Bài tập nhóm: Tìm hiểu về Tổng công ty Hàng không Việt Nam-CTCP

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
-----❧❧•❧❧­­­­­

BÀI TẬP NHÓM
Môn: Quản lý học
Lớp tín chỉ: 12
Đề bài: Tìm hiểu về Tổng công ty Hàng không Việt Nam­CTCP

Giảng viên hướng dẫn: Th.s Phùng Minh Thu Thủy


DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM
STT

Họ và tên

MSV

1

Đỗ Thị Thúy Dung

11150880

2

Nguyễn Thị Dung

11150906

3

Nguyễn Thị Thu Hà

11155226

4

Hoàng Thị Ngọc Huyền

11152095

5

Nguyễn Thị Nhật Lệ

11152344

6

Lưu Thị Thanh Tâm

11153864


MỤC LỤC
A. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ VIETNAM AIRLINES…………………..1
I. GIỚI THIỆU CHUNG…………………………………………………….1
B. SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA VIETNAM AIRLINES..................5
I. SƠ ĐỒ CƠ CẤU…………………………………………………………..5
II. PHÂN TÍCH ƯU NHƯỢC ĐIỂM THEO 6 THUỘC TÍNH CỦA CƠ CẤU 

TỔ CHỨC……………………………………………………………………9
III. HOÀN THIỆN CƠ CẤU………………………………………………..14
C. LẬP KẾ HOẠCH.....................................................................................16
 I. PHÂN TÍCH NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG CỦA KẾ HOẠCH BẬC CAO 
HƠN……………………………………………………................................16
II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG…………………………………………....17


III. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU…………………………………………………19
IV. XÂY DỰNG CÁC PHƯƠNG ÁN THỰC HIỆN MỤC TIÊU………….21
V. ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN PHƯƠNG ÁN TỐI ƯU………………….24
VI. QUYẾT ĐỊNH KẾ HOẠCH…………………………………………….24
D. CÔNG CỤ CƠ BẢN ĐƯỢC SỬ DỤNG ĐỂ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC 
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN HÀNG KHÔNG………………………..26
I. THỰC TRẠNG……………………………………………………………26
II. ƯU NHƯỢC ĐIỂM CỦA CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC………………30

III. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC…………..32
E. HỆ THỐNG KIỂM SOÁT AN NINH CỦA CÔNG TY VIETNAM 
AIRLINES…………………………………………………………………35
I. HỆ THỐNG KIỂM SOÁT AN NINH HÀNG KHÔNG…………………35
II. ĐIỂM YẾU CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT VÀ CÁCH KHẮC 
PHỤC………………………………………………………………………..43
F. VẤN ĐỀ CỦA VIETNAM AIRLINES. QUY TRÌNH RA QUYẾT 
ĐỊNH………………………………………………………………………..47
I. PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ………………………………………....................47
II. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU……………………………………………….....50
III. XÁC ĐỊNH PHƯƠNG ÁN……………………………………………...50
IV. ĐÁNH GIÁ, LỰA CHỌN PHƯƠNG ÁN TỐI ƯU…………………….54

V. TRÌNH CẤP THẨM QUYỀN PHÊ DUYỆT............................................58
  


A. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ VIETNAM AIRLINES
I.GIỚI THIỆU CHUNG
1. Tên
­ Tên tiếng Việt: Tổng Công ty Hàng không Việt Nam – CTCP 
­ Tên tiếng Anh: Vietnam Airlines JSC
 ­ Tên viết tắt: Vietnam Airlines
2. Đia chi
̣
̉ 
­ Trụ sở chính: 200 Nguyễn Sơn, Phường Bồ Đề, Quận Long Biên, Thành 
phố Hà Nội
 ­ Điện thoại: (84.4) 38272289
3. Linh v
̃ ực hoat đông
̣
̣
­  Hang không
̀
­ Tai chinh
̀ ́
4. Nganh nghê
̀
̀
* Vận tải hành khách hàng không
 ­ Vận chuyển hàng không đối với hành khách.

 * Hoạt động tư vấn quản lý: 
  ­ Đầu tư, quản lý vốn đầu tư và trực tiếp sản xuất kinh doanh; Đầu tư ra 
nước ngoài; mua, bán doanh nghiệp; móp vốn mua cổ phần hoặc chuyển 
nhượng vốn góp, bán cổ phần. 

6


* Vận tải hàng hóa hàng không: 
 ­ Vận chuyển hành lý, hàng hóa, bưu kiện, bưu phẩm, thư. 
* Hoạt động dịch vụ hỗ trợ trực tiếp cho vận tải hàng không: 
 ­ Hoạt động hàng không chung (bay chụp ảnh địa hình, khảo sát địa chất, bay 
hiệu chuẩn các đài dẫn đường hàng không, sửa chữa bảo dưỡng đường điện 
cao thế, phục vụ dầu khí, trồng rừng, kiểm tra môi trường, tìm kiếm cứu 
nạn, cấp cứu y tế, bay phục vụ cho nhiệm vụ chính trị, kinh tế, xã hội, an 
ninh, quốc phòng); 
* Dịch vụ chuyên ngành hàng không khác; 
 ­ Cung ứng dịch vụ thương mại, du lịch, khách sạn, bán hàng miễn thuế tại 
nhà ga hàng không và các tỉnh, thành phố; các dịch vụ hàng không khác; 6 
­ Cung ứng các dịch vụ phục vụ kỹ thuật thương mại mặt đất; các dịch vụ 
tại nhà ga hành khách, ga hàng hóa và các dịch vụ phục vụ sân đỗ tại các cảng 
hàng không, sân bay. Sửa chữa và bảo dưỡng phương tiện vận tải (trừ ô tô, 
mô tô, xe máy và xe có động cơ khác): Bảo dưỡng tàu bay, động cơ, phụ tùng, 
thiết bị hàng không và các thiết bị kỹ thuật khác.
* Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải
­ Dịch vụ giao nhận hàng hóa; đầu tư và khai thác hạ tầng kỹ thuật tại các sân 
bay: Nhà ga hành khách, hàng hóa, cơ sở hạ tầng kỹ thuật và các dịch vụ đồng 
bộ trong dây chuyền vận tải hàng không; 
 ­ Vận tải đa phương thức.
 * Sản xuất máy bay, tàu vũ trụ và máy móc liên quan

7


 ­ Xuất nhập khẩu tàu bay, động cơ, phụ tùng, thiết bị hàng không (thuê, cho 
thuê, thuê mua và mua, bán) và những mặt hàng khác theo quy định của Nhà 
nước; 
 ­ Sản xuất, xuất, nhập khẩu các trang thiết bị phục vụ dây chuyền vận tải 
hàng không.
 * Nhà hàng và các dịch vụ ăn uống phục vụ lưu động: 
 ­ Sản xuất, chế biến, xuất, nhập khẩu thực phẩm để phục vụ trên tàu bay. 
5. Thanh t
̀ ựu cơ ban
̉
­ 1990  trở thành hãng hiện đại, chuyên nghiệp và đang dần từng bước trở 
thành hãng hàng không 4 sao với việc đổi mới hệ thống nhận diện thương 
hiệu, đầu tư thêm 2 dòng tàu bay thế hệ mới A350­900 XWB, Boeing 787 và 
nâng cấp chất lượng dịch vụ.
­ 1996 Huân chương Lao động hạng Nhất do Chủ tịch nước trao tặng 
­ 1997 Huân chương Lao động hạng Nhất do Chủ tịch nước trao tặng 
­ 2000 Bằng khen Quỹ hỗ trợ sáng tạo kỹ thuật Việt Nam 9
­  2001 Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ 
­ 2003 Huân chương Độc lập hạng Ba do Chủ tịch nước trao tặng
 ­ 2005 Giải thưởng Sao Khuê 
­ 2010 Huân chương Hồ Chí Minh do Chủ tịch nước trao tặng 
­ 2010 Huân chương bảo vệ Tổ quốc hạng Ba do Chủ tịch nước trao tặng

8

­  2011 Huân chương Lao động hạng Nhì do Chủ tịch nước trao tặng. Cung 
̀
năm 2011hang hang không nhân C
̃
̀
̣ ờ thi đua của Chính phủ (Giải Ba) khối thi 
đua các Tập đoàn và Tổng công ty Nhà nước 
­ 2012 Cờ thi đua của Chính phủ (Giải Nhất) khối thi đua các Tập đoàn và 
Tổng công ty Nhà nước
­ Hết năm 2014, Vietnam Airlines đang hợp tác liên danh song phương với 21 
hãng hàng không và 1 hãng tàu hỏa quốc gia Pháp, hợp tác chia chặng đặc biệt 
với 92 hãng hàng không và 1 hãng tàu hỏa của CHLB Đức.

9


B. SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA VIETNAM AIRLINES 
I. SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC
1. Đại hội đồng cổ đông  
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất của Vietnam 
Airlines, bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, hoạt động thông 
qua cuộc họp Đại hội đồng cổ đông thường niên, Đại hội đồng cổ đông bất 
thường và thông qua việc lấy ý kiến bằng văn bản. 
2.Ban Kiểm soát  
Ban Kiểm soát là cơ quan do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, thay mặt các 
cổ đông để kiểm soát, đánh giá một cách độc lập, khách quan và trung thực 
mọi hoạt động kinh doanh, quản trị và điều hành Vietnam Airlines, thực trạng 
tài chính của Vietnam Airlines và chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ 
đông trong thực hiện nhiệm vụ được giao. 
* Thành viên Ban Kiểm soát:

1, Ông Mai Hữu Thọ ­ Trưởng ban kiểm soát

10


2, Ông Hoàng Thanh Quý 
3, Ông Lại Hữu Phước
3. Hội đồng Quản trị (HĐQT) 
Hội đồng Quản trị là cơ quan quản lý Vietnam Airlines, có toàn quyền 
nhân danh Vietnam Airlines để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ 
của Vietnam Airlines không thuộc thẩm quyền Đại hội đồng cổ đông.
* Thành viên HĐQT:
1, Ông Nguyễn Viết Thanh ­ Chủ tịch HĐQT
2, Ông Phạm Ngọc Minh  ­ Thành viên HĐQT kiêm TGĐ
3, Ông Nguyễn Huy Tráng – Thành viên HĐQT
4, Ông Lưu Văn Hạnh – Thành viên HĐQT
5, Ông Nguyễn Xuân Minh – Thành viên HĐQT
4. Ban Giám đốc  
Ban giám đốc là người đại diện theo pháp luật của Vietnam Airlines và 
là bộ phận điều hành hoạt động hàng ngày của Vietnam Airlines. 
*Thành viên Ban Giam Đốc:
1, Tổng Giám Đốc: Ông Phạm Ngọc Minh
2, Phó Tổng Giám Đốc: 
­ Dương Trí Thành
­ Phan  Xuân Đức
­Nguyễn Ngọc Trọng
­Trịnh Ngọc Thành
­ Trịnh Hồng Quang
­Lê Hồng Hà
­Nguyễn Minh Hải

3, Kế toán trưởng: Trần Thanh Hiền 
11


5. Các phòng chức năng  
­ Các Ủy ban giúp việc của HĐQT do HĐQT thành lập, bao gồm: Ủy ban 
chiến lược và đầu tư, Ủy ban nhân sự và tiền lương, Uỷ ban kiểm toán nội 
bộ. Các Ủy ban làm việc theo mô hình kiêm nhiệm. Các ban chuyên môn của 
Tổng công ty theo chức năng thực hiện nhiệm vụ giúp việc cho các Ủy ban do 
HĐQT thành lập. 
­ Bộ máy giúp việc chung cho Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc: là các Phó 
Tổng giám đốc, Kế toán trưởng, văn phòng, các ban chuyên môn, nghiệp vụ 
và các cơ quan tương đương của Tổng công ty có chức năng tham mưu, giúp 
việc cho Hội đồng quản trị và Tổng Giám đốc trong quản lý, điều hành công 
việc. 
­ Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của Vietnam Airlines bao gồm: Trụ sở 
chính đặt tại Hà Nội với 16 ban chuyên môn; 33 chi nhánh, văn phòng đại 
diện nước ngoài; 14 đơn vị trực thuộc trong nước. Ngoài ra, Vietnam Airlines 
góp vốn đầu tư vào các Công ty con và Công ty liên kết.

12


II. PHÂN TÍCH ƯU NHƯỢC ĐIỂM THEO 6 THUỘC TÍNH CỦA CƠ 
CẤU TỔ CHỨC
Nhận xét chung: 
13


Vietnam Airlines hoạt động kinh doanh theo đúng ngành nghề trong Giấy phép 

Đăng ký kinh doanh do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp, trong 
đó vận tải hàng không là sản phẩm kinh doanh chính.
 Phân tích ưu và nhược điểm theo 6 thuộc tính CCTC
1. Chuyên môn hóa và tổng hợp hóa 
­ Mức độ chuyên môn hóa thể hiện là các bộ phận nhân viên làm theo chuyên 
môn riêng. Nhân viên ở bộ phận nào sẽ làm việc tương ứng, ví dụ như nhân 
viên phòng kĩ thuật chịu trách nhiệm về kĩ thuật, tiếp viên hàng không sẽ làm 
về dịch vụ tiếp tân và chăm sóc khách hàng.
­ Tổng hợp hóa công việc thể hiện mức độ phối hợp, hợp tác, phân công công 
việc một các hợp lý và thống nhất.Hệ thống có sự phân chia công việc rõ 
ràng cho nhân viên, tuy nhiên, các bộ phận có sự liên kết, và tổng hợp với 
nhau.Phòng tin học liên kết với phòng kỹ thuật phối hợp với tiếp viên trong 
một số trường hợp.
­ Công ty có hội đồng quản trị gồm 5 người,một ban giám đốc với một giám 
đốc và bảy phó giám đốc, 1 kế toán trưởng, ban kiểm soát gồm 3 người.Tất 
cả các phòng ban đều trực thuộc sự quản lý của ban giám đốc.Các phòng ban 
được bố trí chuyên môn hóa, do đó phát huy được tối đa được năng lực hoạt 
động chuyên môn của các phòng ban.
 *Ưu điểm: 
­ Công ty đã kết hợp được chuyên môn hóa và tổng hợp hóa một cách linh 
hoạt.
­ Nhờ tổng hợp hóa mà ban giám đốc đã quản lý được tổng thể mọi hoạt 
đông của công ty. 
­ Nhờ chuyên môn hóa thì 

14


+ Các nhiệm vụ phức tạp của công ty trở thành những hoạt động đơn giản 
hơn trong từng chuyên môn, chúng mang tính độc lập tương đối và giao chúng 

cho các bộ phận của công ty. 
+ Mỗi bộ phận chỉ chịu trách nhiệm trong lĩnh vực mình hoạt động, đi sâu 
nghiên cứu vào các chuyên môn do đó tăng chất lượng và hiệu quả hoạt động.
+ Công ty có rất nhiều các phòng ban chức năng với các công việc chuyên 
môn khác nhau tạo điều kiện cho nhân viên công ty có thể lựa chọn cho họ 
những công việc và những vị trí phù hợp với năng lực của họ.
 *Nhược điểm:
­ Ban giám đốc có 8 người, nhân viên cấp dưới đồng thời chịu quản lý của 
đồng thời nhiều quản lý, nên phải đảm nhận khối lượng công việc quá lớn 
dẫn đến tình trạng khó khăn và không hiệu quả, một số công việc có thể bị 
xao nhãng không được quan tâm giải quyết một cách đúng mức. 
­ Sự hình thành các bộ phận và phân hệ Công ty tổ chức theo mô hình cơ cấu 
hỗn hợp, thống nhất từ trên xuống. Đại hội đồng cổ đông­ Hội đồng quản trị 
­ Ban giám đốc  ­ các phòng chức năng.Bộ máy cồng kềnh, sự chuyên môn 
hóa tạo ra sự nhàm chán, thiếu động lực, công việc lặp lại giảm sự sáng tạo 
trong công việc.
­ Sự chuyên môn hóa làm giảm khả năng phối hợp giữa các bộ phận.Thiếu 
khả năng đa chức năng trong công việc.
2. Hợp nhóm và hình thành các bộ phận
­ Công ty tổ chức theo mô hình cơ cấu hỗn hợp.
+ Cơ cấu chức năng: công ty có các phòng ban chức năng riêng( ban an toàn­ 
chất lượng và an ninh , ban kỹ thuật, …
+ Cơ cấu địa dư: các hoạt động phục vụ trên một địa bàn được hợp nhóm vào 
1 bộ phận, ở Thái Lan, Mĩ, Nhật Bản… đều có chi nhánh của Vietnam 

15


airlines.
 + Cơ cấu theo khách hàng: Khách hàng bay nội địa và khách hàng quốc tế

 + Cơ cấu đơn vị chiến lược:  mang tính chất của CTCP, tập đoàn công ty mẹ 
với nhiều công ty con, với nhiều hoạt động khác.
+ Cơ cấu ma trận: nhân viên làm việc với nhiều nhà lãnh đạo, vừa trực tiếp 
nhận chỉ đạo của Giám đốc, tổng giám đốc, ngoài ra, khi có dự án sẽ chịu 
lãnh đạo của chủ dự án.
­ Hoạt động đa quốc gia, nhiều vùng, quy mô lớn.
*Ưu điểm: 
­ Phát huy ưu thế của chuyên môn ngành nghề, mỗi bộ phận trong công ty 
phát huy được sức mạnh của mình đặc biệt bộ phận công ty phát huy được 
năng lực của mình.
­ Đơn giản hóa việc đào tạo, các bộ phận có kế hoạch đào tạo mới và nâng 
cao cho trình độ nhân viên bộ phận mình. Tạo điều kiện cho giám đốc kiểm 
tra chặt chẽ hoạt động của các bộ phận.
*Nhược điểm:
­ Sự phối hợp hành động của các phòng ban chức năng trong công ty chưa 
được chặt chẽ. 
­ Sự chuyên môn hóa chưa cao nhưng đã làm hạn chế việc phát triển đội ngũ 
cán bộ quản trị chung cho công ty, các trưởng phòng, chỉ giỏi trong lĩnh vực 
của mình tuy nhiên năng lực về quản trị chung công ty còn những hạn chế. 
Họ chỉ chịu trách nhiệm trong chức năng của mình đồng thời trong quá trình 
phối hợp còn nhiều hạn chế, tình trạng đổ lỗi, trách nhiệm về vấn đề thực 
hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo cao nhất 
3.

Cấp quản lý và tầm quản lý
Cấp quản lý: 

16

3 cấp quản lý theo cấp bậc:
+ Các nhà quản lý cấp cao: Hội Đồng Quản Trị, Tổng Giám Đốc,  Phó Giám 
Đốc, Kế toán trưởng. Có tầm quản lý rộng: Điều hành hoạt động của tổ 
chức.
+ Các nhà quản lý cấp trung: Trưởng bộ phận, Giám đốc chi nhánh. 
Tầm quản lý: cán bộ quản lý được đào tạo và trình độ cao, hoạt động 
quản lý phức tạp, nhân viên có văn hóa đạo đức và trình độ học vấn, hệ 
thống thông tin nhanh nhạy => tầm quản lý của nhà quản lý rộng.
*Ưu điểm: 
­ Số cấp trong công ty khá hợp lý, giúp nhà quản lý cấp trên dễ dàng kiểm 
soát nhà quản lý cấp dưới trực tiếp của mình. Về phạm vi quản lý ở ban 
giám đốc thì công việc khá nhiều nhưng nó tạo điều kiện cho việc quản lý 
hiệu quả, kiểm soát tốt, nâng cao được kết quả hoạt động. Do đó việc quản 
lý các phòng ban của ban giám đốc ít khó khăn, công việc rõ ràng, không bị 
chồng chéo.
*Nhược điểm: 
 ­ Tuy nhiên về tầm kiểm soát của ban giám đốc quá rộng, ngoài việc quản lý 
công việc của công ty do các phòng báo cáo, ban giám đốc còn phải quản lý 
thêm các chi nhánh. 
­ Việc ban giám đốc phải làm quá nhiều việc như vậy sẽ làm giảm hiệu quả, 
chậm tiến độ công việc. Cần có giải pháp khắc phục ngay hạn chế này
    4. Các mối quan hệ và quyền hạn 
Cơ cấu tổ chức của công ty sử dụng cả 3 loại quyền hạn: trực tuyến, 
chức năng và tham mưu. 
­ Bộ phận quản lý: Ban giám đốc, nhà quản lý: trưởng phòng có quyền hạn 
trực tuyến
17


­ Bộ phận kỹ thuật và tin học: quyền hạn tham mưu

­ Các bộ phận khác: tiếp viên,... có quyền hạn chức năng
*Ưu điểm:
 ­ Mối quan hệ quyền hạn trực tuyến giữa cấp trên và cấp dưới được trải dài 
từ hội đồng quản trị tới giám đốc, phó giám đốc tiếp đến các phòng ban. 
Công ty sử dụng mô hình quyền hạn theo nguyên lý thứ bậc, trực tiếp nhận 
nhiệm vụ và báo cáo cho cấp trên trực tuyến của mình.
­ Mối quan hệ quyền hạn chức năng là các phó giám đốc nhận ủy quyền chức 
năng từ giám đốc công ty thực hiện các nhiệm vụ như: thực hiện các nhiệm 
vụ như hỗ trợ, giám sát các dự án, các chi nhánh của công ty
­ Còn quyền hạn tham mưu sử dụng đa phần các bộ phận trong cơ cấu nhưng 
nổi bật nhất là tham mưu của các phó giám đốc với giám đốc của công ty. 
Giúp các giám đốc có thể ra các quyết định dễ dàng. 
*Nhược điểm:
­ Việc sử dụng quyền hạn tham mưu cần đảm bảo toàn diện hơn nữa, Phó 
giám đốc cần đưa ra các giải pháp cho giám đốc lựa chọn vì giám đốc quá 
nhiều việc.
­ Việc sử dụng quyền hạn tham mưu còn nhiều hạn chế
­ Quyền hạn và trách nhiệm của các phó giám đốc khá mờ nhạt họ chỉ có 
quyền hạn trong lĩnh vực hoạt động của mình, trong khi đó quyền lực tập 
trung ở giám đốc. Vì vậy cần trao thêm quyền cho phó giám đốc để giám đốc 
được san sẻ công việc và các phó giám đốc cũng phát huy được năng lực của 
mình.
5. Tập trung và phi tập trung 
    Trong công ty thì có cả tính chất tập trung và phi tập trung.

18


­  Tính chất tập trung thể hiện ở quyền lực hội đồng cổ đông và hội đồng 
quản trị và tập trung cao nhất ở chủ tịch hội đồng quản trị.

­ Tính chất phi tập trung thể hiện ở các công ty đa quốc gia, nhiều vùng, 
nhiều quản lý chi nhánh.
*Ưu điểm:
 ­ Tạo sự nhất quán trong đường lối chính sách trong hoạt động công ty, cấp 
trên có thể kiểm soát dễ dàng các hoạt động của cấp dưới ban giám đốc, có 
thể điều động nguồn lực dễ dàng để thực hiện các nhiệm vụ.
 ­ Các cá nhân được tín nhiệm cao dễ phát triển, thăng chức.
* Nhược điểm:
­ Do tính chất tập trung quyền lực dẫn tới làm giảm sự quan trọng và tính tích 
cực, khả năng sáng tạo của các quản lý thấp hơn. Đôi khi ban giám đốc phải 
bận bịu với những quyết định tác nghiệp làm cho công việc căng thẳng, làm 
giảm thời gian cho các hoạt động chiến lược của công ty.
­ Thời gian ra quyết định xử lý việc phát sinh lâu.
6. Phối hợp 
­ Việc phối hợp giữa các phòng ban và bộ phận công ty còn nhiều hạn chế. 
Do có sự kiểm soát chặt chẽ của ban giám đốc nên việc phối hợp có nhiều 
bước tiến tuy nhiên cơ chế vẫn còn rất yếu 
­ Việc điều động để phối hợp khá dễ nhưng phối hợp chưa cao. Đó là sự 
chồng chéo các nhiệm vụ, không thống nhất nhiệm vụ, việc trao đổi thông tin 
còn ít và kém hiệu quả. 
­ Việc xây dựng các kênh thông tin dọc ngang là rất cần thiết nó sẽ làm cho 
thông tin thông suốt giữa các bộ phận và ban giám đốc có thể dễ dàng kiểm 
tra, giám sát, thúc đẩy cơ chế phối hợp.

19


 ­ Văn hóa công ty chưa thực sự là sợi dây gắn kết các thành viên trong công 
ty.
III. HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC 

1.Đánh giá
­ Việc tìm hiểu và phân tích tình hình cơ cấu tổ chức của Vietnam Airlines ta 
nhận thấy những thành quả đạt được của công ty là 
+ Tổ chức theo mô hình cơ cấu hỗn hợp phù hợp với quy mô và đặc điểm 
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đảm bảo thực hiện triệt để chế độ 
một thủ trưởng trong lãnh đạo từ đó đề cao trách nhiệm cá nhân, thúc đẩy 
mọi người làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, góp phần nâng cao hiệu 
quả trong công tác điều hành
+ Đảm bảo các phòng ban làm việc đáp ứng chuyên môn hóa, công việc được 
diễn ra nhanh hơn. Sự phân chia nhiệm vụ, quyền hạn, chức năng đã rõ ràng, 
tạo điều kiện cho việc thực hiện nhiệm vụ tốt nhất, đảm bảo cho các hoạt 
động kinh doanh của công ty được diễn ra liên tục và đạt hiệu quả cao
­ Bên cạnh đó vẫn còn những hạn chế cần khắc phục : nhiệm vụ của ban 
giám đốc quá nặng dẫn tới tình trạng quá tải trong công việc, giám đốc 
thường xuyên phải làm thêm giờ để giải quyết công việc; phòng kinh doanh: 
vừa phụ trách việc nghiên cứu thì trường vừa lập kế hoạch kinh doanh… , 
dẫn đến tình trạng quá tải trong công việc
­ Vì vậy việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty là vấn đề quan trọng và 
khá cấp thiết ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình phát triển của công ty. 
2. Một số phương hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty 
 ­ Xác định một cách cụ thể, rõ ràng chức năng, nhiệm vụ của từng cán bộ 
nhân viên trong bộ máy quản trị nhằm tận dụng triệt để năng lực cá nhân, 

20


đồng thời giảm bớt được nhân viên không cần thiết, kém năng suất, trình độ 
hạn chế.
 ­ Xây dựng cơ cấu quản trị gọn nhẹ, linh hoạt song vẫn đảm bảo tính hiệu 
quả trong công việc chung của công ty. 

­ Đánh giá nhằm thiết lập một mô hình bộ máy quản lý mới, phù hợp với đặc 
điểm sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn trước mắt cũng như lâu 
dài.
­ Thiết lập một bộ máy quản trị với sự kết hợp hài hòa, cân đối và hợp lý 
giữa các bộ phận, giao các quyền hạn và trách nhiệm tương xứng, đúng đắn, 
công bằng với sự đóng góp, khả năng và trình độ của mỗi người. 
­ Có cơ chế tạo động lực cho người lao động nói chung và với đội ngũ lao 
động quản lý nói riêng, có như vậy mới khuyến khích họ tích cực làm việc, 
nâng cao năng suất lao động. .

 MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC ĐỀ XUẤT:

21


22


C. LẬP KẾ HOẠCH
*  Tên kế hoạch: Kế hoạch phát triển đường bay Việt Nam­ Nhật Bản của 
văn phòng khu vực phía Bắc thuộc Tổng công ty hàng không Việt Nam (VNA)
*  Loại kế hoạch: kế hoạch chiến lược vì đây là kế hoạch có quy mô lớn, 
định hướng dài hạn cho các hoạt động của tổ chức.
*  Mục tiêu của kế hoạch: thu hút đối tượng khách hàng, chủ yếu là khách 
hàng Nhật Bản sử dụng nhiều hơn sản phẩm dịch vụ của VNA nhằm phát 
triển đường bay Việt Nam­ Nhật Bản.
*  Công cụ sử dụng: mô hình SWOT.
*  Thời gian nghiên cứu thông tin: năm 2010.
*   Phương pháp: phân tích, tổng hợp thông tin, phân loại, so sánh.
*   Các bước lập kế hoạch gồm

I. PHÂN TÍCH NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG CỦA KẾ HOẠCH BẬC CAO
Trong chiến lược kinh doanh của mình, VNA đã khẳng định có kế hoạch 
thuê và mua nhiều máy bay hơn. Mặc dù ngay sau sự kiện 11/9­ giai đoạn khó 
khăn của ngành hàng không thế giới, VNA đã mở và nối lại các đường bay 
đến các thành phố ở Nga, Trung Quốc, Nhật Bản… Không những thế, tần 
suất của các chuyến bay cũng tăng lên đáng kể; đường bay đến Moscow cũng 
đã được nối lại sau một thời gian dài phải tạm dừng do cuộc khủng hoảng tài 
chính châu Á năm 2002. Những đường bay mới nối Thành phố Hồ Chí Minh 

23


hay Hà Nội tới Tokyo được mở ra và trở thành đường bay quan trọng trong kế 
hoạch kinh doanh của hãng. Bởi vậy mà nguồn khách du lịch từ Nhật Bản tới 
Việt Nam cũng tăng lên rõ rệt. Hơn thế, VNA còn mở thêm đường bay trực 
tiếp đến Fukuaka, đây là thị trường vận chuyển hàng không lớn thứ ba của 
Nhật. Một thử thách đặt ra cho VNA là làm sao phải thu hút ngày càng lớn 
lượng khách đến từ Nhật Bản và kế hoạch phát triển đường bay Việt Nam­ 
Nhật Bản đã được đặt ra để nâng cao cả về số lượng và chất lượng của dịch 
vụ mà VNA mong muốn mang lại cho du khách.
II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG 
1. Điểm mạnh
­ Đội máy bay ngày càng phát triển, đảm bảo tính ổn định của lịch bay với các 
máy bay mang công nghệ hiện đại. Hiện nay, VNA có 10 máy bay Boeing 
777­200ER, 10 chiếc loại Airbus 330 và 22 máy bay Airbus.
­ VNA có mạng đường bay nội địa, đường bay tiểu vùng và các đường bay đi 
Trung Quốc thu hút nguồn khách Nhật Bản tới Việt Nam, Đông Dương, Đông 
Nam Á, Nam Trung Quốc.
­ VNA có đội ngũ nhân viên, tiếp viên, phi công được đào tạo bài bản, có trình 
độ và khả năng tiếp thu, làm chủ công nghệ nhanh.

2. Điểm yếu
­ Tài chính của công ty không đủ mạnh dẫn đến tình trạng thiếu tiện nghi. 
­ Đối với đường bay Nhật Bản, VNA chỉ cho phép khách hàng mang tối đa 40 
kg hành lí miễn cước ở hạng phổ thông và 60 kg miễn cước ở hạng thương 
gia. Trong khi đó, Japan Airlines cho phép khách hàng mang tới 46 kg miễn 
cước ở hạng phổ thông và 96 kg miễn cước ở hạng thương gia. 

24


3. Cơ hội
­ Tình hình chính trị xã hội ở nước ta luôn giữ tình trạng ổn định tạo tiền đề 
cho sự phát triển kinh tế cũng như vững bước hội nhập với nền kinh tế thế 
giới. Bên cạnh đó, quan hệ giữa hai nước đã và đang phát triển tốt đẹp.
­ Thị trường khách du lịch Nhật Bản­ Việt Nam nói chung và Tokyo­ Việt 
Nam nói riêng vẫn còn nhiều tiềm năng chưa được khai thác hoặc chưa khai 
thác đầy đủ. 
­ VNA còn có cơ hội khai thác thị trường khách bổ trợ từ Bắc Mỹ qua cửa 
ngõ Nhật Bản thông qua hiệp định thương mại Việt­ Mỹ và hợp tác liên danh 
giữa VNA với Delta Airlines có hiệu lực.
­ VNA đang chiếm ưu thế về thị phần khách trên đường bay giữa hai nước, 
thu nhập bình quân trên đường bay có xu hướng tăng cao, có được sự hợp tác 
ngày càng chặt chẽ với ngành du lịch trong việc phát động du lịch tới Nhật 
Bản và ngược lại.
­ Đặc biệt, VNA được chính phủ tạo mọi điều kiện ưu đãi giúp tăng cường 
năng lực cạnh tranh trên thị trường quốc tế, đảm bảo sự phát triển bền vững.
4.Thách thức
­ Trên đường bay Việt Nam­ Nhật Bản, VNA phải đối mặt với nhiều đối thủ 
cạnh tranh lớn như Japan Airlines, Korean Air hay Cathay Pacific. 
­ Với lịch bay tương đối dày là 20 chuyến/ tuần từ Hà Nội và 26 chuyến/ tuần 

từ thành phố Hồ Chí Minh đi Nhật qua 4 cổng (Fukuoka, Nagoya, Osaka và 
Narita) có thể dẫn đến tình trạng dư thừa. Trong khi đó, thị trường Nhật Bản 
sau giai đoạn bùng nổ tăng trưởng thì đã dần đi vào ổn định thậm chí còn có 

25