăn Hàng không là ngành kinh
doanh còn mới mẻ, rất khó để tuyển dụng nhân lực mới.
Việc gần 60% nhân viên của Công ty, bao gồm các vị trí cán bộ
và ngƣời lao động lâu năm chuyển sang Công ty mới đặt ra câu hỏi
lớn về lí do mà nhân viên nhanh chóng rời bỏ doanh nghiệp. Nguyên
nhân dẫn đến tình trạng này bao gồm việc đánh giá năng lực của
nhân viên chƣa hợp lý, tạo ra môi trƣờng làm việc không công bằng,
tình trạng con ông cháu cha vẫn còn phổ biến. Đây là những điều mà
Công ty cần phải rút đƣợc kinh nghiệm cho mình, bởi càng ngày

càng có nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành kinh doanh này.
Với các lý do trên, tôi chọn đề tài “Đánh giá thành thích nhân viên
tại Công ty Cổ phần dịch vụ Hàng không Sân bay Đà Nẵng” nhằm góp
phần tạo nên hiệu quả cho Công tác nhân lực của Công ty cũng nhƣ góp


2

phần giúp Ban lãnh đạo giảm bớt mối lo ngại khi có các đối thủ cạnh
tranh xuất hiện.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:
- Hệ thống các cơ sở để đánh giá thành tích nhân viên tại doanh
nghiệp.
- Phân tích thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty
Cổ phần dịch vụ Hàng không Sân bay Đà Nẵng.
- Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty
Cổ phẩn dịch vụ Hàng không Sân bay Đà Nẵng.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tƣợng nghiên cứu: những vấn đề lý luận và thực tiễn trong
công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần dịch vụ
Hàng không Sân bay Đà Nẵng.
- Phạm vi Nghiên cứu:
+ Về thời gian: thông tin, dữ liệu phục vụ cho nghiên cứu đƣợc
thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2012-2017.
+ Về không gian: nghiên cứu đƣợc thực hiện tại Tổng Công ty
tại Đà Nẵng và Chi nhánh Suất ăn Nha Trang.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu:
- Phần cơ sở lý luận: Tác giả sử dụng phƣơng pháp quan sát
thực tiễn, phƣơng pháp thu thập, đọc và tổng hợp các tài liệu có liên
quan đến đánh giá thành tích.

- Phần thực trạng công tác đánh giá: phƣơng pháp điều tra
phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi, phƣơng pháp thống kê để tổng
hợp số liệu.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:
- Nghiên cứu giúp tác giả nâng cao đƣợc trình độ và kĩ năng,
kiến thức chuyên môn về Công tác đánh giá thành tích nhân viên
trong Doanh nghiệp nói riêng, công tác quản trị nguồn nhân lực nói
chung.


3

Dựa trên những lí luận khái quát về đánh giá thành tích và việc
khảo sát điều tra thực tế tại Công ty, nghiên cứu chỉ ra đƣợc những
hạn chế trong Công tác đánh giá thành tích nhân viên và bƣớc đầu
đƣa ra những phƣơng án nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thành
tích, đánh giá đúng - đủ - công bằng cho tất cả các vị trí làm việc.
Nghiên cứu sẽ cho ngƣời đọc cái nhìn tổng quan về đánh giá
thành tích nhân viên tại doanh nghiệp có vốn nhà nƣớc tại Việt Nam
và có thể làm cơ sở cho các nghiên cứu sâu hơn về đánh giá thành
tích nhân viên.
6. Kết cấu đề tài:
- Chƣơng I: Cơ sở lý luận về việc đánh giá thành tích nhân viên
trong một tổ chức
- Chƣơng II: Thực trạng Công tác đánh giá nhân viên tại Công
ty Cổ phần Dịch vụ hàng không Sân bay Đà Nẵng
- Chƣơng III: Hoàn thiện Công tác Đánh giá thành tích nhân
viên tại Công ty Cổ phần Dịch vụ hàng không Sân bay Đà Nẵng
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu:
7.1. Giáo trình

- Nguyễn Quốc Tuấn (2007), Quản trị nguồn nhân lực, NXB
Thống kê, Hà Nội (248 trang). Cuốn sách giới thiệu tổng quan về
quản trị Nguồn nhân lực, bao gồm 8 chƣơng. Trong đó, chƣơng VI
“Đánh giá thành tích”, trình bày cụ thể về các tiêu chuẩn cho một hệ
thống đánh giá tốt và tiến trình đánh giá. Bài nghiên cứu sử dụng mô
hình tiến trình đánh giá thành tích trong cuốn sách này để làm cơ sở
lý luận cho tiến trình đánh giá thành tích tại doanh nghiệp.
- Trần Xuân Hải, Trần Đức Lộc (2013), Giáo trình Quản trị
nguồn nhân lực, NXB Tài Chính (407 trang). Giáo trình bao gồm 7
chƣơng, trong đó chƣơng V: Đánh giá năng lực, trình bày về tầm
quan trọng và mục đích của đánh giá năng lực thực hiện công việc;
hệ thống, nội dung và trình tự đánh giá năng lực thực hiện công việc.


