Thúc đẩy cải tiến năng suất doanh nghiệp thông qua thiết lập hệ thống cơ sở dữ liệu chuẩn đối sánh và thực hành tốt nhất về năng suất

Diễn đàn khoa học - công nghệ

Thúc đẩy cải tiến năng suất doanh nghiệp thông qua thiết lập hệ thống
cơ sở dữ liệu chuẩn đối sánh và thực hành tốt nhất về năng suất


Nguyễn Thị Lê Hoa



Viện Năng suất Việt Nam

Mô hình thực hành chuẩn đối sánh (Benchmarking) đã được áp
dụng từ lâu tại nhiều nước trên thế giới. Ở Việt Nam, nhiều doanh
nghiệp cũng đã tiếp cận mô hình này nhưng chưa thực sự phát
huy được hiệu quả. Nhằm giúp các doanh nghiệp có điều kiện
tốt nhất trong áp dụng mô hình, Viện Năng suất Việt Nam đã xây
dựng và vận hành hệ thống cơ sở dữ liệu chuẩn đối sánh và thực
hành tốt nhất về năng suất nhằm giúp các doanh nghiệp thông
qua các đối thủ cạnh tranh có thể đưa ra các phương pháp tốt
nhất để cải tiến doanh nghiệp của mình.
Mô hình thực hành chuẩn đối sánh là
gì?
Thuật ngữ Benchmarking
(tiếng Việt là “Chuẩn đối sánh”,
hay “So sánh với chuẩn”) được
Michael Spendolini định nghĩa
trong cuốn Benchmarking (1992),
là “một quá trình có hệ thống và
liên tục đánh giá sản phẩm, dịch
vụ và các quá trình của tổ chức

đã được xác nhận là đại diện
cho những phương thức làm việc
tốt nhất nhằm mục đích cải tiến
doanh nghiệp mình”.
Còn theo Cơ quan Năng suất
Malaysia, chuẩn đối sánh là “một
quá trình có hệ thống và liên tục
tìm kiếm, học tập, tiếp nhận và
thực hiện có hệ thống các phương
pháp tốt nhất từ bên trong tổ chức
của chính mình hoặc từ các tổ
chức khác để đạt được hiệu suất
cao”. Trung tâm Năng suất và
Chất lượng Hoa Kỳ (American
Productivity & Quality Center
- APQC) định nghĩa: “Những
phương pháp sử dụng được lựa

chọn bằng một quá trình có hệ
thống, được xem như một chuẩn
mực và được chứng minh là đem
lại kết quả tốt đẹp và thành công.
Khi áp dụng, những phương pháp
tốt nhất này sẽ được xem xét, sửa
lại cho thích ứng với đặc thù của
từng tổ chức”.
Thuật ngữ “tốt nhất” ở đây là
thuật ngữ mang tính tương đối.
Đó là mục tiêu không ngừng
thay đổi và cũng chỉ phù hợp

với từng tình huống cụ thể. Mỗi
tổ chức sẽ khác nhau về ngành
nghề, văn hoá, công nghệ, nên
không có một phương pháp tốt
nhất nào cho tất cả các trường
hợp. Vì thuật ngữ “tốt nhất” mang
tính tương đối nên khi chọn ra
một phương pháp tốt nhất cần
xem xét đến những điểm sau: i)
Phương pháp đó đã đem lại hiệu
quả, tạo ra các đổi mới và cải tiến
đáng kể; ii) Được cá nhân hoặc tổ
chức có danh tiếng công nhận (ví
dụ, chuyên gia đầu ngành hoặc
thông qua quá trình đánh giá,
xem xét và trao thưởng); iii) Được

khách hàng và các nhà cung cấp
của tổ chức đó biết đến.
Chiến lược học hỏi từ những
phương thức tốt nhất sẽ giúp tổ
chức đánh giá được các quá trình
quan trọng của mình và xác định
những nội dung cần cải tiến, tìm
ra được các phương pháp sáng
tạo, hiệu quả. Việc ứng dụng nó
sẽ đem đến những cải tiến có ý
nghĩa liên quan đến các chỉ tiêu
quan trọng như: chất lượng, chi
phí, thời gian giao hàng, thoả

mãn khách hàng, năng suất, huy
động con người và hiệu quả về
mặt tài chính.
Bản thân khái niệm chuẩn
đối sánh không phải là mới mẻ
mà nó đã được thực hiện thành
công ở nhiều tổ chức. Có thể lấy
ví dụ điển hình về trường hợp tập
đoàn Xerox (tập đoàn  hàng đầu
về kỹ thuật in ấn được thành lập
từ năm 1906 của Hoa Kỳ). Vì
áp lực cạnh tranh tăng lên, đặc
biệt từ phía các công ty của Nhật
Bản, tập đoàn Xerox đã trở thành

Soá 4 naêm 2019

11


Diễn đàn Khoa học - Công nghệ

đơn vị tiên phong trong thực hiện
phương pháp chuẩn đối sánh từ
năm 1979. Trên cơ sở dữ liệu thu
thập từ quá trình đánh giá đối thủ
cạnh tranh, Xerox quyết định theo
đuổi chiến lược chất lượng toàn
diện. Năm 1983, trong buổi gặp
gỡ các cổ đông hàng năm, lãnh

đạo tập đoàn nêu chủ trương ưu
tiên số một là “chất lượng trong
định hướng, quản lý và công việc”
và thực hành chuẩn đối sánh là
biện pháp đầu tiên để đạt mục
tiêu này. Tất cả các phòng ban
trong công ty đều đo lường hiệu
quả của mình và so sánh với các
hoạt động tương tự ở các công
ty khác. Kết quả là, Xerox không
chỉ tăng được tính cạnh tranh mà
đến giữa những năm 80, Xerox
đã giành lại được hầu hết thị phần
đã mất trước đây.
Đặc điểm của mô hình thực hành
chuẩn đối sánh
Năm 1993, APQC đã khảo sát
203 doanh nghiệp Hoa Kỳ thực
hành chuẩn đối sánh cho thấy
những phản hồi tích cực về việc
áp dụng phương pháp này. Kết
quả tích cực đó đã tạo cơ sở cho
APQC lập ra Ngân hàng chuẩn
đối sánh quốc tế và trở thành đầu
mối cung cấp thông tin về chuẩn
đối sánh và chia sẻ kinh nghiệm.
Có nhiều mô hình và phương
pháp đã được thiết lập để giải
thích và hướng dẫn quá trình
thực hiện chuẩn đối sánh cho

các doanh nghiệp. Tuy nhiên,
đặc điểm chung của các mô hình
là tiếp cận theo 4 bước PDCA
(Plan: Kế hoạch - Do: Thực hiện
- Check: Kiểm tra - Action: Hành
động).
Giai đoạn 1: Lập kế hoạch
(P)
Khi lập kế hoạch cần làm rõ
các nội dung sau: đối tượng (sản
phẩm/hoạt động/quá trình) để

12

làm chuẩn đối sánh: là các vấn
đề đang quan tâm; tổ chức nào
sẽ làm chuẩn đối sánh; phương
pháp sử dụng để thu thập dữ liệu.
Giai đoạn 2: Thực hiện (D)
Giai đoạn thực hiện gồm các
hoạt động chính: i) Thu thập dữ
liệu, xây dựng các câu hỏi để tìm
kiếm thông tin, tổ chức việc thu
thập dữ liệu. Thu thập dữ liệu có
thể thực hiện trực tiếp bằng cách
phỏng vấn doanh nghiệp được
lựa chọn hoặc thông qua các báo
cáo thực hành tốt nhất; ii) Phân
tích: quá trình phân tích dữ liệu
để nhằm đạt được các mục đích

nghiên cứu và trả lời các câu hỏi
đơn giản: các đối tác có thực hiện
tốt hơn hay không? nếu có thì tốt
hơn như thế nào? tại sao lại tốt
hơn? tổ chức có thể học hỏi được
gì từ họ? tại sao tổ chức chọn
làm chuẩn đối sánh lại có thể trở
thành tổ chức đứng đầu? Khi hiểu
đúng được lý do này sẽ giúp xác
định được những kế hoạch hành
động thích hợp.
Giai đoạn 3: Kiểm tra (C)
Giai đoạn này gồm các bước:
1) Đánh giá và điều chỉnh: từ
phân tích dữ liệu, đánh giá, lựa
chọn những phương pháp thực
hành tốt để học hỏi và áp dụng
tại công ty. Các phương pháp
thực hành tốt có thể phù hợp với
công ty này nhưng có thể chưa
phù hợp với tổ chức khác, vì vậy
có thể cần điều chỉnh cho phù
hợp và áp dụng hiệu quả tại công
ty; 2) Phổ biến kết quả: trong
quá trình phổ biến kết quả cần
có sự tham gia của các cán bộ
chủ chốt và những người sẽ chịu
tác động bởi những kết quả này.
Nhưng trước khi công bố kết quả,
cần xem lại mục tiêu hiện tại của

tổ chức để xác định những thay
đổi nào là cần thiết và phải thống
nhất với kế hoạch hành động.

Soá 4 naêm 2019

Giai đoạn 4: Hành động (A)
Xây dựng kế hoạch hành động
và giám sát quá trình thực hiện kế
hoạch cần được xem là hoạt động
quan trọng đem đến kết quả như
kỳ vọng. Bất kỳ sự thay đổi nào
trong các kế hoạch của từng chức
năng cũng đòi hỏi sự điều chỉnh
trong kế hoạch chiến lược. Cuối
cùng là lập kế hoạch cho những
nghiên cứu tiếp theo để bắt kịp
với bên đối tác, vì bản thân đối
tác cũng sẽ cải tiến liên tục.
Áp dụng chuẩn đối sánh tại Việt Nam
Mặc dù hoạt động chuẩn đối
sánh và học hỏi từ phương pháp
tốt nhất có rất nhiều lợi ích và ý
nghĩa trong nâng cao hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp,
nhưng khi một doanh nghiệp triển
khai thực hiện sẽ gặp rất nhiều
khó khăn, ví dụ như những băn
khoăn về việc nên đo và so sánh
chỉ tiêu nào? lựa chọn doanh

nghiệp nào là doanh nghiệp tốt
nhất? tiếp cận với tổ chức tốt nhất
và học hỏi từ họ như thế nào?
Năm 2018, Viện Năng suất
Việt Nam đã triển khai nhiệm vụ
xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu
thực hành tốt về năng suất. Mục
đích là giúp các doanh nghiệp
có thể truy cập, đánh giá doanh
nghiệp mình về các khía cạnh
khác nhau với các doanh nghiệp
trong cùng ngành để thiết lập
các mục tiêu đổi mới, cải tiến. Hệ
thống dữ liệu cũng hỗ trợ doanh
nghiệp tìm hiểu các phương pháp
thực hành tốt để doanh nghiệp
có thể học hỏi và ứng dụng. Khi
doanh nghiệp thực hành so sánh
với chuẩn và nghiên cứu được
các phương pháp thực hành tốt,
họ sẽ tìm thấy những điểm có thể
thay đổi để đem đến hiệu quả
cao hơn.
Hệ thống cơ sở dữ liệu được
đề xuất dựa trên các tiêu chí
áp dụng cho các giải thưởng


Diễn đàn khoa học - công nghệ

số của từng khía cạnh nhân với
trọng số. Khi các doanh nghiệp
tham gia vào hệ thống cơ sở dữ
liệu, hệ thống sẽ xếp hạng theo
điểm số đạt được của các doanh
nghiệp, từ đó chọn ra được các
doanh nghiệp dẫn đầu, chính là
các doanh nghiệp được chọn là
chuẩn để so sánh.

Dệt may là một trong những ngành có năng suất cao nhất hiện nay tại Việt Nam.

chất lượng được công nhận như
Giải thưởng chất lượng quốc gia
Malcolm Baldrige (MBNQA),
Giải thưởng Chất lượng châu Âu
(EQA), Giải thưởng Deming. Các
chỉ tiêu sử dụng cho chuẩn đối
sánh về năng suất được đề xuất
theo các khía cạnh chính để quản
lý và đo hiệu quả của một doanh
nghiệp, bao gồm: 1) Sự lãnh đạo
(định hướng, trách nhiệm, các
cam kết và chiến lược); 2) Khách
hàng (tiếp cận khách hàng, định
hướng khách hàng và sự hài lòng
của khách hàng); 3) Nhân lực
(hoạch định, phát triển nhân lực,
môi trường làm việc và sự hài
lòng của nhân viên); 4) Quá trình

(công nghệ, thiết bị, chất lượng
sản phẩm và giao hàng); 5) Cải
tiến, đổi mới và quản lý tri thức;
6) Năng suất và hiệu quả (các kết
quả đạt được của doanh nghiệp
về năng suất và hiệu quả sản
xuất kinh doanh). Trong đó, một
số chỉ tiêu sẽ được đo bằng mức
độ đạt được theo một thang điểm
và một số chỉ tiêu quan trọng sẽ
được lượng hóa cụ thể bằng các
con số. Mỗi chỉ tiêu sẽ có một
trọng số nhất định theo tầm quan

trọng của chỉ tiêu đó. Các chỉ tiêu
năng suất và hiệu quả sẽ được
đặt trọng số cao nhất và đo bằng
các chỉ tiêu như: khả năng sinh
lợi, năng suất tổng thể, năng suất
lao động, khả năng cạnh tranh về
chi phí lao động, năng suất vốn,
hiệu quả quá trình sản xuất, hệ
số quay vòng hàng tồn kho.
Tổng điểm đạt được của doanh
nghiệp sẽ được tính bằng điểm

Tuy nhiên, mỗi doanh nghiệp
sẽ có những điểm mạnh khác
nhau, vì vậy, ngoài việc xếp hạng
doanh nghiệp tốt nhất với điểm

tổng cao nhất, thì có thể xếp hạng
doanh nghiệp tốt nhất ở một khía
cạnh nào đó. Ví dụ, khía cạnh sự
lãnh đạo hoặc khách hàng, quản
trị nhân lực…, mỗi khía cạnh tốt
nhất này cũng sẽ có thể trở thành
chuẩn để các doanh nghiệp khác
so sánh.
Bảng 1 là minh họa điểm số
của các khía cạnh và tổng điểm
đạt được của 1 doanh nghiệp
(Công ty TNHH Hoàng Dương)
so với điểm cao nhất, điểm trung
bình và điểm thấp nhất có được
trong điều tra thử nghiệm 100
doanh nghiệp ngành dệt may
được thực hiện bởi Viện Năng
suất Việt Nam năm 2018.

Bảng 1. Điểm số đạt được của doanh nghiệp so với điểm cao nhất, điểm trung bình
và điểm thấp nhất.
Điểm đạt
được của
TNHH Hoàng
Dương

Điểm
cao
nhất

Điểm
trung
bình

Điểm
thấp
nhất

Thứ hạng của công
ty TNHH Hoàng
Dương/100 doanh
nghiệp điều tra)

Sự lãnh đạo

8,0

8,8

5,8

0,3

21

Định hướng khách
hàng

31,9

53,6

10,0

0,2

5

Quản trị nhân lực

12,9

17,6

12,4

3,6

11

Quản lý quá trình

12,9

20,1

10,8

0,8

45

Cải tiến, đổi mới và
quản lý tri thức

11,8

27,2

0,7

0 

77

Năng suất, hiệu quả

79,1

102,3

27,2

0,9

2

Tổng điểm đạt
được

143,8

143,8

53,6

23,75

1

Soá 4 naêm 2019

13


Diễn đàn Khoa học - Công nghệ

Bảng 2. Năng suất lao động của doanh nghiệp có được từ cơ sở dữ liệu chuẩn đối
sánh của doanh nghiệp.
Ngành

Dệt may

Thủy sản

Vận tải và dịch
vụ hỗ trợ

Lĩnh vực

Đạt cao nhất
(triệu đồng/người)

Trung bình
(triệu đồng/người)

Sản xuất sợi

302,8

161,6

Dệt

2545,7

377,9

May

227,0

77,2

Nuôi trồng thủy sản

1854,3

202,4

Khai thác thủy sản

272,8

201,6

Chế biến thủy sản

919,6

122,0

Vận tải đường bộ

430,6

130,3

Vận tải đường biển

831,9

368,0

Dịch vụ hỗ trợ vận tải 1973,3

845,4

Cảng biển

122,0

919,6

Ghi chú: năng suất lao động tính bằng giá trị gia tăng chia số lao động.
Nguồn: điều tra 300 doanh nghiệp của Viện Năng suất Việt Nam năm 2018.

Dựa trên cơ sở dữ liệu, các
công ty có thể so sánh các khía
cạnh quản lý của doanh nghiệp
mình với các doanh nghiệp trong
cùng ngành, khoảng cách doanh
nghiệp mình so với doanh nghiệp
tốt nhất là bao nhiêu, từ đó có thể
đặt ra các định hướng và mục
tiêu vươn tới vị trí hàng đầu. Đây
là một trong những động lực cho
các hoạt động đổi mới và cải tiến
trong doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, hệ thống cơ sở
dữ liệu được thiết kế giúp doanh
nghiệp có thể so sánh các chỉ tiêu
quản lý và hoạt động sản xuất
kinh doanh cụ thể, ví dụ: năng
suất lao động, tốc độ tăng năng
suất lao động, năng suất vốn,
hiệu quả quá trình sản xuất, quay
vòng hàng tồn kho, tăng trưởng
doanh thu, tăng khả năng sinh
lợi, mức độ hài lòng của khách

hàng, tỷ lệ lao động được đào
tạo, mức độ hài lòng của nhân
viên, tỷ lệ thôi việc, thu nhập bình
quân của người lao động, trang bị
tài sản trên lao động, các chỉ tiêu
liên quan đến chất lượng và giao

14

hàng… Khi doanh nghiệp quan
tâm tới khía cạnh nào và muốn
biết mức độ hiệu quả của doanh
nghiệp mình so với các doanh
nghiệp khác cũng có thể so sánh
trên hệ thống.
Ngoài các chỉ tiêu chung nêu
trên, mỗi ngành có thể thiết lập
các chỉ tiêu riêng. Tuy nhiên, để
có thể thiết lập được các chỉ tiêu
phù hợp và có ý nghĩa, mỗi ngành
cần thành lập được một “cộng
đồng thực hành tốt” có thành viên
là các doanh nghiệp thuộc ngành
tham gia để cùng nhau lựa chọn
chỉ tiêu và chia sẻ dữ liệu.
Nhằm hỗ trợ tốt cho các doanh
nghiệp, trên hệ thống cơ sở dữ
liệu không dừng lại ở việc chọn
ra doanh nghiệp làm chuẩn đối
sánh, mà còn tiếp tục các nghiên

cứu để trả lời cho câu hỏi doanh
nghiệp tốt nhất đã làm thế nào để
có được kết quả tốt như vậy. Các
bài nghiên cứu hoặc các chia sẻ
của các doanh nghiệp có kết quả
tốt sẽ là những chủ đề cho các
doanh nghiệp khác học hỏi. Khi

Soá 4 naêm 2019

doanh nghiệp thực hành so sánh
với chuẩn và nghiên cứu được
các phương pháp thực hành tốt,
họ sẽ tìm thấy những điểm có thể
sửa đổi để đem đến hiệu quả cao
hơn.
*

*

*

Thực hiện chuẩn đối sánh
và học hỏi từ phương pháp thực
hành tốt nhất chính là cuộc hành
trình suy luận và học hỏi. Bằng
cách quan sát đối thủ cạnh tranh
hoặc doanh nghiệp được đánh
giá là tốt nhất, doanh nghiệp sẽ
học hỏi được cách thức họ đang

vận hành như thế nào, làm thế
nào ứng dụng và phát triển các
phương pháp đó để mang đến
hiệu quả cao hơn. Càng tìm được
nhiều chuẩn để đối sánh, doanh
nghiệp càng học hỏi được nhiều
và có được dữ liệu đáng tin cậy
làm đầu vào cho công tác hoạch
định chiến lược, thực hiện các
hoạt động đổi mới, cải tiến năng
suất ?
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Michael
Benchmarking.

Spendolini

(1992),

2. American Productivity and Quality
Center (APQC), />3. Business Performance Improvement
Resource (BPIR), />4. Christopher E. Bogan, Michael J.
English (1994), Benchmarking for best
practices winning through innovative
adaptation.
5. Global Benchmarking Network
(GBN), balbenchmarking.
org/
6. Malaysia Productivity Corporation,
/>