Summary of Doctoral thesis: Research on the comppensation policy for managers of joint stock companies in Vietnam

1
INTRODUCTION
1. Rationable
At   present,   Agency   cost   has   become   a   common   issue   and   a   great 
challenge in financial management activities with joint­stock companies around 
the world. Apart from finding out effective compensation policy, avoiding the 
disagreement   about   benefits   between   managers   and   shareholders   is   also   a 
remarkable concern of companies due to its complexity. A poor compensation 
plan   would   encourage   the   maximization   of   current   income   without   paying 
attention to future income. More seriously, value for future shareholders would 
be chosen to sacrifice for the generation of high results in short term.
Under   another   point   of   view,   conflicts   between   stakeholders  are 
manifested   through   contradiction.     Income   of   manager   entirely   depends   on 
business results; therefore, executives tend to limit their risk by rejecting high­
profit but high­risk projects and focusing on moderately profitable but less risky 
ones. On the other hand, investors tend to accept higher risks with the desire of 
earning remarkable returns. As soon as this conflict is solved, company could 
create more values. 
Current situation in Vietnam also shows that the more competitive and 
professionally oriented the market economy is, the more important this problem 
could   become.   A   large   number   of   joint­stock   companies   are   confused   in 
determining the income distribution (salaries, bonuses) to the managers. This 
issue results in negative impacts on compensation policy. In particular, in the 
past time, there was a large number of joint­stock companies in Vietnam paid 
“sky­high” incomes to managers that neither reflected the values they brought 
back to enterprises nor based on any scientific foundation. In Vietnam's context, 
due to some limitations in accessing to reliable sources of data, there are not 
many researches about this subject, especially empirical studies. 
Therefore,   the   topic  "Research   on   the   comppensation   policy   for  
managers of joint stock companies in Vietnam" was selected ro research.
2. Research objectives

This thesis aims to provide scientific and experimental evidence of the 
factors affecting the compensation of manager and the current situation of the 
payment policy for manager among listed companies in Vietnam during the 


2
period from 2010 to 2017. Based on the research results of the model combined 
with   compensation   policy’s   situation,   the   author   gives   some   solutions   to 
improve   management   compensation   policies   in   Viet   Nam   joint   stock 
companies.
3. Scope and subject of research
Research   object:  The   compensation   policy   for   manager   (Board   of 
Excutive) of  joint­stock company listed on Viet Nam’s Stock Market
Research scope:
Times: The period from 2010 to 2017
Places: Research sample is 269 joint­stock company listed on Viet Nam’s 
Stock Market. The case study of compensation policy is FPT Company.
4. New contributions of the thesis: 
­   New   contribution   to   the   literature:   The   thesis   has   codified   and 
formulated a theoretical framework for compensation policies for managers of 
joint   stock  companies,   such  as:   (i)  the   role   and  nature   of  the   compensation 
policy; (ii) The components of the compensation policy for the manager; (iii) 
models   of   compensation   for   the   manager;   (iv)   Key   factors   effect   the 
compensation for managers of JSC. 
­ New contribution to the emprical: The thesis has analyzed the current 
situation   of   compensation   policy   for   managers   of   listed   companies   in   the 
Vietnam stock market in the period 2010 ­ 2017. The thesis provided emprical 
for  key  factors  effecting  on the   compensation policy  for managers of  listed 
companies on the Vietnam stock market. In combination with the case study of 
compensation for the key manager of FPT Corporation and conducted in­depth 

interviews with expert. From there, the conclusions were made: (i) The impact 
of input factors on the management compensation policy of listed companies on 
the   Vietnam   stock   market   from   2010   ­   2017;   (ii)   An   assessment   of   the 
successes,   limitations   and   reasons   to   make   an   important   practical   basis   for 
proposing   solutions   to   improve   the   compensation   policy   in   VietNam   listed 
companies.
­ New recommendation from our findings: Based on an empirical study 
on the compensation for manager in Vietmam joint stock companies, my thesis 
has   suggested   the   following   recommendations::   (i)   The   thesis   proposes   the 
application   of   advanced   compensation   models   in   the   world   to   joint   stock 


3
companies in Vietnam in setting up the payment policy system for managers 
such as pay­as­you­go models based on increased economic value ­ EVA and 
the ESOP payment model based on corporate value­added; (ii) Flexibly use 
short­term and long­term criteria to measure the performance of managers as a 
basis  for policy development;  (iii)  enhancing  the  independence  of  the   BOD 
members in controlling the payment to the executives; and (iv) enhance the role 
of the Board of Supervisors and Internal Auditors.
5. Structure
The structure of thesis consists of four following chapters:
Chương 1: Overview of literature and research methodology
Chương 2:  Theory and practice of the compensation policy for manager of 
joint stock company
Chương   3:  Current   situation   of  compensation   policy  for  managers   of   Viet 
Nam joint stock companies.
Chương   4:  Recommendations   to   improve   the   compensation   policy   for 
managers of Viet Nam joint stock companies.

CHƯƠNG 1: OVERVIEW OF LITERATURE AND RESEARCH 
METHODOLOGY
1.1. Overview of literature
1.1.1. Studies on the relationship between the agency cost and the payment  
policy for managers of joint stock companies 
The agency cost has been mentioned quite early in various studies, but 
this is a big challenge for corporate governance. This is the cost that arises 
when   there   is   a   separation   of   ownership   and   management   (Jensen   and 
Meckling,   1976).   According   to   the   agency   theory   given   by   Jensen   and 
Meckling   (1976)   the   principal   (who   provides   finance)   and   the   agent   (who 
manages the firm) both want to maximize their utility1 and in doing so they will 
not   act   in   the   best   interest   for   each   other.   They   further   suggest   that   the 
shareholders (principal) can control the actions of the agent by methods like 
auditing, formal control systems, budget restrictions and the establishment of 


4
incentive compensation system. An implication of this theory can be that it is 
always   complicated   to   evaluate   the   actions   of   the   agent   i.e.   whether   their 
actions have a positive or negative effect on the firm value. That is why it 
would be in the interest of the shareholders to align the pay of the agent with 
the performance of the firm.
In   a   number   of   studies   on   the   agency   cost,   studies   dealt   with   the 
relationship between agency costs and executive compensation for joint­stock 
companies, including: Jensen and Meckling (1976); Lucian Arye Bebchuk & 
Jesse M. Fried (2003); Hongxia Li and Liming Cui (2003) or in­country studies 
such as Ha Thi Thu Hang (2007); Nguyen Ngoc Thanh (2010); Than Thi Thu 
Thuy et al. (2014).
1.1.2. Studies on executive compensation models
Tại Việt Nam, các nghiên cứu độc lập về  chính sách chi trả  cho nhà 

quản lý trong các doanh nghiệp nói chung và các CTCP niêm yết nói riêng còn  
khá mới mẻ, có ít nghiên cứu xem xét vấn đề  này. Các nghiên cứu chủ  yếu  
tập trung vào nghiên cứu từng mảng vấn đề riêng rẽ như: vấn đề tiền lương, 
tiền thưởng của người lao động nói chung trong các doanh nghiệp. Trong các 
nghiên cứu liên quan trực tiếp đến vấn đề  này, có thể  kể  đến một số  các 
công trình nghiên cứu chủ yếu sau đây: Bùi Xuân Chung (2009); Nguyễn Văn 
Thanh (2005); Alex Edmans, Xavier Gabaix, Tomasz Sadzik, Yuliy Sannikov 
(2012); Hoàng Văn Hải, Nguyễn Anh Tuấn và Nguyễn Phương Mai (2011); 
Trần Kim Dung (2014).
1.1.3. Studies on the Factors affecting Executive compensation.
* Effect of firm performance on executive compensation 
Most studies on the relationship between firm performance and executive 
compensation   show   that   there   is   a   positive   relationship   between   firm 
performance and executive pay. Both  Usman Tariq (2010),  Ntim et al (2015)  
and Johnson (1982)  find a positive relationship between accounting­based firm 
performance  and  executive  compensation.  Similarly,  Belliveau  et  al.  (1996), 
Finkelstein and Boyd (1998) , Core et al. (1999), Cyert et al. (2002), Kato and 
Long (2006), Ozkan (2011), Farmer et al. (2013), Schultz et al. (2013) and 
Swatdikun   (2013a)   show   that   market­basedperformance   has   a   positive 
relationship to executive remuneration.
In contrast, Brick et al. (2005), Zhou (2000) shown that as a negative 


5
relationship between firm performance and executive compensation.
* Effect of corporate governance on executive compensation
  nAumber   of   studies   show   that   executive   remuneration   is   not   only 
influenced   by   firm   performance,   but   also   by   corporate   governance.   For 
example, Cyert et al. (2002) suggest that executive cash compensation is higher 
when the board of directors is represented by greater outside directors. Shah et 

al.   (2009   found   that   CEO   pay   were   a   function   of   firm   performance   and 
corporate governance such as: CEOs' talents, board independence, board size, 
Equity and independence of the audit committee. Berkema and Mejia (1998) 
identified important factors affecting the level of pay for CEOs; These include: 
(i)   Market   forces,   (ii)   Ownership   structure,   and   Large   shareholders 
(blockholders). And in particular, the appearance of a remuneration committees.
* Effect of corporate ownership on executive compensation
Shleifer và Vishny (1986) shown that concentrated ownership has been 
one   of   the   control   mechanisms   of  managers.   It   follows   that   based   on  these 
arguments,   ownership   concentration   negatively   affects   total   executive 
compensation.   The   results   of   empirical   studies   on   the   concentration   of 
ownership revealed, overall, a negative influence of the presence of controlling 
shareholders   on   executive   compensation   (Haid   and   Yurtoglu   (2006)   on   the 
German market and Mehran (1995) on the U.S. market)
In the Anglo­Saxon context, Lambert et al. (1993) and Core et al. (1999) 
verify that the level of executive compensation is lower when the executives’ 
participation in capital holding is larger. Zhaoyang Gu, Kun Wang and Xing 
Xiao (2010) verify that there is the relationship between Government control 
and  executive Compensation.
1.1.4. Research gaps
Testing the factor affecting to executive compensation in Viet Nam listed 
companies is an essential requirement.  
Studies on the compensation policy for managers in Vietnam has been 
limited   to   qualitative   analysis   methods   and   descriptions   of   basic   theoretical 
frameworks, thus providing emprirical evidence is needed.
My thesis targets to answer the following research questions:
Question 1. What is the current situation of the compensation policy for 
managers   and   the   application   of   compensation   models   in   Viet   Nam   listed 

6
companies?
Question 2. What factors impacts to the management compensation of 
joint stock companies are? 
Question   3.   What   are   the   achievements   and   limitations   on   the 
compensation policy for managers in Vietnam?
Question 4. What recommendations and solutions should be implemented 
in Vietnam listed companies?


7
1.2. Research model of the thesis
Research on the comppensation policy for managers of joint stock companies in Vietnam

Theoretical Framework and Practice of 
comppensation policy

Theory of 
manageme
nt and 
manager of 
joint stock 
companies

Theory of 
agency cost 
and The 
compensatio
n policy for 
manager

Experiences 
in building 
compensatio
n policy for 
managers of 
joint stock 
companies 
in the world

The current situation of compensation
for managers in VietNam

Overview of 
The current 
situation of 
executive 
compensation 
policy in 
VietNam 
listed 
company

Testing the 
impact of 
factors on 
the 
compensatio
n policy for 
managers of 

listed 
companies in 
Viet Nam

Case  study 
of 
compensati
on  policy 
for 
managers of 
FPT 
Corporation

RECOMMENDATIONS TO COMPLETE THE COMPENSATION POLICY FOR MANAGERS OF 
JOINT­STOCK COMPANIES IN VIETNAM
 

1.3. Methods of data collecting and data processing
Methods of data collecting: Primary data were collected through expert 
interviews. Secondary data were collected from the financial statements and the 
annual report audited.
Methods of data processing: The collected data will be imported and the 
storage inti data files and processed with Eview software and Exel…


8
CHƯƠNG 2: THEORY AND PRACTIVE OF THE COMPENSATION 
POLICY FOR MANAGER OF JOINT STOCK COMPANY
2.1. Theory of management and manager of joint stock companies
2.1.1. Overview of joint stock company

A joint stock company (JSC) is   a business entity in which shares of the 
company's stock can   be   bought   and   sold   by shareholders.   Each   shareholder 
owns company stock in proportion, evidenced by their shares  (certificates of 
ownership).
Joint  Stock  Company is  divided into 3  types:  Private   Stock  Company; 
Public Stock Company; Listed Company.
* The internal structure system of joint stock company
The   General   Meeting   of   Shareholders   (AGM)   is   composed   of   all 
shareholders with voting rights, which is the highest decision­making body of 
the company.
The Board of Directors (or Board of Directors ­ Board of Directors) is 
elected by the owners to manage and run the company on their behalf.
The Executive Board is a collection of individuals who hold the highest 
executive positions in a joint venture, headed by an executive director (director 
or general director) assigned by the Board of Directors to manage and run the 
business. The Executive Board is entrusted with the day­to­day management of 
the business, implementing the directions, resolutions and conclusions of the 
Board of Directors and the General Meeting of Shareholders.
2.1.2. The defenition manager of joint stock company
The manager of a joint­stock company is the person who holds the key 
managerial   positions   capable   of   directing   the   direct   management   of   the 
activities of the various sections of the company following a common strategy 
to achieve the objectives of firm, including the members of the executive board.
2.2. The compensation policy for manager
2.2.1.   Theory   agency   cost   and   the   role   of   Executive   compensation   in  
resolving conflicts of agency problem in Joint Stock Companies 
According to Jensen and Meckling (1976), Fama and Jensen (1983), the 
agency problem may exist between the owner (shareholders) and the agencies 
(BoD and BoE) or even among BoD and BoE. This problem is clearly revealed 

9
when the independence and supervisory functions of the BoD turns out to be 
ineffective. The solution to limit the issue between shareholders and BoD is to 
increase the supervisory function of the BoD on the one hand and to complete 
the   structure   of  income   package   for  the   BoE   on  the   other  hand  so  that   the 
benefits of both parties could be harmonized.
According   to   researches   about   agency   costs,   the   basic   principles   that 
companies   need   to  master  when   developing   a   reasonable   income   policy   for 
executives include:
(i) The  income  payment  policy should  have   the  effect  of  encouraging 
BoE to work with the utmost effort. In order to do so, the level of income must 
be proportional to the level of effort of the board;
(ii) The  income  payment  policy should encourage BoE  to get  balance 
between the short­term and long­term interests of the business ­ the benefits of 
shareholders.
(iii) Ensure risk management at all levels for enterprises.
2.2.2. The concept and nature of the compensation policy for manager
Executive   compensation   or   executive   pay   policy   of   the   joint   stock 
company is the whole system of regulations on criteria for determining the total 
pay and method of payment to managers for the purpose of treating them. 
In other words, the compensation policy for manager is the policy that the 
BOD   provide   financial   and  non­financial   compensation  for  managers   of  the 
company, which describes in detail the structure of the payment components 
and conditions apply specifically for managers.
Generally, It is typically a mixture of salary, bonuses, shares of or call 
options on the  company stock, benefits, and perquisites, ideally configured to 
take   into   account   government   regulations,   tax   law,   the   desires   of   the 
organization and the executive, and rewards for performance.
2.2.3. The basic tools of compensation or remuneration

 Salary 
Short­term incentives (STIs), sometimes known as bonuses
 Long­term incentive plans  (LTIPs)
 Employee benefits 
Paid expenses (perquisites)
 Insurance 


10
 2.2.4. The forms of compensation policy for manager 
Cash compensation is a form of payment made to managers dealing with 
or responsible for cash flow in pay­deskk. 
Equity   compensation   is   a   form   of   payment   an   organization   can   offer 
managers to partake in ownership of the firm. It is non­cash pay that is offered 
to managers, including options, restricted stock and performance shares. 
Benefits: The company can pay for the managers with the products and 
services or programs company uses to supplement managers’ compensation, 
such as paid time off, medical insurance, company car, and more…
2.3. The compensation models for manager of the jont stock company
2.3.1. Salary payment models 
The payroll model is based on the traditional salary scale: it is a state 
payroll system, or is designed according to the same principle with some basic 
characteristics   such   as   attachment   to   seniority,   degree   ...   instead   of   actual 
capacity and results.
An   additional   pay   scale   beyond   managerial   leverage   is   a   model   for 
calculating salaries based on criteria other than the traditional salary system. 
This system strives to create a reasonable income gap between managerial titles 
and ordinary workers.
3P compensation Model: 3P compensation is a combination of pay for 
position, Person and Performance.

2.3.2. Incentive compensation models
Incentive  compensation model  based on profit:  One of the criteria for 
determining the level of pay for managers is profit (profit exceeds the annual 
plan of the business).
Incentive compensation model based on the results of the increase in the 
value   of   the   enterprise   or   stock   price:   The   objective   of   the   investor   is   to 
maximize the value of the firm, thus linking the manager's income with Stock 
price     will   help   unify   the   goals   of   managers   and   investors,   thus   limiting 
repatriation costs, including:
­ ESOP ­ Employee Stock Ownership Plan.
­ SO ­ Stock Option
­ MBO – Management Buy Out)
­ EVA – Economic Value Added


11
2.4. The factors affecting to compensation policy
2.4.1. The internal factors
Firm Performance
Firm Size
Board of Director Size
Company Ownership
2.4.2. The managerial factors
Maintain managerial positions and experience of the manager
The potential of the manager
Viewpoint and vision of the manager
Performance of manager
2.4.3. The other factors
Scarcity of labor force management in the labor market
The nature of the work of the manager

The development cycle of the economy
Industry 
2.5.   Experiences   in   building   compensation   policy   for   managers   of   joint 
stock companies in the world 
2.5.1. In Australia
Australian   listed   companies   are   also   paying   close   attention   to   the 
executive pay policy. Remuneration for managers is increasing over time. The 
structure   of   long­term   bonus,   bonus   and   stock­based   incentives   encourages 
managers to engage and engage in longer­term engagements with the company. 
A   number   of   studies   have   shown   that   increasing   the   compensation   rates   of 
Australia's   200  largest   listed  companies   over   the   past   20  years   has   a   linear 
relationship with the company's performance (2009).
2.5.2. In USA
According   to   a   study   by   the   US   Groom   Law   Firm   in   2011   on   the 
guidelines for payment regulations for managers of listed companies by the US 
Securities and Exchange Commission, the SEC asked The public disclosure of 
all information to clarify the policy of the companies to pay for the manager. 
Some of the divisions included in the payroll policy for managers of a listed 
company in the United States include: Basic salary; Reward incentives with 


12
short­term   focus;   Long­term   incentive   payments;   Enhanced   welfare   policy 
packages; Other benefits and conditions, such as car and club membership. In 
addition,   US­based   companies   also   use   a   "hell   of   a   hell"   bonus   policy   for 
executives from rival companies to compensate for their money. Valuable from 
the stock options of the old company.
2.5.3. In China
Payment policy for executives in China is different from payment policy 
in Australia and USA but the trend is changing rapidly in recent times. Based 

on   a   study   by   Conyon   (2017),   executive   pay   policy   in   China   now   largely 
consists  of only two  salaries  and bonuses,  for  stock  options  and  incentives. 
Shares are relatively rare elements in China's senior management pay package.
2.5.4. Lessons for joint stock companies in Vietnam:
­ Firstly, to determine the structure of components in the compensation 
system to ensure reasonable incentives, gradually reduce the proportion of fixed 
wages, increase the proportion of bonuses, long­term incentives.
­ Secondly, limit the total annual cash compensation for managers.
­ Thirdly, use a comprehensive assessment system with a combination of 
different indicators as the basis for determining the level of pay for managers, 
including traditional criteria such as profitability, turnover, price ... and modern 
norms such as EVA, MVA ...
­ The Fourth, establish and improve Remuneration Board.

CHAPTER 3: THE CURRENT SITUATION OF COMPENSATION 
POLICY FOR MANAGERS IN VIET NAM JOINT­STOCK 
COMPANIES
3.1. Overview of joint stock companies listed on Vietnam's stock market
The number of listed companies is increasing, which is one of the signs 
that   the   growth   of   the   stock   market   in   Vietnam.   From   the   perspective   of 
investors,   the   number   of   listed   companies   increased   means   the   increase   of 
goods and investment opportunities in the market. As of the beginning of 2018, 
the   proportion   of   listed   companies   classified   by   sectors   on   the   HNX   is   as 
follows: The number of listed companies occupying the highest proportion on 


13
the HNX are companies operating in the industry. with 123 listed companies, 
followed   by   the   construction   and   services   trade.   The   number   of   companies 
listed on HNX is the lowest among companies in the agriculture, forestry and 

fishery sectors with only two companies.
3.2.   The   current   situation   of  executive   compensation   policy   in  VietNam 
listed company
3.2.1 Overview of The current situation of executive compensation policy in  
VietNam listed company
When considering the implementation of the policy of paying a manager of a 
joint stock company, the factors to be considered are the total annual payment 
and the structure of payments to the manager. In general, the level of payment 
for managers of companies listed on the Vietnam stock market tends to increase 
over the years from 2010 to 2017, especially for companies in the two financial 
sectors and Agriculture and Forestry Fisheries. Compensation for managers in 
the telecommunication and hospitality services sector is not very volatile as 
these are basic sectors so the performance of companies is not affected much. 
for   the   period  2010   ­  2016.   The   industry   that   the   listed  companies   pay  the 
lowest for managers is the science and technology sector and the average pay 
for the management team of a company. over $ 1.2 billion per year, while the 
industry's   highest   payouts   for   managers   are   for   companies   operating   in   the 
financial and real estate industries with an average payout per company. is 4.08 
billion per year (financial sector) and 3.75 billion per year (real estate). The 
payoffs for  managers  of listed companies  operating in  different  sectors  also 
differed by sector.
3.2.2. The situation of using models in the payment policy for managers of  
joint stock companies listed in Vietnam 
According to a survey of the statutory salary scheme of JSCs in Vietnam, 
100% of JSCs now apply the basic salary model based on the salary scale based 
on   the   basic   salary   and   minimum   salary   of   the   region.   State   regulations. 
However, each company, based on the characteristics and size of its business 
through the Board of Directors, will set the average base salary, adjustment 
factor in different salary scales.

14
The level of adjustment of the legal provisions for the policy of payment 
to   managers   in   state­owned   and   state­owned   share   capital   companies   in 
Vietnam also varies considerably.
* The current status of applying the ESOP model in the payment policy 
for managers of Vietnam JSC
In 2010, only three listed companies in the Vietnam stock market have 
applied  the   ESOP   model   in   implementing  the   payment   policy   for   their  key 
managers,   so   far   there   have   been   about   More   than   30   listed   companies 
implement a payout policy based on ESOP. Applying this model has opened up 
a   new   era   of   competition   in   the   senior   managerial   labor   market.   These 
compensation programs are extremely important because it helps to motivate 
the   managers   in   the   corporation   to   strive   hard   for   shareholders.   It   also 
eliminates the status of managers in the business rather than the growth of the 
company to enjoy the ESOP is focused on making money from the company. 
Of course, ESOP is only the most effective when it is a long­term program and 
associated with the development of the company that these managers bring. It 
would be pointless if ESOP was implemented without the close cohesion of the 
company's achievements with these awards.
3.2.3. Case study of compensation policy for managers of FPT Corporation
FPT Joint Stock Company is a typical listing on the Vietnam stock market 
when applying various payment policy models to incentivize  key managers, 
including: payment policy Cash bonuses are based on the payroll scale and the 
ESOP bonus policy. Payment policy for managers was promulgated by FPT 
Board of Directors and applied to attract, retain and negotiate contracts for key 
management personnel in the company.
Input   criteria   are   used   to   develop   a   management   pay   plan   for   FPT, 
including   the   following   four   criteria:   (i)   Relevance   to   work   performance, 
contribution   to   FPT;   (2)   Competition   by   market;   (3)   Encourage   increased 

productivity and quality of work; (4) Fairness and transparency.
The components of the compensation policy system applied exclusively 
to FPT managers are classified into the following categories: Salary (monthly 
salary   (12   months);   Monthly   salary   (13   months)   depending   on   the   business 
situation of the corporation and rewarded on the occasion of the establishment 
of FPT 13/9 and Lunar New Year), Allowance for managers (travel, mobile 


15
phone, part time Bonus (Business Performance Bonus and Performance Bonus) 
and Social   Welfare  (Social  Insurance   /  Medical   /  Unemployment   Insurance, 
Health Check / Insurance). FPT Care, vacation mode ...).
In order to implement the salary and bonus policy for key managers at the 
corporation level and member company level, FPT assigns staffs according to 
each job sector and then builds a payroll system. and the bonus policy model 
associated with each job segment in the salary scale; 
Regarding the cash compensation policy: Based on the business results, 
the   annual   charter   will   determine   the   percentage   of   profit   after   tax   (not 
exceeding 0.49%) to pay bonuses. managers. In this pay system, the manager's 
cash income is divided into two categories: fixed income, earnings based on 
performance (bonuses). In particular, the soft wage is expected to account for 
40 to 50%. 
Regarding   the   incentive   policy   by   rewarding   ESOP   shares   to   the 
managers of FPT: The source of the bonus share­based policy is derived from 
the after­tax profits and the equity fund issued for the purpose of official bonus 
granted   by   FPT.   put   on   and   put   into   use.   Determining   the   percentage   of 
deductions   to   be   paid   to   personnel   with   outstanding   annual   contributions   is 
decided by the Board of Directors based on the business results of that year. 
The right to buy shares at preferential prices is reserved for managers who have 
2 years of continuous working experience. The total volume issued under this 

Program is not more than 0.5% of charter capital at the time of issue and the 
annual percentage rate is based on annual profit growth. Time and the list of 
managers of FPT were implemented by the Board of Directors. The plan was 
developed and decided based on the performance of each manager (KPIs) and 
the achievement of the objectives of the plan. annual profit. 
Thus, FPT  also has a policy of paying special treatment to managers, 
which is associated with strong incentive incentives. Current payment policy of 
FPT is transparent to every staff member and is developed for all managers and 
leaders of the company: 100% of staff know His annual income plan from the 
beginning of the year. This is to create motivation, direct encouragement to 
each individual. However, the payment policy has some disadvantages such as: 
The share issue rate for ESOP program applied to managers is low and the issue 
price is not attractive in the context of market. stock market is still quiet; The 


16
form of cash reward is deducted from profit after tax is quite simple and also 
depends   much   on   the   payroll;   Reward   structure,   though,   has   increased   the 
proportion of bonuses but still focuses on short­term bonuses in cash. There are 
no long­term bonuses that combine the benefits of long­term management with 
the company.
3.3. Testing the impact of factors on the compensation policy for managers 
of joint stock companies listed in Vietnam
3.3.1. Hypothesis and research model 
* Dependent variable: Total manager/executives compensation – TCOM
*  Independent variable ­ Measurement of impact factors and research  
hypothesis
­ Firm Performanc: ROE (Return on Equity) 
Hypothesis H1: ROE is positively related to the compensation of manager
­ Board size: Board size is measured by the number of board members in 

the board.
Hypothesis H2: A large board of directors implies greater compensation 
given to the Excutives.
­ Firm size = Ln(TotalAsset) 
Hypothesis H3: Bigger companies pay manager more
­ Non­executive Directors: 
Hypothesis   H4:  The   high   proportion   of   non­executive   directors   is 
negatively related compensation of managers 
­ Manager ownership:
Hypothesis   H5:  Manager   ownership  has   a   positive   relationship   with 
compensation of managers
­ Chair ownership: 
Hypothesis H6: Chair ownership is inversely related to the compensation 
of managers
­ Foreign ownership: 
Hypothesis   H7:  Foreign   ownership   affects   the   total   level   of   pay   for 
managers.
­ Government ownership: 
Hypothesis   H8:  Highly   state­owned   companies   will   have   a   positive 
impact on the total level of management pay


17
­ Growth: measured by the difference between the market value and the 
book value of the company.
Hypothesis H9:  High growth companies will have a positive impact on 
the total level of management pay
­ Industry: 
Hypothesis H10: Industry affect the policy of paying to managers of JSC.
Research model:

TCOMit = α + β1ROEit + β2BSIZEit + β3FSIZEit + β4NEDSit + β5CEO_OWNit + 
β6CHAIR_OWNit 
+ β7FR_OWNit + β8GOV_OWNit + β9GROWTH  + β10INDUST   + 
εit
3.3.2. The results of testing data
After   studying   the   relevant   theoretical   basics,   proceeding   to   build   the 
research model, then studying the implementation of necessary tests and model 
regression with the appropriate method.
* Descriptive Statistics
* Dependent variable: Total manager/executives compensation – TCOM 
The average value of total pay for key executives of the listed companies 
on HOSE and HNX is about 2854,851 million dong and the variation between 
the   companies   in   the   sample   was   rather   large.   Vinamik   JSC   is   the   highest 
paying company with the total amount of over 90786 million VND in 2017 
while the lowest paid company is Binh Thuan Mineral Industry JSC. VND 72 
million in 2017.
However,   for   the   TCOM   variable   (natural   logarithm   of   COM)   varied 
from the minimum value of 18.1% to the maximum value of 25.2%, with an 
average of 21.3%, the distribution of the variable This is the standard deviation 
(Kurtosis   equals   4.19   and   skewness   is   0.28)   and   positively   influences   the 
research process.
* Independent variable 
­ Return on equity (ROE): The average ROE of companies in the period 
2010 to 2016 is approximately 10.9%. Ca Mau Seafood Joint Stock Company 
has the lowest ROE of 367% in FY2013 due to negative profit of VND126 
billion. The company with the largest ROE in 2016 is South Gas Joint Stock 
Company with the ratio of 78.3%. The difference between the average and the 


18

actual ROE of companies is quite large with a standard deviation of 18.9%. 
This reflects the efficiency of using equity of listed companies with a large 
difference, some companies operating losses, negative profit leads to negative 
ROE, according to the survey results of companies in Research sample, the 
proportion of companies with the highest ROE in 3 years in 2015, 2016, 2017 
all accounted for 5.95%.
­ Firm Size (FSIZE): The results of the statistical analysis show that the 
natural   logarithmic   value   of   the   total   assets   of   the   JSCs   in   the   sample   is 
approximately 27.12. Over the period of 6 years, from 2010 to 2016, the total 
assets of listed companies on the Vietnam stock market reached the highest 
level  of  180,450,850  million,  this is the  total  asset  size  of  Vingroup  Group 
Corporation in 2016 The smallest asset size is 3017.8 million, this is the size of 
Nam Viet Seafood Joint Stock Company. The deviation between the average 
value and the total asset value of the group of companies is very high with high 
standard deviations, due to differences in business lines, financial capacity.
­ Board Size (BSIZE) and Non­executive Directors (NEDs): The average 
size of the board in the sample was 5.49 with a maximum of 11 persons and a 
minimum of 3, which is in line with current regulations on the number of board 
members. At the same time, the average number of non­executive directors is 
59% of the board of listed companies.
­   Company   ownership:  The   shareholding   ratio   of   the   shareholders   is 
7.97%   for   the   CEO,   14.4%   for   the   Chairman,   8%   for   the   CEO.   owned   by 
foreign investors and 25.1% owned by the state. The company with the largest 
shareholding of the state is Dien Quang Lamp Joint Stock Company (87.4%) in 
2014. However, the proportion of state ownership is uneven among companies 
in the sample and unstable. Between the years in the study period, the volatility 
was stronger than the ownership of the remaining groups represented by the 
highest standard deviation (24.56%). This is followed by the ownership of the 
director and the chairman of the board of directors, which attains the highest 
value of 85.39% in 2013 of Rang Dong Plastic JSC when the company's CEO 

also holds the chairmanship. Board of Directors. The lowest is the ownership 
ratio of foreign investors with the highest foreign ownership ratio of 80% in 
2015 and 2016 of Taya Vietnam Electric Wire and Cable JSC. possesses the 
least fluctuation with a standard deviation of 12.4%.


19
* Correlation matrix
The   results   of   the   analysis   of   the   correlation   coefficient   between   the 
explanatory variables show that there are no pairs of variables with rij> 0.8 
correlation coefficient, while most linear relationships between the explanatory 
variables   are   just   below   0.3.   Thus,   it   can   be   said   that   there   is   no   strong 
autocorrelation   between   the   explanatory   variables   in   the   model,   so   the 
probability of occurring multi­collinearity is very low or not so does not affect 
the accuracy. of the estimates, support for the study could use these variables to 
analyze the linear regression model.
* Heteroskedasticity Test and Serial Correlation LM Test
The first step of the study was to run the Pool OLS regression model and 
then perform the two defect tests of the model: the variance of the variance (by 
the Heteroskedasticity Test: White) and the self­correlation for the Prob Index. 
Chi­Square is less than 5%. This shows that the OLS regression model has the 
variance of the change error and the autocorrelation of the error. Thus, the least­
squaresized Pool OLS model is not suitable for explaining the regression results 
due to the existence of variance phenomena of change error and self­correlation 
of the error. number. Therefore, the study will continue to regression with the 
FEM   and   REM   models,   and   to   select   one   of   these   models   to   estimate   the 
regression model that measures the effect of variable factors on the variables. 
Dependent of companies listed on the Vietnam stock market, Hausman's thesis 
(1978).   The   results   of   Hausman's   (1978)   test   showed   that   Chi­Sq   (10)   = 
100.232058 statistically significant at Prob level = 0.0000 <5% should refute 

the   hypothesis   of   accepting   H1   hypothesis.   Therefore,   the   REM   model   is 
suitable for analyzing the impact of factors on the payment policy of managers 
of listed companies on the Vietnam stock market. In addition, when comparing 
the R2 of the FEM and REM models, the R2 of the FEM model is 0.84 which is 
significantly higher than the R2 of the REM of 0.19. This further suggests that 
the FEM model is capable of explaining the effect of independent variables on 
the dependent variable better.
* Result of Regression model
The above results show that the FEM model is appropriate and the study 
will use this model to explain the regression results. The FEM model is an 
appropriate regression model for measuring and evaluating the impact of factors 


20
on total managerial pay ­ a measure of managerial compensation. Thus, the 
author uses the results of the REM model to discuss the results of the study, the 
hypothesis of the study, and thus provide an assessment of the different factors 
affecting the home­payment policy. management of the JSC. Evaluation of the 
fit   of   the   regression   model   using   the   coefficient   of   determination   R2   is   an 
important step to determine the effectiveness and statistical significance of the 
model. The value of R2 will be in the range of 0 to 1, the greater the R2 the 
higher the level of interpretation of the model and the more meaningful. The 
results of running the regression model for R2 (for the selected FEM model) 
were   0.84  which  means  that   84%  of  the   variation  of  the   TCOM   dependent 
variable was explained by the regression model with variables explain ROE. 
FSIZE, BSIZE, NEDs, CEO_OWN, CHAIR_GOV,  FR_OWN,  GOV_OWN, 
INDUST. The remaining 16% variation of TCOM is explained by other factors 
that are not quantified and included in the model.
3.3.3. Results Discussion 
Before discussing the results, the study will summarize the expectations 

for   the   relationship   between   the   independent   variable   and   the   dependent 
variable and the results of the study after estimating the regression model of the 
factors influencing the compensation 
Based on the above results, after running the regression models with 9 
explanatory variables and 1 control variable, the results showed that there are 6 
factor   variables   affecting   the   total   payment   for   Key   executives   of   listed 
companies on HOSE and HOSE; Of these, 5 were statistically significant (p­
value <5%) including: ROE, BSIZE, Firm Size (FSIZE) The percentage of non­
executive   directors   (NEDs)   and   CEO's   (CEO_OWN)   and   one   statistically 
significant (with a p­value <10%) is the share of ownership Chairman of the 
Board (CHAIR_OWN). The level of explanation of the regression model of the 
groups of factors affecting total managerial compensation (TCOM) is quite high 
at nearly 84%. However, the impact on the total level of payments for key 
managers   of   listed   companies   remains   a   number   of   other   variables   that   the 
research has not yet addressed as well as the determinants. Other things that can 
not be quantified are 16%.
3.4. General assessment of the current status of compensation policies for 
managers of joint stock companies listed on the Vietnam stock market. 


21
3.4.1. The obtained results
First   of   all,   when   developing   the   compensation   for   managers,   listed 
companies on Vietnam stock market have considered some important factors 
such as profit, profit growth, Return on Equity, Growth in Enterprise Asset ... 
Secondly, the structure of the components of the payment policy tends to 
change in a positive way, gradually reducing the proportion of fixed payments 
that do not reflect the capacity and effectiveness of the public. job. 
Thirdly,   JSCs   have   used   a   variety   of   payment   models   to   design 
managerial payment policies, in which the general trend of listed companies on 

the stock market in Vietnam is to approach the payment models advanced in the 
world such as stock bonus, stock options, ... 
Fourthly, by applying a combination of different payment policy models 
in both cash and stock to managers, some of these listed companies had better 
results than the applied group of incomplete. 
Fifth, ESOP has become an effective tool to keep talented managers out 
of competition for other companies' human resources.
3.4.2. The limitations in current compensation policy 
•   When   setting   up   a   payroll   policy   for   managers,   most   of   the   listed 
companies do not consider the impact of the growth factor (increasing the value 
of the firm / share value). 
• With the current payment policy, the structure of the "hard" component 
of Vietnamese joint­stock companies still accounts for about 60% of the total 
package of compensation packages.
• The level of deductions for bonus and welfare fund for managers is 
usually   2­5%   of   profit   after   tax   or   profit   exceeding   plan.   With   large   listed 
companies, after­tax profit of up to a thousand billion, the deduction of 2 to 5% 
will give a very high absolute value. 
• There is also the phenomenon of accounting fraud and fraud to benefit 
from   incentives   such   as   cash   incentives,   bonus   shares   based   on   results   of 
accounting profit. 
• For listed companies applying ESOP in the development of managerial 
payment policies, there are also some negative impacts on the operation of the 
company. 


22
•   For   the   group   of   state­owned   capitals,   the   policy   of   paying   for   key 
managers  is  less   linked  to  the   business   results  and  the   dependency  is  more 
regulated by the law.

The limitation’s causes
• The quality of corporate governance of many companies in Vietnam is 
low.
• Companies have not built up reasonable "pay" plans for managers based 
on advanced payment models.
• Compensation management faced many constraints.
• It is not reasonable to associate the salary with the absolute profit of the 
company.
•   The   role   of   the   Board   of   Supervisors   and   Internal   Auditors   in   the 
payment process for managers is still limited.

CHAPTER 4: RECOMMENDATIONS TO COMPLETE THE 
COMPENSATION POLICY FOR MANAGERS OF JOINT­STOCK 
COMPANIES IN VIETNAM
 
4.1.   Objectives   and   principles   of   developing   compensation   policies   for 
managers in joint stock companies in Vietnam
4.1.1. Objectives of developing compensation policies for managers 
 Facilitates a more comprehensive payment policy with a variety of forms 
and payments to managers.
 The payment policy should be linked to the performance of the manager in 
the short and long term, it means connected and serve effectively for the 
business strategy.
 Financial discipline in developing compensation policy.
 Compensation policy should combine the company's goals with the goal of 
the manager
4.1.2. principles of developing compensation policies for managers 
 Compensation policy must be based on the principle of adequate and proper 
assessment of internal and external factors.

23
 Compensation   policy   must   be   based   on   the   principle   of   balancing   the 
interests of shareholders and the interests of the manager
 Consistency   and   compliance   in   the   development   and   implementation   of 
Compensation policies
 Compensation policy must be based on the principle of risk assessment and 
internal control
4.2. Solutions to improve the Compensation policy to managers of joint 
stock companies in Vietnam 
4.2.1.   Application   of   modern   payment   models   in   the   development   of   the  
payment system for managers , such as
 The compensation policy is by SO / ESOP
 EVA­based cash compensation policy
4.2.2. Flexible use of performance measurement criteria by managers as a  
basis for policy development
­ First of all, JSCs need to add a strong and accurate rating system to their 
value   proposition,   as   well   as   the   added   value   that   managers   make,   such   as 
growth, level of stock price increase ...
­ Secondly, the payment policy must be closely linked with the criteria of 
the company's production efficiency and success.
­ Thirdly, in addition to the criteria for evaluating company performance 
based on subjective accounting data such as profitability, it is necessary to add 
criteria for long­term objective development. Objective measures such as human 
resources, value added … 
4.2.3. Restructure the components of the compensationpolicy to manager 
Basic salary and allowances should be a small part of the total payment. 
Bonus, stock options and a limited number of bonus shares when the company's 
performance exceeds its target should be dominant in the pay structure of senior 
executives.

4.2.4. Enhancing the role of the Board of Supervisors and Internal Auditors
The board of directors and executives are the actual executives of the 
company's   day­to­day   business   operations.   Meanwhile,   the   Board   of 
Supervisors and Internal Auditors serve as the specialized body responsible for 


24
monitoring   and   evaluating   the   performance   of   the   Board   of   Directors   and 
executives for the benefit of the shareholders of the Company.
4.2.5. Enhance the independence of the BOD members in controlling pay for  
executives 
The best practice is based on lessons from international experience, to 
ensure "independence" requires a certain percentage of board members, usually 
one­third or more of the number of members. The board of directors must be 
"independent", meaning that the member has the capacity to assess clearly and 
objectively at all times.
4.2.6.  For state­owned joint  stock companies,  the  compensation policy  for  
managers should be "personalized".
4.3. Recommendation
4.3.1. For government agencies
Firstly,   it   is   possible   to   consider   issuing   a   regulation   on   the   pay   gap 
between managers and the most typical employees (who may be the longest in 
the company) and encourage Companies should not pass.
*   Secondly,   reduce   the   proportion   of   state   capital   in   state­owned 
companies with a high proportion of state capital, by facilitating divestment of 
companies.
* Thirdly, the current regulations on salaries, bonuses and remuneration 
for managers of JSCs with state­owned capital should be adjusted in a way that 
is more appropriate to the practice of each enterprise.
* Fourthly, the salary payment mechanism must be reformed along with 

the reform of the human management mechanism.
4.3.2.For  the State Securities Commission 
*   Firstly,   the   requirement   for   more   transparency   about   payment 
information for managers.
*   Secondly,   strengthen   the   training,   improve   the   quality   of   corporate 
governance for managers and managers of JSC.
* Thirdly, gradually reduce and abolish the practice of an individual who 
plays the role of chairman and plays the role of CEO at medium and large listed 
companies on the stock market. Male. Accompanying that, is to enhance the 
role   of   independent   board   members   to   oversee   the   operations   of   executive 
managers.


25
CONCLUSIONS
Since   the   opening   of   the   economy,   Viet   Nam   JSCs   have   grown 
vigorously in both width and depth. The number and size of joint ventures have 
been   increasing   dramatically   after   nearly   30   years   of   opening   up   of   the 
economy.   The   companies   in   Vietnam   have   played   an   important   role   in   the 
industrialization and modernization of the economy, attracting a large number 
of laborers and  contributing  to  GDP  growth.  Moreover,  the  development  of 
joint stock companies in Vietnam, especially listed companies, has had a great 
impact on the sustainable development of the market economy, contributing 
positively to the development of the Vietnamese stock market. Male. In that 
career, can not fail to mention the role of the managers of the JSC. Employee 
compensation policy is an important tool in influencing performance to help 
managers work for the company's growth in the short and long term.
­   New   contribution   to   the   literature:  The   thesis   has   codified   and 
formulated a theoretical framework for compensation policies for managers of 
joint   stock  companies,   such  as:   (i)  the   role   and  nature   of  the   compensation 

policy; (ii) The components of the compensation policy for the manager; (iii) 
models   of   compensation   for   the   manager;   (iv)   Key   factors   effect   the 
compensation for managers of JSC. 
­ New contribution to the emprical:  The thesis has analyzed the current 
situation   of   compensation   policy   for   managers   of   listed   companies   in   the 
Vietnam stock market in the period 2010 ­ 2017. The thesis provided emprical 
for  key  factors  effecting  on the   compensation policy  for managers of  listed 
companies on the Vietnam stock market. In combination with the case study of 
compensation for the key manager of FPT Corporation and conducted in­depth 
interviews with expert. From there, the conclusions were made: (i) The impact 
of input factors on the management compensation policy of listed companies on 
the   Vietnam   stock   market   from   2010   ­   2017;   (ii)   An   assessment   of   the 
successes,   limitations   and   reasons   to   make   an   important   practical   basis   for 
proposing   solutions   to   improve   the   compensation   policy   in   VietNam   listed 
companies.
­ New recommendation from our findings:  Based on an empirical study 
on the compensation for manager in Vietmam joint stock companies, my thesis