4

- Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2006), Giáo trình
Quản trị Nguồn nhân lực, NXB Lao động – Xã hội (355 trang).
Chƣơng VIII: “Đánh giá thực hiện công việc”, tập trung vào các
phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc và xây dựng, thực hiện
chƣơng trình đánh giá.
- Armstrong’s Handbook of Human Resource Management
Practice (2009) –Part VII của Michael Amstrong. Cuốn sách đƣa ra
các tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhƣ qui tắc “SMART” và các
bƣớc để đánh giá thành tích. Cuốn sách cũng hƣớng dẫn đầy đủ và cụ
thể các phƣơng pháp đánh giá nhƣ đánh giá trọng số, so sánh cặp,
phƣơng pháp đánh giá 360.
7.2. Tài liệu tham khảo
- John M. Ivancevich, Human Resource Management, Nhà xuất
bản tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh (728 trang). Ngƣời nghiên

cứu tìm hiểu đƣợc các phƣơng pháp đánh giá và các ví dụ về việc sử
dụng các phƣơng pháp này tại các doanh nghiệp. Nôi dung “Phản hồi
sau đánh giá thành tích” cũng đƣợc tài liệu nghiên cứu một cách cụ
thể thông qua các bƣớc phỏng vấn phản hồi, các lỗi mắc phải khi
phỏng vẩn phản hồi.
- George T. Milkovich, John W. BoudReau, Quản trị nguồn
nhân lực, NXB Thống kê (629 trang); trình bày đa dạng các phƣơng
pháp nghiên cứu và hình minh họa cụ thể theo từng phƣơng pháp:
thang đánh giá đồ họa, lựa chọn bắt buộc, đánh giá bằng bài tiểu
luận, ghi chép những sự kiện quan trọng, kiểm tra và đánh giá trọng
số…
- Hành trình doanh nhân khởi nghiệp, Nguyễn Trung Toàn và
nhóm biên dịch, NXB Văn hóa Thông tin (266tr).
+ Nội dung tham khảo chính: Phƣơng pháp đánh giá 360, Bí
mật giám sát nhân viên của các Công ty Nhật.


5

- Phƣơng pháp quản lý hiệu quả Nguồn nhân lực; NXB lao
động xã hội, Kết cấu tổ chức, Thiết kế chức danh và phân tích chức
năng (166tr).
7.3. Luận Văn
- Luận văn thạc sỹ kinh tế, tác giả Lê Thị Long Châu, trƣờng
đại học kinh tế Đại học Đà Nẵng, năm 2014 “Đánh giá thành tích
nhân viên tại khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng”. Luận văn đƣa
ra các chỉ tiêu đánh giá cụ thể cho từng chức danh Công việc tại
khách sạn. Luận văn cũng đề xuất sử dụng Công nghệ thông tin vào
việc đánh giá thành tích nhân viên.
- Luận văn thạc sỹ kinh tế, tác giả Ngô Thị Thanh Tân, trƣờng

đại học kinh tế Đại học Đà Nẵng, năm 2017 “Đánh giá thành tích
nhân viên tại nhân hàng thƣơng mại Cổ phần Công thƣơng - Chi
nhánh Kontum”. Luận văn đƣa ra đƣợc các phƣơng pháp nhằm hoàn
thiện hệ thống đánh giá thành tích nhân viên, từ việc xác định đối
tƣợng, thời gian đến kết quả phản hồi sau đánh giá.
7.4. Dữ liệu tại Công ty
- Bảng cáo bạch Công ty CPDV Hàng không Sân bay Đà
Nẵng năm 2016.
- Báo cáo cơ cấu lao động Công ty MASCO năm 2017.
- Báo cáo thƣờng niên năm 2016.
- Báo cáo lao động hàng năm.
-


6
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH :
1.1.1. Khái niệm đánh giá thành tích :
- Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp
của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn [1, tr.161].
- Đánh giá năng lực thực hiện công việc (còn gọi là đánh giá
thành tích) thƣờng đƣợc hiểu là sự nghiên cứu, xem xét có hệ thống
và chính thức tình hình thực hiện nhiệm vụ của ngƣời lao động trong
mối quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã xây dựng; đồng thời thảo
luận về sự đánh giá đó với ngƣời lao động [2, tr.224].
1.1.2. Ý nghĩa của Công tác đánh giá thành tích trong doanh
nghiệp:
- Đối với doanh nghiệp:

+ Kết nối khen thƣởng với đánh giá thành tích.
+ Đánh giá đƣợc các chính sách và chƣơng trình nguồn nhân lực.
+ Là nền tảng truyền đạt mục tiêu chiến lƣợc đến các cá nhân.
+ Tạo đƣợc môi trƣờng làm việc năng động và công bằng.
- Đối với cá nhân:
+ Nâng cao hiệu quả công việc của cá nhân.
+ Tạo động lực làm việc cho nhân viên.
1.1.3. Các nguyên tắc khi đánh giá thành tích nhân viên:
Tính nhất quán, hạn chế tƣ lợi, tính nhất quán, nguyên tắc chính xác,
nguyên tắc hiệu chỉnh, nguyên tắc tiêu biểu, nguyên tắc đạo đức.


7
1.1.4. Các lỗi thƣờng gặp khi đánh giá thành tích nhân
viên:lỗi bao dung,lỗi nghiêm khắc, lỗi xu hƣớng trung tâm, lỗi vầng
hào quang:
1.2. NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN:
1.2.1. Xác định mục tiêu của Công tác đánh giá thành tích
nhân viên:
Phân loại mục tiêu đánh giá:
- Đánh giá thành tích đƣợc sử dụng trong nhiều mục tiêu
khác nhau và có thể đƣợc nhóm gộp thành bốn loại:
+ Đánh giá thành tích nhằm phát triển nhân viên.
+ Đánh giá thành tích để ra quyết định hành chính.
+ Đánh giá thành tích nhằm mục tiêu điều hành.
+ Đánh giá thành tích nhằm mục tiêu tài liệu [1, tr162].
1.2.2. Thiết kế tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên:
a. Khái niệm tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên:
Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên là hệ thống tiêu chí,
chỉ tiêu, thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả

về mặt chất lƣợng lẫn số lƣợng. [3, tr144]
b. Căn cứ để thiết lập tiêu chuẩn đánh giá:
- Trên cơ sở chính là mục tiêu, chiến lƣợc kinh doanh của tổ chức.
- Trên cơ sở phân tích công việc và bản mô tả công việc.
- Trên cơ sở bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc.
- Trên cơ sở giá trị văn hóa của tổ chức.
c. Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá thành tích:
Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên là hệ thống tiêu chí,
chỉ tiêu, thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả
về mặt chất lƣợng lẫn số lƣợng.


8
Các yêu cầu cụ thể bao gồm: cụ thể, chi tiết, đo lƣờng đƣợc,
phù hợp thực tiễn, có thể tin cậy đƣợc, thời gian thực hiện và hoàn
thành công việc.
d. Các loại tiêu chuẩn đánh giá thành tích:
* Tiêu chuẩn dựa trên đặc điểm cá nhân: Một số các tố chất,
đặc điểm của nhân viên nhƣ tính cách, thái độ, hình thức, tính chủ
động đƣợc coi là cơ sở cho một số đánh giá.
* Tiêu chuẩn dựa trên hành vi: Đánh giá hành vi quan tâm
đến hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Chẳng hạn: phong
cách lãnh đạo, bồi dƣỡng ngƣời khác, tinh thần hợp tác trong làm
việc nhóm, định hƣớng dịch vụ khách hàng.
* Tiêu chuẩn dựa trên kết quả thực hiện công việc: Đánh giá
dựa trên các số liệu nhƣ doanh số bán hàng, năng suất đầu ra và
những dữ liệu tƣơng tự khác. Các kết quả đƣợc xác định cần phải
nằm trong tầm kiểm soát của cá nhân hoặc là nhóm làm việc đó.
* Tiêu chuẩn dựa trên năng lực: Năng lực là phạm vi rộng
bao gồm kiến thức, các kỹ năng, tố chất và hành vi có thể mang tính

nghiệp vụ, có liên quan đến các kỹ năng ứng xử hoặc là định hƣớng
công việc.
1.2.3. Thời gian đánh giá
Tùy theo đặc điểm ngành nghề kinh doanh, hoặc định hƣớng
quản trị của từng tổ chức mà lựa chọn thời gian đánh giá phù hợp, có
thể là hàng năm, hàng quý, hàng tháng, hàng ngày hoặc đánh giá đột
xuất.
1.2.4. Các phƣơng pháp đánh giá
Có nhiều cách để đánh giá thành tích của một cá nhân, nhƣng
nhìn chung có thể chia làm hai loại: đánh giá cá nhân, nghĩa là đánh
giá dựa trên những hiệu quả tiêu chuẩn làm việc chứ không so sánh


9
rõ ràng hoặc trực tiếp với những ngƣời lao động khác. Loại thứ hai
phụ thuộc vào những đánh giá của nhiều ngƣời, có chủ ý so sánh
hiệu quả công việc của ngƣời lao động này với ngƣời khác
a. Những phương pháp đánh giá cá nhân:
- Thang đánh giá đồ họa.
- Lựa chọn bắt buộc.
- Đánh giá bằng bài tiểu luận.
- Phƣơng pháp ghi chép những sự kiện quan trọng.
- Phƣơng pháp định lƣợng: thƣờng đƣợc thực hiện qua 3 bƣớc:
b. Những phương pháp đánh giá nhiều người: Xếp hạng,
phƣơng pháp xếp hạng luân phiên, so sánh theo cặp, phƣơng pháp
quản trị mục tiêu (MBO):
1.2.5. Đối tƣợng đánh giá:
Tự đánh giá: Thích hợp nhất khi nó đƣợc sử dụng nhƣ công cụ
phát triển nhân viên hơn là công cụ đề ra các quyết định hành chính.
Cấp trên trực tiếp đánh giá: Cấp trên trực tiếp đánh giá thành

