Đề án: Tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp trách nhiệm hữu hạn hiện nay

Mục lục 
  

Contents

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu cơ bản và quan trọng nhất chính là hiệu quả 
sản xuất kinh doanh. Để  thực hiện được mục tiêu đó thì yếu tố  con người đóng 
1


vai trò quyết định. Trong một nền kinh tế  thị  trường với vô số  những biến đổi  
như  hiện nay, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì đòi hỏi những nhà  
quản lý cần phải biết khai thác và sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả nhất. Vì 
vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến những giải pháp nhằm động viên, 
khuyến khích người lao động để họ mang hết khả năng ra làm việc, giữ chân họ 
ở  lại doanh nghiệp lâu dài,  ổn định và giúp thu hút người có năng lực đến với 
doanh nghiệp mình. Khi người lao động tích cực làm việc sẽ  tăng hiệu quả  lao 
động, nâng cao năng suất, tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức, doanh nghiệp.  
Tạo động lực chính là giúp người lao động hăng say làm việc, tăng năng suất lao  
động và tăng thu nhập lao động. Qua đó người lao có cơ  hội được học tập nâng 
cao kiến thức bản thân và tham gia vào các hoạt động xã hội như  vui chơi, giải 
trí…
Tạo động lực lao động chính là biện pháp sử dụng người lao động hiệu quả nhất,  
tốn ít chi phí nhất nhằm nâng cao năng suất lao động của các tổ  chức, doanh  
nghiệp.
Nhận biết được tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho người lao động tại 
các tổ chức, vì vậy trong đề  án này nhóm chúng em đã lựa chọn thực hiện đề  tài 
“Tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp trách nhiệm hữu  
hạn hiện nay” 

2.

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của nhóm chúng em trong đề tài này là làm rõ những cơ sở lý thuyết của  
tạo động lực, tìm hiểu và phân tích sâu hơn những thực trạng, những kết quả mà 
các doanh nghiệp đã làm được kèm theo những hạn chế mà thông qua đó sẽ  đưa 
ra một số biện pháp nhằm khắc phục và phát huy tốt công cụ quan trọng này.
3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực cho người lao động tại các doanh  
nghiệp tư nhân hiện nay.
Phạm vi nghiên cứu: Các doanh nghiệp tư nhân trong nước và có so sánh với các 
doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài

2


4.

Phương pháp nghiên cứu

Để  thu thập thông tin, đưa ra những dẫn chứng, luận cứ  chính xác và giải pháp  
mang tính tuyết phục, nhóm chúng em đã sử  dụng kêt hợp những phương pháp  
nghiên cứu sau:
Phương pháp nghiên cứu tài liệu có sẵn
Phương pháp điều tra: Quan sát, phỏng vấn
Phương pháp phân tích số liệu, tổng hợp, so sánh



Nội dung nghiên cứu:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động
Chương 2: Thực trạng các công tác tạo động lực cho người lao động tại các  
doanh nghiệp tư nhân
Chương 3: Một số biện pháp nhằm tăng động lực cho người lao động

3


Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động
1. Động lực của cá nhân trong tổ chức 
1.1. Khái niệm về động lực, tạo động lực
Động lực trong lao động: Theo giáo trình QTNL của ThS.Nguyễn Vân Điềm – 
PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự  khao khát, tự  nguyện của 
người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào 
đó”
Theo giáo trình hành vi tổ  chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là  
những nhân tố  bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện 
cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự  sẵn sàng, 
nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân  
người lao động”.
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự  nỗ  lực, cố  gắng từ  chính bản thân  
mỗi người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao 
tao ra được động lực để  người lao động có thể  làm việc đạt hiệu quả  cao nhất 
phục vụ cho tổ chức.
1.2. Bản chất của động lực trong lao động
Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở  trên ta nhận thấy được động 

lực lao động có những bản chất sau:
Động lực lao động được thể  hiện thông qua những công việc cụ  thể  mà mỗi 
người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Những  
người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực 
khác nhau để  làm việc tích cực hơn. Động lực lao động gắn liền với một công  
việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể.
Động lực lao động không hoàn toàn phụ  thuộc vào những đặc điểm tính cách cá 
nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong 
công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể  có động lực làm việc rất cao  
nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ.

4


Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vao bản thân người lao  
động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy 
có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ 
động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất.
Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự  tăng năng suất lao động khi  
các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vô 
hình từ bên trong con người thúc đẩy họ  lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động 
lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ không phải là điều  
kiện để  tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ  thuộc vào trình độ, kỹ 
năng của người lao động, vào trình độ  khoa học công nghệ  của dây chuyền sản  
xuất.
1.3. Tạo động lực trong lao động
Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được  
động lực đó. Như vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ  thống các chính sách,  
các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho  
người lao động có được động lực để làm việc”. Người quản lý cần phải tìm hiểu  

được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ  đó thúc đẩy động 
cơ lao động của họ tạo động lực cho lao động.
Hệ thống các mục tiêu chính của người lao động:
Mục tiêu thu nhập đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến người lao động làm việc  
bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ  và gia 
đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển.
Mục tiêu phát triển cá nhân: đây là mục tiêu mà người lao động mong muốn tự 
hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động văn 
hóa xã hội. Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi người lao động đã có 
đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống.
Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội là nhu cầu được tham gia vào các hoạt 
động xã hội để  tự  khẳng định mình. Khi hai mục tiêu trên đã được đáp  ứng nhu  
cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội được người lao động chú trọng quan tâm hơn.
1.4. Những nhân tố ảnh hưởng tới động lực của người lao động
1.4.1. Về phía người lao động
Nhân tố này xuất hiện trong chính bản thân con người và sự xuất hiện của nó đã 
thúc đẩy con người làm việc. Nó bao gồm: 

