Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng của công ty cổ phần đầu tư và xây dựng an phú

1

1

1

TÓM LƯỢC
1. Tên đề tài: Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng của công ty Cổ
phần Đầu tư và Xây dựng An Phú
2. Sinh viên thực hiện: NGUYỄN THỊ VÂN ANH
Mã sinh viên: 12D240182
Lớp: K48K4
SĐT: 01658625006
Email:
3. Giáo viên hướng dẫn: Th.S HOÀNG CAO CƯỜNG
4. Thời gian thực hiện: 9 tuần từ 29/02/2016 đến 29/04/2016
5. Mục tiêu:
-

Hệ thống hoá các vấn đề về mặt lý luận công tác tổ chức lực lượng bán hàng.
Khảo sát về mặt thực tiễn công tác tổ chức lực lượng bán hàng.
Đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng.
6. Nội dung chính của khoá luận gồm 3 chương:

-

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về công tác tổ chức lực lượng bán hàng cho công ty

-

Cổ phần Đầu tư và Xây dựng An Phú

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng về công tác tổ chức lực lượng bán hàng

-

cho công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng An Phú
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị để hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại
công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng An Phú.
7. Kết quả đạt được

-

Báo cáo chính thức khoá luận tốt nghiệp
Bảng tổng hợp kết quả điều tra
Tổng hợp các ghi chép phỏng vấn
Các kết quả trên đảm bảo tính khoa học, tính logic, tính khách quan, trung thực.
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành khóa luận này, tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo đã tận
tình hướng dẫn, giảng dạy trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và rèn luyện tại
trường Đại học Thương mại, đặc biệt là các thầy cô giáo trong khoa Quản trị doanh
nghiệp.


2

2

2

Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ths. Hoàng Cao Cường đã tận tình hướng dẫn
tôi hoàn thành khóa luận này.

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc cùng tập thể cán bộ nhân
viên Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng An Phú đã nhiệt tình hướng dẫn và giúp đỡ
tôi trong quá trình thực tập tại công ty.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Thị Vân Anh
MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
IT: Information Technology (Công nghệ thông tin)
SEO: Search Engine Optimization
SMART: S-Specific (Cụ thể), M-Measurable (Đo lường được), A-Achievable
(Có khả năng thực hiện), R-Realistic (Có tính thực tế), T-Timetable (Có giới hạn thời
gian)
TNDNTM: Tác nghiệp doanh nghiệp thương mại
TNHH TM: Trách nhiệm hữu hạn thương mại
TNHH TM – DV: Trách nhiệm hữu hạn thương mại – dịch vụ


3
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Đánh giá tổng quan tình hình thị trường hiện nay cho thấy thị trường ngày càng
phát triển, đa dạng hóa về sản phẩm, chất lượng cũng như mẫu mã, không những
thế ngành nghề kinh doanh cũng ngày càng đa dạng và phong phú, các công ty lớn
nhỏ đua nhau mọc lên tạo thành một nền kinh tế sôi động và nảy lửa. Do đó việc phát
triển và tồn tại của mỗi công ty phụ thuộc rất lớn vào khả năng khả năng lãnh đạo của

các nhà quản trị. Chính vì vậy mà mỗi doanh nghiệp cần phải có những chiến lược và
chính sách đúng đắn. Mọi hướng đi của công ty cuối cùng cũng là để hướng tới mục
đích cuối cùng là tăng doanh thu, tăng lợi nhuận. Trên thực tế để đẩy mạnh tiêu thụ thì
cần phải thực hiện tốt các công việc như: xây dựng kế hoạch bán hàng, tổ chức tuyển
chọn và đào tạo lực lượng bán hàng, tổ chức mạng lưới bán hàng, hoạt động
marketing…Trong đó công tác tổ chức lực lượng bán hàng được xem là công tác quan
trọng ảnh hưởng trực tiếp tới khâu bán hàng, quản trị bán hàng cũng như tới doanh
thu, lợi nhuận của công ty.
Lực lượng bán hàng có vai trò và vị trí vô cùng quan trọng và có tính quyết định
đến việc thực hiện mục tiêu bán hàng và góp phần thực hiện mục tiêu kinh doanh của
doanh nghiệp. Từ đó đóng góp cho sự phát triển chung của doanh nghiệp và tạo cảm
hứng cho những người xung quanh.
Trong quá trình thực tập tại công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng An Phú, tôi đã
được tiếp xúc và nhận được sự hướng dẫn nhiệt tình từ phía các cán bộ nhân viên
trong công ty. Điều đó đã giúp tôi quan sát, tìm hiểu và phần nào hiểu được các vấn đề
cơ bản của công ty như bộ máy quản trị, nhiệm vụ, vai trò, chức năng của các phòng
ban chức năng trong công ty và tình hình kinh doanh tại công ty. Quá trình thực tập đã
giúp tôi bổ sung, hoàn thiện hơn các kiến thức đã học trên ghế nhà trường và tích lũy
thêm kinh nghiệm thực tế và những kĩ năng mềm nhằm phục vụ cho công việc của bản
thân sau khi ra trường. Cũng trong quá trình thực tập tại phòng Kinh doanh của công
ty, qua quan sát, tìm hiểu và theo đánh giá tôi cũng đã xác định được một số vấn đề
yếu kém trong quá trình kinh doanh của công ty, trong đó có hoạt động tổ chức lực
lượng bán hàng.


4
Dựa trên những mục tiêu của công ty đề ra nhưng chưa đạt được, nhận thấy rằng
nguyên nhân chủ yếu từ công tác tổ chức lực lượng bán hàng của công ty chưa hiệu
quả. Nên hoạt động “Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty
Cổ phần Đầu tư và Xây dựng An Phú” thật sự là rất cần thiết để tạo cầu nối giữa

doanh nghiệp và khách hàng, giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng và thị trường, từ
đó tăng doanh số bán hàng, tăng lợi nhuận cho công ty, nâng cao khả năng cạnh tranh,
giúp doanh nghiệp có vị thế cao hơn trên thị trường.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

Trong những năm gần đây, đề tài nghiên cứu tổ chức lực lượng bán hàng không
phải là ít, bởi vì với một công ty vừa nhập và phân phối thì lực lượng bán hàng có một
vai trò quan trọng, lực lượng này cần được quan tâm nghiên cứu để có cái nhìn đúng
đắn hơn trong việc tổ chức chuyên nghiệp và quy mô hơn.
Qua nghiên cứu đề tài, tôi nhận thấy có những đề tài nghiên cứu tương tự liên quan:
-

Tên đề tài: Nghiên cứu, tổ chức và quản lý lực lượng bán hàng cá nhân của công ty
nội thất Thành Phát. Tác giả: Nguyễn Thị Hoa Ly. Tác giả tiếp cận chuyên sâu về vấn
đề lực lượng bán hàng cá nhân, ở đó tác giả đưa ra hệ thống lý thuyết về bán hàng cá
nhân, hướng đào tạo và những chính sách động viên, khích lệ đối với lực lượng bán
hàng cá nhân đó. Khi áp dụng vào công ty Thành Phát tuy còn sơ sài nhưng cũng nêu

-

lên được một số điểm cơ bản và hướng giải quyết chung cho công ty.
Tên đề tài: Tổ chức và quản lý lực lượng bán hàng của công ty TNHH TM – DV Tân
Hòa Phát, thực trạng và giải pháp. Tác giả: Nguyễn Lê Vân. Trong đó, tác giả đã làm rõ
các lý thuyết về công tác tổ chức và quản lý lực lượng bán hàng theo các cách tiếp cận
khác nhau. Đồng thời, tác giả đi sâu tìm hiểu về thực trạng công tác tổ chức lực lượng
bán hàng của công ty Tân Hòa Phát trên các chuỗi địa điểm bán hàng của công ty trên
thành phố Hà Nội và tìm ra được những khó khăn, hạn chế để đưa ra những phương

-

hướng giải quyết cho công ty.
Tên đề tài: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công
ty TNHH TM Việt Phú. Tác giả Đỗ Văn Thắng. Ở đó tác giả tìm hiểu, nghiên cứu lý
thuyết vào cơ cấu tổ chức của công ty Việt Phú, qua đó thấy được những mặt còn hạn

-

chế của công ty và đưa ra phương hướng giải quyết khắc phục.
Tên đề tài: Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần vang
Thăng Long. Tác giả Thân Hoàng Hà. Ở đó tác giả làm rõ một số vấn đề về công tác


5
tổ chức lực lượng bán hàng, đồng thời đánh giá thực trạng công tác tổ chức lực lượng
bán hàng để thấy được những thành công và những hạn chế cũng như những nguyên
-

nhân về công tác tổ chức lực lượng bán hàng.
Tên đề tài: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công
ty cổ phần dịch vụ trực tuyến FPT Online chi nhánh Hà Nội. Tác giả Vũ Thị Thùy
Dương. Trong đề tài này, tác giả tìm hiểu, nghiên cứu lý thuyết về lực lượng bán hàng
dựa trên cuốn “Kỹ năng và quản trị bán hàng”, theo đó, tác giả đã trình bày, vận dụng
lý thuyết vào cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng của công ty cổ phần dịch vụ trực
tuyến FPT Online chi nhánh Hà Nội, qua đó thấy được những mặt còn hạn chế của

công ty và đưa ra phương hướng giải quyết khắc phục.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Về lý thuyết: Đề tài tập trung nghiên cứu, làm rõ, hệ thống hóa một số lý thuyết
cơ bản về lực lượng bán hàng và tổ chức lực lượng bán hàng, vai trò và chức năng của
lực lượng bán hàng đối với sự tồn tại và phát triển của công ty.

Về thực trạng: Từ những lý thuyết trên được áp dụng thực tế vào công ty Cổ
phần Đầu tư và Phát triển An Phú để phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động bán
hàng tại công ty, hiểu sâu về hoạt động bán hàng của công ty Cổ phần Đầu tư và Xây
dựng An Phú.
Về giải pháp: Tìm ra những nguyên nhân công ty đang mắc phải và đưa ra
những giải pháp nhằm đảm bảo duy trì doanh thu, tăng lợi nhuận, mở rộng và phát
triển thị trường, đồng thời đề xuất một số giải pháp chủ yếu để hoàn thiện hoạt động tổ
chức lực lượng bán hàng ở công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng An Phú.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Công tác tổ chức lực lượng bán hàng cho công ty Cổ
phần Đầu tư và Xây dựng An Phú.
Phạm vi nghiên cứu:
-

Về thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng công tác tổ chức lực lượng bán hàng những
năm gần đây xoay quanh 3 năm 2013, 2014, 2015. Dựa trên cơ sở và đề ra hướng giải

-

quyết để thích ứng về sự thay đổi của công ty cũng như môi trường kinh doanh.
Về không gian: Đề tài nghiên cứu công tác tổ chức lực lượng bán hàng của công ty Cổ

-

phần Đầu tư và Xây dựng An Phú.
Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác tổ chức lực lượng bán hàng của
công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng An Phú, xem xét thực trạng về công tác tổ chức

6
lực lượng bán hàng của công ty rồi từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác tổ
chức lực lượng bán hàng của công ty.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1.
Phương pháp điều tra trắc nghiệm
Mục đích của phương pháp: Trên cơ sở các phiếu điều tra đã phát cho các cá
nhân, bộ phận liên quan nhằm thu thập các thông tin liên quan đến công tác tổ chức
lực lượng bán hàng tại công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng An Phú.
Cách thức tiến hành: theo 4 bước
-

Bước 1: Xây dựng phiếu điều tra
Bước 2: Phát phiếu cho các đối tượng điều tra, tổng số phiếu là 8
Bước 3: Thu hồi các phiếu điều tra đã phát, kiểm tra các phiếu điều tra đã thu hồi.
Bước 4: Tổng hợp các phiếu điều tra: Các phiếu điều tra được tổng hợp theo 4 nội
dung: xác định hạn ngạch và quy mô lực lượng bán hàng, tuyển dụng lực lượng bán
hàng, đào tạo lực lượng bán hàng và đãi ngộ cho lực lượng bán hàng.
Phương pháp quan sát trực tiếp
Quan sát hoạt động bán hàng của lực lượng thuộc phòng bán hàng của công ty

5.2.

Cổ phần Đầu tư và Phát triển An Phú nhằm thu thập các thông tin sơ cấp một cách
tổng quát nhất, trung thực, khách quan nhất về hoạt động tổ chức lực lượng bán hàng
của công ty và từ đó có những nhận xét, kết luận.
Thu thập các dữ liệu thứ cấp
Thu thập dữ liệu thông qua báo cáo, tổng hợp về hoạt động kinh doanh nói chung

5.3.

5.4.

và công tác tổ chức lực lượng bán hàng nói riêng. Việc thực hiện bao gồm:
Thu thập các dữ liệu: Các dữ liệu thứ cấp được thu thập tại các phòng ban, bộ phận
như phòng kế toán, phòng nhân sự, phòng bán hàng.
Xử lý dữ liệu: tiến hành sắp xếp, phân loại các dữ liệu đã thu thập.
Phân tích dữ liệu: lập bảng phân tích dữ liệu và đưa ra nhận xét.
Phương pháp phân tích dữ liệu
Trên cơ sở các dữ liệu đã thu thập được, tiến hành đánh giá, xếp loại, xử lý, phân

tích và giải thích các dữ liệu đó bằng phương pháp phân tích thống kê:
- Lập bảng sắp xếp các dữ liệu đã thu thập được.
- Tính toán các chỉ tiêu và so sánh các chỉ tiêu giữa các năm nghiên cứu.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận thì kết cấu khóa luận được chia làm 3 chương:
-

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về công tác tổ chức lực lượng bán hàng cho công ty

-

Cổ phần Đầu tư và Xây dựng An Phú
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng về công tác tổ chức lực lượng bán hàng
cho công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng An Phú


7
-

Chương 3: Đề xuất và kiến nghị để hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại
công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng An Phú.
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC
LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ
XÂY DỰNG AN PHÚ
Các khái niệm có liên quan
+ Khái niệm bán hàng:

1.1.

Bán hàng là một hoạt động giao tiếp mà người bán khám phá nhu cầu hoặc làm
phát sinh nhu cầu của đối tượng, đồng thời khẳng định khả năng đáp ứng nhu cầu đó
bằng những lợi ích sản phẩm thỏa mãn nhu cầu của cả người bán và người mua.
+ Khái niệm quản trị bán hàng:
Có nhiều cách tiếp cận quản trị bán hàng và do vậy cũng có nhiều khái niệm về
quản trị bán hàng theo mỗi cách tiếp cận khác nhau.
-

Theo cách tiếp cận quản trị tác nghiệp: Quản trị bán hàng là một trong những nội

-

dung, một hoạt động quản trị cấu thành hệ thống quản trị tác nghiệp của doanh nghiệp.
Theo cách tiếp cận chức năng của quản trị: Quản trị bán hàng là một quá trình bao
gồm các hoạt động các hoạt động cơ bản như xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện và
kiểm soát công tác bán hàng của doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu bán hàng

-

và qua đó góp phần đạt mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.

Theo cách tiếp cận thương vụ: Quản trị bán hàng theo thương vụ là quá trình tổ chức
thực hiện các hoạt động trước khi tiến hành thương vụ; Triển khai thương vụ và thực

-

hiện các dịch vụ hậu mãi.
Theo cách tiếp cận quy trình bán hàng: Quản trị bán hàng theo quy trình là việc tổ
chức thực hiện bán hàng theo các bước của quy trình bán hàng nhằm đạt được các mục
tiêu đã đề ra.
+ Khái niệm lực lượng bán hàng:
Lực lượng bán hàng là lực lượng chủ yếu thực hiện kế hoạch và mục tiêu bán
hàng, bao gồm các bộ phận và cá nhân tham gia trực tiếp vào hoạt động bán hàng của
doanh nghiệp.
+ Khái niệm tổ chức lực lượng bán hàng
Tổ chức lực lượng bán hàng chính là việc nhà quản trị bán hàng dựa trên hệ
thống chức danh bán hàng đã xác định theo một mô hình tổ chức mạng lưới đã lựa
chọn để xây dựng, hình thành và phát triển đội ngũ bán hàng cho doanh nghiệp nhằm


8
triển khai hoạt động bán hàng và đạt được các mục tiêu. Quá trình này bao gồm việc
xác định quy mô của lực lượng bán hàng, xây dựng các định mức (hay hạn ngạch) cho
lực lượng bán hàng, tuyển dụng, đào tạo huấn luyện và tạo động lực cho lực lượng bán
hàng.
+ Quy mô lực lượng bán hàng
Được hiểu là số lượng nhân sự cần thiết cho lực lượng bán hàng theo từng chức
danh bán hàng và ở một thời điểm nhất định.
+ Định mức (hạn ngạch) bán hàng cho lực lượng bán hàng
Định mức hay hạn ngạch bán hàng là mức chuẩn về doanh số hoặc kết quả bán
hàng giao cho mỗi các nhân hay đơn vị kinh doanh thuộc lực lượng bán hàng phải đạt

được trong một khoảng thời gian nhất định.
+ Tuyển dụng lực lượng bán hàng
Tuyển dụng lực lượng bán hàng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự đáp
ứng các yêu cầu của doanh nghiệp về các chức danh bán hàng.
+ Đào tạo lực lượng bán hàng
Đào tạo lực lượng bán hàng được hiểu là quá trình cung cấp kiến thức, hoàn thiện
kỹ năng và rèn luyện phẩm chất nghề nghiệp cho lực lượng bán hàng để họ hoàn thành
các công việc được giao.
+ Đãi ngộ lực lượng bán hàng
Là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho lực lượng bán hàng để họ
có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu bán
hàng và mục tiêu chung của doanh nghiệp.
1.2.

Các nội dung lý luận của công tác tổ chức lực lượng bán hàng cho công ty Cổ

phần Đầu tư và Xây dựng An Phú
1.2.1. Xác định quy mô và định mức lực lượng bán hàng
1.2.1.1.
Xác định quy mô lực lượng bán hàng
+ Xác định quy mô lực lượng bán hàng là các hoạt động nhằm xác định nhu cầu
(số lượng, chất lượng, thời điểm), nhân sự cần thiết cho lực lượng bán hàng. Quá trình
này thực chất nhằm trả lời 3 câu hỏi: Doanh nghiệp cần những chức danh bán hàng gì?
Số lượng nhân sự cho từng chức danh bán hàng? Thời điểm cần?


9
+ Thông thường quy mô lực lượng bán hàng của các công ty khác nhau thì khác
nhau, nhưng thường được xác định cho từng sự kiện, chương trình bán hàng, chu kỳ
kinh doanh.

+ Các căn cứ xác định quy mô định mức bán hàng:
-

Các mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp
Mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp là cơ sở để xác định về số lượng và chất
lượng nhân viên bán hàng cần có.

-

Kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp
Cùng với mục tiêu bán hàng, kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp ở từng thời kỳ
nhất định sẽ giúp xác định chính xác, đầy đủ nhu cầu về số lượng, chất lượng và cơ
cấu đối với lực lượng bán hàng. Kế hoạch triển khai thực hiện hoạt động bán hàng
trong từng giai đoạn cụ thể sẽ chi phối nhiệm vụ bán hàng của nhân viên bán hàng
trong giai đoạn đó và do vậy sẽ tác động đến nhu cầu nhân viên bán hàng trong kỳ
kinh doanh đó.

-

Quy mô lực lượng bán hàng hiện có
Quy mô lực lượng bán hàng hiện có của doanh nghiệp bao gồm về số lượng, chất
lượng, cơ cấu và khả năng biến động của đội ngũ này sẽ là cơ sở để xác định mức cung
nội bộ của doanh nghiệp đối với nhu cầu về lực lượng bán hàng cần có trong tương lai.

-

Năng suất lao động bình quân
Năng suất lao động bình quân của lực lượng bán hàng trong các năm trước là cơ
sở để xác định nhu cầu về mặt số lượng lực lượng bán hàng mà doanh nghiệp cần có
trong kỳ kinh doanh tiếp.

Năng suất lao động bình quân của lực lượng bán hàng có thể được thể hiện qua
hạn ngạch bán hàng và phụ thuộc vào trình độ đội ngũ và công nghệ bán hàng áp
dụng. trong trường hợp doanh nghiệp không có thời gian, ngân sách và các điều kiện
khác để có được lực lượng bán hàng chất lượng cao, khi đó doanh nghiệp sẽ phải tăng
quy mô lực lượng bán hàng nhằm đảm bảo thực hiện được mục tiêu bán hàng.
Năng suất lao động bình quân được chi phối trực tiếp bởi tỷ lệ quỹ lương của
nhân viên bán hàng/doanh thu đạt được. Doanh nghiệp thường ấn định tỷ lệ quỹ lương
cho nhân viên bán hàng/doanh thu để xác định số lượng nhân viên bán hàng cần thiết.


10
-

Tầm hạn quản lý của nhà quản trị bán hàng
Tầm hạn quản lý của nhà quản trị bán hàng thể hiện ở số lượng các đầu mối phụ
thuộc vào khả năng tài chính hay quỹ lương mà doanh nghiệp đó có thể chi trả cho
hoạt động bán hàng. Với một doanh nghiệp khó khăn về tài chính thì sẽ buộc phải
giảm tối đa số lượng nhân viên bán hàng cần thiết hoặc lựa một doanh nghiệp có khả
năng tài chính ổn định, sẵn sàng chi trả số tiền lớn dành cho công tác bán hàng thì có
thể có điều kiện lựa chọn lực lượng bán hàng có chất lượng cao hay thường xuyên tổ
chức những chương trình đào tạo để nâng cao chất lượng cho đội ngũ lực lượng bán
hàng.

-

Định mức bán hàng
Mỗi doanh nghiệp khi xác định quy mô lực lượng bán hàng còn phải căn cứ vào
định mức lực lượng bán hàng hay còn gọi là hạn ngạch bán hàng. Cụ thể, định mức
bán hàng là gì thì sẽ được trình bày chi tiết trong nội dung 1.2.1.2 nhưng có thể hiểu
một cách đơn giản, đây là kết quả bán hàng mà bắt buộc lực lượng bán hàng phải đạt

được trong một khoảng thời gian nhất định. Thông thường, đối với những định mức
bán hàng cao thì sẽ đòi hỏi số lượng nhân viên bán hàng lớn với các chức danh cần
thiết để đảm bảo hoàn thành định mức.
Xác định định mức lực lượng bán hàng

1.2.1.2.

+ Khái niệm về định mức bán hàng
Định mức, hay hạn ngạch bán hàng là mức chuẩn về doanh số hoặc kết quả bán
hàng đặt ra với mỗi cá nhân hay đơn vị kinh doanh thuộc lực lượng bán hàng trong
một khoảng thời gian nhất định.
+ Mục đích của xác định lực lượng bán hàng
Mục đích của việc xác định các định mức của lực lượng bán hàng là:
-

Thứ nhất, định mức lực lượng bán hàng được sử dụng làm tiêu chuẩn kiểm soát: Một
giám đốc bán hàng chịu trách nhiệm về các nhân viên bán hàng không thể giành tất cả
thời gian để kiểm soát hoạt động của họ. Lúc này hạn ngạch được coi là công cụ tìm

-

kiếm để kiểm soát hàng ngày trong hoạt động quản trị.
Thứ hai, định mức bán hàng là cơ sở để định hướng hoàn thành mục tiêu và khích lệ
lực lượng bán hàng: Việc hoàn thành hạn ngạch thường gắn liền với những lợi ích tài
chính mà nhân viên bán hàng có thể được hưởng. Vì vậy việc đề ra hạn ngạch có tác
dụng lớn trong việc khuyến khích nhân viên bán hàng hoàn thiện hạn ngạch đã đề ra.


11
-

Thứ ba, định mức bán hàng là cơ sở đánh giá năng suất và hiệu quả làm việc của lực
lượng bán hàng. Đây được coi là tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá việc thực hiện của
nhân viên bán hàng, các nhân viên không đảm bảo hoàn thành hạn ngạch có thể sẽ

-

nhận được sự quan tâm nhiều hơn từ nhà quản trị (hướng dẫn, động viên..)
+ Các loại định mức bán hàng
Định mức trên cơ sở kết quả
Định mức trên cơ sở kết quả là định mức dựa trên kết quả của lực lượng bán
hàng, thường được thể hiện thông qua các chỉ tiêu khối lượng hàng bán, số lượng
khách hàng hay các chỉ tiêu tài chính. Đây là loại định mức được sử dụng phổ biến
nhất tại các doanh nghiệp, nó đóng vai trò rất quan trọng đối với hiệu quả hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp. Thường được thể hiện thông qua:
Khối lượng hàng bán: Hạn ngạch này được thể hiện thông qua tổng khối lượng
bán được giao cho một bộ phận nhất định. Đơn vị đo lường thể hiện qua khối lượng
bán hoặc doanh thu. Cả công ty thương mại và sản xuất đều có thể sử dụng.
Số lượng khách hàng: loại hạn ngạch này tập trung vào giữ và thu nhận khách
hàng. Là sự phản ánh trực tiếp chiến lược của công ty.
Các hạn ngạch về tài chính: Có ba dạng hạn ngạch về tài chính:
Lợi nhuận khu vực: Hạn ngạch này tính trên cơ sở lợi nhuận ròng, tỷ lệ doanh lợi
trên tài sản sử dụng hoặc thu nhập còn lại của một khu vực xác định. Hạn chế: không
cho biết mức độ thực hiện hiện tại của nhân viên, gây khó khăn trong việc phát hiện
các chiến lược bán hàng nghèo nàn hoặc sự thực hiện yếu kém của nhân viên, nhân
viên không kiểm soát được các yếu tố tham gia vào sự hình thành lợi nhuận vì vậy khó
quản lý chúng để đạt được hạn ngạch.
Tổng lại gộp: Là cách đảm bảo một giới hạn lợi nhuận trong khi phá vỡ các khó
khăn về tính toàn lợi nhuận khu vực. Cách xác định này làm nhân viên bán hàng cố
gắng bán các sản phẩm có tổng lãi gộp cao hơn là các sản phẩm dễ bán. Hạn chế: gây

áp lực đối với hệ thống kế toán của công ty.
Chi phí: Là hạn ngạch thông dụng nhất, thực chất là các giới hạn về ngân sách

-

mà người bán hàng không được vượt qua. Hạn chế: còn thể hiện sự phức tạp.
Định mức trên cơ sở hành vi ứng xử
Loại định mức này ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng, đặc biệt là các
doanh nghiệp đặt mục tiêu phát triển bền vững dựa trên việc xây dựng uy tín, thương
hiệu và sự hài lòng của khách hàng. Định mức trên cơ sở hành vi ứng xử thường được
xác định dựa trên các tiêu chuẩn nền tảng của lực lượng bán hàng, nó thường thể hiện


12
qua các hành vi của lực lượng bán hàng đối với khách hàng như:
Số lần giao tiếp với khách hàng qua điện thoại: loại định mức này thường được
áp dụng đối với hình thức bán hàng qua điện thoại
Số lần giao tiếp với khách hàng qua thư chào hàng: Khi có sản phẩm mới hay
chương trình bán hàng mới, các doanh nghiệp thương mại sẽ gửi các thư chào hàng
đến khách hàng của mình. Người thực hiện nhiệm vụ này thường là các nhân viên bán
hàng tại địa bàn, các cộng tác viên bán hàng.
Số lần giao tiếp với khách hàng qua hội thảo chào hàng: ngoài mục đích giới
thiệu sản phẩm, doanh nghiệp thương mại tham gia hội thảo còn nhằm mục đích tiếp
xúc được với khách hàng. Các nhân viên phụ trách bán hàng tại hội thảo sẽ phải giao
tiếp được với một số lượng khách hàng nhất định, kết quả thể hiện lượng thông tin
khách hàng mà họ có được.
Số lần giao tiếp trực tiếp với các nhà bán buôn: Định mức này áo dụng đối với
những nhân viên bán hàng tại địa bàn. Trong một kỳ kinh doanh, các nhân viên bán
hàng này sẽ phải tiếp xúc trực tiếp với một số lượng đại lý bán buôn, đặc biệt là những
đại lý trọng yếu để chăm sóc đại lý, thuyết phục họ mua hàng hay lấy ý kiến phản hồi

của họ.
1.2.2. Tuyển dụng lực lượng bán hàng
1.2.2.1.
Các tiêu chuẩn tuyển dụng lực lượng bán hàng

Tuyển dụng lực lượng bán hàng là một chuỗi các hoạt động được tạo ra để lựa
chọn và sắp xếp những người có thể phù hợp với yêu cầu và mục tiêu của doanh
nghiệp về bán hàng. Đối với lực lượng bán hàng thuộc biên chế của doanh nghệp, bao
gồm 2 nhóm chính là đội ngũ nhân viên bán hàng và nhà quản trị bán hàng, các tiêu
chuẩn tuyển dụng thay đổi theo các chức danh khác nhau và thay đổi theo chính sách
tuyển dụng của từng doanh nghiệp.
Những tiêu chuẩn cần có ở một nhân viên bán hàng:
+ Trình độ chuyên môn: trình độ đạo tạo, hiểu biết về pháp luật, tâm lý, kiến thức
về thị trường, về kinh doanh, về sản phẩm mà doanh nghiệp kinh doanh.
+ Kỹ năng: có khả năng giao tiếp tốt, có kỹ năng thuyết trình, kỹ năng thực hiện
các thao tác kỹ thuật sử dụng trang thiết bị, kỹ năng lắng nghe và thuyết phục.
+ Phẩm chất: có thái độ hòa nhã lịch sự, tôn trọng khách hàng – đồng nghiệp,
kiên trì, sáng tạo..


13
+ Có sức khỏe và ngoại hình phù hợp.
Với nhà quản trị bán hàng: tiêu chuẩn của nhà quản trị bán hàng gồm có:
+ Có trình độ chuyên môn, đúng chuyên ngành
+ Có kinh nghiệm bán hàng và quản trị kinh doanh
+ Có khả năng lập kế hoạch, tổ chức triển khai, đánh giá và kiểm soát hoạt động
bán hàng
+ Ngoại ngữ
Các lưu ý khi tuyển dụng lực lượng bán hàng

1.2.2.2.

Để tránh những sai lầm không đáng có và giảm thiểu chi phí cũng như thời gian
tuyển dụng và lựa chọn các ứng viên, nhà tuyển dụng cần
-

Không nên quan tâm nhiều đến quá khứ ứng viên.
Sử dụng công cụ trắc nghiệm để gạn lọc nhanh các ứng viên không tiềm năng.
Cảnh giác với ứng viên chỉ mô tả công việc và vị trí mà không đề cập các thành tích.
Nhớ rằng ứng viên tốt phải có cả 3 yếu tố: Chuyên môn, kinh nghiệm và tính cách.
Làm tốt ngay từ đầu: Dù trong trường hợp khẩn cấp cũng giữ tiêu chuẩn, sai lầm sẽ

phải trả giá.
- Lưu ý, chi phí sa thải cao hơn nhiều chi phí tuyển dụng.
1.2.3. Đào tạo lực lượng bán hàng
1.2.3.1.
Nội dung đào tạo lực lượng bán hàng
Huấn luyện lực lượng bán hàng là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện
các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho lực lượng bán hàng nhằm đáp
ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai.
Nội dung của huấn luyện lực lượng bán hàng bao gồm:
-

Huấn luyện về kiến thức: Đây là quá trình huấn luyện thường dành cho nhân viên mới
vào doanh nghiệp, chưa hiểu rõ về doanh nghiệp và các sản phẩm của doanh nghiệp,
nội dung kiến thức huấn luyện bao gồm:
+ Kiến thức về doanh nghiệp: Lịch sử hình thành doanh nghiệp, chính sách, quy
định hiện hành, thủ tục hành chính, các chương trình hành đông, các tiêu chuẩn pháp
lý, tiêu thụ và các chỉ tiêu báo cáo thường xuyên.
+ Kiến thức về sản phẩm: Huấn luyện về các tiêu chuẩn kỹ thuật của sản phẩm,

các đặc trưng quy cách, chất lượng sản phẩm, các đặc điểm về sản phẩm, ưu nhược
điểm của sản phẩm…
+ Kiến thức về quá trình bán hàng: Xác định mục tiêu bán hàng, lập kế hoạch
bán hàng, chương trình và hành động bán hàng..
+ Kiến thức về khách hàng: Cần phải biết cách xác định nhu cầu của khách hàng,


14
các yếu tố ảnh hưởng đến việc mua hàng của khách hàng, hành vi mua hàng của khách
hàng, thói quen mua hàng…
+ Kiến thức về thị trường: nhân viên bán hàng cần phải nắm bắt nhanh chóng
những thông tin về thị trường, những thông tin liên quan đến thị hiếu tiêu dùng của
khách hàng. Mặt khác, nhân viên phải biết được quy luật cung cầu và tín hiệu giá cả về
-

1.2.3.2.

hàng hóa trên thị trường.
Huấn luyện về kĩ năng bán hàng và quản trị bán hàng: Thực hiện chính ở ba lĩnh vực:
+ Các kĩ thuật bán hàng
+ Quản trị thời gian và khu vực
+ Giao tiếp và lên kế hoạch
Các phương pháp đào tạo lực lượng bán hàng
Tùy thuộc vào hoàn cảnh cụ thể mà doanh nghiệp đưa ra những phương pháp
huấn luyện cho nhân viên của mình, nhưng nhìn chung, một số phương pháp sau đây
là phổ biến:

-

Huấn luyện qua công việc: Theo hình thức này, thường là một nhà quản trị bán hàng

kèm cặp trực tiếp với một hoặc một số nhân viên bán hàng. Để tạo hiệu quả huấn
luyện cao trong quá trình thực hiện cần được cá thể hóa cho phù hợp với khả năng và

-

trình độ của mỗi nhân viên.
Huấn luyện tại lớp học: Đây là hình thức hay được sử dụng, đặc điểm của nó là dựa
vào nhóm hơn là cá nhân. Phương pháp huấn luyện này sử dụng các phương tiện như:
Bài giảng, tình huống, cùng các phương tiện nghe nhìn để trợ giúp việc học tập của
học viên. Học viên được tham gia vào một số tình huống để đưa r ý kiến của mình và
giải quyết tình huống đó. Qua đó rèn luyện kĩ năng trình bày và giải quyết vấn đề cho

-

học viên.
Huấn luyện bằng vi tính và qua mạng: Học viên được gửi các tài liệu, bài tập tình
huống qua hệ thống máy tính để cùng nhau trao đổi, thảo luận. Đôi khi áy tính có thể

-

tự hỏi một số câu hỏi về cá nhân học viên và về chuyên môn yêu cầu học viên trả lời.
Tự nghiên cứu: Chương trình nghiên cứu tập trung vào các tài liệu được chương trình
hóa như băng phim và video cũng như phần mềm của máy vi tính, khi đó học viên sẽ

tự nghiên cứu tài liệu.
1.2.4. Đãi ngộ lực lượng bán hàng
1.2.4.1.
Quy trình đãi ngộ lực lượng bán hàng
Tạo động lực cho lực lượng bán hàng là dẫn dắt nhân viên hoàn thành mục tiêu
đề ra như: mục tiêu doanh số, định mức bán hàng v..v với nỗ lực lớn nhất.

Có nhiều cách thức khác nhau để tạo động lực cho lực lượng bán hàng, thông
thường, doanh nghiệp thường xây dựng quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng


15
bao gồm 5 bước cơ bản sau:
Sơ đồ 1.1: Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng
Xác định nhu cầu (nắm bắt nhu cầu)
Phân loại nhu cầu (thứ tự ưu tiên)
Lập chương trình tạo động lực
Triển khai chương trình tạo động lực
Kiểm soát, đánh giá quá trình tạo động lực
(Nguồn: Giáo trình quản trị TNDNTM – trường ĐH Thương Mại)
Theo sơ đồ trên, doanh nghiệp cần triển khai nắm bắt nhu cầu của lực lượng bán
hàng. Trên cơ sở đó xây dựng và triển khai chương trình tạo động lực. Chương trình
này thường phải được xây dựng đồng bộ đảm bảo đáp ứng được những nhu cầu theo
thứ tự ưu tiên. Doanh nghiệp cần sâu sát và liên tục nắm bắt các thông tin phản hồi từ
phía lực lượng bán hàng để điều chỉnh chính sách cho phù hợp tránh thất thoát nhân
sự.
Các biện pháp đãi ngộ lực lượng bán hàng

1.2.4.2.

- Các biện pháp tài chính:
Hầu hết các doanh nghiệp dù bán loại hàng nào, hàng công nghiệp hay tiêu dùng
thường trả lương cho công nhân viên bán hàng, bao gồm phần cố định, phần biến đổi,
các chi phí và phúc lợi khác.
Vấn đề là phải kết hợp các yếu tố này như thế nào để đạt được các mục tiêu và
mọi người đều thỏa mãn. Nếu tiền công chỉ bao gồm phần cố định sẽ đảm bảo ổn định
được chi phí bán hàng, nhưng người bán hàng ít quan tâm đến kết quả bán đạt được.

Nếu tiền công lại được tính theo tỷ lệ phần trăm trên doanh số bán mà không có phần
cố định thì nhân viên sẽ cố gắng bán những hàng hóa có tỷ lệ hoa hồng cao mà không
quan tâm đến những hoạt động không tạo ra doanh số trực tiếp nhưng có lợi cho doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp thường tìm giải pháp dung hòa kết hợp giữa tiền công cố
định và tiền hoa hồng bán hàng.
Bên cạnh việc tạo động lực cho lực lượng bán hàng thuộc biên chế, các doanh
nghiệp còn cần phải chú ý đến tạo động lực cho các đại lý bán hàng, các cộng tác viên.
-

Các biện pháp khác:
Ngoài các biện pháp về tài chính, doanh nghiệp có thể dùng một số biện pháp phi


16
tài chính khác như tổ chức các buổi gặp mặt giữa các nhà quản trị và nhân viên bán
hàng, tạo sự thăng tiến, tạo sự thi đua bán hàng.
Tóm lại, doanh nghiệp cần đảm bảo cho nhân viên có thu nhập thường xuyên, trả
công công bằng, thưởng khi đạt thành tích cao, tin tưởng giao việc cho những người có
năng lực để họ thể hiện hết mình, tất cả những điều đó có thể làm cho nhân viên phấn
khởi và nhiệt tình với công việc hơn.

1.3.
1.3.1.
1.3.1.1.

Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức lực lượng bán hàng
Các nhân tố ảnh hưởng thuộc môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế
Tác nhân thuộc môi trường kinh tế có ảnh hưởng lớn đến công tác tổ chức lực
lượng bán hàng của doanh nghiệp. Khi môi trường kinh tế xảy ra biến động như lạm

phát, thất nghiệp hay suy thoái kinh tế sẽ anh hưởng đến công tác bán hàng của doanh
nghiệp, vì vậy doanh nghiệp phải có chiến lược để phù hợp với những biến động đó.
Do đó doanh nghiệp sẽ phải tổ chức lại lực lượng bán hàng của mình để phù hợp với

1.3.1.2.

chiến lược đó.
Môi trường văn hóa – xã hội
Mỗi một quốc gia lại có những đặc trưng văn hóa, các giá trị, chuẩn mực xã hội
khác nhau. Trong đó, mỗi vùng miền lại có những đặc trưng văn hóa riêng, nó có ảnh
hưởng tới hành động và suy nghĩ của một vùng dân cư nhất định. Doanh nghiệp cần
chủ động tìm hiểu những đặc điểm văn hóa của từng vùng miền để xây dựng được
những tiêu chuẩn tuyển dụng nhân viên phù hợp; đặc biệt những đặc trưng văn hóa
này sẽ ảnh hưởng tới hành vi người tiêu dùng, đây được coi là một nội dung huấn

1.3.1.3.

luyện, đào tạo cho các nhân viên bán hàng.
Môi trường chính trị - pháp luật
Những chính sách của nhà nước cũng như quy định của pháp luật có tác động tới
công tác tổ chức lực lượng bán hàng của doanh nghiệp. Tùy từng thời điểm mà doanh
nghiệp tiến hành xây dựng và tổ chức lực lượng bán hàng cho phù hợp với chính sách và

1.3.1.4.

pháp luật.
Môi trường khoa học kỹ thuật công nghệ
Ngày nay, khi mà cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật đã có ảnh hưởng sâu hơn,
trên phạm vi lớn hơn thì việc tìm hiểu cập nhật về những xu hướng công nghệ mới

17
đang là đòi hỏi tất yếu cho sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Việc ứng
dụng các tiến bộ khoa học vào trong bán hàng, hoặc những tính năng mới của các dây
truyền sản xuất sản phẩm tạo ra tính năng mới cho sản phẩm… đều là những kiến thức
cần thiết đối với các nhân viên bán hàng. Hay sự phát triển của các kiểu bán hàng tự
động cũng có ảnh hưởng tới việc xác định quy mô lực lượng bán hàng. Doanh nghiệp
cần nhận thức được tầm ảnh hưởng và mức độ thay đổi của yếu tố khoa học công nghệ
để tạo cho mình những lợi thế cạnh tranh mới.
1.3.2. Các nhân tố ảnh hưởng thuộc môi trường vi mô
1.3.2.1.
Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là các tổ chức, doanh nghiệp có mặt hàng giống như của
doanh nghiệp hoặc các mặt hàng có khả năng thay thế lẫn nhau. Doanh nghiệp phân
1.3.2.2.

chia các đối thủ cạnh tranh thích hợp để có biện pháp đối phó thích hợp:
Các doanh nghiệp khác đưa ra sản phẩm, dịch vụ cho cùng một khách hàng ở mức giá
tương tự.
Các doanh nghiệp khác cùng kinh doanh một hay một số loại sản phẩm.
Các doanh nghiệp cùng cạnh tranh để kiếm lời của một nhóm khách hàng nhất định.
Khách hàng
Là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, doanh
nghiệp muốn đứng vững trên thị trường thì phải tạo được uy tín và lòng tin của khách
hàng. Vì vậy, khách hàng có ảnh hưởng lớn đến cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng của

1.3.2.3.

doanh nghiệp.
Nhà cung cấp

Nhà cung cấp cũng ảnh hưởng đến công tác tổ chức lực lượng bán hàng của
doanh nghiệp, khi nhà cung cấp có năng lực cung cấp và vị trí trên thị trường, khi đó họ
đưa ra quyết định cung cấp hàng hóa khác nhau. Do đó, công ty cũng phải cân nhắc để tổ
chức LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG sao cho tận dụng được những ưu thế của mình sao với

1.3.2.4.

chiến lược của nhà cung cấp.
Con người
Trong hoạt động bán hàng, một yếu tố không thể thiếu là nhà quản trị bán hàng
và lực lượng bán hàng. Hiệu quả của bán hàng có tốt hay không phụ thuộc rất lớn vào

1.3.2.5.

khả năng của nhà quản trị bán hàng và trình độ, kĩ năng bán hàng của nhân viên.
Sản phẩm
Sản phẩm luôn là yếu tố quan trọng nhất quyết định đến khả năng đảm bảo mục
tiêu kinh doanh của công ty. Hiện tại, cơ cấu sản phẩm của công ty rất đa dạng có thể
phục vụ tất cả những nhu cầu của khách hàng mang thương hiệu của công ty.


18

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG
CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG AN PHÚ
2.1. Khái quát về công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng An Phú
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng An
Phú
− Tên công ty viết bằng tiếng Việt: Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng An Phú.

− Tên công ty viết bằng tiếng nước ngoài: An Phu construction and investment joint

stock company.
− Tên công ty viết tắt: APIC., JSC
− Địa chỉ : Biệt thự 01, số 160 Nguyễn Khánh Toàn – Cầu Giấy – Hà Nội.
− Điện thoại: 04.62.82.11.66 - Hotline: 0936.36.80.81
− Website: anphuland.vn - Email:
− Quá trình hình thành và phát triển:

An Phú được thành lập theo Giấy đăng ký kinh doanh số 0103017340 do Phòng
đăng ký kinh doanh – Sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 16/5/2007.
Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng An Phú được hình thành và phát triển từ
trong công cuộc đổi mới và sắp xếp lại doanh nghiệp. Là công ty cổ phần hoạt động
trên cả nước với nhiều ngành nghề khác nhau. Hiện tại công ty đang là đồng chủ đầu
tư dự án Golden Land với quy mô 2,4 ha gồm 05 tòa nhà cao từ 25 – 33 tầng; ngoài dự
án trên công ty đang tham gia triển khai nhiều dự án bất động sản mới tại các quận
trung tâm như Tây Hồ, Hà Đông, Cầu Giấy, Thanh Xuân,… Hợp tác với các đối tác
lớn để được tham gia đầu tư vào các dự án đã và đang triển khai trên địa bàn Hà Nội
và các tỉnh thành trong cả nước. Để phát triển được như ngày hôm nay ngoài việc áp
dụng phong cách làm việc chuyên nghiệp, thường xuyên bồi dưỡng nâng cao trình độ,
nghiệp vụ cho cán bộ, nhân viên trong công ty, công ty còn chú trọng đến xây dựng
văn hóa doanh nghiệp tạo môi trường làm việc, sinh hoạt bình đẳng cho cán bộ nhân
viên và đã tạo ra môi trường làm việc tốt, chuyên nghiệp thu hút được nhiều nhân lực


19
có chất lượng cao, họ sẽ là nguồn nhân lực chính và quan trọng nhất để công ty hướng
tới mục tiêu trở thành Tập đoàn kinh tế vững mạnh trong thời gian tới.
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng An
Phú

+

Chức năng:
Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng An Phú là đơn vị tổ chức, thực hiện các hoạt
động hỗ trợ cho các tổ chức, cá nhân tham gia kinh doanh bất động sản đăng ký giao

dịch qua Sàn;
+ Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng An Phú là đầu mối thu thập và phân tích các
dữ liệu, thông tin về cung cầu và giá cả trên thị trường bất động sản; cập nhật các quy
định pháp luật về lĩnh vực bất động sản để tham mưu cho lãnh đạo Công ty trong việc
xác lập chiến lược, kế hoạch kinh doanh;
+ Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng An Phú là thành viên trong Hiệp hội Sàn bất
động sản Việt Nam, có trách nhiệm chung sức phát triển ngành Kinh doanh dịch vụ bất
động sản nước nhà, từng bước góp phần cải thiện sự minh bạch của thị trường theo
+

định hướng của Chính phủ.
Nhiệm vụ:
Cung cấp các dịch vụ hỗ trợ giao dịch mua bán, chuyển nhượng, cho thuê, thuê mua

+

bất động sản; thực hiện việc xác nhận bất động sản đã được giao dịch qua Sàn;
Thực hiện các dịch vụ môi giới, định giá, tư vấn, quảng cáo, đấu giá và quản lý bất

động sản;
+ Xây dựng website để thực hiện các nghiệp vụ quảng bá hình ảnh công ty, cung cấp
+
+
+

+

thông tin cho khách hàng và hỗ trợ giao dịch trực tuyến về bất động sản;
Xây dựng ngân hàng dữ liệu khách hàng về bất động sản;
Bồi dưỡng nghiệp vụ kinh doanh dịch vụ bất động sản cho cán bộ, nhân viên;
Công bố các thông tin về hoạt động giao dịch bất động sản;
Các nhiệm vụ khác do lãnh đạo công ty giao.


20
2.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của công ty Cổ phần Đầu tư và
Xây dựng An Phú
Sơ đồ 2.1: Mô hình cấu trúc tổ chức của Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng An Phú
Hội đồng quản trị

Tổng giám đốc

Giám đốc

Phòng kinh doanh

Phòng kỹ thuật IT

Trưởng phòng

Trưởng phòng

Phó phòng

Nhân viên

Phó phòng

Nhân viên

Phòng hành chínhnhân sự

Trường phòng

Nhân viên

Nhân viên

Phòng kế toán

Trưởng phòng

Phó phòng

Nhân viên

Nguồn: Phòng hành chính nhân sự năm 2015
+

Chức năng các phòng ban:
Phòng hành chính - nhân sự: Quản lý nhân sự, hành chính của công ty. Quản lý hồ sơ
nhân sự, quản lý các vấn đề về chế độ, chính sách, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế;

Kiểm tra giám sát việc thực hiện nội quy, quy chế, chính sách của công ty,...
+ Phòng kế toán: Là phòng chịu trách nhiệm mọi vấn đề liên quan đến tài chính, ngân

hàng, thu phí, thanh toán; Quản lý quỹ công ty, lo vốn và tạo nguồn tài chính cho sản
xuất kinh doanh.
+ Phòng kinh doanh: Là bộ phận tham mưu, giúp việc cho Tổng giám đốc về công tác
bán các sản phẩm và dịch vụ của công ty; công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm,
phát triển thị trường; công tác xây dựng và phát triển mối quan hệ khách hàng. Hoạch
định chiến lược tiếp thị và giới thiệu sản phẩm kinh doanh. Chịu trách nhiệm trước Tổng
giám đốc về các hoạt động đó trong nhiệm vụ, thẩm quyền được giao.


21
+

Phòng kỹ thuật IT: Hỗ trợ các công việc liên quan đến thiết kế đồ họa, thiết kế website,
mạng nội bộ, domain, hosting, quản lý website nội bộ, email, các vấn đề liên quan đến
kỹ thuật. Hỗ trợ các phòng ban khác các vấn đề về kỹ thuật chuyên môn.
2.1.4. Tình hình sử dụng lao động của công ty
2.1.4.1. Số lượng, chất lượng lao động của Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng An
Phú

-

Số lượng lao động
Với quy mô công ty nhỏ do vậy số lượng lao động tại công ty ở mức trung bình,
tính đến năm 2015 tổng số lao động của công ty là 70 người. Đa phần lao động tại
công ty chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực kinh tế, quản trị kinh doanh.

-

Chất lượng lao động
Công ty có đội ngũ nhân viên trẻ, năng động được đào tạo chính quy, có trình độ

chuyên môn cao, sử dụng thành thạo kỹ năng SEO, bán hàng, marketing. Trong số 70
nhân viên của công ty thì có 63 người được đào tạo trong các trường đại học, số lượng
nhân viên có kinh nghiệm làm việc từ 3 năm trở lên chiếm 47,14% tổng số nhân viên
(năm 2015).


22
Bảng 2.1 - Bảng kê trình độ học vấn nhân viên của công ty năm 2015
(Đơn vị: Người)

Trình độ học vấn
Trên đại học
Đại học
Cao đẳng, trung cấp
Chưa qua đào tạo

Số năm kinh nghiệm

Số lượng

Tỷ lệ

(Người)

(%)

10
53
7
0

14,29%
75,71%
10%
0

Dưới

Từ 1 đến 2

Từ 3 năm

1 năm
năm
trở lên
0
0
10
10
20
23
4
3
0
0
0
0
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)

Bảng 1.1 chứng tỏ công ty đang có một nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng

tốt yêu cầu kinh doanh hiện tại và là nền tảng cho sự phát triển bền vững và lâu dài
cho An Phú trong tương lai, theo kịp xu thế hội nhập kinh tế quốc tế.
2.1.4.2. Cơ cấu lao động của doanh nghiệp Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng
An Phú
-

Phân theo độ tuổi
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động của công ty phân theo độ tuổi
(Đơn vị: Người)
Năm
2013

2014

2015

Lao động từ 18 – 30

33

28

38

tuổi
Lao động từ 30 – 45

22

30

27

tuổi
Lao động trên 45 tuổi
Tổng lao động

5
60

6
64

5
70

Độ tuổi

So sánh

So sánh

2014/2013
Chênh
Tỷ lệ
lệch
(%)
(+,-)
-5
15%

2015/2014
Chênh
Tỷ lệ
lệch
(%)
(+,-)
10
35,71%

8

36,36%

-3

10%

1
20%
-1
16,67%
4
6,67%
6
9,38%
( Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)

Theo bảng cơ cấu lao động phân theo độ tuổi thì số lao động có độ tuổi từ 18-30
tuổi chiếm 54,28% trên tổng số lao động trong công ty, trong khi đó lao động có tuổi

đời từ 30-45 tuổi chiếm 38,57% trên tổng số lao động, lao động có độ tuổi trên 45 tuổi
chỉ chiếm tỉ lệ thấp là 7,15% trên tổng số lao động. Điều đó cho thấy công ty đang chú
trọng đào tạo phát triển nguồn lao động trẻ phục vụ công ty lâu dài.


23
-

Phân theo giới tính
Bảng 2.3 - Cơ cấu lao động của công ty phân theo giới tính
(Đơn vị: Người)
Năm
2013

2014

2015

43
17
60

49
15
64

44
26
70

Giới
Nam
Nữ
Tổng số

So sánh

So sánh

2014/2013
Chênh
Tỷ lệ
lệch
(%)
(+,-)
6
13,95%
-2
11,76%
4
6,67%

2015/2014
Chênh
Tỷ lệ
lệch
(%)
(+,-)
-5
10,2%

11
73,33%
6
9,38%

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
Từ bảng cơ cấu lao động phân theo giới tính thì tỷ lệ nam giới chiếm 62,85% trên
tổng số lao động trong công ty qua các năm, còn lao động nữ chỉ chiếm 37,15% trên
tổng số lao động. Do đặc thù hoạt động kinh doanh của công ty chủ yếu là môi giới bất
động sản, đòi hỏi phải di chuyển nhiều phù hợp với nam giới hơn, còn nữ giới phân bổ
ở phòng hành chính nhân sự và kế toán.
-

Phân theo bộ phận
Bảng 2.4 - Cơ cấu lao động của công ty phân theo bộ phận
(Đơn vị: Người)
Năm

Bộ phận
Phòng kinh doanh
Phòng kỹ thuật IT
Phòng hành chính –
nhân sự
Phòng kế toán
Ban giám đốc
Tổng số

2013

2014

2015

49
3
3

51
3
3

57
3
3

3
2
60

5
2
64

5
2
70

So sánh
2014/2013
Chênh

lệch
(+,-)
2
0

Tỷ lệ
(%)

0
2
0
4

Tỷ lệ
(%)

4,08%
0

So sánh
2015/2014
Chênh
lệch
(+,-)
6
0

0

0

0

11,76%
0

66,67%
0
0
0
0
0
6,67%
6
9,38%
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)

Từ bảng cơ cấu lao động của công ty phân theo bộ phận thì phòng kinh doanh là
nhân lực chủ đạo của công ty, chiếm tỷ lệ cao nhất 82,86% và có xu hướng biến động
qua từng năm. Nhân lực những phòng ban khác chiếm tỷ lệ thấp và hầu như không có


24
biến động qua các năm.
2.1.5. Quy mô vốn kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng An Phú
2.1.5.1.
Tổng mức và cơ cấu vốn kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng An

Phú
Bảng 2.5 - Cơ cấu nguồn vốn kinh doanh giai đoạn 2013 - 2015

(Đơn vị: VNĐ)
Năm
2013

2014

2015

4.562.168.105

định
Vốn
lưu
động
Tổng
số
vốn

So sánh

2014/2013
Chênh lệch
Tỷ lệ

2015/2014
Chênh lệch
Tỷ lệ

(+,-)

Tên
Vốn
cố

So sánh

72.119.429.946

76.681.598.05
1

4.532.711.393

5.338.905.726

82.379.210.50

87.640.914.29

3

9

86.911.921.896

92.979.820.02
5

(%)

(+,-)

-29.456.712

0,65%

806.194.333

10.259.780.557

14,2%

5261.703.796

13,34

6.067.898.12

%

9

10.230.323.845

(%)
17,79
%

6,38%

6,98%

( Nguồn: Phòng kế toán)
Nhìn chung, vốn lưu động luôn chiếm tỷ trọng lớn và tăng dần qua các năm 20132015 cho thấy tốc độ vòng quay của vốn là khá nhanh, hiệu quả sử dụng vốn tốt, công ty
kinh doanh tương đối hiệu quả trong bối cảnh bất động sản rơi vào khủng hoảng.


25
2.1.5.2.

Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng An Phú
Bảng 2.6 - Cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của công ty giai đoạn 2013 - 2015
(Đơn vị tính: VNĐ)
Năm

So sánh
2013

21.905.314.13

21.928.322.47

Nợ phải trả

1
57.776.283.92

8
64.983.599.41
8

Tổng nguồn vốn

0
79.681.598.05
1

2014/2013
Chênh lệch
Tỷ lệ

2015/2014
Chênh lệch
Tỷ lệ

(+,-)

(%)

(+,-)

(%)

22.554.440.711 23.008.347

0,1%

626.118.233

28,5%

70.425.379.31

7.207.315.49

12,48

5.441.779.89

4
92.979.820.02

8
7.230.323.84

%

6
6.067.898.12

5

5

2014

Chỉ tiêu
Vốn chủ sở hữu

86.911.921.896

So sánh

2015

9,07%

8,37%

6,98%
9
(Nguồn: Phòng kế toán)

Qua bảng cơ cấu nguồn vốn kinh doanh ta thấy nợ phải trả chiếm tỷ lệ lớn trong tổng nguồn vốn. Một trong những ưu
điểm lớn nhất của việc dùng nợ thay cho vốn chủ sở hữu đó là lãi suất mà doanh nghiệp phải trả trên nợ được miễn thuế.
Trong khi đó thì cổ tức hay các hình thức thưởng khác cho chủ sở hữu phải bị đánh thuế. Công ty thay vốn chủ sở hữu bằng
nợ thì sẽ giảm được thuế doanh nghiệp phải trả, và vì thế tăng giá trị của công ty lên.