tích của cấp dƣới là một phƣơng pháp phổ biến nhất.
Cấp dƣới đánh giá:
Đồng nghiệp đánh giá: Trong hình thức đánh giá này, nhân
viên ngang cấp sẽ đánh giá đồng nghiệp của họ, khi đó ngƣời đánh
giá sẽ dùng kiến thức chuyên môn về vai trò và bổn phận của đồng
nghiệp để cung cấp những nhận xét xác đáng về những kỹ năng
chuyên môn của ngƣời đƣợc đánh giá. Hình thức đánh giá ngang cấp
thƣờng đƣợc áp dụng trong nhiều ngành có những yêu cầu kiến thức
về các vấn đề nhờ đạo đức hay năng lực kỹ thuật. Nhờ có quy trình
đánh giá nhân viên bằng sự giám sát đồng nghiệp, những thay đổi về
thông lệ trong ngành có thể đƣợc phản hồi trở lại và nhân viên có thể
cải thiện cách cƣ xử và làm việc tốt hơn.


10
Khách hàng đánh giá: Phổ biến trong lĩnh vực cung cấp dịch
vụ, nơi mà có mức độ tham gia cao của khách hàng.
Đánh giá 360: Ngƣời thực hiện đánh giá thành tích có thể là
chính cá nhân đó, hoặc cấp trên trực tiếp, cấp dƣới, đồng nghiệp,
khách hàng, hoặc kết hợp các đối tƣợng này. Đây là phƣơng pháp
tổng hợp từ các phƣơng pháp trên, thƣờng đƣợc sử dụng cho mục
đích phát triển và phản hồi.
1.2.6. Phản hồi kết quả đánh giá thành tích nhân viên:
a. Phản hồi kết quả đánh giá:
- Hệ thống đánh giá công việc chỉ hiệu quả khi nó là một kênh
trao đổi thông tin hai chiều. Tức là, đó phải là một kênh trao đổi
thông tin về hiệu quả công việc giữa giám sát và nhân viên cấp dƣới.
Chúng ta không nên có cách nhìn đơn giản rằng đánh giá là một quy
trình đƣợc tiến hành 1 lần/ 1 năm. Ngƣợc lại, nó phải là một quy
trình liên tục [5, tr.356].

- Phản hồi chính thức
- Phản hồi phi chính thức:
b. Xác định mục tiêu mới và kiểm soát sự thay đổi sau đánh giá:
1.2.7. Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên:


11
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY CP DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG SÂN BAY
ĐÀ NẴNG
2.1. KHÁI QUÁT TÌNH HÌNH CÔNG TY:
2.1.1. Tổng quan về Công ty:
Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Sân bay Đà Nẵng là
Công ty Cổ phần có vốn đầu tƣ 30 tỷ đồng, có chi nhánh tại 3 tỉnh
thành: Đà Nẵng, Nha Trang và Huế. Công ty có gần 40% số cổ phần
thuộc Tổng Công ty Hàng không Việt Nam, còn lại là vốn của Cổ
đông.
Công ty đƣợc thành lập từ năm 1993, đầu tiên là một bộ phận
trực thuộc Tổng Công ty hàng không Việt Nam, sau đó đƣợc tách ra
với qui mô lớn hơn nhằm phục vụ suất ăn cho các hãng Hàng không
khác ngoài Vietnam Airlines.
Công ty Cổ phần Dịch vụ hàng không là Công ty chuyên cung
cấp các suất ăn Công nghiệp và các dịch vụ phục vụ trên chuyến bay
của các hãng Hàng không có chuyến bay đi và đến sân bay tại Đà
Nẵng, Nha Trang, Huế. Các dịch vụ mà Công ty có thể cung ứng lên
máy bay gồm vận chuyển Tiếp viên và Hành khách, may chăn dạ,
dịch vụ thuê kho, vận chuyển suất ăn, dịch vụ giặt ủi.
2.1.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
2.2. CƠ CẤU LAO ĐỘNG TẠI MASCO

12
2.2.1. Sơ đồ tổ chức Công ty (hình 2.1)

(Nguồn: Chiến lƣợc nhân sự MASCO 2016)


13

2.2.2. Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác
2.2.3. Cơ cấu lao động theo tuổi đời
2.2.4. Nhận xét về cơ cấu nguồn nhân lực tại Công ty :
a. Ưu điểm:
Công ty có đội ngũ nhân lực dồi dào kinh nghiệm. Hầu hết nhân
viên có thâm niên công tác trên 5 năm.
Theo chính sách của Công ty, hàng năm Công ty chi trả hơn
600 triệu đồng cho các chƣơng trình đào tạo nội bộ và bên ngoài.
b. Nhược điểm:
Lao động quản lý có trình độ đại học chiếm gần 20% nhƣng hầu
nhƣ đƣợc đào tạo với hình thức không chính qui, trái ngành nghề
Lao động quản lý và các chuyên viên hầu nhƣ là nhân viên lâu
năm, là ƣu điểm nhƣng đồng thời cũng là nhƣợc điểm lớn bởi đội
ngũ này có trình độ ngoại ngữ chƣa cao, không cập nhật những tiến
bộ và thay đổi, ít nhạy bén với thị trƣờng.
2.3. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY CP DV HÀNG KHÔNG SÂN BAY ĐÀ NẴNG
2.3.1. Thực trạng việc xác định mục tiêu đánh giá thành
tích:
Đánh giá thành tích của nhân viên tại Công ty hiện nay nhằm

phục vụ 2 mục tiêu chính: làm cơ sở trả lƣơng cho nhân viên và cơ
sở khen thƣởng cho nhân viên
a.