5


Lợi ích của con người: lợi ích là mức độ  thỏa mãn của nhu cầu. Nếu không có 
nhu cầu thì cũng sẽ  không có những hành động để  thỏa mãn nhu cầu đó và cũng  
không có lợi ích được tạo ra. Khi đứng trước một nhu cầu về  vật chất hay tinh  
thần, con người sẽ  nỗ  lực làm việc, nhu cầu càng cao động lực tạo ra càng lớn 
tức là lợi ích đạt được càng nhiều.
Mục tiêu cá nhân: là những điều mà mỗi cá nhân mong đợi. Mục tiêu này là khác  
nhau ở mỗi cá nhân và mỗi người có những cách thức khác nhau để đạt được nó.  
Sức mạnh thực tế của hệ thống mục tiêu từ trên xuống này là sự phù hợp với các  
mục đích cao nhất của tổ chức. Mọi nhân viên cần hiểu được mục tiêu cho phép 

của mình cũng như hiểu được mục tiêu đó sẽ  hỗ trợ mục tiêu chiến lược của tổ 
chức. Vì vậy, sự phù hợp mục tiêu cho phép tập trung mọi sức mạnh của tổ chức  
vào những điều có ý nghĩa quan trọng nhất. Đôi khi, việc phân bố mục tiêu từ trên 
xuống sẽ không thực tế, vì khó có thể bao quát toàn bộ mối quan tâm và đóng góp 
tiềm tàng của nhân viên. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến việc tạo động lực phù  
hợp cho từng nhân viên trong tổ chức.
Thái độ cá nhân: là cách nhìn nhận của từng cá nhân về công việc cụ thể của họ.  
Từ  đó, chúng ta có thể  biết được thấy được người đó yêu thích hay ghét, bằng  
lòng hay không bằng lòng với công việc của họ. Tùy từng trạng thái tâm lý này 
mà động lực tạo ra cho người lao động là nhiều hay ít. Đơn giản là người lao  
động luôn cố gắng với những gì mà họ yêu thích và điều này ngược lại ở những 
việc mà họ có thái độ tiêu cực.
Năng lực của cá nhân: là kiến thức chuyên môn của người lao động về công việc  
của họ. Năng lực có thể  tạo ra động lực giúp họ  hoành thành công việc nhanh  
chóng và kết quả  tốt hơn. Tuy nhiên nếu người lao động không có năng lực thì 
điều tất yếu xảy ra là người đó dễ dẫn đến chán nản, không muốn làm. Như vậy 
nâng cao năng lực cá nhân cũng là cách thức để tạo ra động lực để  thực thi công 
việc.
Thâm niên – kinh nghiệm: khi người lao động đã công tác lâu năm lẽ  dĩ nhiên là 
người đó mong muốn nhận được mức lương và những cơ chế khuyến khích phù 
hợp. Chủ  yếu nhân tố  này sử dụng trong việc tính lương, thưởng cho nhân viên.  

6


Chính vì vậy, nó cũng góp phần quan trọng trong việc tạo ra động lực thúc đẩy 
người lao động gắn bó làm việc trong tổ chức.
1.4.2. Môi trường làm việc
Văn hóa doanh nghiệp: Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được 
gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở 

thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động 
của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành  
viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích. Văn hoá  
doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùng làm trong một doanh nghiệp và  
đáp  ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trị  được mọi 
người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề  cao và ứng xử theo các giá 
trị  đó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự  khác biệt giữa các doanh 
nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp. Văn hóa doanh 
nghiệp góp phần tạo không khí làm việc cho nhân viên. Chính vì vậy, một nền 
văn hóa tốt, có sự cởi mở trao đổi giữa người lao động và cấp trên sẽ thúc đẩy họ 
làm việc năng suất hơn và hiệu quả hơn. Ngược lại, nó cũng có thể khiến họ có  
xu hướng trì trệ, chán nản nếu như  văn hóa doanh nghiệp quá khắc nghiệt và  
khép kín.
Các chính sách về  nhân sự: Hầu hết các chủ  lao động đều có những chính sách 
trong đó nêu rõ các quy định và thủ tục mà người lao động cần biết như chế  độ 
chăm sóc sức khỏe, thưởng,…
Các chính sách rõ ràng sẽ  giúp công ty xác định được và ngăn chặn những rủi ro  
xảy đến đối với người lao động và đảm bảo rằng công ty đang tuân theo đúng  
luật pháp. Chúng cũng sẽ giúp tạo lập văn hoá công ty: khi mà tất cả mọi vấn đề 
được giải quyết công bằng và nhất quán. Có được một chính sách lao động phù 
hợp đem lại rất nhiều lợi ích. Thiết lập được các tiêu chuẩn là chìa khoá cho mối 
quan hệ  tốt đẹp giữa chủ  lao động và người lao động. Nó có thể  giảm được  
những vụ  kỷ  luật hay kiện cáo. Nó cũng có thể  nâng cao năng suất và đạo đức  
cũng như giúp giữ được người lao động. Lập một chính sách rõ ràng có thể cũng  
đem lại hình  ảnh tích cực cho công ty trong mắt khách hàng và chính quyền địa 

7


phương. Bên cạnh việc nâng cao uy tín công ty, nó cũng có thể  giúp công ty thu 

hút thêm nhiều lao động mới.
Một số chính sách lao động như: chế độ  thai sản, nghỉ ốm, nuôi con; cơ hội bình 
đẳng; giờ làm việc và làm thêm giờ; sức khoẻ  và an toàn; chính sách lương; chế 
độ thưởng, phúc lợi và các khoản đóng góp; điều hành và xử lý vi phạm; sử dụng  
các thiết bị của công ty như email, internet và điện thoại; đào tạo; bản quyền và 
quyền sở hữu; thông tin bảo mật; rượu bia và ma tuý
1.4.3. Bản thân công việc
Tính ổn định của công việc: nếu công việc có mức độ ổn định cao thì nó sẽ tạo ra 
sự yên tâm cho người lao động. Từ đó, động lực của người lao động cũng lớn hơn 
và họ có thể hoàn thành công việc tốt hơn
Sự  phức tạp của công việc: công việc càng phức tạp càng khiến người lao động 
hao tổn nhiều sức lực và trí lực. Tuy nhiên những việc này thường có thu nhập  
cao, nó cũng tác động khá lớn tới động lực cho người lao động.
Sự hấp dẫn của công việc: trong quá trình làm việc nếu như người lao động cảm 
thấy công việc có sự  hấp dẫn thì nó sẽ  làm cho người lao động cảm thấy hứng 
khởi và năng suất lao động cũng tăng theo.
1.5. Nội dung tạo động lực cho người lao động
Để tạo được động lực cho người lao động, người quản lý cần phải có những kế 
hoạch, phương hướng thực hiện một cách rõ ràng, chủ yếu tập trung vào một số 
nội dung chính sau:
1.5.1. Xây dựng định mức lao động, nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công 
việc cho từng người lao động.
Để  phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say, nhà quản lý cũng  
nên xây dựng mục tiêu và nhiệm vụ cho đội ngũ nhân viên. Một trong những cách 
này là đưa ra mục tiêu sống còn, quan trọng mà công ty cần vượt qua, chẳng hạn  
như tăng doanh số so với năm ngoái, hay vượt qua thị phần của một công ty cạnh 
tranh… Nếu nhà quản lý biết cách, chắc chắn nhân viên sẽ  liên kết lại và "xả 
thân" vì màu cờ sắc áo của công ty mình. Những nhiệm vụ cần phải thực hiện đó 
là: ­ Xác định rõ mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp, phổ  biến các mục tiêu 
đến từng lao động và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó.

8


­ Xác định mục tiêu cụ  thể và các định mức, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho  
người lao động, nhân viên phải được giao quyền và được có trách nhiệm. Rủi ro 
do những quyết định của nhân viên được giao quyền sẽ rất nhỏ khi chúng ta đã có 
một chương trình huấn luyện, kèm cặp tốt.
­ Đánh giá thương xuyên và công bằng mức độ  hoàn thành nhiệm vụ  của người  
lao động qua đó giúp người lao động điều chỉnh những hành vi của mình cho phù  
hợp với yêu cầu của tổ chức từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.
1.5.2. Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ
Nhiệm vụ  của người lãnh đạo là phải tạo điều kiện thuân lợi trong công việc 
giúp cho nhân viên nhận thấy rằng, công việc mà họ  đang làm hợp với chuyên 
môn, kỹ  năng của mình, cũng như  có thể  giúp họ  phát triển về  nghề  nghiệp và  
tương lai. Song song đó là làm cho nhân viên cảm nhận mình là một phần tử quan  
trọng của công ty. Người lãnh đạo nên "kéo" tất cả  nhân viên của mình vào mọi 
hoạt động quan trọng của công ty. Khi đó họ sẽ yêu công ty và làm việc hăng say  
hơn. Các bước thực hiện như sau:
­ Phân công bố  trí lao động một cách hợp lý đảm bảo “đúng người đúng việc”  
tranh tình trạng làm trai ngành trái nghề  gây khó khăn trong công việc cho người 
lao động.
­ Cung cấp đầy đủ, kịp thời các điều kiện cần thiết phục vụ cho công việc. Thiết  
kế lại công việc để người lao động cảm thây công việc của mình có nhiều thú vị 
giúp họ hăng say hơn trong công việc.
­ Loại trừ các trở ngại trong khi thực hiện công việc của từng người lao động.
1.6. Lựa chọn phương pháp tạo động lực
1.6.1. Kích thích vật chất, tinh thần cho người lao động
Trong mỗi bản thân con người đều tồn tại hai mặt sinh học và xã hội, sự  phát 
triển của con người gắn liền với sự phát triển của hai mặt này. Vì thế muốn thúc  
đẩy sự phát triển của con người thì cần phải có sự  kích thích về  cả  hai mặt này  

để  tạo ra đươc một sứ  mạnh tổng hợp, cụ  thể: Kích thích vật chất nhằm tác 

9


động vào mặt sinh học, kích thích tinh thần nhằm tác động vào mặt xã hội. Nhu  
cầu của con người là vô hạn, tổ  chức không thể  đáp  ứng tất cả  những nhu cầu  
của họ song khả năng của con người cũng là vô hạn. Do đó các nhà quản lý phải  
có những chính sách cụ  thể tạo động lực cho người lao động để  họ  có thể  cống 
hiến hết khả năng của bản thân.
 Kích thích bằng vật chất: Tạo động lực lao động thông qua tiền lương.
“Tiền lương là một khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng 
lao động sau khi đã hoàn thành những công việc nhất định”. Như vậy tiền lương  
là một trong những công cụ  đắc lực, là động cơ  thúc đẩy con người làm việc.  
Tiền lương mà người lao động được trả  phải đảm bảo phản ánh đúng sự  đóng  
góp của người lao động và được những nhu cầu cần thiết cơ bản trong cuộc sống  
của họ  thì người lao động mới phát huy được tài năng của mình, thúc đẩy được 
động lực lao động.
Tuy vậy không phải tổ  chức nào cũng phải trả  một mức lương thật cao cho 
người lao động để có được động lực vì điều này còn phụ thuộc vào khả năng chi 
trả và ý muốn chi trả của tổ chức. Do đó để  nâng cao vai trò kích thích lao động  
thông qua tiền lương cần phải xác định đúng đắn mối quan hệ  giữa tiền lương  
với sự cống hiến của người lao động. Công tác trả lương cho lao động phải đảm  
bảo được những yêu cầu và nguyên tắc cơ bản để có thể tạo được động lực cho 
người lao động làm việc.
Tạo động lực lao động thông qua tiền thưởng.
“Tiền thưởng là một trong những công cụ đãi ngộ quan trọng trong việc tao động  
lực cho lao động, làm tăng thêm thu nhập cho lao động khuyến khích họ lam việc 
hăng say hơn”. Khi họ   đạt  được thành tích, nhà quản lý phải biết cách khen 
thưởng kịp thời. Việc quan trọng này phải được làm thường xuyên chứ  không  

phải đợi đến cuối năm. Chẳng hạn như việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân  
viên có nhiều sáng kiến, nhân viên phục vụ  khách hàng tốt nhất, nhân viên bán 
hàng giỏi nhất... có thể tiến hành hàng tháng hay hàng quý.
Việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý. Việc tiến hành công nhận hay 
trao giải thưởng phải trang trọng. Thông tin khen thưởng phải được công bố rộng  
10


rãi   cho  mọi   nhân  viên,  đối  tác   và  đặc  biệt  là  gia   đình  của  người   được   khen  
thưởng.
Nhà quản lý cũng nên chú ý công nhận và khen thưởng những nhân viên không 
nằm trong danh sách những nhân viên xuất sắc, nhưng luôn làm tốt công việc, và 
gắn bó với công ty. Được sếp khen, nhất là khen trước mặt mọi người, về những  
thành tích của mình là một trong những liều thuốc "sung" hiệu lực nhất.
1.6.2. Kích thích về tinh thần cho người lao động
Tạo vị  tri  ổn định cho người lao động làm việc: Mỗi người lao động đều mong 
muốn có được công việc ổn định, nó xuất phát từ nhu cầu ổn định cuộc sống của 
con người. Ngoài ra con người luôn muốn phát triển mọi khả năng của bản thân,  
được học hỏi, được thể hiên bản thân mình.
Thực tế cho thấy khi người lao động có được công việc ổn định thì tâm lý của họ 
sẽ   ổn định hơn mưcs độ  tập trung trong công việc cao hơn. Co xu hướng phấn  
đấu mạnh mẽ hơn để đạt thành tích cao trong lao động. Do đó người quản lý cần 
phải tạo cho người lao động một tâm lý  ổn định trong công việc, tạo được lòng 
tin từ người lao động giúp họ gắn bó hơn với công việc của mình và với tổ chức.
Xây dựng bầu không khí lành mạnh, đầm ấm trong công ty: được biểu hiện trong  
những giao tiếp xã hội thường ngày giữa những người lao động đối nới các mối 
quan hệ xã hội, đối với lãnh đạo, đối với công việc.
Kích thích lao động là tạo ra sự  thôi thúc bên trong của con người đến với lao 
động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý 
thức. Do đó, khi kích thích bất cứ  hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý 

đến các yếu tố  tâm lý như  mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ  làm 
việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể,  
từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu.
Tổ  chức công tác đào tạo nâng cao tay nghề, đào tạo mới:  Ngày nay khoa học 
công nghệ phát triển con người ngày càng phải tiếp xúc với những công việc đòi 
hỏi trình độ cao. Do đó họ có nhu cầu hoc tập để không ngừng nâng cao trình độ, 
đáp ứng kíp thời khi công nghệ thay đổi. Các nhà quản lý cần phải chú trọng công 
tác đào tạo phát triển để  duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tuy  
11


nhiên công tác đào tạo phải được thực hiện một cách co quy củ  mới có thể  đạt 
được hiệu quả tốt nhất. Công tác đào tạo thể hiện được sự quan tâm của tổ chức  
tới nhân viên từ  đó tạo được niềm tin gắn kết người lao động với tổ  chức, tạo 
cho họ  động lực để  phát huy khả  năng của mình để  phục vụ  cho tổ  chức đồng 
thời cũng tạo điều kiện để  áp dụng những tiến bộ  kỹ  thuật và quản lý vao tổ 
chức.
Tổ  chức các phong trào thi đua, lập thành tích: Các tổ  chức tạo ra phong trào thi 
đua trong lao động để  tạo sự  phấn đấu nâng cao năng suất của người lao động,  
tiết kiệm nguyên vật liệu, nâng cao hiệu quả  kinh tế. Người lao động sẽ  phấn  
đấu lao động để  đạt hoặc vượt mục tiêu đề  ra khi đó tổ  chức sẽ  có những khen  
thưởng, động viên cụ  thể  tạo nên sự  ganh đua trong lao động, kích thích tri tuệ 
của họ.
2. Các học thuyết về tạo động lực
2.1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu mong muốn được thỏa mãn và  
được sắp xếp theo thứ  tự  nhất định: nhu cầu sinh lí, nhu cầu an toàn, nhu cầu 
được tôn trọng... Theo ông con người có năm nhu cầu cần được thỏa mãn và 
được sắp xếp theo thứ  tự  thỏa mãn từng nhu cầu. Học thuyết của Maslow cho 
rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu trên được thỏa mãn thì nhu cầu 

tiếp theo trở nên quan trọng hơn. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ di theo  
thứ  bậc như  trên và mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn  
nhưng một nhu cầu đã được thỏa mãn thì không còn tạo ra động lực được nữa. 
Do vậy Maslow cho rằng để  tạo ra được động lực cho nhân viên người quản lý 
cần phải hiểu nhân viên đó đang nằm trong thứ bậc nào của nhu cầu.
2.2. Học thuyết của Herzberg
Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc và tạo động  
lực, ông chia các yếu tố thành 2 nhóm như sau.
Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để  tạo động lực và sự  thỏa mãn trong  
công việc như sau: Sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong công 
việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến. Đó là các yếu tố thuộc về công việc và 

12


về nhu cầu bản thân của người lao động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì 
sẽ tạo được động lưc cho người lao động.
Nhóm 2 bao gồm các yếu tố  thuộc về  môi trường tổ  chức: các chế  độ  và 
chính sách quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, các mối quan  
hệ con người trong tổ chức, các điều kiện làm việc.
Học thuyết này đã chỉ ra hàng loạt nhưng yếu tố tác động tới tạo động lực và sự 
thỏa mãn nhu cầu của người lao động, đồng thời cũng gây được  ảnh hưởng cơ 
bản tới thiết kế và thiết kế lại ở nhiều công ty.
2.3. Học thuyết công bằng 
Học thuyết phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công  
việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối  
chiếu tỷ  suất đầu vào – đầu ra của họ  với tỷ  suất đầu vào – đầu ra của những  
người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác,  
thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này 
là không ngang bằng, thì họ  cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi 

tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.
Học thuyết này thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ  quan tâm tới khối lượng  
phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối 
quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các đầu  
vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với 
những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi  
mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so 
với những người khác, nhất định sẽ  có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ 
sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công 
bằng và thỏa đáng. Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần  
thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức  
được một sự  bất công, họ  sẽ  có những hành động để  hiệu chỉnh tình hình này. 
Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm  
đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện.
3. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động
3.1. Đối với cá nhân người lao động
Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và 
tinh thần. Khi người lao động cảm thấy những nhu cầ của mình được đáp ứng sẽ 
tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Đối với cá nhân 
13


người lao động không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt  
được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ  chỉ  lao động hoàn thành công việc được  
giao mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ 
coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phai thực hiện theo hợp đồng lao động 
mà thôi. Do đó nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và  
năng lực làm việc của nhân viên.Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ 
được thỏa mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản thân. Điều này thể 
hiện ở lợi ích mà họ được hưởng. Khi mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ 

nhận được không tương xứng với những gì họ  bỏ  ra họ  cảm thấy không thỏa 
mãn được những nhu cầu của mình thì sẽ  gây ra cảm giác chán nản làm việc  
không tập trung cao. Lợi ích là phương tiện để  thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà 
người lao động nhân được phải tương xứng với những gì họ  cống hiến thì mới 
tạo ra động lực cho họ làm việc. Động lực lao động còn giúp cho người lao động 
có thể tự hoàn thiện mình. Khi có được động lực trong lao động người lao động 
có được nỗ  lực lớn hơn để  lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm 
trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ  để  tự  hoàn thiện mình. Nếu không  
có động lực
3.2. Đối với doanh nghiệp
Hiện nay nước ta đang tiến hành công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất  
nước. Kinh nghiệm của Nhật Bản và các “con rồng Châu Á” cho thấy phải tiến  
ra con đường đi riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hoá và xã hội 
Việt Nam. Đây là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn vì phải đuổi kịp trình độ khoa  
học công nghệ  tiên tiến của thế  giới trong một thời gian ngắn với điều kiện cơ 
sở  vật chất nghèo nàn, lạc hậu và thiếu vốn đầu tư. Một trong những giải pháp 
tình thế là tăng năng suất lao động để có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ sở 
trang thiết bị và vốn sẵn có, do đó có tốc độ tích luỹ vốn nhanh hơn. Vì lý do nêu  
trên, vấn đề  kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh 
đạo và quản lý. Mặt khác, khi vấn đề  vốn đầu tư  và trang thiết bị  đã được giải 
quyết thì tăng năng suất và kích thích lao động sáng tạo vẫn là vấn đề  bức xúc  
cần đầu tư giải quyết thích đáng để doanh nghiệp và các cơ quan nghiên cứu nói  
riêng cũng như nền kinh tế nói chung có thể phát triển nhanh và có hiệu quả.Kích  
thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự 

14


thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức. Do 
đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu  

tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi 
cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như  tập thể  khác, từ  đó  
mới có thể  hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu. Có thể  kích thích lao 
động bằng vật chất, bằng giao tiếp hoặc băng cách thoả  mãn các nhu cầu khác 
của con người tạo  ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều 
chỉnh hành vi của cá nhân. Tạo động lực kích thích lao động làm việc có tác dụng:
Tạo sự gắn kêt giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi, dảm được tỉ 
lệ nghỉ việc.
Tăng mức độ  hài lòng, niềm tin, sự  gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong 
doanh nghiệp.
Giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới.
Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động.
Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận.

15


Chương 2. Các phương pháp tạo động lực của các công ty trách nhiệm 
hữu hạn ở Việt Nam
I. Các phương pháp tạo động lực bằng vật chất
1.

gồm tiền Tiền ( Bao lương và tiền thưởng)

Chúng ta đều biết đối với bất kỳ người lao động nào khi đi làm thì vấn đề  được  
họ quan tâm hàng đầu chính là tiền lương, tiền thưởng, các chế độ đãi ngộ và môi  
trường làm việc tại doanh nghiệp, tổ chức.
Chúng ta đang sống trong một nền kinh tế  với đầy những biến động, thay đổi. 
Cùng với sự  phát triển không ngừng của nền kinh tế  thị  trường đã tạo cho mỗi  
người lao động chúng ta không ít những cơ  hội mới kèm theo đó cũng là những 

thách thức khó khăn hơn buộc mỗi người cần phải thích nghi trong điều kiện nền  
kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa.
Đứng trước vận hội mới, một trong những chính sách được nhà nước quan tâm 
nhất hiện nay đó là chính sách tiền lương, đây là một chính sách rất nhạy cảm và  
vô cùng cấp bách, tác động trực tiếp tới người lao động làm ảnh hưởng đến kết  
quả của toàn bộ nền kinh tế quốc dân.
Tiền lương có thể  định nghĩa như  sau: “Tiền lương là số  tiền thù lao trả  cho  
người lao động theo định kỳ, thường là hàng tháng. Các tổ  chức kinh tế, doanh  
nghiệp, người thuê lao động trả  công cho người lao động (công nhân viên chức)  
theo số lượng và chất lượng lao động họ đã đóng góp. “
Ngoài ra tiền lương là chế  độ  chính sách tri trả  của doanh nghiệp đối với nhân 
viên. Qua đó nhân viên cũng phần nào thấy công sức của họ  bỏ  ra được đãi ngộ 
một cách phù hợp và xứng đáng. Thông qua đó, họ  sẽ  có tinh thần chăm chỉ  làm 
việc, luôn có trách nhiệm với những công việc được giao phó và làm việc có chất  
lượng, đạt hiệu quả hơn, năng suất lao động cũng từ đó mà dần được cải thiện.  

16


Vì vậy, lương đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong hệ  thống chính sách của  
công ty.
Vậy trả lương như thế nào để tạo động lực cho người lao động? Sau đây là một  
số  cách trả  lương có hiệu quả, giúp tạo động lực cho người lao động một cách  
hiệu quả nhất mà hầu hiết các công ty TNHH đang áp dụng hiện nay:
   Cách 1: Trả lương tùy vào mức sản xuất. Cách này mang tính khách quan và rõ  
ràng. Đối tượng áp dụng cho cách trả  lương này là những người lao động làm 
những công việc có định mức rõ ràng, thường xuyên.
   Cách 2: Trả lương theo mức độ quan trọng của công việc. Với cách này, những 
người lương thấp, công việc ít quan trọng sẽ cố gắng tích cực làm việc, học hỏi  
nâng cao trình độ có thể đảm nhận công việc quan trọng hơn để nhận được mức  

tiền lương cao hơn.
   Cách 3: Trả lương theo trình độ của người lao động: trình độ chuyên môn càng 
cao tiền lương nhận được càng cao. Theo cách trả  lương này tiền lương chia 
thành nhiều ngạch khác nhau, nên người lao động thấy rõ mình  ở  ngạch nào sẽ 
nhận được mức lương bao nhiêu từ  đó người lao động phấn đấu học tập nâng 
cao trình độ để được hưởng bậc lương, ngạch lương cao hơn.
Hiện nay, ký kết hợp đồng về  mức lương thỏa thuận giữa người lao động và  
người sử  dung lao động (cơ  chế  thỏa thuận tiền lương trong doanh nghiệp). Cơ 
chế này tạo quyền chủ động cao cho các doanh nghiệp trong tuyển dụng lao động  
và cho người lao động trong tìm việc, là công cụ  hữu hiệu để  người lao động và 
người sử dụng lao động bảo vệ các quyền và lợi ích của mình cũng như  để  duy  
trì ổn định và phát triển quan hệ lao động doanh nghiệp.
Một vài ví dụ về tiền lương trong công tác tạo động lực cho người lao động tại 
các công ty TNHH hiện nay:
 Nhắc đến Sam Sung chắc hẳn không ai còn lạ với một thương hiệu điện tử hàng 
đầu thế giới.
Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam (SEV), tr ụ s ở t ại KCN Yên Phong  
I, xã Yên Trung, huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh, là thành viên của tập đoàn  
17


Điện tử Samsung, Hàn Quốc chuyên sản xuất điện thoại di động và các sản phẩm  
điện tử  công nghệ  cao. Tại Việt  Nam, SEV được đánh giá là một trong những 
công ty có môi trường làm việc hiện đại và tốt nhất (GWP – Great WorkPlace); 
chính sách tiền lương, thưởng cạnh tranh với mục tiêu công bằng, nâng cao hiệu 
quả làm việc và tăng cường sự gắn bó của các thành viên.
Hệ  thống lương tại Công ty TNHH Samsung Việt Nam được xây dựng dựa vào  
quá trình phân tích và xem xét mức lương tối thiểu mà nhà nước quy định.
  Ngày 14 tháng 11 năm 2015 Chính phủ  đã ban hành nghị  định 122/2015/NĐ­CP 
nâng mức lương tối thiểu vùng 2016 như sau:

 
    Vùng 1

   Khu vực 
    Vùng 2
  
Lương tối thiểu  
3.500.000 3.100.000 
đồng/tháng
đồng/tháng

    Vùng 3

    Vùng 4

2.700.000 đồng/ 2.400.000 
tháng
đồng/tháng

Ngoài ra công ty sẽ  nghiên cứu mức lương trên thị  trường để  đưa ra được một  
mức lương cơ bản phù hợp nhất. Bên cạnh đó về nội bộ sẽ có quá trình đánh giá 
giá trị của từng công việc, từng công đoạn thông qua đó xác định ra bậc và ngạch 
lương để  có thể  đưa ra hệ  thống lương phù hợp cho từng chức vụ, từng công  
việc khác nhau, vừa đảm bảo công bằng đối với người lao động ở các vị trí khác 
nhau vừa mang lại sự hài lòng của người lao động về mức lương.
Cụ  thể,  ở  SVE công việc được quản lý theo nhóm. Công việc được chia làm 3 
nhóm:
Nhóm G (Quản lý chung tổng thể):
Bao gồm các nhân viên hành chính trong hỗ  trợ, sản xuất, mua hàng, quản lý  

chất lượng,...
-

-

Trình độ học vấn: Cử nhân Đại học trở lên
18


Mô tả công việc: Nhân viên văn phòng, lãnh đạo ngành trong lĩnh vực sản xuất  
(sản xuất, mua, quảng cáo, kỹ thuật,...)
-

Nhóm T (Kỹ thuật)
Bao gồm: Kỹ thuật viên, công nhân trực tiếp thực hiện công việc lặp đi lặp lại 
với các kỹ năng cụ thể.
-

-

Trình độ học vấn: Trường nghê ( 2 năm)

      Nhóm O (công nhân)
Bao gồm: Nhà điều hành, công nhân trực tiếp thực hiện công việc đơn giản 
trong lĩnh vực sản xuất (sản xuất, mua, quảng cáo, kỹ thuật,...)
-

-

Trình độ học vấn: Trung học phổ thông

Công   việc   đơn   giản   như   IQC/OQC,   thử   nghiệm,   kiểm   tra,   khuân   vác,   vận 
chuyển
-

Những   năm gần đây, hàng năm Samsung tại Việt Nam tuyển dụng hàng nghìn 
sinh viên tốt nghiệp đại học chưa từng có kinh nghiệm làm việc, với mức lương  
cơ bản khởi điểm trên 10 triệu đồng một tháng, chưa bao gồm tiền thưởng và các 
chế  độ  khác. “Chế  độ  tiền lương và chính sách nhân sự  hấp dẫn, luôn tuân thủ 
pháp luật là yếu tố giúp Samsung Electronics Việt Nam luôn thu hút được nguồn 
nhân lực chất lượng cao”, đại diện Samsung cho hay.
Khi mới ra trường, ai cũng muốn tìm cho mình một công việc để  làm và trải  
nghiệm. Mới đây, tại Hà Nội để  tuyển chọn được đội ngũ nhân viên có chất  
lượng, Samsung Việt Nam đã tổ  chức vòng thị  GSAT (Global Samsung Aptitude  
Test) với hơn 6000 ứng viên là các kỹ sư, cử nhân tốt nghiệp đại học đến ở nhiều 
nơi thi tuyển. Theo thông tin từ Samsung Việt nam mức lương khởi điểm cho ứng 
viên trúng tuyển là trên 10 triệu đồng/ tháng, chưa bao gồm tiền thưởng và các 
chế độ khác. Đây là mức lương “khủng” đối với sinh viên mới ra trường và chưa 
có kinh nghiệm. Bởi vậy, ai cũng mong muốn có cơ  hội được làm việc tại đây. 
Chỉ  trong một thời gian ngắn đăng tin tuyển dụng trên website đã có trên 20.000  
ứng viên nộp hồ sơ đăng ký. Công ty đã chọn lọc ra 6.000 hồ sơ nổi bật để phỏng  

19


vấn. Tuy nhiên, người đại diện công ty cho biết bất cứ  sinh viên tốt nghiệp đại 
học muốn làm việc tại Samsung Việt Nam đều phải trải qua bài kiểm tra năng 
lực (GSAT). GSAT là bài kiểm tra năng lực Samsung toàn cầu danh cho ứng viên 
mới tốt nghiệp đại học gồm 2 nội dung là toán học và khả năng suy luận. Đây là  
vòng thi đấu đầu tiên trong quy trình tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp đại học của 

tất cả các công ty tập đoàn Samsung.
Sau vòng thi, ban giám khảo sẽ chấm điểm và chọn ra những ứng viên có kết quả 
cao tiếp tục tham gia vào vòng phỏng vấn để lựa chọn những ứng viên ưu tú nhất 
vào làm việc tại các công ty Samsung Electronics Việt Nam, Samsung Display  
Việt   Nam   (Bắc   Ninh);   Samsung   Electronics   Việt   Nam   Thái   Nguyên,   Samsung 
Electro ­ Mechanic Vietnam – SEMV (Thái Nguyên), Trung tâm Nghiên cứu và 
Phát triển Điện thoại Di động Samsung Việt Nam tại Hà Nội.
Việc làm này sẽ  gây ra tốn kem về  thời gian, công sức, tiền bạc của mọi người  
nhưng ngượi lại nó sẽ  tuyển chọn được đội ngũ nhân viên có năng lực, có kiến 
thức làm việc tốt. Hàng năm, Samsung Việt Nam đều tổ  chức tuyển dụng nhân 
viên tốt nghiệp đại học với số  lượng lớn. Đây là việc làm cần thiết nằm trong 
chiến lược mở  rộng kinh doanh nhằm tăng năng suất và đạt hiệu quả  cao trong 
công việc.
Việc tuyển dụng nhân viên có chất lượng đào tạo tốt sẽ  là bước chuyển biến  
quan trọng giúp cho tập đoàn tiếp tục phát triển, củng vố vị trí dẫn đầu của công 
ty trong lĩnh vực sản xuất điện thoại di động lớn nhất thế giới. Sở dĩ đây là tập 
đoàn có khả năng thu hút nhân viên cao là do chế độ tiền lương và tiền thưởng và 
các chính sách đãi ngộ dành cho nhân viên hấp dẫn. 
Qua đây cho thấy tác dụng quan trọng của vấn đề  tiền lương thưởng tài chính 
đến công tác tạo động lực cho Công ty TNHH Samsung Việt Nam nói riêng và của 
các doanh nghiêp kinh doanh nói chung.
Luôn đi đôi với lương trong công tác tạo động lực cho nhân viên nhằm tăng năng 
suất lao động, thu hút  nhân tài đó là các chính sách, quy định về tiền thưởng trong 
các doanh nghiệp. Đây là một trong những vấn đề  được nhiều quan tâm nhất từ 
người lao động.

20


Thưởng có rất nhiều loại. Trong thực tế, các doanh nghiệp có thể áp dụng một số 

hoặc tất cả các loại thưởng sua đây:
Thưởng năng suất, chất lượng: Áp dụng khi người lao động thực hiện tốt hơn  
mức độ trung bình về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ
-

Thưởng tiết kiệm: Áp dụng khi người lao động sử  dụng tiết kiệm loại vật tư,  
nguyên liệu, có tác dụng giảm giá thành sản phẩm dịch vụ mà vẫn bảo đảm được 
chất lượng theo yêu cầu.
-

Thương sáng kiến: Áp dụng khi người lao động có các sáng kiến, cải tiến kỹ 
thuật, tìm ra các phương pháp làm việc mới,... có tác dụng làm nâng cao chất 
lượng sản phẩm, dịch vụ,...
-

Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp: Áp dụng 
khi doanh nghiệp làm ăn có lợi, người lao động trong doanh nghiệp sẽ được chia  
một phần tiền lời dưới dạng tiền thưởng. Hình thức này áp dụng trả  cho nhân 
viên vào cuối quý, nửa năm hoặc cuối năm tùy theo cách thức tổng kết hoạt động 
kinh doanh của doanh nghiệp.
-

Thưởng tìm được nơi cung  ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới: Áp dụng cho 
các nhân viên tìm thêm được các địa chỉ  tiêu thụ  mới, giới thiệu khách hàng, ký  
thêm được hợp đồng cho doanh nghiệp hoặc có các hoạt động khác có tác dụng  
làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
-

Thưởng đảm bảo ngày công: Áp dụng khi người lao động làm việc với số ngày 
công vượt mức quy định của doanh nghiệp.

-

Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp: Áp dụng khi người lao 
động có thời gian phục vụ  trong doanh nghiệp vượt quá một giới hạn thời gian 
nhất định, hoặc khi lao động có những hoạt động rõ ràng làm tăng uy tín của  
doanh nghiệp.
-

Rõ ràng, khoản tiền thưởng như  đã kể  trên không những có tác dụng thôi thúc  
người lao động làm việc một cách hoàn toàn tự nguyện mà còn làm tăng năng suất 
lao động cho doanh nghiệp một cách rõ rệt và nhanh chóng.

21


Có thể  khẳng định rằng, ít có nhà sản xuất nào tạo được nhiều việc làm cho  
người  lao  động  Việt  Nam  như  Công  ty  TNHH  Samsung  Electronic.  Đến nay,  
lương bình quân cho một nhân viên sản xuất trực tiếp khoảng 6 triệu đồng/tháng. 
Các chế độ hỗ trợ khác cho người lao động như: thưởng Tết âm lịch 100% lương; 
các dịp lễ Tết đều có những phần quà động viên khích lệ tinh thần cho người lao  
động; thưởng thâm niên, thưởng cho nhân viên đạt được thành tích xuất sắc trong 
quý, trong năm. Công ty còn hỗ  trợ  400.000 đồng phụ  cấp đời sống để  hỗ  trợ 
nhân viên thuê nhà ở, xăng xe đi lại
II.

Các phương pháp tạo động lực phi vật chất

     Trong một cuộc khảo sát về Quan điểm của người lao động về các yếu tố ảnh 
hưởng đến động lực làm việc, Công ty tuyển dụng trực tuyến Vietnam Work đã  
công bố  kết quả  sau khi thực hiện khảo sát trên 12.652 người lao động tại Việt  

Nam vào hồi tháng 4 năm 2015 như sau:

1.

Tạo động lực thông qua cơ hội thăng tiến

Khi   được hỏi  lý do chủ  yếu nào có thể  dẫn  đến quyết  định nghỉ  việc hoặc  
chuyển việc, 7.160 người, tức 57% tổng số  người được khảo sát, cho biết họ 
22


không thấy có cơ  hội thăng tiến cũng như  phát triển bản thân trong công việc 
hiện tại. Điều này thể  hiện trong chính sách của công ty hoặc đề  xuất của cấp  
lãnh đạo. 
Dấu hiệu nhận biết môi trường làm việc không phù hợp để cá nhân thăng tiến và 
phát triển là nhân viên ít được giao các thử  thách mới, chủ  yếu phải làm những 
công việc nhàm chán, lặp đi lặp lại và được giao từ  cấp trên. Ngoài ra, công ty  
cũng không chủ  động đào tạo cho nhân viên, dù là đào tạo chính thức thông qua 
các khóa học hay không chính thức thông qua việc kèm cặp của cấp trên và đồng 
nghiệp có thâm niên hơn.
Hầu hết mọi người đi làm không chỉ  vì nhu cầu thu nhập mà còn có những nhu  
cầu khác như giao tiếp hay được công nhận,... Một trong những nhu cầu đó là địa  
vị cao. Khi một doanh nghiệp tạo cho nhân viên cơ hội thăng tiến, họ sẽ làm việc  
hết sức mình để đạt được tới vị trí đó.
Có 2 hình thức để  thăng tiến trong sự nghiệp của bạn. Một là bạn được đề  bạt 
thay thế  vị  trí  của một người  quản lý sắp về  hưu,  điều này giống như  một 
nguyên tắc bất di bất dịch "sống lâu lên lão làng". Thứ hai là cơ  hội đến khi bạn 
có bước đột phá trong công việc, có thể  là ý tưởng mới giúp công ty thoát khỏi  
tình trạng khó khăn hay đưa hiệu quả  kinh doanh tăng đột biến... Rõ ràng đây 
chính là lý do quan trọng nhất thúc đẩy nhân viên làm việc một cách tích cực và 

chủ động. Điều này có lợi cho cả về phía doanh nghiệp và cả người lao động.
2.

Môi trường làm việc và xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Việc đảm bảo văn hóa doanh nghiệp thực sự  đi liền với sứ  mệnh và tôn chỉ 
của công ty là vô cùng quan trọng. Các tiêu chuẩn, giá trị  phải có sự cộng hưởng 
từ  trên xuống. Sẽ  thực sự  có lợi khi mọi nhân viên đều song hành với lý tưởng 
của doanh nghiệp. Trao quyền cho nhân viên và khuyến khích sự tham gia của họ 
là yếu tố quyết định sự tận tâm, tận lực của họ và sự thành công của công ty.
Khi làm việc trong một môi trường không an toàn, nhân viên sẽ không chú tâm  
hoàn toàn vào công việc, dẫn đến không hoàn thành nhiệm vụ. Vì vậy cần việc  
xây dựng cho người lao động một môi trường làm việc an toàn, vệ sinh, phục vụ 
đầy đủ,... là vô cùng cần thiết giúp mang lại rất nhiều các lợi ích quan trọng như:
23


-

Nâng cao năng lực lao động

-

Giảm chi phí về y tế và phục hồi sức khỏe cho người lao động

Làm cho nhân viên luôn hiểu rõ rằng công ty luôn quan tâm đến họ, tạo lòng tin  
cho nhân viên về tổ chức của mình
-

Bên cạnh đó là sự  hài hòa trong các mối quan hệ  không chỉ  giữa nhân viên với 

nhau mà còn giữa sếp và nhân viên. Việc xây dựng mối quan hệ lao động hài hòa, 
ổn định trong các doanh nghiệp đã góp phần giảm thiểu đáng kể  các vụ  ngừng  
việc tập thể, tăng năng suất lao động và hiệu quả sản xuất, kinh doanh của doanh  
nghiệp, giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn.
Ví dụ  thực tế:   Công ty TNHH dược phẩm Đa Phúc là một ví dụ  điển hình cho  
sực tác động tích cực của môi trường làm việc đến việc tạo động lực cho nhân 
viên:
Dược phẩm Đa Phúc đặc biệt quan tâm đến việc phát triển nguồn nhân lực chất 
lượng cao. Lấy tinh thần học hỏi làm cốt lõi trong việc xây dựng văn hóa doanh 
nghiệp, luôn tạo điều kiện cho nhân viên được hoàn thiện kiến thức ­ kĩ năng ­  
kinh nghiệm, thông qua những khóa học dài hạn, ngắn hạn, các buổi chia sẻ  từ 
Ban giám đốc và những thử thách trong công việc. Công ty luôn cố gắng để nhân 
viên phát huy hết nội lực bản thân, gặt hái những kết quả tích cực và nhận được 
sự tưởng thưởng xứng đáng.
Môi trường làm việc tại Dược phẩm Đa Phúc thuộc hàng tốt nhất trong các công 
ty tư nhân của Việt Nam. Ngoài các cơ hội thăng tiến trong công việc, nhân viên  
công ty sẽ  được tham gia các hoạt động thể  thao hàng tuần, du lịch hàng năm,  
khám sức khỏe định kỳ cùng nhiều hoạt động tập thể ý nghĩa khác.
Môi trường được tạo nên bởi những người đồng nghiệp thông minh. Môi trường 
đó sẽ giúp cho nhân viên không ngừng sáng tạo, không ngừng học hỏi để nâng cao  
giá trị của bản thân. Môi trường đó cũng giúp cho người lao động năng động hơn 
trước những sự thay đổi “chóng mặt” của thế kỷ thông tin.
Dược phẩm Đa Phúc được so sánh như  một con Tàu lớn giương cánh buồm đỏ 
thắm ra khơi. Con tàu đó vượt biển lớn qua sự “lèo lái” của những người Thuyền  
24


trưởng tài năng, tự  tin và lạc quan đó chính là ban lãnh đạo của công ty với hai 
chữ “Tâm và tầm”.
3.

Động lực thông qua bố trí, sử dụng hợp lí lao động

Trông một doanh nghiệp ai cũng hiểu rằng nếu mỗi người lao động đều được bố 
trí và sử dụng hợp lý sẽ đem lại hiệu quả lao động rất cao. Tuy nhiên không phải  
doanh nghiệp nào cũng có biện pháp bố  trí và sử  dụng lao động hiệu quả, đặc  
biệt ở Việt Nam thì vấn đề này còn nhiều bức bối. Tình trạng bố trí lao động làm 
việc trái ngành, trái nghề diễn ra phổ biến không chỉ ở lao động phổ thông mà cả 
những lao động có trình độ chuyên môn cao.
Chúng ta cùng tìm hiểu thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động 
thông qua bố trí, sử dụng hợp lý người lao động tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn 
một thành viên thiết bị lưới điện – EEMC
Với phương châm “làm đúng việc trước khi làm việc đúng”, đối với những lao  
động tuyển mới, hàng năm công ty đều căn cứ  vào tình hình thực tế số  lao động 
nghỉ hưu, số lao động xin nghỉ việc hay số lao động luân chuyển công tác khác để 
tuyển dụng lao động phù hợp về  trình độ  chuyên môn, năng lực, chuyên ngành  
đào tạo với các vị trí thiếu. Đối với những lao động đang làm việc tại công ty, căn 
cứ vào kết quả THCV của NLĐ và trong quá trình làm việc nếu thấy NLĐ không 
phù hợp với vị  trí hiện tạithì sẽ  có những điều chuyển sao cho phù hợp và phát  
huy được năng lực, sở  trường. Bên cạnh đó, trong chính sách tuyển dụng lao 
động, công ty cũng ưu tiên con em cán bộ trong ngành có trình độ và chuyên ngành  
đào tạo phù hợp với vị trí tuyển dụng.
 Bảng 2.4 Kết quả khảo sát về công tác bố trí, sử dụng nhân lực của công ty
Hoàn     Đồng   Không Không  Hoàn toàn không đồng ý
Nội  toàn  ý
có   ý đồng ý
dung đồng ý
kiến   rõ 
rang
SL TL(%) SL TL(%) SL  TL(%) SL  TL(%) SL  TL(%)

Phân   công   công 35 26.92 42 32.31 30
23.08 21 16.15   2   1.54
việc đúng chuyên 
ngành đào tạo
25