Đề tài: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Cổ phần Đầu tư Thương mại Du lịch Thân Thiện Việt Nam

MỤC LỤC 

DANH MỤC BẢNG BIỂU



DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU


1. Lý do chọn đề tài 
Việt Nam đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế  thế  giới, tự  do hóa 
thương mại và mở cửa nền kinh tế, để nền kinh tế thị trường tự do và đặc biệt  
là kể từ  khi chúng ta đã gia nhập WTO và sắp tới sẽ là TPP. Điều này làm thay 
đổi môi trường kinh doanh của Việt Nam nó vừa  là những thách thức cũng vừa 
là cơ hội để Công ty phát triển. Cạnh tranh là một điều tất yếu không thể tránh  
khỏi trong kinh doanh. Cạnh tranh vừa là động lực thúc đẩy sự  phát triển kinh 
tế  vừa là một thách thức lớn đối với bất kỳ  một Công ty nào. Do đó việc sử 
dụng một cách tối ưu các nguồn lực và có những phương pháp quản trị  nguồn  
lực hiệu quả  sẽ  là chìa khóa thành công cho các doanh nghiệp, một trong các 
vấn đề  về    quản trị  đó là quản trị  nguồn nhân lực. Sự  thành công của doanh  
nghiệp phụ  thuộc vào tính hiệu quả  của cách quản lý đào tạo và phát triển  
nguồn nhân lực.
Công ty Cổ phần Đầu tư, Thương Mại Du lịch Thân Thiện Việt Nam tham  
gia  kinh doanh trên nhiều lĩnh vực du lịch. Kể từ  khi thành lập doanh ngiệp đã  
không   ngừng   phát   triển   và   đạt   được   nhiều   thành   tựu   đáng   kể   trong   lĩnh   vự 
thương mại của ngành du lịch Việt Nam. Khi thị  trường có nhiều biến động  
không ngừng đặc biệt là thị trường  xăng dầu có nhiều biến động cùng với đó là 
sự  cạnh tranh gay gắt của nhiều đối thủ  cạnh tranh trực tiếp, thêm vào đó là 
khách hàng ngày càng có nhiều thông tin, càng có nhiều lựa chọn khi quyết định 
đi du lịch qua dịch vụ hay tự  mình đi “ phượt”,  chính những điều đó đã gây ra 
nhiều kho khăn cho Công ty , đòi hỏi Công ty phải có những chiến lược, những 

bước cải tiến thay đổi để đương đầu với những khó khăn đó. 
Qua quá trình tham gia thực tập tại Cổ phần Đầu tư  Thương Mại Du lịch  
Thân Thiện Việt Nam nhận thức được tầm quan trọng và những tồn tại cần hoàn 
thiện trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty em đã chọn  
đề tài “ Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Cổ phần Đầu tư  
Thương Mại Du lịch Thân Thiện Việt Nam”  làm chuyên đề  nghiên cứu của 
mình.


2. Vấn đề nghiên cứu
Nghiên cứu công tác tổ  chăm sóc khách hàng trước và sau bán hàng của Cổ 
phần Đầu tư  Thương Mại Du lịch Thân Thiện Việt Nam, những yếu tố   ảnh  
hưởng đến việc triển khai chăm sóc khách hàng và những hiệu quả  đem lại khi  
triển khai công tác.
Những tồn tại trong công tác tổ chức chăm sóc khách hàng và ảnh hưởng của  
nó đến việc  cũng như ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty như thế 
nào?
3. Mục tiêu nghiên cứu
Chuyên đề  tập trung nghiên cứu, tìm hiểu cơ cấu tổ  chức, tình hình công tác 
bán hàng và chăm sóc khách hàng, nhân lực và vật lực nắm bắt  được những  
nguyên tắc, trình tự trong việc tổ chức chăm sóc khách hàng tại  Cổ phần Đầu tư 
Thương Mại Du lịch Thân Thiện Việt Nam.   Dựa trên cơ  sở  thực tế  công tác 
quản lý đưa ra những nhận xét, đánh giá và kiến nghị  nhằm hoàn thiện công tác 
tổ chức chăm sóc khách hàng tại Công ty này. 
4. Phạm vi nghiên cứu
Chuyên đề  được nghiên cứu trong phạm vi của Cổ  phần Đầu tư  Thương 
Mại Du lịch Thân Thiện Việt Nam tại địa bàn thành phố Hà Nội, với các số liệu  
thu thập từ  các phòng ban kinh doanh, phòng Marketing, phòng hành chính nhân  
sự và phòng kế toán tài chính thuộc Công ty.
5. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu dựa trên phương pháp nghiên cứu mô tả, đó là 
kết hợp giữa quan sát tình hình thực tế hoạt động của các phòng ban và cửa hàng 
trưng bày bán và giới thiệu sản phẩm. Thu thập số liệu, báo cáo của phòng Tổ 
chức hành chính, phòng kế  toán, phòng kế  hoạch, phòng kinh doanh và phòng  
Marketing tiến hành phân tích tổng hợp số liệu và so sánh.
Phương pháp   thảo luận trực tiếp với người làm công tác quản trị  bán 
hàng tại cửa hàng cũng như người quản lý ra chính sách chăm sóc khách hàng của  


phòng Marketing và đúc kết phần việc cụ thể mà mình được tham gia, từ đó phân 
tích và nêu lên những nhận xét của bản thân.
6. Kết cấu đề tài
Chuyên đề được kết cấu gồm 03 chương
  Chương 1: Cơ sở lý luận.
  Chương 2: Thực trạng công tác chăm sóc khách hàng tại Cổ phần Đầu  
tư Thương Mại Du lịch Thân Thiện Việt Nam.
Chương 3: Một số  kiến nghị và giải pháp hoàn thiện công tác chăm sóc  
khách hàng  của Cổ phần Đầu tư Thương Mại Du lịch Thân Thiện Việt Nam.
Dù đã cố gắng tìm hiểu, kết hợp thực tế và những kiến thức đã học trong 
nhà trường nhưng do thời gian thực tập ngắn do đó bài viết của em không tránh  
khỏi những thiếu sót. Vì vậy, em rất mong nhận được nhiều sự  góp ý để  em 
hoàn thiện hơn kiến thức của mình phục vụ cho công việc thực tế sau này.
Em xin chân thành cảm  ơn sự  hướng dẫn của   .................  cùng các anh 
chị  trong các phòng ban và tại showroom bán hàng của Cổ phần Đầu tư Thương 
Mại Du lịch Thân Thiện Việt Nam đã hướng dẫn và chỉ bảo giúp em có thể hoàn 
thành chuyên đề này.
Chính vì vậy, quản trị nhân sự có ý nghĩa hết sức quan trọng trong hoạt động sản  
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Con người là nguồn lực đóng vai trò quan 
trọng nhất, là nguồn tài nguyên và là yếu tố  quyết định đến sự  thành công của 
doanh nghiệp.

Xuất phát từ thực tiễn như vậy, là một sinh viên khoa khoa học quản lý, kết hợp 
lý luận đã nghiên cứu về công tác quản lý nguồn nhân lực cùng với quá trình thực 
tập tại Công ty TNHH Tài Tâm, em đã chọn đề tài:
"Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH Tài Tâm"
Ngoài phần mở đầu và kết luận, chuyên đề thực tập gồm 3 chương:
Chương I: Lý luận cơ bản về quản lý nguồn nhân lực


Chương II:  Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH Tài 
Tâm
Chương III: 

Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực 

tại công ty TNHH Tài Tâm
Do   kiến   thức   và   trình   độ   của   bản   thân   còn   nhiều   hạn   chế   nên   chuyên   đề 
không thể tránh khỏi những sai sót, em rất mong nhận đượ c những ý kiến của 
quý thầy cô và bạn đọc! Em xin chân thành cảm  ơn sự  giúp đỡ  của lãnh đạo 
và cán bộ  nhân viên của công ty TNHH Tài Tâm trong thời gian thực t ập t ại  
quý công ty và đặc biệt là sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy giáo Nguyễn Văn  
Hiển. 
Em xin chân thành cảm ơn!


CHƯƠNG I
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Nguồn nhân lực

a.

Khái niệm: 

Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người 
được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao 
động của con người ­ một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của  
doanh nghiệp. Có rất nhiều khái niệm về  nguồn nhân lực nhưng ta có thể  xem 
xét khái niệm nguồn nhân lực trên hai góc độ sau:
­ Nguồn nhân lực xã hội: Có rất nhiều khái niệm khác nhau về  nguồn nhân lực 
xã hội, nhưng ta có thể  hiểu nguồn nhân lực xã hội là dân số  trong độ  tuổi lao 
động có khả năng lao động.
­ Nguồn nhân lực doanh nghiệp: Là lực lượng lao động của doanh nghiệp, là số 
người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương. Có rầt 
nhiều cách phân loại nguồn nhân lực doanh nghiệp khác nhau:
+ Theo cơ cấu: Nguồn nhân lực doanh nghiệp chia làm hai loại là viên chức quản  
lý và công nhân.
+ Theo thời gian làm việc: Nguồn nhân lực doanh nghiệp được chia thành ba loại 
là lao động hợp đồng dài hạn, lao động hợp đồng ngắn hạn và lao động thời vụ.
b.

Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực:

-

Số lượng nhân lực: Là tổng số người được tổ  chức thuê mướn, được trả 

công và được nghi vào trong danh sách nhân sự của tổ chức.
-

Cơ cấu nhân lực: Có thể chia nguồn nhân lưc theo cơ cấu về tuổi, cơ cấu 

về trình độ học vấn, cơ cấu về giới…
-

Chất lượng nguồn nhân lực: Chất lượng nguồn nhân lực đượ c thể  hiện 

thông qua các yếu tố như: sức khoẻ, trình độ  văn hoá, trình độ  chuyên môn kỹ 


thuật.
c.

Vai trò của nguồn nhân lực trong tổ chức

Nói đến vai trò của nguồn nhân lực đối với sự  phát triển là nói đến vai trò của 
con người trong sự  phát triển. Vai trò của con người đối với sự  phát triển thể 
hiện  ở  hai mặt: Thứ  nhất, con người với tư cách là người tiêu dùng sản phẩm, 
dịch vụ  . Thứ  hai, với tư cách là người lao động, tạo ra tất cả các sản phẩm đó  
bằng lao động và khả năng sáng tạo của mình.
Với tư  cách là người sản xuất con người có vai trò quyết định đối với sự  phát  
triển. Tất cả  các kho tàng vật chất và văn hoá đã có và còn tiếp tục được sáng 
tạo thêm làm phong phú sản phẩm lao động của con người, đều là kết quả hoạt 
động lao động của con người. Trong bất kỳ một trình độ văn minh nào, lao động  
của con người cũng đóng vai trò quyết định. 
1.1.2. Khái niệm và vai trò của quản lý nguồn nhân lực.
a.

Khái niệm

Quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển 
và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ  chức nhằm đạt 
được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó
b.

Vai trò của quản lý nguồn nhân lực.

Yếu tố  giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không, thành 
công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó ­ những con người 
cụ thể với trình độ chuyên môn kỹ thuật và khả năng sáng tạo của mình. Mọi thứ 
còn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ  thuật đều có thể 
mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy 
có thể khẳng định rằng, quản lý nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sự  tồn tại 
và phát triển của doanh nghiệp .
Trong doanh nghiệp quản lý nguồn nhân lực thuộc chức năng chính của nhà quản 
trị. Các nhà quản trị  có vai trò đề  ra các, đường lối, chủ  trương,  chính sách có 
tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp, do đó nhà quản trị phải  
là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ  chuyên môn cao. Người thực hiện  


các đường lối chính sách mà nhà quản trị  đề  ra là các nhân viên thừa hành, kết 
quả  công việc hoàn thành tốt hay không phụ  thuộc rất nhiều vào năng lực của  
nhân viên, vì vậy có thể  nói rằng: “mọi quá trình quản lý suy cho cùng cũng là  
quản lý con người”.
Quản lý nguồn nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của  
vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói  
chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động 
hưởng thành quả do họ làm ra.
Quản lý nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh 
nghiệp, nó là hoạt động bề  sâu, chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết  

định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Quản lý nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức. Bất kỳ một cơ quan tổ chức  
nào cũng cần phải có bộ  phận nhân sự. Quản lý nhân sự   là một thành tố  quan 
trọng của chức năng quản lý, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong 
mọi tổ chức. Quản lý nhân sự  hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản 
lý nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế  đều phải có quản lý nhân sự. Cung  
cách quản lý nhân sự  tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp . Đây 
cũng là một trong những yếu tố  quyết định đến sự  thành bại của một doanh  
nghiệp .
­ Trong vai trò dịch vụ, phòng quản lý nhân sự tổ chức việc tuyển dụng, đào tạo,  
tiền lương, phúc lợi và thực thi các chính sách khác đối với người lao động trong  
doanh nghiệp. Đối với những việc có thể  và cần giao cho cấp quản lý tự  thực  
hiện (theo quy định phân cấp quản lý), phòng quản lý nhân sự góp ý kiến và tạo  
điều kiện để làm đúng quy định với hiệu quả cao. Phòng quản lý nhân sự thống  
nhất quản lý hồ  sơ  nhân sự, quản lý quỹ  lương, bảo hiểm y tế  xã hội, khen  
thưởng và kỷ luật, an toàn lao động.
­  Trong vai trò kiểm tra, phòng quản lý nhân sự theo dõi việc thực hiện các thể 
chế  về  nhân sự, kịp thời phát hiện những sai sót báo cáo giám đốc, xử  lý trách  
nhiệm, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về  lao động. Qua kiểm tra, giúp 
giám đốc nắm thực trạng đội ngũ để  có phương hướng, biện pháp chấn chỉnh,  
phát triển nguồn nhân lực và kiến nghị  sửa đổi, bổ  sung luật pháp và chính sách 


chung liên quan đến người lao động.
­ Trong vai trò thể chế, phòng quản lý nhân sự  nghiên cứu nắm vững các chính 
sách và chế  độ  chung của Nhà nước liên quan đến con người, đồng thời xây 
dựng   các   quy   định  hợp   thức   của   riêng   doanh   nghiệp   (điều   lệ,   quy  chế,   tiêu 
chuẩn, định mức...). Chuẩn bị các văn bản để giám đốc quyết dịnh và truyền đạt 
tới các cấp quản lý để thi hành, bao gồm chiến lược phát triển nguồn nhân lực,  
kế hoạch thực hiện và các quyết định đơn nhất để xử lý từng vấn đề.

­ Trong vai trò tư  vấn, phòng quản lý nhân sự  chỉ  dẫn cho các cấp quản lý vận  
dụng thể chế để xử  lý cụ  thể  từng tình huống về  nhân sự. Sự  chỉ  dẫn đó mang 
tính nghiệp vụ (phải tuân thủ), đồng thời là những lời khuyên đối với cấp quản 
lý bên dưới. Khi cần can thiệp để  ngăn chặn việc làm sai trái, phải sử  dụng 
quyền hạn của giám đốc (điều khiển theo trực tuyến).


1.2. NỘI DUNG CỦA QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Lập chiến lược nguồn nhân lực:
1.2.1.1. Khái niệm về chiến lợc nguồn nhân lực.
          Lập chiến lược nguồn nhân lực là một quá trình thiết lập hoặc lựa chọn  
chiến lược nguồn nhân lực và các chương trình hoặc các nguồn lực để thực hiện 
chiến lược đã đề ra.
Chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể được tổ chức ,lựa chọn và  
theo đuổi để  đảm bảo thu hút và sử  dụng con người có hiệu quả, nhằm hoàn  
thành sứ mệnh của tổ chức.
1.2.1.2. Vai trò của lập chiến lược nguồn nhân lực:
Lập chiến lược nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản lý nguồn nhân  
lực của một tổ chức, thể hiện ở những điểm cơ bản sau đây:
­ Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ  chức phát triển mục tiêu chiến lược. 
Để  thực hiện một mục tiêu chiến lược nào đó, tổ  chức sẽ  theo đuổi một chiến  
lược nguồn nhân lực nhất định để thuê, sa thải, đào tạo, khen thưởng, động viên 
nhân lực trong tổ chức.
­Lập chiến lược nguồn nhân lực khuyến khích các hành vi quản lý mang tính chủ 
động đón đầu hơn là bị  động phản  ứng. Lập chiến lược nguồn nhân lực buộc  
những người quản lý phải nhìn về phía trước, dự đoán tổ chức sẽ phát triển đến  
đâu và họ phải sử dụng nguồn nhân lực như thế nào nhằm đạt được mục tiêu đã 
đặt ra của tổ chức.
­ Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức kiểm tra có tính phê phán và quyết 
định xem các hoạt động, các chương trình trong tổ  chức có nên tiếp tục hay 

không? Tuy vậy, điều này chỉ  có thể  đạt được khi lập chiến lược là một quá 
trình liên tục linh hoạt hơn là một thủ tục cứng nhắc.
­ Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp xác định được các cơ  hội và các hạn chế 
của nguồn nhân lực; khoảng cách giữa hoàn cảnh hiện tại và viễn cảnh tương lai  
về nguồn nhân lực của tổ chức.
­ Lập chiến lược nguồn nhân lực khuyến khích sự tham gia của những nhà quản 


lý trực tuyến. Giống như  tất cả  các hoạt động quản lý khác, lập chiến lược  
nguồn nhân lực sẽ  ít có giá trị  trừ  khi các nhà quản lý trực tuyến liên quan một 
cách tích cực vào quá trình này.
­ Lập chiến lược nguồn nhân lực tốt có sự  liên quan đến mọi cấp trong tổ chức  
có thể  giúp tổ  chức tạo ra triển vọng tốt đẹp, tăng trưởng nhanh, uy tín cao và  
tăng cường hợp tác với các tổ chức khác.
1.2.2. Tuyển mộ nhân lực
1.2.2.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực:
a.  Khái niệm 
Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều  
nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.
b. Tầm quan trọng
  Mọi tổ  chức phải có đủ    khả  năng để  thu hút đủ  số  lượng và chất lượng lao 
động nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng  
rất lớn đến hiệu quả  của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế  sẽ  có người lao 
động có trình độ  cao nhưng họ  không được tuyển chọn và họ  không biết các 
thông tin tuyển mộ, hoặc không có cơ hội nộp đơn xin việc.Thông thường chất 
lượng của qúa trình tuyển chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn  
hay hiệu quả  thấp nếu như  số người nộp đơn xin việc bằng hoặc thấp hơn số 
nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ  có ảnh hưởng lớn đến chất lượng  
nguồn nhân lực trong tổ  chức. Tuyển mộ không chỉ   ảnh hưởng đến việc tuyển  
chọn, mà còn  ảnh hưởng đến các chức năng khác của quá trình quản lý nguồn  

nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo  
và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động… 
1.2.2.2. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực
Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động  
ở  bên trong tổ  chức cũng như  từ  thị  trường lao động  ở  bên ngoài. Nguồn bên 
trong thường được  ưu tiên hơn. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp tuyển mộ  từ 
các nguồn bên ngoài có ý nghĩa hơn.


a. Nguồn nội bộ: 
Thông qua thông báo tuyển mộ: Đây là bản thông báo về  vị trí cần tuyển 

-

người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả  các nhân viên trong tổ  chức. 
Thông báo này bao gồm các thông tin về  nhiệm vụ  thuộc công việc và yêu cầu 
về trình độ cần tuyển mộ.
Thông   qua   thông   tin   trong   “   danh   mục   các   kỹ   năng”,   mà   các   tổ   chức 

-

thường lập về  từng cá nhân người lao động, lưu trữ  trong phần mềm nhân sự 
của các tổ  chức. Bao gồm các thông tin như: Các kỹ  năng hiện có, trình độ  giáo 
dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các  
yếu tố liên quan đến phẩm chất cá nhân  người lao động cần tuyển mộ.
Thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong công ty: Qua cách 

-

này chúng ta có thể  phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu  

cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh chóng
b.

Nguồn bên ngoài

-

Thông qua việc cử cán bộ  tới tuyển mộ trực tiếp từ các trường đại học, 

cao đẳng,và trung học chuyên nghiệp
-

Thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức.

-

Thông qua quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng: Trên các 

kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và cấc  ấn phẩm 
khác.
-

Thông qua các hội chợ  việc làm. Đây là phương pháp khá mới mẻ  đang 

được nhiều tổ  chức áp dụng. Phương pháp thu hút này cho phép các  ứng viên  
tiếp xúc trực tiếp với các nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với  
quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng nhận  
được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ  xác đáng hơn để  đi đến những 
quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng.
-

Thông qua trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Đây là phương pháp  

thu hút được áp dụng khá phổ  biến. Thường áp dụng cho các tổ  chức không có  
bộ  phận chuyên trách về  quản trị  nhân lực. Các trung tâm này thường được đặt 
trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần  


chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địa phương, trung ương…
1.2.2.3. Quá trình tuyển mộ
Việc tuyển mộ nhân lực cho các tổ chức phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như:
Yếu tố bên trong
-

Uy tín của công ty

-

Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội.

-

Các chính sách nhân sự, bầu không khí văn hoá của công ty

-

Chi phí tuyển mộ
Yếu tố bên ngoài

-

Các điều kiện về thị trường lao động

-

Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác

-

Các xu hướng kinh tế

-

Thái độ của xã hội đối với một số ngành nghề nhất định

Quá trình tuyển mộ trải qua các bước sau đây.
a. Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản lý nguồn nhân lực. Phòng nhân lực có 
chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc người xin việc. Là cơ 
quan tham mưu cho cấp lãnh đạo trong tổ  chức về  việc hoạch định các chính 
sách tuyển mộ như: Xác định nhu cầu tuyển mộ, xác định địa chỉ tuyển mộ, kinh  
phí tuyển mộ  các mục tiêu tuyển mộ  cụ  thể.. Phòng nhân lực cũng chịu trách 
nhiệm việc đánh giá quá trình tuyển mộ, nghiên cứu để  đưa ra những quy trình 
tuyển mộ có hiệu quả nhất.
Các “bản mô tả  công việc” và “bản xác định yêu cầu của công việc đối với 
người thực hiện” có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển mộ. Đây được 
xem là căn cứ  để  quảng cáo, thông báo tuyển mộ, để  xác định các kỹ  năng, kỹ 
xảo cần thiết mà người lao động cần phải có nếu như họ muốn làm việc tại các  
vị trí cần tuyển mộ.

Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm:


Lập kế hoạch tuyển mộ

Tổ  chức cần xác định xem cần tuyển mộ  bao nhiêu người cho từng vị  trí cần 
tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác 
không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ được số 
người nộp đơn nhiều hơn số người cần tuyển. Tổ chức cần xác định được tỷ  lệ 
sàng lọc để biết được số người cần tuyển mộ cho từng vị trí. Các tỷ lệ sàng lọc  
thể  hiện mối quan hệ  về  số lượng các  ứng viên còn lại  ở  từng bước trong quá 
trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo.


Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
Nguồn nội bộ: Bao gồm những người làm việc bên trong tổ chức

Đối với những người làm việc bên trong tổ chức, khi được đề bạt làm các vị trí cao  
hơn sẽ tạo ra động cơ tốt cho những người làm việc trong tổ chức.
-

Ưu điểm: Đây là những người đã quen với công việc trong tổ  chức. Tiết  

kiệm thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên 
tục không bị gián đoạn…
-

Nhược điểm: 

+ Có thể tạo ra những xung đột về tâm lý như chia bè phái, mâu thuẫn nội bộ. 
+ Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chỉ sử dụng nguồn nội bộ thì 
sẽ không thay đổi được chất lượng lao động
+ Khi xây dựng chính sách đề  bạt trong tổ  chức cần phải có một chương trình 
phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy  
hoạch rõ ràng.
Nguồn bên ngoài: Bao gồm những người mới đến xin việc.
-

Ưu điểm: 

+ Đây là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống.
+ Những người này thường có cách nhìn mới về tổ chức.
+ Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức.


-

Nhược điểm

+ Tuyển người ở ngoài tổ chức phải mất thời gian để họ làm quen với công việc  
mới.
+ Nếu thường xuyên tuyển người bên ngoài tổ chức sẽ gây tâm lý thất vọng cho  
những người bên trong tổ  chức vì họ  nghĩ rằng họ  sẽ  không có cơ  hội thăng  
tiến…


Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

Tổ  chức cần lựa chọn các vùng tuyển mộ  nó có liên quan đến chất lượng  của  

nhân sự tuyển mộ. Tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất 
của mình, mà ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương  
lai.
Phân tích lực lượng lao đông hiện có để xác định nguồn gốc của những người lao 
động tốt nhất.
Khi đã xác định được địa chỉ  tuyển mộ thì bước tiếp theo là phải xác định được  
thời gian và địa điểm tuyển mộ. Cần lập kế  hoạch cho thời gian trước mắt và 
lâu dài. Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch sản  
xuất kinh doanh của tổ chức.
b. Tìm kiếm người xin việc
Khi đã xây dựng được chiến lược tuyển mộ  thì các hoạt động tuyển mộ  được  
tiến hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết 
định bởi các phương pháp thu hút người xin việc. Khi tìm kiếm người xin việc  
cần chú ý:
-

Xây dựng hình ảnh tốt về tổ chức, cung cấp đầy đủ các thông tin về công  

ty, công việc cần tuyển dụng.
-

Lựa chọn cán bộ tuyển mộ có kinh nghiệm..

-

Cán bộ tuyển mộ cần quan tâm đến người xin việc với tư cách là cá nhân, 

tạo ra bầu không khí thân thiện hoà đồng.
c. Đánh giá quá trình tuyển mộ

Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần đánh giá quá trình tuyển mộ của 
mình.
-

Đánh giá hiệu quả quảng cáo tuyển mộ. 

-

Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc.

-

Các thông tin thu thập được đã đảm bảo đủ  mức tin cậy cho việc xét  

tuyển chưa.
-

Các tiêu chuẩn để loại bỏ người xin việc đã hợp lý chưa.

-

Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ.

d. Các giải pháp thay cho tuyển mộ
­ Hợp đồng thầu lại: Khi thực hiện cần cân đối giữa chi phí và lợi ích cũng như 
chất lượng công việc.
­ Làm thêm giờ: Có thể áp dụng khi tổ chức  phải hoàn thành công việc trong một 
thời  gian  ngắn,   áp  dụng  đối  với  những  công việc   mang  tính  chất  mùa  vụ… 
Phương pháp này cho phép tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng lao động. 

Tuy nhiên cần chú ý tới các quy định của pháp luật…
­ Thuê nhân viên của hãng khác.
­ Thuê nhân viên tạm thời: Thuê tuyển nhân công tạm thời cũng là một giải pháp 
giải quyết vấn đề  khiếm dụng nhân công trong các giai đoạn biến thiên theo  
mùa, hoặc biến thiên đột xuất, ngẫu nhiên.
1.2.3. Tuyển chọn nhân lực
1.2.3.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực
a. Khái niệm
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều  khía  
cạnh khác nhau, dựa vào các yêu cầu của công việc để  tìm được những người 
phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá  
trình tuyển mộ.
Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu sau:
-

tuyển chọn phải xuất phát từ  kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế  hoạch 


nguồn nhân lực của tổ chức.
-

Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn kỹ thuật cần thiết 

cho công việc
-

Tuyển chọn được những người có kỷ  luật, trung thực, gắn bó với công 

việc với tổ chức.
b.Tầm quan trọng của tuyển chọn nguồn nhân lực.

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực 
đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Tuyển chọn tốt giúp  
cho tổ chức chọn được những con người có được những kỹ năng phù hợp với sự 
phát triển của tổ  chức. Tuyển chọn tốt giúp tổ  chức giảm được các chi phí do 
phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như  tránh được các thiệt hại rủi ro trong  
quá trình thực hiện các công vịêc. Để tuyển chọn đạt kết quả cao thì cần phải có  
các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và  
đánh giá các thông tin một cách khoa học.
1.2.3.2. Quá trình tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước. Thông qua mỗi bước tổ 
chức sẽ  loại bỏ được những  ứng viên không thích hợp. Để  được nhận vào làm 
việc thì các  ứng viên phải vượt qua tất cả  các bước trong quá trình tuyển chọn  
đề ra. Quá trình tuyển chọn có thể bao gồm các bước sau đây.


Sơ đồ 1.1: Tiến trình tuyển chọn nhân lực

Xem xét hồ sơ xin việc
Thông qua hồ sơ xin việc, tổ chức biết được các thông tin ban đầu về  ứng viên 
như: Trình độ học vấn, chuyên môn kỹ thuật, quá trình học tập và công tác trước 
đây…từ đó tổ chức có thể đánh giá sơ bộ xem ứng viên có phù hợp với nhu cầu 
của công ty hay không.
Trắc nghiệm
-

Ưu điểm: 

+ Tiên đoán về khả năng thành công trong công việc của ứng viên.
+  Biết được trình độ học vấn, cá tính, khám phá được những khả năng đặc biệt  
khác của ứng viên…

+  Kết quả chính xác.
-

Nhược điểm

+  Đòi hỏi phải có chương trình hoạch định chính xác.
+  Phương pháp này không cho biết tại sao  ứng viên đã đạt được một số  điểm 
nào đó mà chỉ cho biết điểm số mà họ đạt được.
+  Phương pháp này chỉ  mang lại kết quả  tốt khi những dữ kiện  mà  ứng viên 
cung cấp phải rõ ràng và tương đối chính xác.
+  Tuỳ thuộc vào trình độ của người viết trắc nghiệm.
-

Các loại trắc nghịêm.

+  Trắc nghiệm bằng các bài thi viết.
+  Trắc nghiệm bằng phỏng vấn trực tiếp.
+  Trắc nghiệm bằng máy móc, máy tính, hình vẽ.
-

Các nội dung trắc nghiệm.


+  Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát. 
+  Trắc nghiệm về tâm lý.
+  Trắc nghiệm về mức độ thông minh.
+  Trắc nghiệm về cá tính.
+  Trắc nghiệm về khả năng chuyên môn và năng khiếu.
Phỏng vấn sơ bộ.
Sau khi các hồ  sơ  được xem xét sơ  bộ  và các  ứng viên đã đạt cuộc thi trắc 

nghiệm. Các  ứng viên này sẽ  tham gia vòng phỏng vấn sơ bộ. Nội dung phỏng  
vấn về cá tính, nhân cách, kiến thức chung, kỹ năng nghề nghiệp….
Phỏng vấn sâu
Mục đích của bước này là kiểm tra lại kiến thức và trình độ  thực sự  của  ứng 
viên. Đánh giá trực tiếp về ngoại hình, phong cách, tài năng, tâm lý của ứng viên.  
Người phụ trách phỏng vấn có thể là trưởng phòng nhân sự, giám đốc, hội đồng  
phỏng vấn, hoặc một chuyên gia phỏng vấn…
Kiểm tra lý lịch
Đây là bước quan trọng trước khi đưa ra quyết định tuyển dụng. Mục đích là để 
kiểm tra sự trung thực của các ứng viên.
Khám sức khoẻ và quyết định tuyển dụng
Một  ứng viên hội đủ  những điều kiện về  trình độ  học vấn, kiến thức, kinh 
nghiệm nghề nghiệp và các tiêu chuẩn khác chỉ được tuyển dụng khi ứng viên đó 
có đủ  sức khoẻ  để  có thể  thực hiện công vịêc. Việc kiểm tra sức khoẻ  do các  
chuyên viên y tế  của tổ chức hoặc do tổ chức thuê ngoài tiến hành. Quyết định 
tuyển dụng thuộc về  người đứng đầu tổ  chức, có thể  do trưởng bộ  phận cần  
tuyển dụng hoặc trưởng phòng nhân sự…giới thiệu.
1.2.4 Bố trí nhân lực và thôi việc
 Bố trí nhân lực bao gồm: Các hoạt động hoà nhập đối với người lao động khi bố 
trí họ vào những vị trí làm việc mới; bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, 
đề bạt, xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp


1.2.4.1. Các hoạt động hoà nhập đối với người lao động
Đây là một chương trình được thiết kế  nhằm giúp cho người lao động mới làm  
quen với công việc và bắt đầu công việc một cách có hiệu quả.
Một chương trình định hướng cho nhân viên mới cần bao gồm những thông tin  
sau:
-

Chế độ làm việc bình thường hàng ngày: giờ làm việc, giờ nghỉ, ăn trưa…

-

Các công việc hàng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc.

-

Tiền công và phương thức trả công.

-

Tiền thưởng và các phúc lợi xã hội.

-

Các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao động.

-

Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, công tác.

-

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

-

Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

-

Các giá trị cơ bản của doanh nghiệp…..

1.2.4.2.Quá trình biên chế nội bộ
Là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộ doanh nghiệp nhằm đưa đúng  
người vào đúng việc. Mục tiêu là để đáp  ứng yêu cầu của sản xuẩt kinh doanh.  
Biên chế nội bộ doanh nghịêp bao gồm thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức.
-

Thuyên chuyển: Là việc chuyển người lao động từ  công việc này sang 

công việc khác hoặc từ nơi này sang nơi khác.
-

Đề  bạt: Là việc đưa người lao động vào một vị  trí làm việc mới có tiền 

lương cao hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát triển tốt hơn.
-

Xuống chức:Là việc đưa người lao động đến một vị trí làm việc có cương  

vị và tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn.
1.2.4.3.Thôi việc
Thôi việc là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân lao động và 
tổ chức. Trên thực tế có các dạng thôi việc sau:


-

Giãn thợ: là sự chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động và doanh  

nghiệp do lý do sản xuất kinh doanh, chẳng hạn:Giảm quy mô sản xuất, tổ chức  
lại sản xuẩt
-

Sa thải: Có hai loại sa thải

+ Sa thải do bị kỷ luật
+ Sa thải do lý do sức khoẻ mà pháp luật không cho phép làm việc tiếp. Sau khi  
khỏi bệnh họ sẽ được trở lại làm việc
+ Tự thôi việc: Là dạng thôi việc do nguyên nhân về phía người lao động
-

Hưu trí: Là sự  chia tay của người lao động cao tuổi với tổ  chức theo quy  

định về tuổi về hưu của pháp luật
1.2.5. Đào tạo và phát triển ngưồn nhân lực
1.2.5.1 Các khái niệm 
-

Đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động nhằm mục đích 

nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện tại.
-

Phát triển nguồn nhân lực: Bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị  cho 

công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.
1.2.5.2. Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực  
hiện có, và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao 
động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực  
hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự  giác hơn, cũng như  nâng cao khả 
năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.
Công tác đào tạo và phát triển có vai trò rất quan trọng vì những lý do sau đây
­ Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu 
cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.
­ Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động.
­ Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh  
tranh của doanh nghiệp.


Đào tạo và phát triển là điều kiền quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi 
lên   trong   cạnh   tranh.   Đào   tạo   và   phát   triển   nguồn   nhân   lực   giúp   cho   doanh 
nghiệp:
­ Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
­ Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.
­ Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả  năng tự 
giám sát.
­ Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
­ Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
­ Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.
­ Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển thể hiện ở chỗ:
­ Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp
­ Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động
­ Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương  
lai.
­ Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.

­ Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư  duy mới trong công việc của họ 
là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.


1.2.5.3 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Sơ đồ 1.2: Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Ghi chú: ĐT ­ PT: Đào tạo ­ phát triển

1.2.5.4. Đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực
a. Khái niệm
Đào tạo và bồi dưỡng là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho người lao  
động trong việc đóng góp vào các hoạt động của tổ  chức. Nâng cao hoạt động  
thực hiện công việc và cải thiện kỹ năng của nhân lực thông qua hoạt động đào