Đánh giá thành tích nhằm mục tiêu ra các quyết định

hành chính :
Đánh giá thành tích để trả lƣơng cho nhân viên
- Công ty thực hiện trả lƣơng cho nhân viên bao gồm 2 khoản:
Khoản lƣơng cơ bản:


14
Khoản lƣơng doanh số:
Hàng tháng công ty yêu cầu nhân viên tự đánh giá nhận xét
công việc của từng cá nhân và gửi về cho cán bộ trực tiếp quản lí.
Cán bộ cho điểm và kí tên, sau đó gửi lên thủ trƣởng đơn vị để có kết
quả cuối cùng. Đây là căn cứ để tính lƣơng hàng tháng.
Đánh giá thành tích làm cơ sở để khen thƣởng cho nhân viên
- Hàng năm, Công ty yêu cầu nhân viên điền vào bảng đánh
giá cuối năm và tiếp tục tiến trình tƣơng tự nhƣ hàng tháng để đánh
giá thành tích.
- Đối với việc đánh giá thành tích hàng năm, có sự tham gia
của Ban lãnh đạo và Công đoàn, đảng ủy và các đoàn thể có liên
quan khác.
b.

Đánh giá thành tích nhằm mục tiêu phát triển nhân viên:

- Công ty hầu nhƣ chƣa sử dụng các kết quả đánh giá thành

tích nhằm mục tiêu phát triển nhân viên.
c.

Đánh giá thành tích nhằm mục tiêu điều hành :

- Công ty bƣớc đầu có những liên kết nhất định giữa đánh giá
thành tích nhân viên và công tác tuyển dụng, đào tạo lao động. Năm
2016, sau khi nhận đƣợc rất nhiều phàn nàn từ phía khách hàng về
việc các nhân viên giao nhận và điều độ không giao tiếp với tiếp viên
bằng tiếng anh, Công ty đã đề xuất chƣơng trình đào tạo tiếng Anh
nội bộ và có kế hoạch tuyển dụng nhân viên mới năm 2018 có trình
độ tiếng Anh cao.
d.

Những mặt chưa làm được về xác định mục tiêu đánh giá

thành tích :
2.3.2. Thực trạng các tiêu chuẩn đánh giá hiện hành:
a. Các căn cứ để thiết lập tiêu chuẩn đánh giá tại Công ty:
- Bảng mô tả Công việc:


15
- Các cam kết chất lƣợng với các hãng hàng không khách hàng
- Kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực
của Công ty.
b.

Tiêu chuẩn đánh giá đối với tập thể, phòng ban:

- Đối với các phòng ban chức năng: Tiêu chuẩn đánh giá là kết
quả hoàn thành công việc đƣợc giao trong kết luận giao ban hàng
tháng, mức độ thông tin và triển khai đến các tập thể, xí nghiệp thuộc
Công ty.
- Đối với các tập thể, bao gồm các Xí nghiệp và các Chi nhánh
dƣới sự điều hành của Tổng công ty và các phòng ban chức năng:
Tiêu chuẩn đánh giá là tỉ lệ các khuyến cáo của khách hàng đối với
các hoạt động của tập thể, đánh giá chất lƣợng hàng tháng của khách
hàng.
c.

Tiêu chuẩn đánh giá đối với cá nhân:

- Đối với cán bộ:
+ Dựa trên kết quả SXKD của đơn vị trong tháng.
+ Khối lƣợng chất lƣợng công việc hoàn thành theo đúng tiến độ.
+ Công tác quản lý và tuân thủ theo đúng chính sách, quy định
(bao gồm: Công việc thực hiện theo đúng quy định, quản lý tài sản,
trang thiết bị, văn phòng phẩm; Quản lý nhân viên).
+ Có trách nhiệm trong việc tác nghiệp với các bộ phận trong
và ngoài Công ty. (Phụ lục 3)
- Đối với nhân viên:
+ Khối lƣợng, chất lƣợng hoàn thành theo đúng tiến độ công
việc;
+Ý thức làm việc (trách nhiệm, thái độ, tính kỷ luật, chuyên
cần, sự hợp tác, kĩ năng giao tiếp);


16
+Nhận thêm nhiệm vụ; có đề xuất những biện pháp tiết kiệm

trang thiết bị vật tƣ hiệu quả. (Phục lục 2)
Những mặt chưa làm được về thiết lập tiêu chuẩn đánh

d.

giá thành tích:
2.3.3. Thực trạng về thời gian đánh giá thành tích:
Thực trạng thời gian đánh giá thành tích nhân viên tại

a.
MASCO:

- Công ty có các biểu mẫu đánh giá nhân viên và các phòng
ban định kỳ hàng tháng và hàng năm. Thời gian đánh giá cụ thể vào
cuối mỗi tháng và mỗi năm.
- Hầu hết nhân viên và các phòng ban đều tuân thủ đúng thời
gian đánh giá và nộp về cho phòng đúng hẹn, ít xảy ra chậm trễ.
b.

Những mặt chưa làm được về việc xác định thời gian

đánh giá:
2.3.4. Thực trạng việc sử dụng các phƣơng pháp đánh giá
thành tích nhân viên:
a.

Các phương pháp đánh giá cơ bản đã được sử dụng để

đánh giá thành tích của nhân viên
-

Hiện nay Công ty đang sử dụng một số phƣơng pháp đánh

giá nhƣ liệt kê, định lƣợng
- Trong các mục đƣa ra để đánh giá nhân viên, chỉ có phần
khối lƣợng hoàn thành công việc là có yếu tố đo lƣờng để đánh giá,
các yếu tố còn lại chỉ ghi số điểm tối đa có thể đạt đƣợc, nhân viên
và lãnh đạo tự động cho điểm theo cảm tính của mình.


17
b.

Các phương pháp cần bổ sung để hoàn thiện công tác

đánh giá thành tích tại Công ty
2.3.5. Thực trạng xác định các đối tƣợng đánh giá thành tích:
a.

Các đối tượng đánh giá đang được áp dụng tại Công ty

- Hiện nay, công ty đã có hệ thống đánh giá cá nhân, đánh giá
của lãnh đạo và đánh giá các phòng ban. Tất cả các cá nhân làm việc
tại các phòng ban, đơn vị kinh doanh đều có chung một biểu mẫu để
tự đánh giá hàng tháng, thủ trƣởng sẽ căn cứ vào đó và đánh giá ở
cột bên cạnh.
- Các đối tƣợng đánh giá hiện nay chỉ dừng lại ở cá nhân tự
đánh giá, lãnh đạo đánh giá nhân viên. Không có.
b.

Các hạn chế về đối tượng đánh giá thành tích tại Công ty

2.3.6. Thực trạng tiến trình đánh giá thành tích nhân viên:
a.

Tiến trình thực hiện đánh giá thành tích tại Công ty:

- Việc đánh giá thành tích nhân viên bƣớc đầu đã có một tiến
trình rõ ràng: căn cứ vào kết quả phân tích công việc, phòng Tổ chức
hành chính đề ra các chỉ tiêu đánh giá nhân viên, thiết lập hệ thống
đánh giá từ cấp nhân viên đến ban lãnh đạo và xem xét kết quả đánh
giá thành tích làm cơ sở trả lƣơng, khen thƣởng.
- Các nhân viên hầu hết tự ý thức ghi lại các vấn đề hoặc các lỗi
xảy ra trong tháng/ năm, hoặc các thành tích đạt đƣợc hoặc không
đạt đƣợc của mình
b.

Những hạn chế và sai sót khi thực hiện tiến trình đánh giá

thành tích:
2.3.7. Thực trạng phản hồi và sử dụng kết quả sau đánh giá
thành tích:
- Hiện nay, công ty sử dụng kết quả đánh giá thành tích nhân
viên chủ yếu là để ra các quyết định hành chính cụ thể nhƣ: Trả


18
lƣơng hàng tháng, Xếp loại nhân viên và khen thƣởng cuối năm theo
quy định của công ty chứ chƣa sử dụng hiệu quả để xem xét đề bạt,
bổ nhiệm nhân viên.

- Hầu nhƣ không có sự phản hồi kết quả sau đánh giá thành tích.
2.3.8. Nhận xét thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại
MASCO:
a. Những mặt đã làm được:
- Công ty đã chú trọng hơn đến Công tác đánh giá thành tích
nhân viên từ sau khi cổ phần hóa vào năm 1999. Đánh giá thành tích
với mục tiêu trả lƣơng, khen thƣởng cho nhân viên đƣợc thực hiện
công khai, minh bạch và phân cấp rõ ràng theo hệ thống đánh giá từ
nhân viên, đến thủ trƣởng, ban lãnh đạo Công ty.
- Công ty cũng đã đề ra đầy đủ các tiêu chí đánh giá nhân viên
từ năng lực, hành vi, thái độ đến khối lƣợng công việc cụ thể nhân
viên đã thực hiện đƣợc trong tháng/ năm trƣớc.
- Thời gian đánh giá thành tích đƣợc thực hiện định kỳ, và đã
trở thành một tiêu chí của văn hóa của doanh nghiệp. Tất cả các nhân
viên và thủ trƣởng đều ý thức đƣợc tầm quan trọng cũng nhƣ sự cần
thiết của việc đánh giá đúng, đủ và chính xác năng lực và tác phong
làm việc của từng cá nhân, tập thể.
b. Những hạn chế:
- Ngoài các mục tiêu đã đạt đƣợc, đánh giá thành tích nhân viên
tại MASCO vẫn chƣa thực hiện đƣợc mục tiêu phát triển nhân viên
và điều hành, cụ thể:
+ Đánh giá chƣa tạo đƣợc động lực làm việc cho nhân viên, cán
bộ; không sử dụng kết quả đánh giá để định hƣớng làm việc cho các
nhân viên cũng nhƣ thiết kế các chƣơng trình đào tạo nội bộ và bên
ngoài.


19
+ Công tác tuyển dụng cũng rất ít khi căn cứ vào thực trạng
nhân viên tại Công ty, mà chủ yếu chỉ căn cứ vào bản mô tả công

việc ban đầu và ý kiến chủ quan của hội đồng tuyển dụng. Công ty
cũng chƣa sử dụng kết quả đánh giá thành tích để xem xét các chiến
lƣợc nguồn nhân lực cũng nhƣ đào tạo nhân sự.
- Các tiêu chí đánh giá còn rất tổng thể chủ quan, không đánh giá
đƣợc thực tế theo tính chất công việc của từng vị trí. Tại MASCO, rất
nhiều công việc đặc thù cần khả năng ngoại ngữ, vi tính hoặc năng lực
chuyên môn hiểu biết về dịch vụ, xe cộ và các trang thiết bị, nhƣng công
ty chỉ tập trung xây dựng một biểu mẫu chung cho tất cả các vị trí nên
việc đánh giá không đúng là điều tất yếu xảy ra.
- Công ty trƣớc mắt chỉ sử dụng phƣơng pháp tính điểm nhằm
đánh giá chủ quan từng cá nhân, và đƣợc thủ trƣởng đánh giá lại.
- Công ty cũng chỉ đánh giá nhân viên định kỳ mà không hề có
bất cứ cuộc giám sát đột xuất nào để đánh giá nhân viên một cách
chính xác hơn.
- Kết quả đánh giá nhân viên chỉ dừng lại ở cấp thủ trƣởng,
phòng TCHC dùng kết quả này làm căn cứ trả lƣơng, khen thƣởng
hàng tháng, nhân viên không đƣợc tham gia thảo luận các tiêu chí
đánh giá, hay phản hồi về kết quả đánh giá thành tích; việc này khiến
các nhân viên cảm thấy bất mãn và không công bằng.
KẾT LUẬN CHƢƠNG II


20
CHƢƠNG 3
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY
3.1. NHỮNG CĂN CỨ ĐỂ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1. Chiến lƣợc và mục tiêu phát triển của Công ty giai đoạn
2018-2023
a.

Mục tiêu chính thức:

Tiếp tục là công ty độc quyền cung cấp suất ăn Công nghiệp lên
máy bay. Cam kết 100% không xảy ra lỗi về Vệ sinh an toàn thực
phẩm trên các chuyến bay mà công ty Cung cấp dịch vụ.
b.

Mục tiêu tác nghiệp :

- Hoàn thành chỉ tiêu cam kết chất lƣợng với Vietnam Airlines
và các hãng bay là khách hàng của Công ty.
- Xây dựng nhà chế chiến suất ăn mới tại Cảng Hàng không
Quốc tế Đà Nẵng, nhà chế biến phải có qui trình và công nghệ phù
hợp với tiêu chuẩn HACCAP.
- Hoàn thiện và phát triển công nghệ và qui trình để đƣợc cấp
chứng nhận HACCAP trong năm 2018.
- Chiến lƣợc 05 năm từ 2015 – 2020 của MASCO khẳng định
việc sẽ tiếp tục giữ vị thế hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ
hàng không tại các sân bay khu vực miền Trung : tăng trƣởng cao,
chỉ số tài chính duy trì ở mức an toàn cao, các chỉ tiêu tăng trƣởng
bền vững, hệ thống sản phẩm, hàng hóa đa dạng, chất lƣợng dịch vụ
cao. Dự kiến đến năm 2015, vốn điều lệ sẽ đạt trên 50 tỷ đồng, vốn
chủ sở hữu 55 tỷ đồng.
- Quy mô của MASCO có từ 01 đến 03 Công ty thành viên, với
cơ cấu vốn là những nhà đầu tƣ chiến lƣợc có mối quan hệ mật thiết,


21
có quy mô nhân lực từ 500 đến 700 ngƣời, với tổng phƣơng tiện ta-xi

trên 200 đầu xe, diện tích kinh doanh trên 3.500m2.
- Về thị phần: dự kiến Công ty sẽ mở rộng các thị trƣờng hiện
có tại Khánh Hòa, Thừa Thiên Huế. Về Sân bay Đà Nẵng, MASCO
sẽ có thị phần ổn định từ 50 – 60% dung lƣợng thị trƣờng kinh doanh
dịch vụ hàng không.
- Về chức năng hoạt động: MASCO sẽ tham gia đầy đủ các
chức năng thƣơng mại dịch vụ hàng không, với tiêu chuẩn hiện đại,
tại các sân bay khu vực Miền Trung.
3.1.2. Yêu cầu về nguồn nhân lực của Công ty trong thời
gian đến:
Về kiến thức, năng lực chuyên môn:
+ Tất cả các nhân viên làm việc phải hiểu rõ vị trí, quyền hạn và
trách nhiệm của mình đối với công việc đƣợc giao. Đảm bảo hoàn
thành tốt các yêu cầu từ phía khách hàng, hạn chế khuyến cáo và các
sai sót.
+ Nhân viên, đặc biệt là bộ phận làm việc trực tiếp với khách
hàng (lái xe, giao nhận, điều độ, bộ phận kho và các chuyên viên
phòng) cần ý thức đƣợc việc đảm bảo an toàn tuyệt đối trong công
tác thực hiện chuyến bay, cũng nhƣ tầm quan trọng của việc tạo ra sự
tin tƣởng tuyệt đối với khách hàng và dịch vụ của Công ty. Tất cả
các công việc trao đổi, tiếp xúc và vận hành đều cần đƣợc ghi lại rõ
ràng và cẩn thận, đúng theo nguyên tắc đã đƣợc quy định trong hợp
đồng và thỏa thuận giữa các bên.
+ Ngoại ngữ: hiện nay việc học và giao tiếp ngoại ngữ đang là
nhu cầu cấp thiết của hầu hết các công việc, đặc biệt là với ngành
hàng không, và các Công ty dịch vụ nhƣ MASCO. Vì vậy Công ty


22
cần có đánh giá khách quan và có các chính sách nhằm tạo động lực

để các nhân viên của mình trau dồi kiến thức về ngoại ngữ.
Về hành vi, thái độ
Bên cạnh đảm bảo sự an toàn tuyệt đối, các nhân viên cần biết
cách cƣ xử hòa nhã, lịch sự với khách hàng.
Nhân viên cần tuân thủ các nội quy lao động cũng nhƣ điều
khoản qui định tại từng đơn vị kinh doanh; đặc biệt là các vấn nạn
trộm cắp tài sản hoặc làm thất thoát tài sản của khách hàng cần phải
đƣợc nghiêm túc chấn chỉnh.
Nguồn nhân lực hiện nay có rất nhiều nhân viên là con cháu trong
gia đình, nên với các vấn đề mà họ gây ra, phòng nhân sự hầu nhƣ xử lý
theo hƣớng chủ quan, không công tâm. Vì vậy công tác nhân sự nói
riêng và ban lãnh đạo nói chung, cần phải có những con ngƣời công tâm
và hài hòa, khéo léo.
3.2. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CP DV HÀNG
KHÔNG SÂN BAY ĐÀ NẴNG
3.2.1. Hoàn thiện việc xác định mục tiêu của công tác đánh
giá thành tích nhân viên:
a. Mục tiêu phát triển nhân viên:
- Củng cố thành tích của nhân viên: Ghi lại những thành tựu
hoặc tuyên dƣơng các cá nhân xuất sắc, đề xuất phần thƣởng theo
tháng, quý
- Cải thiện thành tích: Dựa vào kết quả đánh giá thành tích của
tháng trƣớc, các thủ trƣởng đơn vị và phòng TCHC chỉ ra cho nhân
viên thấy nguyên nhân của những sai phạm, cải thiện và khắc phục
khuyết điểm.


23
- Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp: Thuyên chuyển

công tác sau đánh giá để nhân viên phát huy đƣợc tối đa khả năng
của mình
- Xác định nhu cầu đào tạo: Đề ra các chƣơng trình đào tạo nội
bộ và bên ngoài phù hợp
b. Mục tiêu ra các quyết định hành chính:
+ Quyết định sa thải để tuyển chọn nhân viên: Trên cơ sở kết
quả đánh giá thành tích của nhân viên qua các kỳ, đƣa ra quyết định
tiếp tục kí hợp đồng hoặc thôi việc với nhân viên
+ Quyết định luân chuyển, bổ sung quy hoạch và bổ nhiệm:
Nhà quản trị theo dõi kết quả đánh giá, nhằm bổ nhiệm và quy hoạch
nhân viên phù hợp với năng lực của ngƣời đó.
c. Mục tiêu đánh giá các chính sách và chương trình nguồn
nhân lực.
Đánh giá thành tích nhân viên nhằm giúp các nhà quản trị phân
nhóm nhân viên trong diện quy hoạch và những nhân viên chƣa thể phát
triển từ đó nhà quản trị giúp nhân viên nhận thấy những điểm mạnh
điểm yếu, đề xuất hƣớng khắc phục trong tƣơng lai để có thể làm việc
tốt hơn và đặt kết quả công việc cao hơn trong thời gian đến.
3.2.2. Hoàn thiện các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên dựa
trên các mục tiêu đã đề ra:
a. Đối với cấp quản lý:
- Đối với cấp quản lý: ngƣời nghiên cứu nhận định chia làm 2
cấp: cấp quản lý các phòng ban chức năng trở lên và cấp quản lý các
đơn vị sản xuất.
- Để đánh giá cấp quản lý, ngƣời nghiên cứu đề xuất đánh giá
trên bốn nhóm năng lực chính, bao gồm:
+ Nhóm năng lực quản lý, lãnh đạo cơ bản: