Tóm tắt luận văn Thạc sĩ: Đánh giá tính hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ tại khách sạn Avatar Đà Nẵng

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Môi trường kinh doanh đối với các doanh nghiệp luôn biến  
đổi và phát triển liên tục điều đó dẫn tới các thách thức, rủi ro mà  
mỗi doanh nghiệp phải đối mặt trong lĩnh vực hoạt động của họ.  
Để  doanh nghiệp có thể  phát triển một cách mạnh mẽ, đạt được 
các mục tiêu kinh doanh đã đề  ra thì hệ  thống kiểm soát nội bộ 
hữu hiệu được coi là một phần thiết yếu của công tác quản lý  
trong   doanh   nghiệp.   Những   điểm   yếu   tồn   tại   trong   hệ   thống 
KSNB sẽ  gây tổn thất cho doanh nghiệp về  khía cạnh hoạt động 
và ngăn cản doanh nghiệp đạt được nhiệm vụ, mục tiêu của mình. 
Hệ thống KSNB doanh nghiệp không chỉ là các tài liệu hướng dẫn  
quy trình mà nhân sự   ở  mọi cấp của tổ chức cũng cần phải tham 
gia thực hiện thì mới có thể   đạt được tính hữu hiệu. Đó là một  
quá trình được thiết kế  chặt chẽ, một phương tiện để  đạt được 
mục đích, nhưng nó không dừng lại  ở  đó vì phải đưa ra sự  đảm  
bảo hợp lý về  việc cần phải đạt được các mục tiêu kinh doanh  
của doanh nghiệp.
Cùng với sự phát triển du lịch mạnh mẽ trong cả nước đi kèm 
thị  trường kinh doanh dịch vụ  khách sạn ngày càng phát triển, thị 
trường kinh doanh khách sạn tại Đà Nẵng cũng đang trên đà tăng  
trưởng mạnh chiếm một vị trí quan trọng, không thể thiếu trong sự 
phát   triển  du  lịch  của   thành  phố.   Trong   các   đơn   vị   kinh   doanh  
khách sạn hoạt động của họ  không đơn thuần chỉ  là kinh doanh 
phòng lưu trú và ăn uống mà còn mở rộng ra nhiều các hoạt động  
khác như dịch vụ spa, tổ chức hội thảo, sự kiện, dịch vụ đưa đón 
khách và các dịch vụ vui chơi giải trí khác. Mỗi đơn vị  đều không 
ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ của mình, đa dạng hoá các sản 

phẩm dịch vụ  cung cấp cho khách hàng nên các hoạt động này 
diễn ra thường xuyên và liên tục rất dễ xảy ra các sai sót gian lận.  
Chính vì vậy việc xây dựng hệ  thống KSNB hữu hiệu đang trở 
thành nhu cầu cấp thiết, một công cụ  tối  ưu để  đảm bảo sự  an 
toàn cho nguồn vốn đầu tư, xác định hiệu quả  điều hành của ban 
quản lý khách sạn cũng như kịp thời nắm bắt hiệu quả hoạt động 
của khách sạn. 
Khách sạn Avatar   Đà  Nẵng là  một  trong những khách sạn 
đang hoạt động trong ngành dịch vụ  lưu trú cạnh tranh ngày càng 
khốc liệt tại Đà Nẵng. Điều đó đòi hỏi khách sạn phải có một hệ 
thống KSNB hữu hiệu mới có thể đứng vững trên thị  trường hiện 
nay.
Nhận thấy tầm quan trọng của vấn đề này, em đã chọn đề tài 
“Đánh giá tính hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ  tại khách 
sạn Avatar Đà Nẵng” làm luận văn tốt nghiệp của mình.

2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ  sở  khung lý thuyết của COSO về  tính hữu hiệu của  
hệ  thống KSNB, luận văn nhằm mục tiêu đánh giá tính hữu hiệu  
của hệ  thống KSNB tại khách sạn Avatar  Đà Nẵng. Từ  những  
đánh giá đó tác giả  đề  xuất một số  giải pháp nhằm nâng cao tính 
hữu hiệu của hệ thống KSNB tại Khách sạn

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: hoạt động kiểm soát liên quan đến  
kinh doanh lưu trú và kinh doanh khác tại khách sạn Avatar Đà 
nẵng 
Phạm vi nghiên cứu: tại khách sạn Avatar Đà Nẵng

4. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu tình huống được sử dụng cơ bản để 


giải quyết các mục tiêu trên. Trên cơ  sở  khung lý thuyết về  hệ 
thống KSNB theo COSO 2013, luận văn rà soát lại mục tiêu kiểm 
soát cùng với các thành phần của hệ  thống KSNB để  đạt được 
mục tiêu trên. Phương pháp đánh giá tính hữu hiệu tiến hành như 
sau:

­ Sử dụng các câu hỏi khảo sát để kiểm tra có sự tồn tại của 
các thành phần kiểm soát nội bộ tại Khách sạn Avatar Đà Nẵng

­ Nếu một đặc điểm nào đó trong các thành phần kiểm soát 
tồn tại thì tiếp tục khai thác dữ liệu thông qua các qui trình, các qui  
định trong công tác kiểm soát để  đánh giá sự  hữu hiệu của thành  
phần đó trong thực tế. Phương pháp chuyên gia được sử  dụng để 
đánh giá mức độ hữu hiệu.
Nếu nguyên tắc nào không tồn tại thì tiếp tục phỏng vấn lãnh 
đạo để  tìm hiểu nguyên nhân và có định hướng để  tăng cường  
kiểm soát trong thời gian tới.

