TRƯỜNG PHÁI tâm lý xã hội TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

1

TRƯỜNG PHÁI TÂM LÝ XÃ HỘI TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
PHẦN 1: QUAN ĐIỂM CỦA TRƯỜNG PHÁI TÂM LÝ XÃ HỘI.
Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị còn gọi là lý thuyết tác phong, là những quan điểm
quản trị nhấn mạnh đến vai trò yếu tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xã hội của con người
trong công việc. Lý thuyết này cho rằng hiệu quả của quản trị do năng suất lao động quyết
định, nhưng năng suất lao động không chỉ do các yếu tố vật chất mà còn do sự thoả mãn
nhu cầu tâm lý xã hội của con người “Vấn đề tổ chức là vấn đề con người”.
-

Lý thuyết hành vi.

-

Hiệu quả của quản trị do năng suất lao động quyết định.

-

Sự thoả mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con người.

-

Được phát triển mạnh bởi các nhà tâm lý học thập niên 60.
Tư tưởng chính của nhóm tâm lý xã hội:


-

Doanh nghiệp là một hệ thống xã hội.

-

Khi động viên không chỉ bằng yếu tố vật chất mà còn phải quan tâm đến những
nhu cầu xã hội.

-

Tập thể ảnh hưởng trên tác phong cá nhân

-

Lãnh đạo không chỉ là quyền hành do tổ chức, mà còn do các yếu tố tâm lý xã
hội của tổ chức chi phối.

PHẦN 2: CÁC NHÀ NGHIÊN CỨU TIÊU BIỂU.
1. ROBERT OWEN ( 1771- 1858).
Ông là kỹ nghệ gia người Anh và là người đầu tiên đề cập đến vấn đề nguồn nhân lực
trong tổ chức. Ông đã tiến hành xây dựng môi trường làm việc tốt hơn, quy định độ tuổi
lao động cao hơn trước, giảm giờ làm và cung cấp các bữa ăn cho công nhân.Ông chỉ
trích các nhà công nghiệp bỏ tiền ra phát triển máy móc nhưng lại không chú ý đến sự
phát triển nhân viên của doanh nghiệp.


2

Trong những năm đầu của thế kỷ XIX, nhà máy dệt của Owen ở New Lanark ở Scotland
là nơi diễn ra các phương pháp quản lý người kiểu mới. Ông cho rằng công nhân cũng
giống như máy móc. Máy móc được bảo dưỡng, duy trì tốt sẽ hoạt động có hiệu quả, đáng
tin cậy, tương tự với con người sẽ có năng suất cao hơn nếu họ được quan tâm đúng cách.
Xét về phương diện quản trị, tư tưởng của Owen tuy còn đơn giản nhưng đã đặt nền móng

cho các nghiên cứu quản trị nhất là về mối quan hệ giữa điều kiện lao động với kết quả
của xí nghiệp.
2. HUGO MUNSTERBERG (1863-1916).
Munsterberg được coi là cha đẻ của ngành tâm lý học công nghiệp. Ông nhấn mạnh phải
nghiên cứu một cách khoa học tác phong con người để tìm ra những mẫu mực chung và
giải thích khác biệt.
Tâm lý học công nghiệp, theo Munsterberg, tập trung vào các chủ đề như việc thuê công
nhân với tính cách, khả năng và tinh thần phù hợp nhất với nghề, cũng như về cách tăng
động lực, hiệu quả và kiên trì. Munsterberg cho thấy tâm lý học có thể được sử dụng
trong nhiều lĩnh vực công nghiệp khác nhau, bao gồm cả quản lý, quyết định dạy nghề,
quảng cáo, hiệu suất công việc, và động lực nhân viên. Nhiều ý tưởng của Munsterberg,
vẫn được sử dụng phổ biến cho đến ngày nay.
Ông cho rằng năng suất lao động sẽ cao hơn nếu công việc giao phó cho họ được nghiên
cứu phân tích chu đáo, và hợp với những kỹ năng cũng như tâm lý của họ.
3. MARY PARKER FOLLETT(1863- 1933).
Mary Parker Follett là nhà nghiên cứu quản trị ngay từ những năm 1920 đã chú ý đến tâm
lý trong quản trị. Bà dã được mệnh danh là “nhà tiên tri đi trước thời đại”.
Bà nhận ra bản chất toàn diện của cộng đồng và nâng cao ý tưởng của "mối quan hệ đối
ứng" trong việc tìm hiểu các khía cạnh “động” của cá nhân trong mối quan hệ với những
người khác. Follett ủng hộ các nguyên tắc về những gì mà bà gọi là "hội nhập". Bà cũng
là người tiên phong trong việc thành lập các trung tâm cộng đồng.


3

Follett là người đi tiên phong về lý thuyết hành vi và quản trị hệ thống. Nghiên cứu về
tâm lí quản trị sẽ nhận thức được mỗi một người lao động là một thế giới phức tạp. Bà chỉ
trích các tổ chức phân cấp và tổ chức phi tuyến; bà căm ghét sự cạnh tranh, bắt nạt và
phong cách lãnh đạo "ra lệnh và kiểm soát", thay vào đó, bà ủng hộ sự "tích hợp” cùng
các hình thức quản lý dân chủ. Follett cho rằng việc ra quyết định phải có sự tham gia của

các nhân viên chứ không chỉ riêng người lãnh đạo. Bà không bao giờ quên rằng con người
là “sinh vật” xã hội, với những mối quan hệ với những người khác. Bà cho rằng nhà quản
trị nên động viên khích lệ nhân viên để có kết quả tốt hơn.
Tuy nhiên Follett đã bị các nhà phê bình chỉ trích là người theo chủ nghĩa duy tâm, những
ý tưởng của bà thường không rõ ràng và hỗn loạn. Ngoài ra, bà cũng không phân định
được rõ ràng chủ nghĩa tập thể (trong lý thuyết phối hợp và nhà nước) và chủ nghĩa cá
nhân (trong lý thuyết xung đột và lãnh đạo).
4. ABRAHAM MASLOW (1908 – 1970).
Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến các nhu
cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãn ngày càng
mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ.
Trong đó nhu cầu của con người có 5 bậc từ thấp đến cao như sau:
-

Nhu cầu vật chất: những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tại như
dưỡng khí, đồ ăn, quần áo, nơi trú, giấc ngủ…

-

Nhu cầu an toàn: bao gồm an ninh cá nhân, bảo đảm tài chính, sức khỏe,
hạnh phúc và mạng lưới phòng chống các tai nạn và bệnh dịch.

-

Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu về tình bạn, tình yêu, gia đình,…

-

Nhu cầu được tôn trọng: Maslow mô tả mức độ này là mong muốn hoàn
thành mọi việc, trở thành con người tuyệt vời nhất có thể. Đó là những

mong muốn về thành tích, độc lập, địa vị, lòng tự trọng và được tôn
trọng,…

-

Nhu cầu tự hoàn thiện: Vào những năm sau đó, Maslow khám phá một
khía cạnh nữa của tháp nhu cầu, trong khi tự phê phán những quan điểm


4

trước đó của ông về nhu cầu được tôn trọng. Nhu cầu tự hoàn thiện mở
ra những mong muốn rộng hơn của con người: nhận ra tiềm năng cá
nhân, tự phát triển và đạt được các kinh nghiệm chuyên nghiệp.
Hạn chế của lý thuyết này đến từ việc nghiên cứu của Maslow, khi ông chỉ nghiên cứu
một sô lượng rất nhỏ các cá nhân. Ngoài ra, hệ thống các nhu cầu của Maslow không thể
minh họa sự khác biệt giữa các nhu cầu xã hội và trí tuệ của những người lớn lên trong xã
hội chủ nghĩa cá nhân và những người lớn lên trong xã hội tập thể. Trong xã hội tập thể,
nhu cầu được chấp nhận và nhu cầu cộng đồng sẽ lớn hơn các nhu cầu cho sự tự do và cá
tính.
Ứng dụng: Các nhà quản trị cố gắng thỏa mãn đến mức tối đa nhu cầu của người lao
động. sự thảo mãn tăng lên  năng suất người lao động tăng lên gần như tỷ lệ thuận.
5. D.MC.GREGOR(1906- 1964).
Tác động đến người lao động bằng nỗ lực nhà quản trị trong việc làm tăng giá trị con
người trên cơ sở chú ý nhiều hơn đến quan hệ hợp tác, sở thích, ý nguyện, tâm lý xã hội
của họ.
Thuyết X: giả thuyết sai lầm về tác phong hành vi con người của các nhà quản trị trước
đây như nhân viên không thích làm việc, trốn tránh trách nhiệm và cần được chỉ huy, điều
khiển, bắt ép để làm việc. Thậm chí những nhà quản trị còn cần phải dụ dỗ nhân viên vì
họ không hề có động lực làm việc một cách tự nhiên.

Thuyết Y: con người luôn có trách nhiệm và động lực với những công việc được giao,
không cần nhiều sự điều khiển, hướng dẫn. Ngoài ra, họ coi rằng làm việc là điều tất
nhiên trong cuộc sống và giải quyết chúng một cách linh hoạt và tự nguyện.
Thuyết X đã nhìn theo thiên hướng tiêu cực về con người nhưng nó đưa ra phương pháp
quản lý chặt chẽ. Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó cũng đưa ra
cách quản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và đòi hỏi sự sáng tạo
của nhân viên.
6. ELTON MAYO (1880 – 1949).


5

Ông cho rằng sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý của con người như muốn được người khác
quan tâm, kính trọng, muốn có vai trò quan trọng trong sự nghiệp chung, muốn làm việc
trong bầu không khí thân thiện giữa các đồng sự, v.v… có ảnh hưởng lớn đến năng suất
và thành quả lao động của con người.
Những đóng góp của Elton Mayo từ các cuộc thử nghiệm ở Hawthorne: Cuộc thử nghiệm
ở Hawthorne Tiến hành thử nghiệm Hawthorne Illumination được thực hiện vào tháng
11/1924 tại ba bộ phận của xí nghiệp Hawthorne ở Chicago với sự chỉ đạo của các kỹ
sư.Người ta chi các nhân viên thành hai nhóm: nhóm thử nghiệm (làm việc trong những
sự thay đổi có chú ý về điều kiện ánh sáng), và nhóm kiểm chứng (làm việc trong điều
kiện ánh sáng được duy trì cố định trong suốt thử nghiệm). Khi điều kiện ánh sáng ở
nhóm thử nghiệm được cải thiện, hiệu qủa làm việc của nhóm này tăng lên như mong đợi.
Dù vậy thì các kỹ sư cũng đã thực sự bối rối vì năng suất làm việc của nhóm thử nghiệm
đã tăng lên tương tự khi giảm cường độ ánh sang đến mức thấp nhất có thể. Sự khó giải
thích tăng lên khi năng suất của nhóm kiểm chứng cũng tăng lên.
Đóng góp Mayo cho lý thuyết quản trị đã bị chỉ trích bởi Daniel Bell. Vào năm 1947, Bell
chỉ trích Mayo và các nhà khoa học xã hội khác đã điều chỉnh con người sao cho phù hợp
với máy móc, chứ không mở rộng năng lực hay sự tự do của họ. Lý thuyết của ông còn
dựa trên giả định rằng con người luôn mong muốn hợp tác và tạo thành nhóm.

PHẦN 3: THÀNH TỰU VÀ HẠN CHẾ.
1. Ưu điểm của trường phái tâm lý xã hội.
Bằng sự nhấn mạnh đến các nhu cầu xã hội, được quý trọng và tự thể hiện mình của
người lao động, lý thuyết tác phong đă bổ sung cho lý thuyết cổ điển khi cho rằng năng
suất không phải chi thuần tuý là vấn đề kỹ thuật mà gây nên một trong trào rầm rộ được
gọi là “phong trào quan hệ con người” trong thập niên, không thua gì “phong trào quan hệ
khoa học” của Taylor trước đây (1924). Nó cũng giúp cải tiến cách thức và tác phong
quản trị trong tổ chức, xác nhận mối liên hệ giữa năng suất và tác phong hoạt động.


6

-

Tư tưởng của trường phái tác phong nhấn mạnh đến nhu cầu xã hội, được quý

-

trọng và tự thể hiện mình của người công nhân.
Lý thuyết này bổ sung cho lý thuyết cổ điển: năng suất không chỉ phụ thuộc
vào các vấn đề về kỹ thuật, mà còn là phụ thuộc vào tâm lý người lao động, nó

-

tạo nên một “phong trào quản trị con người” trong thập niên 50.
Lý thuyết này đóng góp lớn trong lý luận và thực hành quản trị. Nhờ nó mà
ngày nay các nhà QT hiểu rõ hơn vê sự động viên của con người, về ảnh hưởng

-

của tập thể với tác phong cũng như tâm lý quản trị.
Giúp cải tiến cách thức và tác phong quản lý trong tổ chức, xác nhận mối liên
hệ giữa năng suất và tác phong hoạt động.

2. Hạn chế của trường phái tâm lý xã hội.
Tuy nhiên, cũng có nhiều ý kiến chỉ trích lý thuyết tác phong là đã quá chú ý đến yếu tố
xã hội của con người khiến trở thành thiên lệch. Khái niệm “con người xã hội” chỉ có thể
bổ sung cho khái niệm “con người - thuần tuý - kinh tế” chứ không thể thay thế. Không
phải lúc nào những “con người thoả mãn” đều là những lao động có năng suất cao. Theo
James Stoner, trong thập niên 50 ở Mỹ, nhiều nỗ lực nhằm cải thiện điều kiện làm việc và
gia tăng sự thoả mãn tinh thần của công nhân đã không đem lại sự gia tăng năng suất như
mong đợi:
-

Quá chú trọng đến yếu tố xã hội khiến trở nên thiên lệch.
Khái niện “con người xã hội” chỉ có thể bổ sung cho “con người kinh tế” chứ
không thể thay thế. Không phải bao giờ những “con người thoả mãn đêu lao

-

động với năng suât cao.
Không thực tế khi xem con người là phần tử trong hệ thống khép kín.
Lý thuyết này quan tâm tới con người tức là hướng về quan điểm: Quản trị là
hoàn thành công việc bằng và thông qua người khác.

PHẦN 4: ỨNG DỤNG.
1. Cách hút nhân tài của Google.


7

Cho tới năm 2013, trong 4 năm liền liên tiếp, Google được mệnh danh là nơi tốt nhất để
làm việc.
Mỗi năm, có hơn 2,5 triệu đơn xin việc gửi đến Google. Tương đương với 6849 đơn mỗi
ngày và khoảng 5 đơn mỗi phút - và Google xem xét cẩn thận từng lá đơn.
Khuôn viên của Google tại Mountain View, Calif., là nơi sinh sống tuyệt hảo cho nhân
viên. Công ty cung cấp các tiện nghi và đặc quyền cho nhân viên mà không nơi nào khác
sánh được. Nhưng những gì có vẻ như xa xỉ thực sự thuộc về vấn đê kinh doanh và
Google đã chứng mình rằng mọi hành động đưa ra đều đã được nghiên cứu kỹ lưỡng.
Chúng ta hãy nhìn vào những lợi ích nữa của việc là một nhân viên của Google:
-

Miễn phí bữa sáng, bữa trưa, bữa tối. Các món ăn đều được đầu bếp chuẩn bị.
Các món ăn nhẹ hoàn toàn miễn phí với số lượng vô hạn.
Chăm sóc sức khỏa miễn phí.
Cắt tóc miễn phí.
Giặt khô miễn phí.
Phòng tập thể dục và bể bơi.
Trợ cấp xe.
Ghế ngủ hiện đại.
Trò chơi điện tử, bóng đá, bóng bàn.
Bác sĩ cá nhân.
Bảo hiểm nhân thọ.

Laszlo Bock, trưởng phòng điều hành con người của Google – mà ở các công ty khác là
quản lý nhân lực - cho biết, "Chúng tôi cố gắng mang lại nhiều dữ liệu và phân tích khoa
học với những gì chúng tôi làm với nguồn nhân lực như khi các kỹ sư của chúng tôi với
các sản phẩm của họ."
Bock cho biết, "Với những nhân viên mới, nếu người quản lý xuất hiện và nói, "Thật vui
khi gặp bạn, bạn ở đội của tôi, chúng ta sẽ được làm việc cùng nhau, ' và làm thêm một số

thứ khác, năng suất của những người này sẽ tăng 15% trong chín tháng tiếp theo."
Radcliffe, phó chủ tịch của bất động sản và dịch vụ văn phòng của Google, cho biết,
"Chúng tôi nghĩ rằng sẽ là một ý tưởng tuyệt vời nếu xây dựng một tòa nhà cho phép


8

chúng tôi thử những điều mới và tìm hiểu những gì hoạt động và những gì không hoạt
động."
Ông là người phụ trách của việc tạo ra môi trường hoàn hảo tại Google.
Bên trong phòng thí nghiệm sống, nhóm của Radcliffe kiểm tra tất cả mọi thứ, từ sàn đến
trần nhà. Kết quả cho thấy phòng ăn là nơi làm việc hiệu quả hơn phòng họp truyền
thống.
Công ty sở hữu 1.000 xe đạp và cung cấp cho nhân viên sân vườn riêng của họ để trồng
rau.
2. W.L. Gore & Associates và ý tưởng “dân chủ doanh nghiệp” (Ứng dụng học thuyết
của Gregor).
Từ tay không, nay tập đoàn W.L.Gore đã có 8 000 nhân viên, 45 nhà máy tại Mỹ, Anh,
Đức, Nhật, Trung Quôc….với doanh số hang năm hơn 2 tỷ USD. Từ lúc thành lập đến
nay, công ty chưa bao giờ thua lỗ dù đã trải qua nhiều cuộc khủng hoảng. Tạp chí Fortune
đã đưa tập đoàn này vào top của các tập đoàn được nhân viên yêu mến và gắn bó nhất.
Mặc dù cái tên của công ty hơi khó nhớ, nhưng môi trường làm việc ở đây thật lý tưởng.
Gore thành lập năm 1960 là hãng sản xuất mọi thứ từ vải chịu thời tiết cho tới lưới phẫu
thuật. Công ty này đã dám thực hiện ý tưởng “dân chủ doanh nghiệp” của Doughlas
Mc. Gregor.
Tất cả nhân viên của Gore đều được coi như nhau, từ người mới cho tới người đã làm ở
đây vài chục năm. Thay cho ông chủ, họ có những nhóm trưởng, những người có tài năng
và

được

mọi

người

noi

giương.

"Chúng tôi không cần theo các thứ bậc thông thường. Chúng tôi có thể tới gặp trực tiếp
người nào có thể giúp chúng tôi về một dự án hay quyết định nào đó", Jenny Maher, thành
viên một nhóm truyền thông, cho hay.


9

3. Câu chuyện tuyển dụng tại Zappos (ứng dụng học thuyết của Maslow).
Zappos là công ty bán giày vá hàng may mặc trực tuyến Họ đứng thứ 23 trong danh sách
“Những công ty tốt nhất đáng để làm việc” của tạp chí Fortune với những đãi ngộ rất tốt
cho nhân viên.
Người lao động được hưởng bữa ăn miễn phí, máy bán hàng tự động không thu phí, thư
viện công ty, phòng nghỉ trưa và chăm sóc y tế miễn phí.
Mỗi phòng ban đều có bài trí riêng, từ chủ đề rừng nhiệt đới đến chủ đề Elvis và nhân
viên được khuyến khích trang trí không gian làm việc của họ.
Zappos có 10 giá trị cốt lõi mô tả văn hóa, thương hiệu và chiến lược kinh doanh. Đó
là:
1. Cung cấp thông tin qua dịch vụ.
2. Ôm hôn và nỗ lực.
3. Tạo niềm vui và một ít sự kì lạ.
4. Phiêu lưu sáng tạo và cởi mở.

5. Theo đuổi tăng trưởng và học hỏi.
6. Xây dựng các mối quan hệ cởi mở và chân thành bằng truyền thông.
7. Xây dựng một đội ngũ tích cực và xây dựng tinh thần gia đình.
8. Làm nhiều hơn với ít hơn.
9. Đam mê và quyết tâm.
10. Khiêm tốn.
Khi tuyển dụng nhân viên mới, họ tổ chức một đợt đào tạo kéo dài 4 tuần để nhân viên
mới có thể “hấp thụ” đầy đủ về chiến lược, văn hóa, và niềm đam mê phục vụ khách
hàng. Trong suốt thời gian đào tạo, các nhân viên vẫn được trả lương đầy đủ.


10

Thế nhưng, sau khoảng một tuần đào tạo, Zappos thực hiện một chính sách mà họ
gọi là “Lời đề nghị”. Sau khi đã đầu tư không ít để tuyển dụng, họ nói với những nhân
viên mới như sau:
“Nếu các anh/chị quyết định bỏ cuộc ngày hôm nay, chúng tôi sẽ trả công cho thời gian
anh/chị làm việc tại đây, cộng thêm một món tiền bồi dưỡng là 1.000USD”.
Vậy là Zappos còn “hối lộ” cho nhân viên mới để khuyến khích họ bỏ việc!
Theo CEO Tony Hsieh tiết lộ, chỉ 3% người chấp nhận khoản tiền đó, 97% còn lại khẳng
định họ không chọn công việc vì tiền.
Điều này thể hiện sự tự tin của Zappos, công ty dám cược tiền "tươi" để đánh đổi lấy
nhiệt huyết và sự trung thành của nhân viên.
Đối với những nhân viên nhận tiền để bỏ việc thì đó là những nhân viên vẫn chưa xây
dựng được quan hệ với công ty ở mức độ 3 (tình cảm với công ty, tình cảm với bạn đồng
nghiệp) hay mức độ 4 (nhu cầu về sự công nhận: mong công ty ghi nhận năng lực của
mình xứng đáng, mong nhận được sự tôn trọng từ các bạn đồng nghiệp) mà chỉ đơn giản
là “tiền bạc”, và như vậy thì độ cống hiến của họ dành cho công ty là không cao.
Quan hệ giữa nhân viên và công ty là mối liên kết hai chiều. Điều quan trọng khiến nhân
viên gắn bó với công ty không hẳn là vì tiền lương, vì một khi tiền lương đã đạt được đến

một mức nhất định thì điều anh ta quan tâm sẽ là công ty tạo điều kiện như thế nào để anh
có thể phát huy được tối đa năng lực của bản thân.
Công ty càng ghi nhận xứng đáng năng lực của nhân viên bằng lương bổng và các
hình thức khác thì nhân viên càng yêu mến và muốn đóng góp, gắn bó cho công ty
nhiều hơn. Có thể nói, chính sách dùng người của Zappos là một cách ứng dụng khôn
ngoan từ học thuyết của Maslow.
4. Lý thuyết tác phong tại công ty Tesco.
Giới thiệu


11

Công ty đại chúng Tesco được khởi dựng năm 1919 bởi một người đàn ông, Jack Cohen.
Tesco đã được hình thành từ việc sáp nhập với T.E. Stockwell. Các cửa hàng đầu tiên
được mở vào năm 1929.
Kể từ đó, Tesco đã mở rộng ra toàn thế giới. Nó có hơn 2.200 đại lý bao gồm đại siêu thị
và các cửa hàng Tesco Express để đáp ứng nhu cầu khách hàng khác nhau. Tesco cũng
cung cấp hàng hóa và dịch vụ bảo hiểm, ngân hàng và mua sắm trực tuyến. Với lợi nhuận
ròng khoảng 3,4 tỷ £ Tesco đã trở thành nhà bán lẻ lớn nhất nước Anh và một trong những
cửa hàng bán lẻ hàng đầu thế giới trên ba châu lục. Lực lượng lao động trên toàn thế giới
của Tesco lên tới hơn 468.000 nhân viên.
Để hỗ trợ sự phát triển, Tesco cần đội ngũ nhân viên được thúc đẩy, linh hoạt, được đào
tạo tốt và nắm được nhu cầu của khách hàng. Đổi lại, nhân viên của Tesco được hỗ trợ bởi
công ty với nhiều cấp độ khác nhau. Tesco nhận ra rằng động lực của nhân viên rất quan
trọng cho sự phát triển liên tục.
Hiệu ứng Mayo.
Các yếu tố bên trong hoặc bên ngoài có thể thúc đẩy một người thay đổi hoặc phát triển
các hành động của họ. Ví dụ, yếu tố nội bộ có khiến nhân viên muốn học hỏi một kỹ năng
mới. Các yếu tố bên ngoài bao gồm, ví dụ, mục tiêu bán hàng và ưu đãi.
Truyền thông.

Tại Tesco, lý thuyết Mayo được vận dụng cho toàn công ty. Giao tiếp là một yếu tố cực kỳ
quan trọng trong việc thúc đẩy nhân viên. Đây có thể cuộc tranh luận trực tiếp với các nhà
quản lý, thông qua mạng nội bộ, các bản tin hoặc thông qua các cách thức trang trọng hơn
như đánh giá.
Giám đốc chuyên môn tổ chức một cuộc họp lãnh đội hàng ngày để cập nhật những gì
đang xảy ra và đưa ra các phần thưởng cho nhân viên. Những giải thưởng này có thể được
trao tặng cho một nhân viên từ bất kỳ một đồng nghiệp nào mà không bắt buộc phải là
trưởng nhóm.


12

Động lực từ đào tạo và phát triển.
Tesco cũng thúc đẩy động lực thông qua cơ hội đào tạo và phát triển. Mọi người không
những có quyền được đào tạo để làm tốt công việc của họ mà còn có thể học tập để trở
thành nhà lãnh đạo phát triển công ty. Tesco cung cấp kế hoạch chiến lược để giúp nhân
viên “đạt được những điều không tưởng”.
Năm 2009, Tesco bổ nhiệm 3.000 nhà quản lý mới, trong đó có tới 80% là những nhân
viên cũ của công ty. Cùng với các cuộc thảo luận hướng nghiệp hàng năm với mọi nhân
viên, công ty còn chú trọng sự phát triển toàn diện của mỗi con người và thiết lập hệ
thống phản hồi 360 độ. Điều này sẽ giúp nhân viên hiểu được hành vi, điểm mạnh và
điểm yếu của họ ở nơi làm việc.
Kế hoạch phát triển cá nhân.
Tất cả các nhân viên của Tesco đều có kế hoạch phát triển cá nhân xây dựng thông qua hệ
thống phản hồi 360 độ và một số công cụ khác. Điều này cho phép các nhà quản lý cung
cấp thông tin phản hồi có ý nghĩa tới nhân viên, giúp họ có cơ hội liên tục phát triển bản
thân. Cách tiếp cận này sẽ giúp nhân viên phát triển đầy đủ khả năng thông qua sự tự
đánh giá và quá trình đào tạo. Nó cũng khiến các cá nhân phải tự chịu trách nhiệm đối với
sự phát triển của họ.
Mối quan hệ hai chiều này đảm bảo các nhân viên luôn trung thành với công ty, có tính

đoàn kết và tập thể, từ đó tăng năng suất và hiệu quả cho toàn bộ tập thể.
Maslow và Herzberg.
Tesco khuyến khích nhân viên của mình cả bằng cách chú ý đến yếu tố môi trường và sự
hài lòng. Ví dụ, nó sẽ thúc đẩy và trao quyền cho nhân viên của mình bằng cách truyền
thông phù hợp và kịp thời, bằng cách ủy quyền cho họ trong việc ra quyết định. Ngoài ra
các diễn đàn thường niên về việc tăng lương luôn được tổ chức với sự góp mặt của đầy đủ
đội ngũ nhân viên. Tesco muốn khẳng định rằng mọi công việc của nhân viên luôn được
ghi nhận và trao thưởng xứng đáng.


13

Kết luận.
Tesco cung cấp cơ hội cho các nhà quản lý và nhân viên của mình để họ có nhiều trách
nhiệm và hứng thú trong công việc. Vì mỗi nhân viên là một cá nhân, với các nhu cầu và
nguyện vọng khác nhau, quá trình đánh giá và thành lập kế hoạch phát triển cá giúp họ
nhận thức được khả năng và thành tích của mình, từ đó có các hướng đi phù hợp.
Điều này mang lại lợi ích cá nhân thông qua việc thăng tiến và đào tạo phát triển. Đòng
thới cũng mang lại lợi ích cho toàn bộ công ty Tesco bằng cách đảm bảo sự hài lòng của
khách hàng với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp.