Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện chính sách marketing-mix các chương trình du lịch trong nước được thiết kế sẵn của chi nhánh công ty TNHH MTV Dịch vụ Lữ hành

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐỖ THỊ THU TRANG

HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING-MIX
CÁC CHƯƠNG TRÌNH DU LỊCH TRONG NƯỚC
ĐƯỢC THIẾT KẾ SẴN CỦA CHI NHÁNH
CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ LỮ HÀNH
SAIGONTOURIST TẠI ĐÀ NẴNG ĐỐI VỚI
KHÁCH NỘI ĐỊA

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng - Năm 2018


Công trình được hoàn thành tại
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Người hướng dẫn khoa học: TS. TRƯƠNG SỸ QUÝ

Phản biện 1: TS. Đoàn Thị Liên Hương
Phản biện 2: TS. Nguyễn Văn Hùng
.

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh
tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 19 tháng 8 năm 2018.

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng;
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng


1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Qua quá trình công tác tại chi nhánh, tác giả được tìm hiểu
tình hình hoạt động kinh doanh và phụ trách các nhiệm vụ trong quá
trình thực hiện mục tiêu phát triển của chi nhánh và công ty. Ngoài
việc phụ thuộc vào các sản phẩm chung của hệ thống công ty, chi
nhánh cũng đã nổ lực không ngừng trong việc cho ra các sản phẩm
riêng của chi nhánh để bổ sung vào các phân khúc thị trường mà
công ty còn chưa khai thác tốt để đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ,
phục vụ tốt hơn nữa nhu cầu của khách hàng và phát triển thương
hiệu. Chương trình tham quan trong nước được thiết kế sẵn cho
khách nội địa là sản phẩm riêng của chi nhánh Đà Nẵng, được phát
triển thêm để phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách thị trường Đà Nẵng
và các tỉnh lân cận. Mặc dù đã được khởi động ba năm trước nhưng
hoạt động marketing cho chúng vẫn còn nhiều hạn chế nên vẫn chưa
khai thác hết ưu điểm của dòng sản phẩm này nhằm làm tăng thêm
doanh thu và tăng lợi thế cạnh tranh cho chi nhánh.
Từ những yếu tố trên, được sự đồng ý của giáo viên hướng
dẫn khoa học, tác giả chọn đề tài: “Hoàn thiện chính sách marketingmix các chương trình du lịch trong nước được thiết kế sẵn của chi
nhánh công ty TNHH MTV Dịch vụ Lữ hành Saigontourist tại Đà
Nẵng đối với khách nội địa “ để làm luận văn tốt nghiệp cao học
khóa 33 năm 2018.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
- Hệ thống hóa các lý luận cơ bản, các phương thức và công

cụ phát triển marketing mới để quảng bá thương hiệu công ty, nâng
cao vị thế của chi nhánh tại miền Trung.


2
- Phân tích đánh giá thực trạng kinh doanh và hoạt động
marketing của dịch vụ du lịch tham quan trong nước được thiết kế
sẵn của chi nhánh thông qua phân tích các chính sách trong
marketing – mix (7P)
- Đề xuất các giải pháp marketing để hoàn thiện các chính
sách marketing – mix của chi nhánh góp phần nâng cao doanh thu,
lợi nhuận và phát triển thương hiệu
3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là các chính sách marketing dành cho
các chương trình tham quan trong nước được thiết kế sẵn của chi
nhánh công ty TNHH MTV dịch vụ lữ hành Saigontouirt tại Đà
Nẵng
4. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Nghiên cứu, phân tích, đánh giá tình hình hoạt động kinh
doanh và marketing của chi nhánh cho chương trình tham quan trong
nước được thiết kế sẵn từ năm 2015 đến 2017. Từ cơ sở đó đề xuất
giải pháp để hoàn thiện cho giai đoạn năm 2018 đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn là đề tài nghiên cứu ứng dụng nên tác giả chọn
phương pháp hệ thống hóa các vấn đề lý luận để ứng dụng vào thực
tiễn kinh doanh. Sử dụng nguồn dữ liệu thực tế tại Công ty TNHH
MTV dịch vụ lữ hành Saigontourist và Chi nhánh công ty TNHH
MTV dịch vụ lữ hành Saigontourist tại Đà Nẵng, báo cáo thống kê
thị trường của Sở Du lịch thành phố Đà Nẵng, thông tin trên các sách
báo khoa học, các trang chính thức của Sở và các tư liệu các nguồn

gốc tin cậy, … luận văn sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp,
thống kê, logic, … để phân tích, đánh giá tình hình kinh doanh và
hoạt động marketing-mix. Từ đó đề xuất các chính sách và giải pháp