5. Bố cục đề tài
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, luận văn gồm có 3 chương
Chương I: Cơ  sở  lý luận về  đánh giá tính hữu hiệu của hệ 
thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp dịch vụ khách sạn
Chương II:  Đánh giá tính hữu hiệu của hệ  thống kiểm soát  
nội bộ tại khách sạn Avatar Đà Nẵng
Chương III: Giải pháp nâng cao tính hữu hiệu của hệ  tống 
kiểm soát nội bộ tại khách sạn Avatar Đà Nẵng

6. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu
6.1. Các nghiên cứu công bố ở nước ngoài
6.2.Các nghiên cứu công bố trong nước


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TÍNH HỮU HIỆU CỦA HỆ THỐNG 
KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. GIỚI   THIỆU   VỀ   KHUNG   LÝ   THUYẾT   CỦA   HỆ 
THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

1.1.1. Khái quát về hệ thống kiểm soát nội bộ
a. Định nghĩa
Theo COSO 2013 “Kiểm soát nội bộ  là một tiến trình được 
thiết lập và vận hành bởi hội đồng quản trị, ban quản lý và các 
nhân sự  khác, được thiết kế  để  đem lại một sự  đảm bảo hợp lý  
đối với việc đạt được các mục tiêu hoạt động, mục tiêu báo cáo và 
sự tuân thủ đối với các luật và quy định liên quan”.

b. Tầm quan trọng
Một hệ  thống KSNB vững mạnh sẽ  mang lại nhiều lợi ích 
cho đơn vị: 
Giúp DN bảo vệ được thông tin và tài sản của đơn vị mình; 
Giúp DN giảm bớt các rủi ro khi nhân viên không tuân thủ 
chính sách, quy trình của đơn vị. Hay sự lạm quyền của NQL gây 
tổn thất cho đơn vị.
Giúp DN ngăn chặn, phát hiện và xử lý các vi phạm, gian lận 
trong hoạt động sản xuất, kinh doanh do bên thứ ba hoặc nhân viên 
trong công ty gây ra;

KSNB  tạo  ra  quy  trình  kiểm   soát   hiệu  quả   sẽ   giúp  doanh  
nghiệp giảm chi phí hoạt động và   các chi phí sửa chữa sai sót 
không đáng có;
Đảm bảo tính chính xác số liệu kế toán, BCTC. Nâng cao tính  
minh bạch của DN; Đảm bảo sử dụng tối ưu các nguồn lực và đạt  
được mục tiêu đề ra.


Như  vậy một HTKSNB vững mạnh là điều kiện tiên quyết  
để  đảm bảo doanh nghiệp phát triển bền vững và thành công hơn  
trong tương lai.

1.1.2.
Báo cáo của COSO 1992 và 2013
a. Báo cáo COSO 1992
Báo cáo COSO 1992 được xem như  là tài liệu đầu tiên trên 
thế  giới đưa ra  khuôn mẫu lý thuyết về  KSNB một cách đầy đủ 
và có hệ  thống. Khuôn khổ  COSO hướng đến tạo lập một khuôn 
khổ  để  giúp ban quản lý có thể  kiểm soát tổ  chức một cách tốt 
hơn đồng thời giúp cho hội đồng quản trị  có thêm khả  năng để 
giám sát kiểm soát nội bộ của tổ chức.

b. Báo cáo COSO 2013
COSO   2013   ra   đời   bổ   sung,   hoàn   thiện   các   yếu   kém   của 
COSO 1992 và cập nhật những tình huống thay đổi cho phù hợp 
với thực tiễn. COSO năm 2013 đã tiến hành mở rộng các mục tiêu 
hoạt động và mục tiêu báo cáo, làm sáng tỏ  các yêu cầu, áp dụng  
các nguyên tắc nhằm xây dựng KSNB hữu hiệu.
Các nội dung căn bản của năm bộ phận cấu thành được tổng 
hợp thành 17 nguyên tắc giúp các nhà quản lý dễ  dàng hơn trong  

việc thiết lập hệ thống KSNB. 
Nguyên tắc 1: Chứng tỏ cam kết về tính trung thực và các giá 
trị  đạo đức ­ Đơn vị  phải chứng tỏ sự  cam kết về tính trung thực  
và giá trị đạo đức
Nguyên tắc 2:  Trách nhiệm giám sát việc thiết kế  và vận 
hành hệ  thống KSNB ­ HĐQT phải chứng tỏ  sự  độc lập với nhà 
quản lý và đảm nhiệm chức năng giám sát việc thiết kế  và vận 
hành hệ thống KSNB
Nguyên tắc 3: Thiết lập cơ cấu tổ chức, quyền hạn và trách  


nhiệm ­ NQL dưới sự giám sát của HĐQT cần thiết lập cơ cấu tổ 
chức, các loại báo cáo, phân định trách nhiệm và quyền hạn nhằm  
đạt được mục tiêu của đơn vị.
Nguyên tắc 4: Thể  hiện cam kết về năng lực ­ Đơn vị  phải 
chứng tỏ sự cam kết về việc sử dụng nhân viên có năng lực thông  
qua tuyển dụng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với 
mục tiêu của đơn vị. 
Nguyên tắc 5: Trách nhiệm thực hiện ­ Đơn vị  cần yêu cầu  
các cá nhân chịu trách nhiệm báo cáo về trách nhiệm của họ trong 
việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức
Nguyên tắc 6: Xác định mục tiêu phù hợp ­ Đơn vị phải thiết 
lập mục tiêu rõ ràng và đầy đủ  để  giúp có thể  nhận diện và đánh 
giá rủi ro phát sinh trong việc đạt được mục tiêu của đơn vị
Nguyên tắc 7:  Nhận diện và phân tích rủi ro ­ Đơn vị  phải 
nhận diện rủi ro trong việc đạt được mục tiêu đơn vị, tiến hành 
phân tích rủi ro để xác định các rủi ro cần được quản trị.
Nguyên tắc 8: Đánh giá rủi ro có gian lận ­ Đơn vị  cần xem 
xét các loại gian lận tiềm tàng khi đánh giá rủi ro không đạt mục  
tiêu của đơn vị. 

Nguyên tắc 9:  Đơn vị  cần xác định và đánh giá những thay  
đổi của môi trường ảnh hưởng đến hệ thống KSNB.
Nguyên  tắc  10:  Đơn  vị   phải   lựa  chọn,   thiết   lập  các   hoạt 
động kiểm soát để  giảm thiểu rủi ro, đạt được mục tiêu của đơn 
vị ở mức độ có thể chấp nhận được.
Nguyên tắc 11: Đơn vị  lựa chọn và phát triển các hoạt động 
kiểm soát chung về công nghệ thông tin nhằm hỗ trợ cho việc đạt  
được các mục tiêu
Nguyên tắc 12:  Đơn vị  phải triển khai các hoạt động kiểm 


soát dựa trên các chính sách đã được thiết lập và triển khai thành 
các thủ tục
Nguyên tắc 13: Đơn vị phải thu thập (hay tự tạo) và sử dụng  
các thông tin thích hợp, có chất lượng nhằm hỗ  trợ  cho các bộ 
phận cấu thành khác của KSNB
Nguyên tắc 14: Đơn vị phải truyền thông trong nội bộ những 
thông tin cần thiết nhằm hỗ trợ chức năng kiểm soát
Nguyên tắc 15: Đơn vị  phải truyền thông cho các đối tượng  
bên ngoài các thông tin liên quan đến hoạt động và KSNB như cổ 
đông, chủ sở hữu, khách hàng, nhà cung cấp
Nguyên tắc 16: Đơn vị phải lựa chọn, triển khai và thực hiện 
việc đánh giá liên tục và/ hoặc định kỳ nhằm đảm bảo rằng các bộ 
phận cấu thành của KSNB là hiện hữu và đang vận hành đúng
Nguyên tắc 17:  Đơn vị  phải  đánh giá và  thông báo những 
điểm yếu của KSNB kịp thời cho các đối tượng có trách nhiệm  
NQL và HĐQT để có biện pháp khắc phục

1.2. TÍNH HỮU HIỆU CỦA HỆ  THỐNG KIỂM SOÁT NỘI 
BỘ TRONG DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ KHÁCH SẠN

1.2.1. Khái quát chung về tính hữu hiệu
Hệ thống KSNB đạt được tính hữu hiệu có nghĩa là hệ thống 
kiểm soát đó đã đạt được mục tiêu, mục đích đặt ra như bảo vệ tài 
sản công ty, đảm bảo tính đúng đắn của các báo cáo tài chính, đẩy  
mạnh hiệu quả điều hành hiệu quả  sản xuất kinh doanh của đơn  
vị….

1.2.2.

Đánh giá tính hữu hiệu các thành phần của hệ 

thống KSNB

a. Môi trường kiểm soát
Để đánh giá sự tồn tại và tính hiệu lực của các thuộc tính của  


môi   trường   kiểm   soát,   luân   văn   sử   dụng   các   nguyên   tắc   của  
COSO(2013) kết hợp với các đặc trưng kinh doanh và quản lý của 
một khách sạn để nghiên cứu. Nếu một chỉ mục thuộc một nguyên 
tắc không tồn tại thì chứng tỏ thuộc tính đó không được vận hành 
và cần được xem xét áp dụng trong thời gian tới. Nếu một chỉ mục  
có tồn tại thì bước tiếp theo xem xét tính hữu hiệu của nó trong 
thực tiễn tại khách sạn.

b. Đánh giá rủi ro
Đánh giá rủi ro trong đơn vị căn cứ trên bốn nguyên tắc chính 
được thiết lập theo COSO: xác định mục tiêu phù hợp, nhận diện  
và phân tích rủi ro, đánh giá rủi ro có gian lận và xác định đánh giá 

những thay đổi của môi trường ảnh hưởng tới hệ thống KSNB

c. Hoạt động kiểm soát
Mỗi khách sạn sẽ  thiết lập các hoạt  động kiểm soát khác 
nhau để đảm bảo các chỉ thị của nhà quản lý được thực hiện và để 
đối phó với những rủi ro đe doạ đến việc đạt được mục tiêu của  
tổ  chức. Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp dịch vụ  khách sạn  
đều thiết lập các hoạt động kiểm soát ở các hoạt động chính: bán 
hàng, mua hàng và tồn kho, quản lý tiền và chi trả tiền lương.

d. Thông tin và truyền thông
Một bảng các chỉ mục liên quan tới thông tin và truyền thông 
được thiết lập và đánh giá dựa trên các nguyên tắc của COSO: đơn 
vị  thu thập (tự  tạo) và sử  dụng các thông tin có chất lượng, sự 
truyền thông bên trong và sự  truyền thông cho các đối tượng bên 
ngoài.

e. Giám sát
Tiến hành đánh giá liên tục và/ hoặc định kỳ: Đơn vị  có lựa  
chọn, triển khai và thực hiện việc đánh giá liên tục và/ hoặc định 


kỳ nhằm đảm bảo rằng các bộ phận cấu thành của KSNB là hiện  
hữu và đang vận hành đúng không. 
Đánh giá và thông báo những điểm yếu: Đơn vị có đánh giá và  
thông báo những khiếm khuyết của KSNB kịp thời cho các đối 
tượng có trách nhiệm nhà quản lý và HĐQT để có biện pháp khắc 
phục hay không? Việc đó đã mang lại hiệu quả gì cho đơn vị.

1.2.3.

Đánh giá mức độ  đạt được  mục tiêu của hệ 

thống KSNB.
Ba mục tiêu chính của khách sạn là mục tiêu hữu hiệu và  
hiệu quả của hoạt động, mục tiêu tính tin cậy của BCTC, mục tiêu  
tuân thủ pháp luật. Để đánh giá được mức độ đạt mục tiêu thì mỗi 
mục tiêu cần được đưa ra các mục tiêu cụ thể trọng mỗi mục tiêu,  
mức độ đánh giá và kỹ thuật hay chiến lược thực hiện để đánh giá 
mức độ hoàn thành của mỗi mục tiêu. 


CHƯƠNG 2
ĐÁNH GIÁ TÍNH HỮU HIỆU CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT 
NỘI BỘ TẠI KHÁCH SẠN AVATAR ĐÀ NẴNG

2.1. TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN AVATAR ĐÀ NẴNG
2.1.1. Đặc điểm tổ chức kinh doanh của khách sạn
Khách sạn Avatar Đà Nẵng bắt đầu khởi công xây dựng từ 
tháng 03/2014 dưới sự đầu tư và quản lý trực tiếp của chủ đầu tư 
Công ty TNHH Du lịch Hoàn Sơn Bình. Khách sạn  được thiết kế 
đạt   tiêu   chuẩn   quốc   tế   4   sao,   bắt   đầu   đi   vào   hoạt   động   ngày 
9/8/2015 phục vụ khách lưu trú trong và ngoài nước.

2.1.2.

Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý

Bộ  máy quản lý tại khách sạn được tổ  chức theo mô hình 
trực tuyến chức năng. Bộ máy quản lý này gọn nhẹ và phù hợp với 

các yêu cầu quản lý của khách sạn cũng như  các hoạt động. Các  
bộ  phận trong khách sạn đều chịu sự  quản lý của GM, các bộ 
phận có mối quan hệ chức năng tương hỗ nhau và không có quyền 
quyết định và can thiệp vào bộ  phận khác. Mọi tình huống phát  
sinh liên quan đều được trưởng bộ phận đó xử lý trong quyền hạn  
cho phép trước khi trình lên GM.
Để đạt hiệu quả và thuận tiện trọng việc quản lý điều hành, 
bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo sơ đồ sau:


Sơ đồ 2.1. Mô hình bộ máy tổ chức KS Avatar Đà Nẵng

2.2. ĐÁNH GIÁ TÍNH HỮU HIỆU CỦA CÁC THÀNH PHẦN 
HỆ THỐNG KSNB TẠI  KHÁCH SẠN AVATAR ĐÀ NẴNG
Để   đánh   giá   sự   tồn   tại   và   vận   hành   của   các   thành   phần 
KSNB, luận văn sử dụng phương pháp chuyên gia để khảo sát các 
nội hàm của các nguyên tắc có tồn tại hay không? Nếu có tồn tại  
thì bằng phương pháp phỏng vấn sâu người quản lý và người lao  
động  ở  bộ  phận tương  ứng để  xem các thành phần đó vận hành 


như thế nào. Một bảng tổng hợp các nguyên tắc sẽ được thiết lập  
để xem xét tính hữu hiệu của các thành phần KSNB.

2.2.1.

Đánh giá tính hữu hiệu của môi trường kiểm 

soát
Để đánh giá sự tồn tại và tính hiệu lực của các thuộc tính của  

môi trường kiểm soát, luân văn sử dụng các nguyên tắc của COSO  
(2013) kết hợp với các đặc trưng kinh doanh và quản lý của một  
khách sạn để nghiên cứu. 
Về  cơ  bản, có thể  thấy môi trường kiểm soát của đơn vị  đã  
được hình thành ở một số điểm chính sau:
Thứ  nhất: về  một số tiêu chí không tồn tại  ở  khách sạn, có 
thể  xem đây là những đặc thù trong các khách sạn tư  nhân, khi  
người thân được giữ  một số  vị  trí mà có thể  vi phạm nguyên tắc 
bất kiêm nhiệm. 
Thứ  hai: có tính độc lập giữa việc quản lý và việc sở  hữu.  
Theo đó Giám  đốc điều hành là người được thuê ngoài và không 
phải là thành viên của HĐQT. HĐQT thực hiện chức năng giám sát 
việc thiết kế  bộ  máy tổ  chức hoạt động từ  khi khách bắt đầu đi  
vào hoạt động. Bộ  máy tổ  chức cần cho sự  vận hành được giám 
đốc điều hành quyết định và tuyển dụng.
Thứ ba: Cơ cấu tổ chức tập trung của khách sạn rõ ràng như 
trình bày  ở  sơ  đồ  2.1. Với cơ  cấu tổ  chức như  trên, một văn bản  
phân công chức năng, quyền hạn, trách nhiệm của từng bộ  phận  
và sự  liên kết hỗ  trợ  các bộ  phận khác đã được giám đốc điều 
hành ban hành và có hiệu lực. 
Thứ tư: khách sạn có chính sách nhân sự rõ ràng từ khi khách 
sạn bắt đầu đi vào hoạt động và có thể linh động cho phù hợp với  
chính sách, nhu cầu tuyển dụng từng thời điểm cụ thể. 


Thứ năm: quy định về kỷ luật nhân viên được khách sạn xây 
dựng một cách rõ ràng đầy đủ  với nhiều trường hợp cụ  thể. Tuy 
nhiên mức độ thực thi chưa thực hiện tốt. 

2.2.2.

Đánh giá tính hữu hiệu trong công tác đánh giá 

rủi ro
Xuất phát từ  quy mô ngành kinh doanh dịch vụ  lưu trú ngắn 
ngày thì hoạt động kinh doanh chính luôn là cung cấp phòng nghỉ 
các loại, các hoạt động đi cùng như ăn uống, spa, vận chuyển đều  
phục vụ  cho mục đích nâng cao chất lượng dịch vụ thu hút được  
nhiều khách và bán được nhiều phòng hơn. Chính vì vậy sự  thực  
hiện các hoạt hàng ngày diễn ra bình thường được xem là đã thoả 
mãn các mục tiêu của đơn vị. Tức là khách sạn đang có một mục  
tiêu được ngầm hiểu hay “đương nhiên”.
Việc nhận diện và phân tích các rủi ro trong khách sạn được 
diễn ra như  sau: hội đồng quản trị  hay giám đốc điều hành tiếp 
nhận thông tin trực tiếp từ  nhân viên các cấp quản lý, người bên 
ngoài.   Các   biện  pháp   đối   phó   rủi   ro  được   hiện   hiện  một   cách 
nhanh chóng và tức thì, sau đó họ  tiếp tục theo dõi để  có được 
những điều chỉnh thích hợp.
Tuy nhiên việc chưa xác định mục tiêu rõ ràng từng hoạt động 
như  mục tiêu hoạt động, mục tiêu báo cáo hay mục tiêu tuân thủ 
khách sạn cần cân nhắc và có sự khắc phục trong thời gian tới để 
đáp  ứng với mong muốn ngày càng mở  rộng kinh trên nhiều địa 
bàn của mình. 

2.2.3.

Đánh giá tính hữu hiệu trong hoạt động kiểm 

soát
Hoạt động kiểm soát là một thành phần cốt lõi của hệ  thống 

KSNB và được thấy rõ nhất trong công tác kiểm soát hằng ngày. 


Trong phần này, luận văn chỉ  trình bày hoạt động kiểm soát qua  
những chu trình, thủ tục kiểm soát rất phổ biến tại khách san.

a. Đối với hoạt động bán hàng (lưu trú, ăn uống, dịch vụ  
khác)

Sơ đồ 2.2. Quy trình doanh thu phòng
Khi phát sinh nhu cầu sử  dụng phòng tại khách sạn khách có  
thể liên hệ trực tiếp hoặc liên hệ thông qua các website hay đăng ký 
thông qua các công ty lữ hành để được đặt phòng. Các thông tin về 
khách đặt phòng sẽ được bộ phận kinh doanh tiếp nhận và xử lý.

b. Đối với hoạt động mua hàng và tồn kho
Đối với hoạt động mua hàng
Đối với các mặt hàng thường xuyên sử dụng, đã có hợp đồng 
nguyên tắc với nhà cung cấp, thu mua căn cứ vào các báo giá tháng 
đó lựa chọn đơn vị  có giá tốt để  tiến hành đặt hàng. Với các mặt 
hàng mới phát sinh thu mua cần tìm báo giá của một số  nhà cung  
cấp để  có sự  so sánh đối chiếu, sau khi chọn được nhà cung cấp  
phù hợp thu mua trình kế  toán trưởng, giám đốc điều hành xét  
duyệt, nếu đồng ý thì thu mua tiến hành đặt hàng theo hợp đồng đã 


được kế toán trưởng thông qua. Nếu chưa đồng ý tiếp tục tìm báo  
giá của nhà cung cấp khác. 
Tồn kho tại khách sạn
Khách sạn không thực hiện tạo lập một kho nguyên vật 

liệu, hàng hoá riêng để quản lý chung cho toàn bộ hoạt động bán 
hàng. Hàng hoá, nguyên vật liệu sau khi được mua về nhập kho tại 
mỗi bộ phận. Các nguyên vật liệu này sẽ được các trưởng bộ 
phận và giám sát bộ phận quản lý theo dõi, nhân viên các bộ phận 
được lấy sử dụng theo nhu cầu thực tế để phục vụ khách. Khách 
sạn có thực hiện xây dựng định mức các nguyên vật liệu, chế biến 
tuy nhiên việc quản lý tồn kho như hiện tại dẫn tới khó kiểm soát 
mức nguyên vật liệu mà các bộ phận đã sử dụng.

c. Quản lý tiền

Sơ đồ 2.4. Mối quan hệ giữa tiền và các nghiệp vụ khác
Việc thu, chi đúng, đủ, kịp thời phù hợp với nhu cầu không 


lãng phí sẽ  giúp hạn chế  mất mát, lạm dụng tiền bạc của đơn vị 
cho mục đích cá nhân từ đó giúp thực hiện tốt việc mua hàng, bán 
hàng, chi trả lương kịp thời sẽ làm tăng hiệu quả  hoạt động kinh 
doanh và do vậy ảnh hưởng tới tính hữu hiệu trong hoạt động của  
khách sạn. Bên cạnh đó khi duy trì được mức tồn quỹ  hợp lý sẽ 
đảm bảo nhu cầu chi tiêu của đơn vị, đảm bảo khả  năng thanh 
toán nợ đến hạn.

d. Chi trả tiền lương
Với đặc điểm kinh doanh dịch vụ phục vụ khách du lịch trong  
nước cũng như nước nên khách sạn sử dụng một lượng nhân viên 
tương đối lớn để có thể  vận hành các hoạt động của mình. Chính 
vì vậy chi phí tiền lương chiếm một tỷ  trọng khá lớn trong tổng  
chi phí của khách sạn điều này yêu cầu đơn vị  phải có cách quản  
trị, tính toán tốt để  sử  dụng số  lượng nhân viên vừa đủ  vừa tiết 

kiệm chi phí mang lại hiệu quả cho hoạt động.
Qua các phân tích trên ta thấy các hoạt động kiểm soát tại 
khách sạn đã được thiết lập  ở  hầu hết các hoạt động chính như 
bán hàng, mua hàng, tiền lương. Các hoạt động kiểm soát giúp cho 
khách sạn có thể thu đúng, đủ  doanh thu, mua hàng đảm bảo thời 
gian, chất lượng và việc chi trả  lương được kịp thời. Bên cạnh 
những điểm đã làm tốt các hoạt động kiểm soát của khách sạn vẫn  
còn nhiều thiếu sót đặc biệt trong khâu quản lý tồn kho. Hàng hoá, 
nguyên vật liệu để trực tiếp tại kho nên dễ dẫn tới việc nhân viên 
sử  dụng lãng phí nguyên vật liệu, các định mức nguyên vật liệu  
được xây dựng tuy nhiên sử  dụng chưa hiệu quả và tuân thủ  theo 
quy định đó. 

2.2.4.
thông

Đánh giá tính hữu hiệu của thông tin và truyền 


Hệ thống thông tin của khách sạn phần nào đã được thiết lập  
để phục vụ cho các hoạt động kiểm soát nội bộ trong khách sạn. 
Đầu tiên kênh thông tin bên trong giúp các nhà quản lý nắm 
được các thông tin quan trọng và sử  dụng với các mục đích khác 
nhau hướng tới mục tiêu chung của khách sạn. 
Thứ hai là hệ thống thông tin thu thập bên ngoài thông qua các  
lần trao đổi trực tiếp với khách hàng về  sự  hài lòng đối với các 
dịch vụ tại khách sạn, các hội thảo hay các buổi sinh hoạt, quảng 
bá du lịch trong ngành hay các cuộc điều tra thị  trường, tiếp xúc  
trực tiếp với NCC được khách sạn sử dụng phục vụ cho các hoạt 
động.

Thứ  ba việc truyền thông bên trong từ  chủ  tịch HĐQT hay 
giám đốc điều hành tới nhân viên thường khác dễ  dàng do trong 
khách sạn có ít cấp bậc trung gian
Thứ   tư   việc   đầu   tư   nguồn   lực   tài   chính  để   phát   triển   hệ 
thống thông tìn đã được khách sạn quan tâm tuy nhiên chưa được 
quan tâm nhiều để  có một hệ thống thông tin xuyên suốt và thống 
nhất giữa các bộ phận
Như  vậy việc thông tin và truyền thông trong khách sạn đã  
thực hiện tốt việc thu thập, tạo lập và sử  dụng thông tin giữa các  
bộ phận do khách sạn có cơ cấu tổ chức khá đơn giản, gọn nhẹ vì 
vậy việc lưu chuyển và xử  lý thông tin cũng khá nhanh chóng và 
kịp thời. 

2.2.5.

Đánh giá tính hữu hiệu của công tác giám sát

Hoạt động giám sát được thực hiện thông qua các đánh giá 
liên tục và định kỳ của khách sạn. Tuỳ từng sự việc mà giám đốc  
điều hành hay các trưởng bộ phận lựa chọn hình thức đánh giá cho 
phù hợp. 


2.3. ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ ĐẠT MỤC TIÊU CỦA HỆ THỐNG 
KSNB 

2.3.1.

Mục tiêu hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động

Đối với mục tiêu hữu hiệu và hiệu quả hoạt động: do thực tế 
mô hình hoạt động của khách sạn không quá phức tạp nên nhà  
quản lý chưa có sự  xem xét mức độ  chấp nhận được sự  thay đổi  
mục  tiêu  trong mỗi  thời  kỳ.  Mục tiêu về   doanh  thu,  lợi  nhuận 
được phân bổ  theo từng thời điểm, mùa cao điểm và mùa thấp 
điểm. Đơn vị  sử  dụng các mục tiêu hoạt động là cơ  sở  để  từ  đó 
phân bổ các nguồn lực phù hợp ví dụ như về con người, các chính  
sách kinh doanh để đạt được các mục tiêu đã đề ra.

Sơ đồ 2.6. Sự biến động doanh thu năm 2017
Qua   sơ   đồ   2.6  ta   thấy   doanh   thu  bình   quân   năm   2017   của 
khách sạn là khoảng 3 tỷ một năm, mùa cao điểm từ tháng tháng 5 
tới tháng 8 luôn lớn hơn 3 tỷ và tháng cao điểm nhất là tháng 8 đạt  
gần 4 tỷ. Các số  liệu doanh thu này được sử  dụng để  đánh giá  


trong năm đã đạt được mục tiêu đã đề  ra ban đầu hay chưa. So  
sánh giữa doanh thu năm nay với năm trước và so sánh với mục  
tiêu doanh thu đã đề  ra từ đầu năm để  đánh giá mức độ  đạt được  
mục tiêu của khách sạn.

2.3.2.

Mục tiêu về tính tin cậy BCTC

Mục tiêu báo cáo: Khách sạn chủ  trương là tuân thủ  các quy 
định kế toán liên quan theo quy định của Nhà nước và phù hợp với 
nhu cầu sử dụng thông tin của mình. Kế toán trưởng và kiểm soát  
chi phí thực hiện xem xét tính trọng yếu trong việc trình bày báo 
cáo tài chính để  đảm bảo thông tin chính xác và phù hợp với các  

tiêu chí thiết lập bởi bên thứ ba như ngân hàng, đơn vị kiểm toán.

2.3.3.

Mục tiêu về tuân thủ pháp luật

Khách sạn hoạt động đều tuân thủ các quy định của pháp luật 
về ngành nghề, loại hình và dịch vụ kinh doanh đảm bảo ko có sự 
vi phạm trong hoạt động. Tuân thủ  quy định về  vệ  sinh an toàn 
thực phẩm, đảm bảo vệ sinh môi trường, lưu trú.

2.4. KẾT LUẬN CHUNG VỀ  TÍNH HỮU HIỆU HỆ  THỐNG 
KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI KHÁCH SẠN AVATAR ĐÀ NẴNG

2.4.1.

Ưu điểm của hệ  thống kiểm soát nội bộ  tại  

khách sạn
Qua nghiên cứu đánh giá tính hữu hiệu của hệ  thống KSNB 
tại khách sạn Avatar Đà Nẵng ta nhận thấy hệ  thống KSNB tại  
khách sạn đã được xây dựng một cách khá đồng bộ  và tương đối 
đầy đủ cụ thể
Môi trường kiểm soát:  có sự  tách biệt giữa HĐQT và NQL 
điều này giúp cho khách sạn được quản trị  dưới một người có 
năng lực chuyên môn sâu về lĩnh vực khách sạn hơn góp phần đảm  
bảo các mục tiêu sẽ nhanh chóng được thực hiện.


Đánh   giá  rủi   ro:  khách  sạn   đã   nhận   thức   được   tầm   quan  

trọng của công tác đánh giá rủi ro đối với quá trình hoạt động của 
mình. 
Hoạt động kiểm soát: Hoạt động kiểm soát được thiết lập ở 
tất cả các hoạt động chính như bán hàng, mua hàng, tiền lương và 
kiểm soát tiền và các hoạt động kiểm soát này được thực hiện một 
cách nghiêm túc ở tất cả các bộ phận liên quan. 
Thông tin và truyền thông: xây dựng được hệ thống thông tin 
để  phục vụ  cho việc lưu chuyển thông tin cần thiết phục vụ  cho 
mục đích hỗ trợ các công việc của các nhân viên và các hoạt động 
kiểm soát giữa các bộ phận. 

2.4.2.

Tồn tại của hệ  thống kiểm soát nội bộ  trong 

khách sạn
Bên cạnh những  ưu điểm khách sạn đã làm được đối với hệ 
thống kiểm soát nội bộ  thì vẫn còn khác nhiều tồn tại cần phải  
thiết lập và khắc phục trong thời gian tới:
Đối với hoạt động kiểm soát: 
Chính sách nhân sự  được thiết lập nhưng mức độ  áp dụng 
thực tế còn nhiều hạn chế. Còn tồn tại một lượng nhân viên chưa 
có đủ  năng lực do quá trình tuyển chọn hình thức hay quen biết. 
Chưa đảm bảo về tính chuyên nghiệp trong công tác phục vụ.
Chưa  xây   dựng   được  chính  sách  đo   lường   hiệu  suất   công 
việc, khen thưởng thích đáng phù hợp với năng lực của từng nhân 
viên. 
Việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm của một số  nhân 
viên còn tồn tại sự kiêm nhiệm bất hợp lý dễ dẫn tới những rủi ro 
liên quan tới hoạt động.

Đánh giá rủi ro: 


Các mục tiêu chưa được thiết lập một các rõ ràng ở  mức độ 
tổng thể và chi tiết ở từng bộ phận kinh doanh chính. Dẫn tới một 
số trường hợp đánh giá rủi ro chưa xem xét hết tất cả các rủi ro cả 
bên trong và bên ngoài đơn vị.
Chưa có một bộ phận riêng biệt để thực hiện chức năng phân 
tích, đánh giá rủi ro. Việc đánh giá rủi ro cũng chưa chú trọng tới  
rủi ro gian lận, một loại rủi ro dễ gây thiệt hại lớn tới hiệu quả 
hoạt động của khách sạn.
Hoạt động kiểm soát:
Các hoạt động kiểm soát đã được thiết lập một cách bài bản 
ở  tất cả  các hoạt động chính tuy mang lại hiệu quả  nhưng còn  
nhiều hạn chế trong thực thi. 


CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO TÍNH HỮU HIỆU CỦA HỆ THỐNG 
KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI KHÁCH SẠN AVATAR
ĐÀ NẴNG

3.1.1. THIẾT LẬP MỤC TIÊU KIỂM SOÁT
Mục tiêu kiểm soát là một điểm phải hướng đến khi thiết kế 
bất kỳ một hệ thống KSNB nào. Với một khách sạn tư nhân, hoạt  
động tại một vùng kinh tế năng động có tiềm năng du lịch lớn thì  
mục tiêu hữu hiệu và hiệu quả  kinh doanh khách sạn luôn được 
chủ  doanh nghiệp quan tâm. Việc thiết lập được mục tiêu hữu  
hiệu và hiệu quả một cách rõ ràng là điều kiện tiên quyết để kiểm 
soát nội bộ có thể thực hiện được.

Ở  mức độ  toàn đơn vị  mục tiêu được trình bày thông qua sứ 
mạng của khách sạn và các cam kết về  giá trị  của khách sạn đối 
với   xã   hội.   Dựa  trên   các  mục  tiêu  này  cùng   với   việc   đánh   giá 
những điểm mạnh điểm yếu những cơ  hội và thách thức khách 
sạn sẽ xây dựng chiến lược tổng thể. 
Ở mức độ từng bộ phận, các mục tiêu cụ  thể phải xuất phát 
từ chiến lược chung của khách sạn. Những mục tiêu của từng bộ 
phận   phải   được   kết   nối,   hoà   nhập   và   nhất   quán   với   mục   tiêu 
chung. Các mục tiêu này được thiết lập dựa trên các hoạt động  
chính.

3.1.2. CỦNG   CỐ,   HOÀN   THIỆN   MÔI   TRƯỜNG   KIỂM 
SOÁT
Tính trung thực và các giá trị  đạo đức cần được HĐQT, GM  
thiết lập ngay từ thời điểm bây giờ. Nhà quản lý trước hết phải là  
tấm gương tốt trong việc thực hiện đúng các giá trị đạo đức, chấp 
hành đúng các nguyên tắc mà mình mong muốn để  các nhân viên 


noi theo. Và đồng thời xây dựng một bản quy tắc  ứng xử  cần  
truyền đạt tới nhân viên về các mong đợi của khách sạn. 
 Cần thực hiện phân chia quyền hạn và trách nhiệm của nhân 
viên trên cơ sở thực hiện nguyên tắc bất kiêm nhiệm để giảm bớt 
rủi ro của việc sử dụng sai quyền hạn, đồng thời bảo đảm sự cân 
bằng trong phân cấp quyền hạn và trách nhiệm từ  cấp cao nhất 
cho đến cấp thấp nhất trong khách sạn đảm bảo không có sự  tư 
lợi các nhân trong công việc. 
Khách sạn cần thực hiện luân chuyển vị  trí nhân viên để 
đảm bảo một nhân viên không đảm nhận vị  trí công việc đó quá  
lâu giảm bớt điều kiện che giấu các sai sót cũng như  thực hiện  

việc gian lận.
Xây dựng đội ngũ nhân viên khách sạn chuyên nghiệp với các 
cam kết, chính sách khen thưởng thích đáng gắn liền với các mục  
tiêu hoạt động của khách sạn. 

3.1.3. CHÚ TRỌNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ RỦI RO
Việc xây dựng các mục tiêu đảm bảo chúng  bổ sung và liên 
kết với nhau. Đảm bảo sự phù hợp với với năng lực và hoạt động 
của khách sạn.  
Khách sạn cần thường xuyên tiến hành đánh giá và phân tích 
các rủi ro khi có sự  thay đổi về  tình hình phát triển du lịch tại Đà  
Nẵng cũng như  tình hình nhân sự  tại khách sạn hơn nữa để  có  
những biện pháp đối phó phù hợp.
Rủi ro gian lận đặc biệt nghiêm trọng đối với khách sạn và 
cần được chú trọng trong thời gian tới. Rủi ro gian lận có nhiều 
loại khác nhau như  tham nhũng, gian lận liên quan tới tài sản và  
gian lận báo cáo tài chính và được biểu hiện dưới rất nhiều các  
hình thức khác nhau. Vì vậy khi đánh giá nhà quản lý, các trưởng 


bộ phận cần phải xem xét một cách thận trọng. 

3.1.4. THAY ĐỔI, HOÀN THIỆN CÁC HOẠT ĐỘNG KIỂM 
SOÁT
Kiểm soát hoạt động mua hàng
Khách sạn cần phân chia hai trường hợp mua hàng: thứ  nhất 
là mua hàng với số lượng lớn, thường xuyên; thứ  hai là mua hàng  
với số  lượng ít, đột xuất, không thường xuyên phát sinh để  thực 
hiện việc mua hàng cho phù hợp.
Đối với vấn đề tồn kho

Để  việc lưu kho các bộ  phận đảm bảo được bảo quản tốt,  
thuận tiện cho việc sử dụng và sử dụng tiết kiệm thì mỗi bộ phận  
cần có sự phân công cho một nhân viên bộ phận kiêm nhiệm chức 
năng quản lý hàng tồn kho của bộ phận đó. Nhân viên kho này có 
trách nhiệm kiểm soát các nguyên vật liệu, hàng hoá của mình và 
thực hiện báo cáo hàng tồn kho khi có yêu cầu.

3.1.5. CHÚ   TRỌNG   TỚI   HOẠT   ĐỘNG   THÔNG   TIN   VÀ 
TRUYỀN THÔNG, GIÁM SÁT.
Sự  truyền thông trong khách sạn cần có thêm một số  kênh 
thông tin để tất cả mọi nhân viên có thể nắm bắt được. 
Khách sạn cần thiết lập kênh truyền thông đặc biệt để  tiếp 
nhận thông tin khi các kênh thông tin truyền thống không phát huy 
hiệu quả.


KẾT LUẬN
Trong xu thế  phát triển du lịch như hiện nay, môi trường du  
lịch Đà Nẵng phát triển ngày càng mạnh mẽ, sự  cạnh tranh giữa  
các khách sạn cũng ngày càng khốc liệt hơn. Chính vì  vậy các 
doanh   nghiệp   du   lịch   cũng   như   các   đơn   vị   kinh   doanh   dịch   vụ 
khách sạn cần phải quan tâm chú trọng vào công tác quản lý của  
mình để  nâng cao sức mạnh cũng như  giữ  được vị  trí của mình 
trên thị trường. Để thực hiện tốt các vai trò quản lý này khách sạn 
cần đặc biệt quan tâm tới hệ thống kiểm soát nội bộ của mình. 
Nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống kiểm soát nội 
bộ  đối với doanh nghiệp, luận văn đi sâu nghiên cứu, đánh giá hệ 
thống kiểm soát nội bộ  tại khách sạn kết hợp với những lý luận  
và thực tiễn tại đơn vị từ đó đưa ra những giải pháp nâng cao tính  
hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ tại khách sạn Avatar Đà 

Nẵng.
Trong khuôn khổ  phạm vi và mục đích nghiên cứu, luận văn  
đã đặt ra và giải quyết các vấn đề sau:
Một là trình bày những lý luận cơ bản về kiểm soát nội bộ và  
làm rõ hơn về  đánh giá tính hữu hiệu trong doanh nghiệp dịch vụ 
khách sạn.
Hai  là  luận văn  đi  sâu vào  đánh  giá  tính hữu hiệu của  hệ 
thống kiểm soát nội bộ tại khách sạn Avatar Đà Nẵng từ đó đưa ra  
những   ưu   điểm   và   tồn   tại   cần   phải   khắc   phục   của   hệ   thống  
KSNB.
Ba là trên cơ  sở  lý luận và những đánh giá thực tế  tại khách 
sạn luận văn đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao tính hữu hiệu  
của hệ thống kiểm soát nội bộ.