Ebook Nghề quản lý: Phần 2 - NXB Thế giới

4.MUÔNMẶTCÔNGVIỆCQUẢNLÝ
Khôngphảilàmớbòngbongcủaxungđột
Nhưngcũnggiốngnhưthếgiớihàihòamàlộnxộn
Nơitrậttựcómặttrongsựđadạngtanhìn
Vànơi,dùmọithứkhácbiệt,đềuđồngtình.
AlexanderPope,WindsorForest(RừngWindsor)
Chỉcầndànhvàigiờvớicácnhàquảnlý,bạnsẽdễdàngbịchoángngợp
bởi sự đa dạng của công việc này: vị chủ tịch ngân hàng đi thăm các chi
nhánh;ngườiđạidiệnHộiChữthậpđỏđểýtớicácxungđộttạimộttrạitị
nạn;vịnhạctrưởngchỉhuydànnhạcluyệntậpvàbiểudiễn;nhàlãnhđạotổ
chứcphichínhphủvừađắmmìnhtrongviệchoạchđịnhlạivừađươngđầu
vớimộttháchthứcvềchínhtrị.Côngviệcquảnlýquảthựcmuônmàumuôn
vẻtựanhưcuộcsống,bởinóthâutómbiếtbaonhiêuđiềuxảyratrongcuộc
sốngnày.
Haichươngtrướcđãnghiêncứucácđặctrưngvàvaitròchungcủahoạt
độngquảnlý.Chương4sẽtậptrungvàocácdạngquảnlýkhácnhau.Làm
thếnàotìmđượctrậttựtrongsựđadạngmàchúngtanhìnthấy?Đólàchủ
địnhcủachươngnày.



Côngviệcquảnlý–mỗilúcmộtyếutố
Chúngtacóxuhướnggiảiquyếtlầnlượttừngyếutố.Giớihànlâmgọiđó
là“thuyếtTùy”(thuyếtứngphóvớicáctìnhhuốngbấtngờ),còncácyếutố
đượcgọilà“cácnhântốkhảbiến.”Trongnghiêncứu,cácnhântốkhảbiến
nàybịcôlập(chẳnghạnnhưquymôcủatổchứchaycấpbậcquyềnhạn),và
ngườitanghiêncứusứcảnhhưởngcủachúngtớiviệcthựcthiquảnlý.Ví
dụ:“Tổchứccànglớnthìcácnhàquảnlýcấpcaocàngdànhnhiềuthờigian
vàoviệcbànbạctraođổi”(1973).
Nhưng giới hàn lâm không đơn độc. Xu hướng này còn tồn tại cả trong
thựctiễn.Hãynghĩtớiviệcbạnthườngxuyênđượcnghehoặchỏivềhàng

loạtcâuhỏikiểunhưnhàquảnlýNhậtBảnkhácvớinhàquảnlýMỹnhưthế
nào,hoạtđộngquảnlýtrongchínhphủkhácvớitronglĩnhvựckinhdoanh
rasao,quảnlý“cấpcao”khácvớiquảnlý“cấptrung”nhưthếnào.
Đócũngchínhlànguyêndothúcđẩytôiviếtchươngnày.Tôitáchrời12
yếutốchungđượctìmthấytrongkhodữliệu,cảvềnghiêncứulẫnứngdụng
(FondasvàStewart,1992),vàcốgắngtómtắtbằngchứngvềtừngyếutố.
Chúngthuộcnămnhómsau:
Phươngdiệnngoạibiên:vănhóadântộc,lĩnhvực(kinhdoanh,nhànước,
v.v…)vàngànhnghề
Phươngdiệntổchức:dạngtổchức(doanhnghiệp,chuyênnghiệp,v.v…)
cùngthâmniên,quymô,vàgiaiđoạnpháttriểncủanó.
Phươngdiệncôngviệc:hệthốngcấpbậctrongquảnlývàcôngviệc(hoặc
chứcnăng)đượcgiámsát
Phươngdiệntạmthời:cácsứcépnhấtthờivàphongcáchquảnlý
Phương diện cá nhân: kinh nghiệm của người giữ chức vụ, thâm niên
(trongcôngviệc,tổchức,ngành)vàphongcáchcánhân
Nhưngkhitôibắtđầuxemxétbằngchứngnày,cóđiềugìđódườngnhư
chưathậtổnthỏa.Tôikhônghàilòngvớinhữngluậnđiểmmàmìnhđưara,
chắc chắn là chúng không tương xứng với sự đa dạng phong phú của 29
ngàyquảnlýmàtôiđãtheodõi.



Côngviệcquảnlý–Mỗithờiđiểmmộtngày
Vậynêntôiđãđảongượcquátrình.Tôinhìnvào29ngàyvàtựhỏi,với
mỗingày,nhữngyếutốnàogâysứcảnhhưởngđặcbiệttớihànhxửcủanhà
quảnlý.
Câutrảlờikhiếntôingạcnhiên:trongnhiềungày,chỉmộtvàiyếutố.Và
mộtsốyếutốtiêubiểunhấttrongkhodữliệu(chẳnghạnnhưvănhóadân
tộc)lạihầunhưkhôngcóảnhhưởnggì.

Bảng4.1ghilạinhữngkếtquảđó.Chúngthuộctrườngpháiấntượng–
nhậnxétcánhâncủatôivềnhữnggìtôiquansát–nhưngkhichúngtatiếp
tục, tôi nghĩ bạn sẽ coi trọng quan điểm của tôi (dù không nhất thiết phải
đồngtìnhvớimỗinhậnxétriênglẻ).Cácyếutốcóvẻnhưảnhhưởnglớntới
mỗingàyđượctrìnhbàytrongmộtômàu;cácyếutốítcóảnhhưởngnhất
được thể hiện bằng một dấu chấm; còn các yếu tố ngẫu nhiên, có vẻ như
không lý giải nhiều (hoặc là chẳng lý giải điều gì), được thể hiện bằng
khoảngtrống.Hãychúýtớitấtcảcáckhoảngtrốngtrongbảng.
Trong12yếutố,trungbìnhcókhoảng3yếutốcósứcảnhhưởngđặcbiệt
mỗingày,ảnhhưởnglớnnhấtlà5,ảnhhưởngítnhấtlà1.Yếutốnổibật
nhấtlàdạngtổchức,cómặt20ngàytrongsố29ngày,tiếpđólàyếutốvề
ngànhnghề,xuấthiệntrong12ngày.Ởđầubênkia,phongcáchchỉđặcbiệt
ảnh hưởng tới một ngày trong số 29 ngày. Vì thế, các yếu tố được chú ý
nhiềunhấttrongkhodữliệu,cảvềmặtlýthuyếtlẫnứngdụng(chẳnghạn
nhưvănhóadântộcvàphongcáchcánhân),cólẽkhôngmấyquantrọng
trong hoạt động của các nhà quản lý như người ta vẫn nghĩ, trong khi các
yếu tố không được chú ý nhiều (dạng tổ chức, cũng như đặc trưng ngành
nghềvàthâmniên)cóthểmangtầmquantrọnglớnhơn.Hơnthếnữa,một
sốyếutốdườngnhưrấtrõràngkhiđứngđộclậpnhưnglạitrởnênrốirắm
khixemxétcùngcácyếutốkháctrêncùngmộtphươngdiện.Sauđâylàví
dụchothấyđiềunày:
LiệuBramwellTovey,nhạctrưởngdàngiaohưởngWinnipegmangquốc
tịchAnhhaybiểudiễntạiCanadacóphảilàđiềutotátkhông?Ônglàmột
nhà quản lý “tối cao,” thậm chí là giám đốc cấp cao, song ông cũng đảm
nhiệmvaitrògiámsát,bởiđâylàmộttổchứcnhỏkhôngcócấpbậcquảnlý.
Thếcònphongcáchcánhâncủaôngthìsao?Đólàmộtyếutố–luônluônlà
mộtyếutố–nhấnmạnhvềviệcBramwelllàmviệcnhưthếnàohơnlàông
thậtsựlàmgì:ôngchỉhuydànnhạcgiốngnhưmọinhạctrưởngkhác.Hai
yếutốcóvẻmangtínhlýgiảiđặcbiệtlàngànhnghề(thựctếđólàmộtdàn
nhạcgiaohưởng)vàdạngtổchức(dànnhạcbaogồmcácnhạccôngchuyên

nghiệpđượcđàotạobàibản).



Côngviệcquảnlý–Mỗilúcmộtnhàquảnlý
Từcácyếutốnàycóthểrútrahaikếtluận.Thứnhất,chúngtakhôngthể
bỏquabấtcứyếutốnào(cólẽlàtrừphongcách),bởimỗiyếutốdườngnhư
ảnh hưởng mạnh mẽ tới một số ngày quản lý, nếu không phải là rất nhiều
ngày.Mặtkhác,đisâuvàovấnđềhơn,thứmàchúngtabỏquađólànỗlực
đểhiểucôngviệcquảnlývớitừngthànhtốriêngbiệt.Nếumọinhàquảnlý
có thể lý giải một số sư khác biệt trong cách thực thi quản lý thì chẳng ai
trongsốhọcóthểnắmbắtđượcbảnchấtcủaquảnlý.Vìvậy,cácyếutốnày
cầnđượccânnhắccùnglúc,từnglầnriêngbiệt.
Chươngnàyđượcchiathànhbốnphần.Phầnthứnhấtnhìnnhậnkháiquát
mộtsốbằngchứngvề11yếutốđượcliệtkê–liệumỗiyếutốcóảnhhưởng
tới29ngàyquảnlýhaykhông.Phầnthứhaitậptrungvàomộtyếutốcụthể,
phongcáchcánhân,vàđặcbiệtlàsứcảnhhưởngcủanóđốivớiviệcnhà
quảnlýthựcthivaitròcủahọnhưthếnàohơnlàviệchọthựcthivaitrògì.
Phầnthứbatậphợpcácyếutốmôtảcácmôhìnhmànhàquảnlýthường
chấp nhận (ví dụ như “duy trì dòng công việc” hay “quản lý vượt trội”),
trongkhiphầnthứtưđưacuộcthảoluậnvềcácmôhìnhkhácnhaucủaviệc
“quảnlýtrêncảnhàquảnlý.”



Phươngdiệnngoạibiên
Mỗicôngviệcquảnlýđượcđặtvàomộtsốphươngdiệnngoạibiên,gồm
môitrườngvănhóa,lĩnhvựcnóichungvà“ngànhnghề”nóiriêngcủanó.

Môitrườngvănhóa
Phần lớn chúng ta vẫn thích nghĩ rằng chúng ta sống ở những địa điểm
gắnliềnvớinềnvănhóađặcsắc.Vànếuquantâmtớiquảnlý,chúngtasẽ
quantâmđặcbiệttớiviệcđiềunàyảnhhưởngthếnàotớithựctiễncủacông
việcquảnlý.Vìvậy,đãcórấtnhiềunghiêncứubànvềsựtácđộngcủavăn
hóađốivớicôngviệcquảnlý,kếtluậnđượcrútralà:“Việctraođổicủacác
nhà quản lý cấp trung người Đức với nhân viên của họ mang định hướng
côngviệclàchủyếu,trongkhicácđốitácngườiAnhtậptrungvàosựđộng
viên”(Stewartvàcộngsự,1994).Tuyvậy,hàngloạtnghiêncứunhưthếrốt
cụclạichothấynhữngnéttươngđồngđángchúýgiữacáchtiếnhànhquản
lýtrongcácnềnvănhóakhácnhau.Vàtươngtựnhưvậy,trongnghiêncứu
củatôi,29nhàquảnlýđượcđặtvàomôitrườngvănhóacủariênghọthìchỉ
cóhaitrườnghợpmangtínhthuyếtphụctrongnhữnggìhọthựcthi–vàđây
thậmchíkhôngphảilàcácnhàquảnlýđếntừnềnvănhóađịaphương:
AbbasGulletvàStephenOmollothamgiatrạitịnạncủaHộiChữthậpđỏ
tạiN’gara,Tanzania,vớinhữngsựkiệnkịchtínhthườngxảyrangaybênkia
biêngiới,tạiRwanda.Điềunàyảnhhưởngmạnhmẽtớiphongcáchquảnlý
củahọ,khiếnhọtrởnêncựckỳnhạycảmđốivớivấnđềanninhvàvìvậy
vai trò kiểm soát được nhấn mạnh. Ngược lại, hai nhà quản lý người
AustraliatạitrụsởchínhcủatổchứcHòabìnhXanhtạiAmsterdamlạicó
thểởbấtcứnơinào,vìmôitrườngvănhóacủaHòabìnhXanhlàtoànthế
giới. John Cleghorn, tổng giám đốc Royal Bank của Canada, và Max
Mintzberg, người đứng đầu Phone Booth tại Montreal, có những ngày rất
khác biệt nhau, dù cả hai đều là người Canada. Còn công việc của Glen
RivardthuộclĩnhvựcpháttriểnluậtgiađìnhtạiBộTưphápCanadalạigói
gọntrongnềnvănhóacủaquốcgia.Điềunàyảnhhưởngtớinộidungcông
việc của anh, nhưng liệu có ảnh hưởng tới phong cách quản lý của anh
không?Liệuaiđóđứngvàovịthếcủaanhđếntừmộtquốcgiakhác,chẳng
hạnnhưởChi-lê,cóquảnlýtheomộtcáchkháchaykhông?
Tronglúcxemxétmộtbảnnhápcủabảnthảonày,LindaHillđãhỏitôi:

“Vănhóacóảnhhưởngchứ?”Tôicũngmuốnnghĩnhưvậy–Tôiđãnghiên
cứuphongcáchquảnlýcủangườiCanada.Nhưngcólẽ,hầuhếtchúngtacó
xuhướngphóngđạisựkhácbiệt.Hoặccólẽvănhóaảnhhưởngnhiềutới
việccácvaitròđượcthựcthinhưthếnàohơnlàvaitrònàođượcthựcthi
(màchúngtasẽthảoluậntrongphầnphongcáchcánhân).


Lĩnhvực
Bảng 1 (Chương 1) minh họa 29 nhà quản lý thuộc các lĩnh vực khác
nhau:kinhdoanh,chínhquyền,chămsócsứckhỏevàlĩnhvựcxãhội.Đây
làcáchthứcchungđểxemxétcáctổchứcvàthểhiệnrõràng29ngàyquản
lý.Nhưngliệuđócóphảilàyếutốthenchốtgiúphiểuđượccôngviệcquản
lý–liệuhànhviquảnlýcóbịảnhhưởngmạnhmẽbởilĩnhvựcmànótham
gia,chẳnghạnlĩnhvựcnhànướcsovớikinhdoanh?Chúngtađượcđàotạo
đểsuynghĩtheocáchđó.Suychocùng,cáclựclượngkinhtếchiếmưuthế
tronglĩnhvựctưnhânvàcáclựclượngchínhtrịchiếmưuthếtronglĩnhvực
nhà nước, v.v… Nhưng một lần nữa, những vấn đề khái quát có thể được
chianhỏthànhtừngtrườnghợpcụthể.
Dĩnhiêntrongnghiêncứucủatôi,cáctổchứcthuộclĩnhvựctưnhângặp
nhiềusứcépcạnhtranh[vềmặtkinhtế],nhưngđiềuđóchỉđượccụthểhóa
trong những ngày của Max Mintzberg thuộc Phone Booth, Brian Adams
thuộc Bombardier và Alan Whelan thuộc BT. Trong các cơ quan công
quyền,sứcépchínhtrịnặngnềchỉthểhiệnrõràngtrongngàycủaCharlie
ZinkantạiCôngviênQuốcgiaBanff.(Lĩnhvựcnhànướccũngđượcmôtả
nổi bật trong công việc của Sandy Davis tại các công viên, nhưng không
đángkểtrênphươngdiệnchínhtrị).Trênthựctế,yếutốchínhtrịxuấthiện
mạnhmẽnhấttrongngàycủaRonyBraumanthuộcTổchứcBácsĩKhông
biêngiớivàPaulGildingthuộcHòabìnhXanh,cảhaiđềunằmtronglĩnh
vựcxãhội.Tuyvậy,tôikhôngthểphânloạicácnhàquảnlýtronglĩnhvực
xãhộitheobấtcứcáchthứcchungnào.Tronglĩnhvựcchămsócsứckhỏe,

tínhchuyênnghiệpcủacôngviệcrõràngảnhhưởngtớicácnhàquảnlýgần
kềvớibộphậnvậnhành,nhưngíthơnsovớicácnhàquảnlýcócấpbậccao
hơn(sẽđượcthảoluậnsau).
Khôngnghingờgìnữa,nhữngkhácbiệtgiữahoạtđộngquảnlýthuộccác
lĩnhvựckhácnhau,cũngnhưgiữacácnềnvănhóakhácnhau–mangtính
trungbình.Nhưngvớisựchênhlệchgiữacáclĩnhvực,cũngnhưgiữacác
nềnvănhóa,thìnhữngkhácbiệtnàysẽgiúpíchđượctớiđâutrongviệctìm
hiểuvềhoạtđộngquảnlývàđưaralờikhuyêncácnhàquảnlý?Thôngđiệp
ởđâylànếumuốnhiểuvềcácdạngquảnlý,chúngtaphảitáchrakhỏi
thóiquenkháiquáthóavàđàosâuvàothếgiớicủabụcchỉhuy,cácsản
phẩmvàchươngtrình.Vàđiềunàylàmnảysinhmộthậuquảlà:việc
coi một lĩnh vực là vượt trội hơn – “nổi tiếng kinh doanh tốt nhất” –
không có ý nghĩa lắm khi việc thực thi quản lý trong kinh doanh là
muônmàumuônvẻ.


Ngànhnghề
Khi sử dụng thuật ngữ ngành theo nghĩa rộng (ví dụ như “ngành nhạc
thínhphòng”),cónghĩalàhàngloạtngànhnghềmàtrongđócácnhàquảnlý
làmviệc,dođókhócóthểrútrakếtluậnkháiquátngaycảkhitìmthấymột
ngành cụ thể. Chẳng hạn, “hiệu trưởng trường học thường có phong cách
quảnlýmở,thânáivàrõrànghơn”donhucầugiaotiếpvớicácgiáoviênvà
học sinh “cùng tồn tại trong trạng thái hài hòa không dễ dàng” (Morris và
cộngsự,1981).
Yếutốngànhnghềthểhiệnnổibậttrong12ngày–chẳnghạnnhưngành
làmphimtrongngàycủaCarolHaslam,nghềchỉhuydànnhạctrongngày
củaBramwellTovey,BộTưpháptrongngàycủahainhàquảnlý.Nhưngcó
sựkhácbiệttronghệthốngcấpbậc:ngànhnghềtácđộngmạnhmẽtớinhà
quảnlýcấpthấp(4ngườitrong6nhàquảnlý,vàtươngđốivớihainhàquản
lýcònlại),nhưngtácđộngíthơntớinhàquảnlýcấptrung(4ngườitrong11

nhà quản lý) và nhà quản lý cấp cao hơn (4 người trong 12 nhà quản lý).
Điềunàychothấyngànhnghềảnhhưởnglớnnhấttớicôngviệcquảnlýkhi
nógầnvớihoạtđộngsảnxuấtsảnphẩmvàphânphốidịchvụ.Tuynhiên,dù
ởbấtcứcấpbậcnào,vốnhiểubiếtvềngànhnghềvẫnlàyếutốquantrọng.



Phươngdiệntổchức
Tiếptheo,chúngtasẽxemxétdạngtổchứcmàtrongđócôngviệcquản
lý đóng vai trò chủ chốt – dựa trên thâm niên, quy mô và giai đoạn phát
triển.


Dạngtổchức
Điềuthúvịlàchotớinay,dạngtổchứcđượcchứngminhlàyếutốquan
trọngnhấtđểgiúpchúngtahiểucôngviệccủacácnhàquảnlýđượcnghiên
cứu.Tôighinhậnnólàyếutốđặctrưngxuấthiệntrong20ngàytrêntổng29
ngày.Tuyvậynóthườngbịlãngquên,chỉvìmộtlýdođơngiản.
CácdạngtổchứcHãytưởngtượngngànhsinhvậtthiếuđinguồntừvựng
mô tả các giống loài: chẳng hạn, làm thế nào phân biệt hải ly và gấu mà
không dùng tới thuật ngữ động vật có vú? Đây là tình trạng mà chúng ta
thườngrơivàokhinóivềcáctổchức,trongthựctiễncũngnhưnghiêncứu:
chúngtacóíttừvựngngoàicụmtừtổchức.Làmsaomộtgiámđốccôngty
giảithíchchovịcốvấnhaythànhviênbanquảntrịrằng“Cácôngđangđối
xửvớichúngtôinhưmộttổchứckiểuA,nhưngthựcrachúngtôilàtổchức
kiểuB”khichúngtakhôngcókhotừchungchoAvàB?Kếtquảlà“cách
nghĩ đơn phương” tiếp tục cố hữu trong ngành quản lý: nếu đó là điều tốt
choRoyalBank,nócũngsẽổnđốivớiTổchứcHòabìnhXanh.
Nhiềunămtrước,tôiđãđềxuấtmộtkhotừvựngnhằmgiảiquyếtvướng
mắcnày,chúngsẽđượcsửdụngđểtìmhiểusứctácđộngcủatổchứctrong

29ngàyquảnlý.
Tổ chức doanh nghiệp: xoay quanh một nhà lãnh đạo duy nhất, người
thamgiavàophầnlớnquátrìnhhoạtđộngvàthươnglượngcũngnhưthiết
lậptầmnhìnchiếnlược.
Tổchứcmáymóc:đượccấuthànhchínhthứcvớicáchoạtđộngsảnxuất
đơngiảnvàlặpđilặplại(máymóccổđiển),cácnhàquảnlýhoạtđộng
vớivaitròquyềnlựcđượcphânđịnhrõràngvàcóquyềnđiềuhànhtương
đối.
Tổchứcchuyênnghiệp:baogồmcácnhânviênphầnlớnlàmviệccáthể,
trongkhicácnhàquảnlýcủahọtậptrungvàohoạtđộngkếtnốivàgiao
dịchbênngoài,nhằmhỗtrợvàbảovệnhânviên.
Tổchứcdựán(phithểthức):xâydựngxungquanhcácđộidựángồmcác
chuyêngiakhôngngừngsángtạo,trongkhinhàquảnlýcấpcaothamgia
vàoviệckếtnốivàthảoluậnđểgiànhđượccácdựán,cònnhàquảnlýdự
ántậptrungvàoviệcdẫndắtchohoạtđộngnhóm,thựcthivàliênkếtđể
kếtnốicácđộikhácnhau.
Tổchứctruyềngiáo:đượcthốnglĩnhbởinềnvănhóabềnvữngvớicác
nhàquảnlýchútrọngvàoviệclãnhđạođểtăngcườngvàduytrìnềnvăn
hóađó.
Tổchứcchínhtrị:đượcthốnglĩnhbởisựxungđộtvớicácnhàquảnlýđôi
lúcphảitậptrungvàonhiệmvụđể“chữacháy.”
Mặcdùchúngtacóthểtìmthấytấtcảlĩnhvựccủanhữngdạngkểtrên


trong phần lớn các tổ chức, nhưng nhiều lĩnh vực có thể cùng nghiêng về
dạng này hoặc dạng khác. Chẳng hạn, các bệnh viện thích dạng chuyên
nghiệp−bácsĩlàđồngnghiệpcủanhàquảnlýhơnlànhânviêndướiquyền,
trong khi giới kinh doanh thích dạng doanh nghiệp, đặc biệt là trong giai
đoạnđầu,cũngnhưngànhsảnxuấtphimcóbảnchấtmangtínhphithểthức.
BảnchấtphithểthứcthểhiệnrõràngnhấttrongdựáncủaBrianAdams

vềchiếcmáybaymới,GlenRivardvềluậtgiađìnhcủachínhphủ,Jacques
BenzvềcáchệthốngcủaGSIchokháchhàngvàCarolHaslamvềsảnxuất
phim.Chẳnghạn,trongtrườnghợpcủaGlen,cácluậtsưvàchuyêngiakhác
làmviệctheokỳdựánđểphácthảoluật.Nhưđãchobiết,điềunàylôicuốn
ôngvàocôngviệcdựán:giámsát,thẩmtra,thúcđẩy,vàđôilúctựthựchiện
nó.MaxMintzbergcủaPhoneBoothlànhàdoanhnghiệpcổđiển,trongkhi
bảnchấtkiểmsoátcủatổchứcmáymócthểhiệnrõnhấttrongcôngviệccủa
AbbasGullettạicáctrạitịnạncủaHộiChữthậpđỏ.Tínhtruyềngiáocủa
RCMP bộc lộ mạnh mẽ trong công việc của vị ủy viên hội đồng. Còn các
đặcđiểmchínhtrịcủaTổchứcHòabìnhXanhthểhiệntrongcôngviệccủa
vịchủtịch.Tuynhiên,tổchứctácđộngmạnhnhấttớicôngviệcquảnlýthể
hiệntrongdạngtổchứcchuyênnghiệp,đặcbiệtlàđốivớicácnhàquảnlý
gần gũi với nhân viên sản xuất – hai nhà quản lý trong lĩnh vực chăm sóc
bệnhnhân,haitrongngànhdược,vàvịnhạctrưởngdànnhạc.


Quymô,thâmniênvàgiaiđoạncủatổchức
Chúngtathườngchorằngviệcquảnlýcáctổchứccóquymônhỏvàtuổi
đờinontrẻsẽphứctạpvàthiếutínhchínhthứchơn(Stieglitz,1970;Stewart,
1967;Mintzberg,1973).Tuynhiên,mộtsốbằngchứngtrong29ngàyđãđảo
lộnlốisuynghĩnày:
Dàngiaohưởnglàmộttổchứcnhỏ,ngaycảkhinóbaogồmmộtnhóm
lớn,vàkểcảdànnhạcnontrẻnhấtcũngphảituânthủnghithứcđãtồntại
suốthàngthếkỷnay.VàdĩnhiênquymôkhổnglồcủaSởYtếQuốcgia
Anhảnhhưởngtớicôngviệccủavịgiámđốc,nhưngliệucôngviệccủa
các nhà quản lý ngành dược và lĩnh vực chăm sóc bệnh nhân có nhiều
điểmkhácbiệtkhôngnếuhọlàmviệctrongcácbệnhviệntựquảnnhỏlẻ?
Trongphầnlớncáctrườnghợp,việctáchrờibayếutốnàylàrấtkhó.Ví
dụ,làmthếnàotáchquymôlớnvớithâmniêncaotrongRoyalBank,khimà
haiyếutốnàysonghànhcùngđộtrưởngthànhcủatổchức?Nhưngngaycả

khiđặtcùngnhau,bayếutốnàydườngnhưchỉcótầmquantrọngđốivới8
trong tổng số 29 trường hợp, 6 trường hợp dành cho các giám đốc (trong
tổng số 12). Chẳng hạn, John Cleghorn giải quyết vấn đề theo cách thức
được tổ chức chặt chẽ trong một ngân hàng lớn, lâu năm và nhiều kinh
nghiệm, còn Max Mintzberg làm việc với phong cách tập trung hơn trong
một dây chuyền bán lẻ nhỏ và non trẻ. (Hai nhà quản lý còn lại chịu ảnh
hưởngmạnhmẽbởiquymôtổchức,cảhaiđềuthuộccấptrung–PeterCoe
củaNHSvàAlanWhelancủaBT).



Phươngdiệncôngviệc
Khinghĩtớihoạtđộngquảnlý,bêncạnhphongcáchcánhântrongcông
việc,chúngtathườngcóxuhướngtậptrungvàobảnthâncôngviệc–đặc
biệtlàcấpbậcvàchứcnăngcủanó.


Cấpbậccôngviệc
Cấp bậc đề cập tới vị trí của công việc trong hệ thống quyền lực chính
thức–tiêubiểulàsựgiámsát“cấpcao,”“cấptrung”vàcấpdưới.Đương
nhiên điều này thể hiện trong danh sách cấp bậc trên giấy tờ. Không nhất
thiếttìmkiếmmôhìnhquảnlýcấptrungtrongnhữngcôngviệcbìnhthường
hoặcmôhìnhquảnlýcấpcaotrongnhữngcôngviệchệtrọng,đôikhihãy
đểchúngtựhìnhthành.Việntrưởngthườngngồingayởcửachính,cólẽlà
đểthuậntiệnkhiravào.
Lànhàquảnlýcấpcao–haycóthâmniên–điềuđócónghĩalàtấtcảmọi
ngườitrongtổchứcsẽbáocáolênbạn,đồngthờibạncótráchnhiệmchính
thứcđốivớitoànbộnơiđó.Ngượclại,lànhàquảnlýcấpdưới,bạnsẽchỉcó
côngnhânsảnxuất–chứkhôngcónhàquảnlýnàokhác–báocáolên.Vì
thế,lànhàquảnlýcấptrung,bạnsẽcócácnhàquảnlýcấptrênvàcấpdưới

–mộtsốbáocáochobạnvàsốkhácđượcbạnbáocáo.
“Đỉnh”sovới“đáy.”Trongcuốnsáchnăm1973,tôiđãđưaragiảthuyết
rằngthôngthườngnhàquảnlýởvịtrícàngcaotronghệthốngcấpbậcthì
côngviệccủangườiđócàngcóquymôrộngvàthiếutínhcấutrúc,cáchoạt
độngcàngítđơngiảnvàrờirạchơn,cũngnhưthựctếlàcácnhàquảnlýcấp
caolàmviệcnhiềugiờhơn,còncácnhàquảnlýởcấpthấphơnquantâm
nhiềutớiviệcduytrìdòngcôngviệc.Cácgiámđốcmàtôinghiêncứudành
trungbìnhkhoảng20phútchomỗihoạtđộng,cònvớicácnhàquảnlýmà
Guest(1955-1956)nghiêncứulà48giây.Cácnhàquảnlýcấpcaothương
lượngcácvụthâutóm,trongkhicácnhàquảnlýcấptrungtrongnghiêncứu
củaSayley(1964)“thươnglượngngàyphânphốiđơnđặthàng”(1964).
Bứctranhnàycóvẻnhấtquán.Vậy12nhàquảnlýcấpcaotrongnghiên
cứuvềsaucủatôisovới6nhàquảnlýkiathếnào?(Chúngtasẽbànvề11
nhàquảnlýcấptrungsau).Họvừaphùhợpvừakhông.Quantâmtớiviệc
duytrìdòngcôngviệcvàphảnứngđúnglúclàyếutốthểhiệnrõràngởcấp
dưới. Về thời gian làm việc, các nhà quản lý như Fabienne Lavoie thuộc
bệnh viện có lẽ cũng làm việc nhiều như phần lớn các giám đốc. Và Paul
Gilding,chủtịchcủaHòabìnhXanh,cólẽđãthửtậptrungvàoviệchoạch
địnhlâudài,nhưngrồilạibuộcphảiphảnứngvớinhữngsựkiệnnhấtthời.
John Kotter đã viết rằng “công việc quản lý ở cấp bậc thấp hơn không
mangnhữngtrọngtráchlâudài”(1982).Vậythìtạisao,nhưđãtrìnhbàyở
Chương1,GordIrwinthuộcvănphònggiaodịchcủaCôngviênQuốcgia
Banff lại lo ngại về tác động của bãi đỗ xe đối với môi trường, trong khi
NormInkstervớitưcáchngườiđứngđầuRCMPlạingồixemlạibảntincủa
ngàyhômtrướcđểtránhnhữngcâuhỏigâykhókhănchovịbộtrưởngcủa
ôngtatạiQuốchộingàyhômđó?Quảthật,tạisaongàynayrấtnhiềuCEO


dànhnhiềuthờigianvàocácbáocáohàngquýcủacôngty?
Tínhthêmyếutốquymôcủatổchức,nhiềuđặcđiểmvềcấpbậctrởthành

vấn đề đáng chú ý. Chẳng hạn, công việc của một số nhà quản lý cấp cao
thuộc các tổ chức nhỏ hơn (như Max Mintzberg trong dây chuyền bán lẻ,
BramwellToveytrongdànnhạc,v.v…)cóvẻrấtgiốngvớicácnhàquảnlý
cấpdưới:cấpbậcbịnénchặtđếnnỗi“đỉnh”và“đáy”hòavàonhau.Hơnthế
nữa,tốcđộcôngviệccăngthẳngcủaMaxcũnggiốngvớiFabienneLavoie
tạibệnhviện.Vìvậy,khixétvềsựtácđộngđốivớicôngviệcquảnlý,quy
môcủatổchứcđôilúccóthểvượttrộihơnsovớiyếutốcấpbậc.
Quảnlýcấp“trung.”Theocáchhiểuthôngthường,quảnlýcấptrungcó
thểtrởthànhthuậtngữkhôngrõràng(Carlson,1951;Stewart,1976),vàchủ
đềnàycũnghếtsứcrốirắm.Nólàsựtổnghợpbaogồmtấtcảnhữngngười
bêncạnhnhàquảnlýcấpcaonhất,nhàquảnlýcấpthấpnhấtvànhânviên
trongtổchức–vídụnhưcácchuyêngiatrongnhữngcôngviệckhôngquản
lýbấtcứai.
Trongcuốnsáchnày,tôigiớihạnthuậtngữnhàquảnlýchonhómngười
chịutráchnhiệm vềcác đơnvịgồm cácnhân viênkhác,và thuậtngữ nhà
quảnlýcấptrungchonhữngngườivừaphảibáocáochosếpcủahọvàvừa
cócácnhàquảnlýdướiquyềnbáocáolên.Trongsố29nhàquảnlý,nhóm
nàybaogồm11người.Nhưngngaycảnhómnàycũngbaogồmmộttổhợp
vớicáctráchnhiệmvề(1)vùngđịalý(nhưNovaScotiathuộcRCMP)(2)
dòng sản phẩm hoặc dịch vụ, hay các khách hàng nhất định (như các hợp
đồngcôngnghệthôngtinlớntạiBT),(3)mộtchứcnăngcơbản(vídụnhư
côngviệcytátạimộtbệnhviện),(4)cácchươngtrình,dựánhaychínhsách
cụthể(nhưluậtgiađìnhtrongBộTưphápCanada),và(5)cácnhómnhân
viên(vídụnhưNhómKinhtếtạiHòabìnhXanh).Tuynhiên,sựđadạngđó
khônghềcảntrởviệckháiquáthóatrongkhodữliệuvề“côngviệc”củanhà
quảnlýcấptrung.
Một vài năm gần đây, quản lý cấp trung đã bị chỉ trích khá nhiều vì sự
bànhtrướngvàvìthếphảiliêntục“giảmbiênchế”tạinhiềutậpđoàn.Đây
dườngnhưlàmộtdạng“chíchmáu”hiệnđại–phươngthuốcthầnchomọi
loạibệnhcủamộttổchức.Trongkhimộtsốsựkiệnlàthíchđáng,thìbản

chấtkhácthườngcủaxuhướngnàylẽrađãphảikhiếnchúngtanghingờvề
việc bỏ mặc các mầm non quản lý trong vườn ươm tài chính. Tại sao quá
nhiềucôngtypháthiệnravấnđềcùngmộtlúc?Cóphảicácnhàquảnlýcấp
caocủahọđãlơlàtrướckhixảyraviệcgiảmbiênchế–haylàsaukhinóđã
qua?
Do đó, nhiều nhà xuất bản đã và đang tìm cách đưa công việc của nhà
quảnlýcấptrungquaytrởlại,đặcbiệtlàvaitròcủahọtrongquátrìnhchiến


lược.Chẳnghạn,FloydvàWooldridgenghingờquanđiểmchorằngcácnhà
quảnlýcấptrungchỉbiết“pháquấy”và“ănkhôngngồirồi”(1996),rằnghọ
là những người chỉ “biến chiến lược được cấp trên phác thảo thành hành
độngchocấpdưới”(1994).Thayvàođó,theoquanđiểmcủaQuyHuy,các
nhàquảnlýcấptrungthường“giỏigianghơnnhiềusovớinhàquảnlýcấp
cao… trong việc trợ giúp mạng lưới không chính thức tại một công ty để
đemlạinhữngthayđổilớnlaovàcótácđộnglâudài.”Họbiết“vấnđềnằm
ởđâu,”nhưngcũngcóthể“nhìnxatrôngrộng”(2001;xemNonaka,1988).
DougWard,ngườiquảnlýđàiphátthanhởOttawa,đứnggiữacáchoạt
động hữu hình của việc lên kế hoạch cho đài và sự phức tạp của bộ máy
hànhchínhcủaCBC.Ôngnói:“Giữcôngviệcởđườngbiênquảlàthúvị.”
Nhờ vào kinh nghiệm trước đó (Doug đứng đầu toàn bộ mạng lưới radio),
ôngvừacóthểtháchthứctoànbộtổchức,lạivừacóthểđónggópcholợi
ích của công ty – chẳng hạn sáng tạo ra một chương trình phát thanh mới
đượcmạnglướichấpnhận.


Bảnchấtcủacôngviệcđượcgiámsát(baogồm
cảchứcnăng)
Nếu các giám đốc cấp cao quản lý toàn bộ tổ chức thì các nhà quản lý
kháclàmgì?Tôiđưaramộtdanhsáchliệtkênhiềuyếutố,trongđóyếutố

chứcnăng,dựán(baogồmchươngtrìnhvàchínhsách)vànhómnhânviên
đặcbiệtđềcậptớicôngviệcđượcgiámsát.
Dĩ nhiên, mỗi công việc quản lý chịu ảnh hưởng bởi bản chất của công
việcđượcgiámsát.Câuhỏiởđâylà,điềunàythểhiệnrõtạibaonhiêungày
trongtổngsố29ngày?Đốivớicácnhàquảnlýcấpcao,đâylàyếutốnổibật
chỉtronghaingày:CatherineJoint-DieterlethuộcviệnbảotàngvàBramwell
Toveythuộcdànnhạc,cảhaiđềuđứngđầucáctổchứcnhỏ.(Xinnhớrằng
cácnhàquảnlýcấpcaocủacáctổchứclớncóthểtáchxabộphậnsảnxuất
vàtậptrungvàonhữngcôngviệckhác–nhưRonyBraumanthuộctổchức
BácsĩKhôngbiêngiới,ôngdànhgầnnhưcảngàyvàocôngviệcbênngoài).
Đốivớicácnhàquảnlýcấptrung,yếutốnàychỉnổibậttại2trongtổngsố
11 ngày và đều thuộc hoạt động quản lý dự án: Brian Adams thuộc
Bombardier và Glen Rivard thuộc Bộ Tư pháp. Đối với nhà quản lý cấp
dưới, yếu tố này trở nên phổ biến hơn một chút, ba trong sáu trường hợp:
GordIrwintạicáccôngviên,RalphHumbletạiRCMPvàFabienneLavoie
tạibệnhviện.
Cụmtừchứcnăngthườngđượcdùngđểmôtảcácbộphậntruyềnthống
của hoạt động kinh doanh: sản xuất, tiếp thị, bán hàng, v.v… Nhưng chức
năngcầnđượcnhìnnhậntheocáchkháiquáthơn,nhưlàmộtbộphậntrong
chuỗihoạtđộngvàvậnhànhđểdẫntớisảnphẩmcuốicùng.Hoạtđộngkinh
doanhtrongmộtcôngtychuyênsảnxuấtlàmộtchứcnăngbởinókhôngthể
tồn tại một mình khi thiếu hoạt động sản xuất, việc chăm sóc bệnh nhân
trong bệnh viện cũng như vậy, không thể tồn tại nếu thiếu thuốc men (và
ngược lại). Quả thật, với cách lập luận tương tự, những gì được dán mác
“phòngban”trongmộtsốcôngtythựcralàcácchứcnăng.
Tuynhiên,trênphươngdiệncôngviệc,cácyếutốcấpbậcvàchứcnăng
cũngcónhữngnhượcđiểm,chẳnghạncấpbậctậptrungvàohệthốngcấp
bậc của quyền hạn, còn chức năng là thuật ngữ rất hạn chế. Vì vậy, có lẽ
cụmtừ“quymôvàphạmvi”sẽgiúpích.

Quymôvàphạmvi
Quy mô đề cập tới độ lớn của đơn vị được quản lý, như đã nêu, có thể
khácbiệtđángkểsovớiđộlớncủatoànbộtổchức:mộtđơnvịnhỏcóthể
tồntạitrongmộttổchứclớn(ĐộicấyghépthậncủabácsĩThicktạiNHS),
trongkhimộtđơnvịlớncũngcóthểtồntạitrongmộttổchứcnhỏ(độiduy
nhấtcủaBramwellToveybaogồm70nhạccông).
Phạmviđềcậptớiđộrộngcủacôngviệcquảnlý–cụthểlàmứcđộtựdo
củanhàquảnlýtrongcôngviệc.Quymôdườngnhưbaogồmphạmvi:đơn
vịcànglớnthìkhảnăngthaotúngcủanhàquảnlýcàngcao.NhưngDuncan
Nichol,ngườiđứngđầuNHSliệucónhiềuquyềnhạnhơnbácsĩThickvới
độinghiêncứunhỏcủamìnhkhông?Duncanbịbủavâybởinhiềuyếutốkhi
quảnlýmộttổchứcvớigần1triệungười;trongkhiThickvớinhómnhỏvà
khả năng phản ứng nhanh có thể ứng dụng những gì ông thích. Bramwell
Tovey có thể chọn bản nhạc để biểu diễn, nhưng nằm trong giới hạn (bao
gồmnhữnggìkhángiảsẽchấpnhận).Đểhiểuvềphạmvi,chúngtacóthể
so sánh phạm vi dọc – trên và dưới trong hệ thống cấp bậc với phạm vi
ngang–cácđơnvịkhácngoài.
Phạmvidọc.JohnCleghorntừnglàgiámđốcđiềuhànhngânhànglớn
nhấtCanada,vậymàngườitathấyônggợiýnhânviênsửamộttấmbiểntại
chinhánhngânhàng.LiệuDuncanNicholcólàmđiềutươngtựtạimộtbệnh
viện thuộc NHS không? Thực tế, sức ảnh hưởng của ông tới bác sĩ Thick
nhưthếnào?Hay,nhìnlênhệthốngcấpbậc,bácsĩThickcósứcảnhhưởng
rasaođốivớitoànbộbệnhviện,chưakểtớigiớilãnhđạocấpcaocủaNHS?
AlanWhelandànhphầnlớnthờigiantrongngàylàmviệctạiBT–vàcuối
cùng ông đã ký kết hợp đồng thành công. Như vậy, ông có phạm vi dọc,
phầntrêncủahệthốngcấpbậc,mặcdùkhôngnhiềunhưJohnCleghornđối
vớiphầndướicủahệthốngđó.
Phạm vi ngang. Vậy còn sức ảnh hưởng đối với các bên – chẳng hạn,
trongdòngcôngviệcvàovàrakhỏiđơnvịđó?Mộtsốnhàquảnlýcókhả

năng vươn xa, không trực tiếp kiểm soát các nhà quản lý khác trong công
việc,nhưngítnhấtlàảnhhưởngmạnhmẽtớihọ.Hãynhớtớisứcảnhhưởng
củaBrianAdamsđốivớicác“đốitác”củaBombardier–thựcralàcácnhà
cung cấp cho chiếc máy bay. Abbas Gullet tại các trại tị nạn của Hội Chữ
thập đỏ và Doug Ward tại CBC dường như khá giỏi trong việc gây ảnh
hưởngtớimọingườixungquanhhọ,cólẽvìhọđềulàngườicókinhnghiệm
trong tổ chức của mình. Hãy so sánh với Allen Burchill tại đơn vị Nova
Scotia thuộc RCMP và Sandy Davis phụ trách các công viên phía tây
Canada,tínhchấtđịalýcủacôngviệcmàhọđảmtráchcóthểđãhạnchế
phạmvingangcủahọ.


Phạmvixétvềmặtcơcấu.Chương3đãgiớithiệucơcấucôngviệccủa
nhàquảnlý;ởđâychúngtacóthểsửdụngphạmviđểhiểuvềtầmkiểmsoát
củanhàquảnlýđốivớinó.
DọctheophầntrêncủaHình4.1,cơcấuquảnlýcóthểxếploạitừ(1)rõ
ràng(“thêm10nhânviênkinhdoanhchođơnvịvàonămnay”)tới(2)khá
mơhồ(“củngcốđộingũ”).Mộtcơcấumơhồcóthểđemlạiphạmviđáng
kể(“Tôimuốnlàmgìcũngđược”)hoặchầunhưkhôngcógì(“Giờtôiphải
làm gì đây?”), trong khi một cơ cấu rõ ràng có thể tập trung sự chú ý (tới
mức“ámảnhlớnlao”nhưđãd),nhưngbằngcáchđólạithuhẹptầmnhìn
củanhàquảnlý.

Hình4.1:Phạmvitrongquảnlý
Trongnghiêncứunày,cólẽBrianAdamsvàAbbasGulletsởhữucáccơ
cấu rõ ràng nhất – một người phải đưa máy bay lên không trung vào một
ngàynhấtđịnh, ngườikia phảiđểmắt tớinhững xungđộttrong cáctrại tị
nạn.CònPeterCoephụtráchhoạtđộngthumuavànhàcungcấpcủaNHS
lạicócơcấumơhồhơn,ôngcóthểtậndụngđiềuđóđểsinhlợichođơnvị
mình.

PhầndướiHình4.1lànguồncủacơcấu,cóthểsắpxếptừ(1)ápđặtbởi
bảnchấtcôngviệc(BrianvàAbbas);(2)kếthừatừnhàquảnlýtiềnnhiệm
(NormInksterđốivớivănhóacủaRCMP);(3)nhậpvào,theonghĩacơcấu
khởinguồntừcáctổchứckhác(BramwellToveythuộcdànnhạc);(4)ảnh
hưởngbởichínhbảnthânnhàquảnlý(PeterCoe,trongcáchlàmviệccủa
ông này đối với cơ cấu bên mua/nhà cung cấp); và (5) phát minh bởi nhà
quản lý (Alan Whelan trong cách theo đuổi sứ mạng của đơn vị mình tại
BT).