3
để hoàn thiện chính sách marketing-mix của chi nhánh trong thời
gian đến
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã nghiên cứu và tham
khảo các tài liệu liên quan đến đề tài thuộc nhiều sách xuất bản và
các công trình nghiên cứu những năm trước:
- Các sách và giáo trình về Marketing của Philip Kotler.
- Nguyên lý tiếp thị (Principles of Marketing) của Philip
Kotler, Gary Armstrong; Nhà xuất bản Lao động xã hội phát hành
năm 2012, tái bản lần thứ 14.
- Giáo trình Quản trị Marketing định hướng giá trị của tác giả
PGS. TS Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Xuân Lãn, ThS. Võ Quang Trí, ThS.
Đinh Thị Lệ Trâm, ThS Phạm Ngọc Ái, Nhà xuất bản Tài chính phát
hành năm 2011
- Giáo trình Quản trị Marketing của tác giả PGS.TS Lê Văn
Huy – trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng năm 2017
- Tạp chí Thư viện Việt Nam số 2(28) – 2011 (tr.12-15) của
ThS. Bùi Thanh Thuỷ, Khoa Thông tin Thư viện - Trường ĐH
KHXHNV
- Nguồn số liệu, báo cáo tài chính, kết quả hoạt động kinh
doanh tại Chi nhánh công ty TNHH MTV Dịch vụ Lữ hành
Saigontourist trong các năm 2015, 2016, 2017 và dự báo 2018
Thông tin trên các website chính thức của Tổng cục du lịch;
báo điện tử Chính Phủ; Cục xúc tiến thương mại thuộc Bộ Công

thương; webiste chính thức của Tổng công ty Du lịch Sài Gòn và
Công ty lữ hành Saigontourist
7. Bố cục của luận văn
Bố cục của luận văn bao gồm các phần với chi tiết như sau:


4
Phần mở đầu: Lý do chọn đề tài ; mục tiêu nghiên cứu; đối
tượng và phạm vi nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu; ý nghĩa thực
tiễn của nghiên cứu; kết cấu của luận văn; tổng quan tài liệu nghiên
cứu
Chương 1: Cơ sở lý luận về marketing- mix trong doanh
nghiệp lữ hành
Chương 2: Thực trạng kinh doanh và hoạt động marketing của
chi nhánh công ty TNHH MTV DVLH Saigontourist tại Đà Nẵng
Chương 3: Hoàn thiện chính sách marketing –mix các chương
trình du lịch trong nước được thiết kế sẵn của chi nhánh công ty
TNHH MTV DVLH Saigontourist tại Đà Nẵng đối với khách nội địa
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING-MIX
TRONG DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH
1.1 CÁC KHÁI NIỆM VỀ MARKETING VÀ MARKETING
DỊCH VỤ
1.1.1 Marketing
a) Các giai đoạn tư duy marketing
b) Khái niệm marketing
1.1.2 Marketing định hướng giá trị
a) Cốt lõi trong marketing
b) Marketing định hướng giá trị
1.1.3 Marketing dịch vụ - du lịch

a) Dịch vụ và đặc tính của dịch vụ
b) Khái niệm marketing dịch vụ
c) Khái niệm marketing du lịch


5
1.1.4 Chương trình du lịch trong nước được thiết kế sẵn
a) Giới thiệu chung
b) Cách thức tổ chức, triển khai và hoạt động kinh doanh
chương trình du lịch
1.2 CHIẾN LƯỢC MARKETING HƯỚNG ĐẾN KHÁCH
HÀNG
1.2.1 Phân khúc thị trường
a. Phân khúc thị trường tiêu dùng
 Phân khúc địa lý
 Phân khúc nhân khẩu học
 Phân khúc tâm lý
 Phân khúc hành vi
 Sử dụng nhiều phân khúc đa dạng
b. Phân khúc thị trường kinh doanh
c. Phân khúc thị trường quốc tế
d. Những yêu cầu đối với phân khúc hiệu quả: Đo lường
được; Dễ tiếp cận; Có thật; Có thể khu biệt; Có khả năng hoạt động
1.2.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu
a. Đánh giá các phân khúc thị trường
 Quy mô và sự phát triển của phân khúc
 Sức hấp dẫn về mặt cấu trúc của phân khúc
b. Mục tiêu và nguồn lực của công ty
c. Lựa chọn phân khúc thị trường mục tiêu
 Quy mô và sự phát triển của các phân khúc

 Sức hấp dẫn về mặt cấu trúc của các phân khúc
 Mục tiêu và nguồn lực của chi nhánh
1.2.3 Khác biệt hóa và định vị
Khác biệt hóa: tạo ra sự khác biệt hóa về đề xuất yêu cầu thị


6
trường để tạo ra mang lại những giá trị khách hàng cao cấp vượt trội
Định vị: sắp xếp đề xuất thị trường để chiếm nắm giữ được
một vị trí rõ ràng, đặc biệt và đáng mơ ước trong tâm trí khách hàng
mục tiêu so với những sản phẩm cạnh tranh trong tâm trí khách hàng
mục tiêu
 Bản đồ định vị
 Lựa chọn chiến lược khác biệt hóa và định vị
1.2.4 Marketing – mix dịch vụ (7P)
· Product : Sản phẩm
· Price : Giá cả
· Place : Phân phối
· Promotion: Truyền thông cổ động
. Process: Cung ứng dịch vụ
· People: Con người
· Physical Enviroment: Môi trường vật chất
1.3

ĐẶC TRƯNG CỦA HOẠT ĐỘNG MARKETING –

MIX TRONG DỊCH VỤ DU LỊCH
Áp dụng mô hình marketing – mix (7P) vào dịch vụ du lịch:
. Product : Sản phẩm
. Price : Giá cả

· Place : Phân phối
· Promotion : Truyền thông cổ động
. Process: Cung ứng dịch vụ
· People: Con người
· Physical Enviroment: Môi trường vật chất


7
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ HOẠT ĐỘNG
MARKETING CỦA CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH MTV
DVLH SAIGONTOURIST TẠI ĐÀ NẴNG
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH
MTV DVLH SAIGONTOURIST TẠI ĐÀ NẴNG
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
2.1.2. Bộ máy tổ chức và quản lý của chi nhánh
2.1.3. Tình hình kinh doanh của chi nhánh qua các năm
gần nhất
2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA CHI
NHÁNH CHO CHƯƠNG TRÌNH TRONG NƯỚC ĐƯỢC
THIẾT KẾ SẴN ĐỐI VỚI KHÁCH NỘI ĐỊA
2.2.1 . Phân tích thị trường
a. Phân khúc thị trường
 Phân khúc thị trường tiêu dùng
 Phân khúc địa lý
 Phân khúc nhân khẩu học
 Phân khúc tâm lý
 Phân khúc hành vi
Từ phân tích bên trên, chi nhánh đang sử dụng nhiều phân
khúc đại trà khác nhau tuy nhiên vẫn còn thiếu sót và hạn chế nhất

định. Trong đó chưa xác định được phân khúc tập trung làm mục tiêu
chính để khai thác sâu rất dễ đưa ra các nhận định và cách thức triển
khai truyền thống, dễ trùng hợp và lặp lại với các đối thủ cạnh tranh
vì vậy cần có sự đánh giá và xác định rõ ràng hơn.
 Phân khúc thị trường kinh doanh


8
 Phân khúc thị trường quốc tế
 Những yêu cầu đối với phân khúc hiệu quả
b. Lựa chọn thị trường mục tiêu
 Đánh giá phân khúc thị trường
Các nguồn lực của chi nhánh hiện có
c. Khác biệt hóa và định vị
 Bản đồ định vị:
Chi nhánh định hướng cho các chương trình du lịch trong
nước được thiết kế sẵn theo hai tiêu chí “hấp dẫn và tiện nghi”.
Tuyên bố giá trị hiện tại của chi nhánh về các chương trình du
lịch trong nước được thiết kế sẵn: cung cấp dịch vụ với chất lượng
cao, chú tâm đến tính hấp dẫn và tiện nghi do vậy giá thành các sản
phẩm có cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
 Lựa chọn chiến lược khác biệt hóa và định vị
- Các chương trình du lịch định sẵn hiện tại chưa là nhiều các
tuyến điểm và chưa có sự khác biệt nhiều về cấu trúc chương trình và
địa điểm tham quan so với các đối thủ khác. Có chăng chỉ khác biệt
theo cảm nhận của khách hàng là về chất lượng dịch vụ được cung
cấp có cao cấp hơn so với các thương hiệu khác
 Xác định những khác biệt giá trị tiềm năng và những lợi thế
cạnh tranh
2.2.2. Hoạt động marketing-mix cho chương trình trong

nước được thiết kế sẵn đối với khách nội địa của chi nhánh
a. Thiết kế chương trình du lịch được thiết kế sẵn
b. Cách thức tổ chức, triển khai và hoạt động kinh doanh
chương trình du lịch tại chi nhánh
c. Áp dụng mô hình marketing – mix (7P) vào dịch vụ lữ
hành – các chương trình du lịch trong nước được thiết kế sẵn đối


9
với khách nội địa của chi nhánh:
- Sản phẩm: là các chương trình du lịch trọn gói khởi hành tại
Đà Nẵng. Xét theo tính đa dạng của sản phẩm thì chưa hoàn thiện:
chỉ tập trung vào loại hình tham quan các tuyến điểm như truyền
thống, loại hình nghỉ dưỡng không được chú trọng. Chưa xây dựng
được các hình thức tour mới hơn so với đối thủ cạnh tranh. Trong sản
phẩm của mình không có điểm nhấn sáng tạo. Hình thức của chương
trình chưa được chú trọng, đơn giản chỉ đầy đủ phần nội dung.
- Giá: bao gồm chi phí cố định và chi phí biển đổi. Mục tiêu
định giá là đạt lợi nhuận mục tiêu. Tùy theo mức độ và mục tiêu kinh
doanh mà chi nhánh qui định hạn mức lãi tối thiểu cho các sản phẩm
khác nhau.
- Phân phối: thực hiện liên kết đa dạng với các chi nhánh khác.
Hiện tại vẫn được phân phối chính tại hai văn phòng ở Đà Nẵng.
- Truyền thông cổ động: là một yếu tố quan trọng đối với các
sản phẩm mới đưa vào hoạt động
- Cung ứng dịch vụ: bao gồm quy trình thiết kế, quy trình
cung cấp dịch vụ và quy trình giải quyết khiếu nại
- Con người: với đội ngũ hướng dẫn viên và nhân viên nhiệt
tình, trẻ, trình độ chuyên môn tốt, thái độ phục vụ chuyên nghiệp,
được phát triển trong mô trường tốt, .... Chương trình cổ động nội bộ

“tinh thần, trái tim, nụ cười Saigontourist” ra đời và được hưởng ứng
mạnh mẽ.
- Môi trường vật chất: công ty mở rộng nhiều chi nhánh chiến
lược ở nhiều tỉnh thành tạo sự liên kết vững. Chi nhánh được đầu tư
cơ sở vật chất đồng đều ở các phòng ban, hỗ trợ đẩy đủ cho nhân
viên thuận lợi nhất có thể trong hoạt động kinh doanh..


10
CHƯƠNG 3
HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING –MIX CÁC
CHƯƠNG TRÌNH DU LỊCH TRONG NƯỚC ĐƯỢC THIẾT
KẾ SẴN CỦA CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH MTV DVLH
SAIGONTOURIST TẠI ĐÀ NẴNG ĐỐI VỚI KHÁCH
NỘI ĐỊA
3.1. PHÂN TÍCH CƠ HỘI THỊ TRƯỜNG
3.1.1. Môi trường bên ngoài
a. Môi trường vĩ mô
* Yếu tố kinh tế
- Đà Nẵng nằm trong top những địa phương có tốc độ tăng
trưởng kinh tế cao nhất cả nước.
- Đóng góp vào tăng trưởng của Đà Nẵng trong nhiều năm trở
lại đây chủ yếu do khu vực dịch vụ và khu vực công nghiệp - xây
dựng.
- Tốc độ tăng trưởng thu nhập bình quân đầu người tăng qua
từng giai đoạn và luôn cao hơn bình quân chung của cả nước.
* Yếu tố tự nhiên
- Sự đa dạng, phong phú các chủng loại về cảnh quan môi
trường, danh lam thắng cảnh, điều kiện tự nhiên.
- Chính các yếu tố tự nhiên là thành phần quan trọng tạo

không khí nghỉ dưỡng, giúp con người lấy cái cân bằng cuộc sống,
cải thiện sức khỏe... xu hướng lựa chọn du lịch của khách hàng ngày
nay, khi mà hơn 80% dân số là sinh sống ở thành thị.
- Lưu ý và cân nhắc đối với các tuyến điểm nhạy cảm về mặt
môi trường.
-


11
* Yếu tố văn hóa – xã hội
- Nền văn hóa đa bản sắc và lâu đời
- Chi nhánh được kế thừa khối lượng thông tin dữ liệu nghiên
cứu văn hóa khá lớn từ công ty.
- Môi trường văn hóa – xã hội hình thành nên thói quen tiêu
dùng của các nhóm dân cư.
- Văn hóa qui định cách thức mà doanh nghiệp có thể dùng để
giao tiếp bên ngoài. Văn hóa ảnh hưởng đến việc hình thành và phát
triển nền văn hóa bên trong doanh nghiệp.
* Yếu tố chính trị, pháp luật
- Các chính sách phát triển ngành của thành phố, các ưu đãi
cho doanh nghiệp, ... ảnh hưởng quan trọng đến việc đẩy mạnh hoạt
động hay không của chi nhánh, hàng rào thâm nhập thị trường của
các đối thủ cạnh tranh.
* Yếu tố khoa học công nghệ, kỹ thuật
- Khoa học công nghệ mang lại hai mặt cho doanh nghiệp: tạo
áp lực phải thường xuyên cập nhật xu hướng, cải tiến, khai thác phải
hiệu quả không gây lãng phí tiền của và công sức nhưng cũng là cơ
hội để doanh nghiệp áp dụng vào quá trình cung ứng dịch vụ, nâng
cao chất lượng sản phẩm dịch vụ.
- Chi nhánh được khai thác chung các phần mềm quản lý, kinh

doanh và tiếp thị của công ty.
- Ảnh hưởng của môi trường này thông qua hệ thống cơ sở vật
chất, phương tiện hỗ trợ công nghệ, thiết bị âm thanh, phương thức
liên lạc.
b. Môi trường vi mô
*. Đối thủ cạnh tranh
- Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp là Vietravel, Vitour, Bến


12
Thành...
- Chi nhánh chủ trương cạnh tranh lành mạnh, đúng hướng
mục tiêu chất lượng thương hiệu để giữ vững vị thế tại miền Trung
và phù hợp với định hướng chung của công ty.
* Nhà cung cấp
- Nhà cung cấp cho chi nhánh có thể là các nguồn lực trong
hoặc ngoài ngành. Các nguồn cung trên đều được chi nhánh tổ chức
khảo sát hằng năm, khảo sát trước khi kí hợp đồng và tái kí hợp đồng
có thời hạn nhằm đảm bảo chất lượng và đám phán được giá tốt.
- Báo cáo khảo sát, phân tích các nhà cung cấp nhằm tạo ra
nguồn dữ liệu nội bộ đa dạng. Nhà cung ứng rất có ý nghĩa trong
việc đảm bảo chất lượng ổn định dịch vụ du lịch của chi nhánh theo
kế hoạch đã đặt ra.
- Tạo mối quan hệ và điều chỉnh mối quan hệ.
* Sản phẩm thay thế
- Trong tương lai, sản phẩm thay thế các sản phẩm của chi
nhánh sẽ có xu hướng gia tăng.
* Khách hàng
- Khách hàng của sản phẩm nghiên cứu đa số là người miền
Trung, người sinh sống lâu tại Đà Nẵng nên cũng mang những đặc

tính chung về hành vi tiêu dùng của nơi đây
3.1.2. Môi trường bên trong
a. Năng lực sản xuất
Điểm mạnh:
- Đội ngũ nhân viên kinh doanh được đào tạo thiết kế tour
chuyên nghiệp.
- Qui trình điều hành các dịch vụ trong tour được triển khai rõ
ràng. Các phần mềm hệ thống hỗ trợ điều hành thực hiện công việc


13
được nhanh chóng, xử lý chuyên nghiệp hơn, kiểm soát các dịch vụ
trong đoàn chi tiết cụ thể và hạn chế thấp nhất sai sót.
- Hệ thống thông tin nội bộ về các dịch vụ được cập nhật đẩy
đủ, phân quyền rộng rãi cho các phòng ban và vị trí liên quan..
Điểm yếu:
- Một số dịch vụ có thể linh hoạt xử lý ngay khi có sự cố hay
điều chỉnh, còn lại đều phải qua qui trình xử lý của điều hành nên
nhiều trường hợp bị mất thời gian.
- Thông tin nội bộ về dịch vụ của các nhà cung ứng nhiều khi
không được cập nhật nhanh chóng
b. Năng lực tài chính
Điểm mạnh:
- Nguồn lực tài chính lớn từ nguồn chi nhánh, từ công ty và từ
tổng công ty.
- Vốn cho các sản phẩm nghiên cứu trong đề tài này là tự chủ
của chi nhánh. Chi phí truyền thông, quảng bá được qui vào chi phí
phát triển thương hiệu chung của chi nhánh và của công ty nên
không gây nhiều áp lực lên lợi nhuận của dòng sản phẩm này
- Có năng lực đàm phán trong việc thanh toán sau khi nhận

hóa đơn, thanh toán chậm, … nên tạo được lợi thế về tài chính
Điểm yếu:
- Qui trình thu – chi khá phức tạp, kê khai chi tiết các hạng
mục thực hiện các chính sách marketing liên quan và qua nhiều công
đoạn kiểm duyệt nên nhiều trường hợp làm mất thời gian
c.Năng lực con người
Điểm mạnh:
- Nhân sự ở vị trí quản lý trở lên đều là những người công tác
lâu năm tại công ty, chi nhánh.


14
- Đội ngũ nhân viên và hướng dẫn viên trẻ, nhiệt tình, được
tuyển chọn có nền tảng tốt, được đào tạo chuyên môn tốt, chuyên
nghiệp. Đặc biệt đối với hướng dẫn viên
- Dòng sản phẩm này của chi nhánh được phân công nhân sự
phụ trách chuyên sâu
Điểm yếu:
- Hay có nhân sự luân chuyển công việc.
- Hơn nữa, Saigontourist là môi trường tốt để học hỏi kinh
nghiệm và phát triển sự nghiệp cá nhân nên có nhiều trường hợp
nhân sự thay đổi công việc, nhất là sang các công ty đối thủ khác.
- Nhân sự phụ trách dòng sản phẩm này tại chi nhánh hiện chỉ
có 3 người và có kiêm nhiệm thêm kinh doanh mảng khác nên sẽ quá
tải vào mùa cao điểm. Nếu sản phẩm này mở rộng đòi hỏi phải tăng
nhân sự hoặc tăng người kiêm phụ trách thêm.
d. Năng lực marketing
Điểm mạnh:
- Chi nhánh đã có nhân sự phụ trách riêng cho marketing
- Kế thừa được những kinh nghiệm marketing của công ty, của

các chi nhánh khác.
- Đa dạng hóa hình thức bán tour và thanh toán – offline và
online
Điểm yếu:
- Tất cả các công tác liên quan đến tiếp thị - truyền thông của
chi nhánh đều phải được duyệt thông qua bởi công ty. Tuy nhiên
cũng gây áp lực không ít về mặt được xét duyệt chi phí, các qui trình
từ triển khai đầu tiên đến báo cáo cuối cùng là khá dài, nhiều công
đoạn và thủ tục gây mất thời gian.
- Phòng tiếp thị - truyền thông phải đảm nhận công việc của


15
tất cả chi nhánh nên việc điều chỉnh, cân đối sẽ không linh hoạt kịp
thời. Các công cụ, hình thức tiếp thị truyền thống như sách báo, tạp
chí, quà tặng, ... đều phải đợi được luân chuyển từ công ty.
Từ phân tích các yếu tố trên, đề tài rút ra được các điểm
mạnh – điểm yếu, cơ hội – thách thức đối với chi nhánh ở hiện tại và
trong giai đoạn sắp tới năm 2020:
Các điểm mạnh:
- Là người tiên phong mở rộng thị trường, đa dạng các loại
hình dịch vụ, liên kết hệ thống mạnh mẽ, có nhiều kinh nghiệm hoạt
động trong ngành
- Đội ngũ nhân viên được đào tạo bài bản
- Được đầu tư ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại
- Nguồn tài chính lớn, tương đối ổn định, thu chi có kế hoạch
- Khả năng liên kết lớn, mối quan hệ mạnh.
- Bề dày kinh nghiệm trong các hoạt động tiếp thị, truyền
thông. Dữ liệu khách hàng rất lớn, dữ liệu thông tin khoa học của nội
bộ lớn.

Các điểm yếu:
- Phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường chưa rõ ràng,
các chính sách marketing – mix còn một số hạn chế nên gây khó
khăn cho việc tiếp cận hiệu quả khách hàng mục tiêu.
- Một số qui trình, thủ tục, xử lý công việc nội bộ còn phức
tạp, qua nhiều công đoạn nên gây mất nhiều thời gian.
- Có sự thay đổi nhân sự nhất định qua các năm, bộ máy khá
cồng kềnh.
Những cơ hội:
- Sức mua của thị trường gia tăng, nhu cầu du lịch ngày càng
phân hóa đa dạng


16
- Điều kiện tự nhiên, nền văn hóa đa dạng, phong phú. Cơ sở
hạ tầng, vật chất ngày càng được đầu tư phù hợp.
- Chính sách, cơ chế thuận lợi ưu tiên phát triển ngành rộng
mở, là cơ hội chi nhánh xúc tiến truyền thông, thương mại
- Công nghệ hóa quản lý, kinh doanh và hiện đại hóa hệ thống
phục vụ chuyên nghiệp hơn nữa.
- Mối quan hệ với các giới hữu quan, nhất là nhà cung cấp của
thương hiệu tốt.
- Niềm tin thương hiệu lớn, lượng khách hàng trung thành
ngày càng tăng lên.
Những thách thức:
- Sản phẩm du lịch chịu ảnh hưởng trực tiếp từ những bất lợi
của môi trường, tự nhiên, thời tiết, khí hậu.
- Cần phải đầu tư một khoản kinh phí khá lớn từ việc cải tiến
công nghệ, quản lý – duy trì hệ thống, đào tạo chuyển đổi, truyền
thông tiếp thị đến khách hàng.

- Các đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều, rào cản xâm nhập
của ngành là thấp
- Sản phẩm thay thế có xu hướng gia tăng và biến đổi liên tục
- Năng lực thương lượng của khách hàng ngày càng lớn khi
cung đang lớn hơn cầu.
3.2. CƠ SỞ ĐƯA RA GIẢI PHÁP
3.2.1. Mục tiêu phát triển của chi nhánh
- Giữ vững vị trí thuộc top thương hiệu lữ hành hàng đầu.
- Phát triển bền vững đúng định hướng và mục tiêu chung
- Triển khai các giải pháp để phát triển đa dạng hệ thống sản
phẩm du lịch trong nước khởi hành tại Đà Nẵng, hoàn thiện hệ thống
sản phẩm du lịch trong nước của công ty, khai thác hiệu quả thị


17
trường mục tiêu nhằm nâng cao doanh thu và lợi nhuận trong những
năm đến.
3.2.2. Mục tiêu marketing
Mục tiêu marketing cho các chương trình du lịch trong nước được
thiết kế sẵn của chi nhánh: tạo ra các loại chương trình du lịch phù
hợp với khách hàng mục tiêu và gia tăng thị phần trong môi trường
cạnh tranh
3.3. HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING-MIX CHO
CÁC CHƯƠNG TRÌNH DU LỊCH TRONG NƯỚC ĐƯỢC
THIẾT KẾ SẴN CỦA CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH MTV
DVLH SAIGONTOURIST TẠI ĐÀ NẴNG ĐỐI VỚI KHÁCH
NỘI ĐỊA
3.3.1 . Phân khúc thị trường
Tiêu chí

Diễn giải thực trạng
Phân nhóm thu nhập theo nhân khẩu:

Thu nhập

-Dưới 3 triệu đồng/tháng
-Từ 3 đến 10 triệu đồng/tháng
-Trên 10 triệu đồng/tháng

Tình trạng của

-Chưa từng sử dụng dịch vụ của Saigontourist

người sử dụng

-Đã từng sử dụng dịch vụ của Saigontourist

3.3.2 . Lựa chọn thị trường mục tiêu
Trọng số của các yếu tố được bố trí khác nhau: đề tài đánh
giá quan trọng nhất là sự phát triển thị trường có ảnh hưởng lớn nhất.
Tiếp theo là yếu tố mục tiêu của chi nhánh và mức độ cạnh tranh của
thị trường. Hai yếu tố chiếm trọng số nhỏ hơn nhưng cũng không
kém phần quan trọng là qui mô và nguồn lực. Các yếu tố đánh giá có
tầm quan trọng và ảnh hưởng lớn nhất định, do đó tỷ lệ chênh lệch


18
với nhau không quá lớn.
Kết quả lựa chọn thị trường mục tiêu: đề tài đề xuất lựa chọn
phân khúc 3-4-5-6 để làm thị trường mục tiêu mà chi nhánh sẽ hướng

đến cho các sản phẩm du lịch trong nước được thiết kế sẵn.
3.3.3 . Định vị sản phẩm
Vẫn giữ định vị thương hiệu theo hai yếu tố là hấp dẫn và
tiện nghi.
Để có thêm được nhiều khách hàng mới và tăng sức mua, chi
nhánh vẫn giữ định vị hấp dẫn cao hơn nhưng có thể giảm bớt tính
tiện nghi để giá cả các sản phẩm của chi nhánh mềm hơn, giới trung
lưu được mua nhiều hơn..
3.3.4 . Hoàn thiện chính sách marketing – mix các
chương trình du lịch trong nước được thiết kế sẵn của chi nhánh
a. Chính sách sản phẩm
- Có nhiều lợi thế về yếu tố tự nhiên – văn hóa, xã hội và các
năng lực chưa khai thác hết. Chi nhánh cần bổ sung các các tuyến
điểm mới, góp phần đa dạng hóa sản phẩm, làm tăng tính hấp dẫn,
tăng sự lựa chọn cho khách hàng.
- Ưu đãi từ các chính sách mở rộng ngành đã tạo điều kiện cho
sự phát triển đa dạng vượt bậc các loại hình dịch vụ tại khu vực miền
Trung, tạo nguồn cung phong phú cùng với năng lực đàm phán tốt,
năng lực sản xuất mạnh, chi nhánh có thể chú trọng khai thác các
chương trình mới thiên về nghỉ dưỡng, chăm sóc sức khỏe.
- Chương trình tham quan kết hợp giao lưu và hoạt động xã
hội cho thanh thiếu niên và các gia đình ngày hè. Chương trình du
lịch kết hợp thể thao mạo hiểm…cũng là các loại nên nghiên cứu để
làm sản phẩm mới.


19
- Tận dụng các yếu tố về công nghệ, con người, kế thừa và
phát huy năng lực marketing của hệ thống và nhằm tối ưu trải
nghiệm của khách hàng.

* Ví dụ chương trình điển hình được thiết kế mới theo xu
hướng nghỉ dưỡng và vui chơi của gia đình: chương trình đính kèm
trong phần phụ lục
b. Chính sách giá
Theo định vị đề xuất như trên, thì giá có khoảng cách chênh
lệch không lớn so với đối thủ bằng cách giảm tính tiện nghi.
Vì không đặt nặng vấn đề lợi nhuận cao đối với dòng sản
phẩm này của chi nhánh, chủ yếu là truyền thông quảng bá thương
hiệu và mở rộng thị trường mục tiêu có thêm khách hàng, do vậy cần
phải xác định điểm hòa vốn nhằm thiết lập mức giá hợp lý, đạt được
mục tiêu hiệu quả nhất định, để xác định cách thu hút, phân bổ hiệu
quả tài chính cũng như tăng tính hiệu quả kinh doanh mảng này:
Ta có công thức:
Q = FC/ (Po – Vc)
Trong đó:
Q: số lượng khách cần đạt để hòa vốn
FC: chi phí cố định
Po: đơn giá bán của các chương trình
Vc: chi phí biến đổi trên mỗi đơn vị sản phẩm.
Từ công thức ta thấy, giả định FC không thay đổi, để có
được Q nhỏ thì mẫu (Po – Vc) phải lớn. Giá Po được định vị vẫn ở vị
trí cao hơn so với đối thủ thì việc cần làm là điều chỉnh chi phí Vc.
Tận dụng năng lực đàm phán, ưu thế thị trường để có được
các chi phí tốt hơn đối thủ sẽ khiến cho Vc được nhỏ hơn  Q nhỏ


20
hơn – chi nhánh nhanh chóng đạt được điểm hòa vốn, tạo lợi thế
cạnh tranh mạnh hơn đối thủ.
- Tạo chính sách giá linh hoạt hơn cho các chương trình tham

quan hay nghỉ dưỡng.
- Tăng năng lực thương lượng với các nhà cung cấp để có giá
tốt theo từng giai đoạn trong năm. Cập nhật giá liên tục trong nội bộ
để tận dụng được ưu thế.
c. Chính sách phân phối
Kênh phân phối trực tiếp vẫn là kênh phân phối chính của
dòng sản phẩm nghiên cứu của chi nhánh. Lực lượng bán hàng của
thương hiệu bao gồm trực tiếp tại chi nhánh Đà Nẵng hoặc các chi
nhánh khác hỗ trợ bằng cả hai hình thức online và offline, chưa chú
trọng đến phân phối qua đại lý. Với các khu vực không có chi nhánh
đại diện của Saigontourist như Hội An –Tam Kỳ - Quảng Nam,
Quãng Ngãi, Quảng Bình, Vinh- Nghệ An, Thanh Hóa,... chi nhánh
cần quan tâm thúc đẩy cải tiến kênh phân phối qua đại lý được lựa
chọn có uy tín để tạo sự thuận lợi hơn cho khách hàng muốn tìm hiểu
thông tin, mua dịch vụ cũng như chi nhánh khai thác tốt hơn ở những
khu vực này – nơi có nhiều khách hàng mục tiêu đang có xu hướng
gia tăng: thu nhập khá và tăng trưởng, có nhu cầu và cần đươc truyền
thông kích cầu về dịch vụ du lịch.
- Tăng cường gửi thông tin sản phẩm và hỏi thăm tình hình
kinh doanh tại các chi nhánh khác để khai thác tốt hơn nguồn khách
lân cận.
- Triển khai kế hoạch đưa sản phẩm lên website bán theo cả
hai hình thức đặt tour và mua tour trực tiếp. Phải cải tiến giao diện
thân thiện, đổi mới hằng năm, nhân sự phụ trách sản phẩm phải


21
thường xuyên quan tâm đến bán tour online hơn nữa. Chọn các kênh
truyền thông xã hội chính như facebook hoặc instagram để đầu tư
chăm sóc, phục vụ và lấy khách hàng

- Chú trọng hơn đến các đối tác và đại lý lữ hành khác trong
phân phối chương trình.
d. Chính sách truyền thông cổ động
Với tiếp thị trực tiếp, nhắm chủ yếu đến khách hàng mục tiêu
đã xác định bằng các hoạt động cụ thể:
Hoạt động tiếp thị trực tiếp có thể thực hiện thông qua các
văn phòng chi nhánh đại điện ở các khu vực
- Khai thác nguồn khách từ các đoàn lớn của chi nhánh, nguồn
khách ở các mảng phòng ban khác.
- Có được các năng lực cao về sản xuất, tài chính, con người
và truyền thông, Saigontourist thường tổ chức các sự kiện truyền
thông lớn trong năm được tổ chức hằng năm trên toàn hệ thống. Có
nhiều ưu điểm với những sự kiện này trong thúc đẩy quảng bá
thương hiệu và giới thiệu sản phẩm, tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chế
trong chính sách linh hoạt điều chỉnh theo thực tế.
Với quảng cáo thương hiệu, hướng đến những khách hàng
tiềm năng, có khả năng chi tiêu khá nhưng chưa từng sử dụng dịch
vụ của Saigontourist
- Làm mới thêm nội dung truyền thông trên mạng xã hội
- Chi nhánh cần tăng cường ngân sách cho quảng cáo đẩy
mạnh quảng bá thương hiệu và sản phẩm.
e. Chính sách con người
- Các chương trình đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên
môn của chi nhánh được công ty triển khai hằng năm. Với nội


22
dung đào tạo chung, chi nhánh nên đề xuất thiết kế điều chỉnh nội
dung thực tế phù hợp với điều kiện áp dụng thị trường này.
- Tăng cường thêm nhân viên phụ trách dòng sản phẩm này

nếu mở rộng kinh doanh, tránh trường hợp quá tải hay chồng chéo
kiêm nhiều nhiệm vụ làm sao nhãng nhiệm vụ chính. Khuyến
khích nhân viên đẩy mạnh kinh doanh và trung thành hơn bằng
các chính sách lương thưởng, chiết khấu áp dụng theo sản phẩm
phù hợp.
f. Chính sách cung ứng dịch vụ
- Bộ máy lớn, ngay cả chi nhánh cũng có nhiều phòng ban nên
có một số công việc phải qua các bước khá dài - cải tiến để giảm mất
thời gian xử lý cho khách hàng và đối tác. Cải tiến hệ thống quản lý
doanh thu, chi phí, công nghệ hóa một số thủ tục không nên làm thủ
công.
- Lựa chọn nhân viên tinh hoa để đảm nhiệm tham vấn các
công việc quan trọng trong qui trình cung ứng
g. Chính sách môi trường vật chất
- Đầu tư hệ thống máy móc, công nghệ thông tin hiện. Trang
thiết bị phải được đầu tư đúng mức và hiện đại, có các dụng cụ hỗ trợ
bán hàng để tạo sự tin tưởng của khách hàng.
- Làm mới các trang thiết bị khu vực mặt tiền để tạo ấn tượng
tốt hơn với khách hàng.
- Thay đổi đồng phục nhân viên quầy theo mùa hay theo các
tuần lễ sự kiện, bổ sung các phụ kiện trang trí văn phòng, cổng chào,
3.4. CÁC KIẾN NGHỊ, ĐỀ XUẤT
3.4.1. Đối với Bộ Văn hóa Thể thao và Du lịch
3.4.2. Đối với Công ty lữ hành Saigontourist


23
KẾT LUẬN
Các sản phẩm dịch vụ du lịch trong nước là một yếu tố quan
trọng trong sự phát triển và tồn tại của doanh nghiệp lữ hành trong

tương lai. Do liên tục phải đối mặt với thị trường cạnh tranh gay gắt,
với nhu cầu thường xuyên thay đổi của khách hàng và với những
tiến bộ trong công nghệ nên đòi hỏi công ty du lịch phải có chiến
lược cũng như giải pháp marketing cho dịch vụ mới cũng như cải
tiến dịch vụ hiện tại để ổn định doanh thu, lợi nhuận
Công ty lữ hành Saigontourist là một trong các doanh nghiệp
lữ hành hàng đầu cập nhật xu thế, cung cấp nhiều dịch vụ lữ hành
đa dạng mang lại nhiều tiện ích to lớn cho du khách. Tuy vậy,
những dịch vụ của công ty nói chung và chi nhánh tại Đà Nẵng nói
riêng vẫn chưa đáp ứng hết nhu cầu của khách hàng, còn nhiều dịch
vụ chưa được khai thác. Trên thực tế đó tôi đã đưa ra các giải pháp
marketing cho các sản phẩm dịch vụ du lịch trong nước được thiết
kế sẵn của chi nhánh Đà Nẵng nhằm khai thác tối đa tiềm năng của
Saigontourist đồng thời tạo nên lợi thế cạnh tranh cho thương hiệu
với các đối thủ cạnh tranh đồng thời cũng đề xuất những ý kiến
mang tính chủ quan để nâng cao chất lượng dịch vụ, hạ giá thành
sản phẩm nhằm tăng cường sức cạnh tranh cho Saigontourist.
Do chưa có kinh nghiệm thực tiễn nên đề tài của tôi không
thể tránh khỏi những sai sót nhất định về nội dung, nên rất mong
nhận được sự đóng góp ý kiến để hoàn thiện thêm đề tài của mình.
Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn TS. Trương Sĩ Quý và
các giảng viên trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng cũng như Ban
Lãnh đạo và các đồng nghiệp Chi nhánh Công ty TNHH MTV Dịch
vụ lữ hành Saigontourist tại Đà Nẵng đã tận tình giúp đỡ tôi hoàn
thành luận văn này.