luận văn thạc sĩ hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần nhất nam

1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
----- o0o -----

TRẦN PHƯƠNG THUÝ

HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHẤT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


2

Hà Nội - 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
----- o0o -----

TRẦN PHƯƠNG THUÝ

HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHẤT NAM

Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

Mã số

: 60.34.01.02


3

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:
TS. ĐỖ THỊ BÌNH

Hà Nội - 2018


4

LỜI CAM ĐOAN
Họ và tên: Trần Phương Thúy
Mã học viên: 16AM0102057
Lớp: Cao học khóa 22A, Quản trị kinh doanh.N
Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của bản thân. Các thông
tin trong luận văn này được thu thập từ Công ty Cổ phần Nhất Nam thông qua
phỏng vấn trực tiếp từ ban lãnh đạo và nhân viên trong công ty. Từ số liệu thu
thập được, tác giả sử dụng các phương pháp thích hợp tiến hành xử lý, phân tích để
có kết quả nghiên cứu trong đề tài. Những số liệu, kết qủa nêu ra trong luận văn là
hoàn toàn trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu
khoa học nào khác.
Hà Nội, ngày

tháng năm 2018

Tác giả

Trần Phương Thúy


5

LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, cho phép tôi gửi đến Quý Thầy, Cô truờng Đại học Thương
Mại lòng biết ơn sâu sắc. Bằng sự đam mê, yêu nghề và trách nhiệm cao cả, các
Thầy, Cô đã làm việc hết mình vì lợi ích trăm năm trồng nguời của đất nuớc.
Tôi xin chân thành biết ơn TS.Đỗ Thị Bình – Cô đã nhiệt tình, tận tâm
trong công việc đã dành rất nhiều thời gian huớng dẫn và tạo điều kiện thuận
lợi cho tôi trong suốt thời gian nghiên cứu và hoàn thiện luận văn Thạc sĩ của
mình.
Tôi vô cùng cảm ơn Lãnh đạo Công ty cổ phần Nhất Nam, các phòng ban
trong Công ty, các Anh, Chị trong Công ty cổ phần Nhất Nam đã hỗ trợ số liệu,
đóng góp ý kiến và kinh nghiệm thực tiễn giúp tôi hoàn thành luận văn Thạc sĩ.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày

tháng năm 2018

Tác giả

Trần Phương Thúy

6

MỤC LỤC


7

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
ST
T
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Danh mục từ viết tắt
ATVSTP
CL
CLKD
DN
DNNVV
KD
KH
TMĐT
TNHH

Viết đầy đủ
An toàn vệ sinh thực phẩm
Chiến lược
Chiến lược kinh doanh
Doanh nghiệp
Doanh nghiệp nhỏ và vừa
Kinh doanh
Khách hàng
Thương mại điện tử
Trách nhiệm hữu hạn


PHẦN
MỞ ĐẦU
LỜI CẢM

TẠ
1 Tính cấp thiết của đề tài
Những năm trở lại đây, bộ mặt nền kinh tế, xã hội Việt Nam có nhiều chuyển
biến tích cực, tốc độ tăng trưởng kinh tế ở mức khá, tình hình chính trị, xã hội ổn
định, đời sống nhân dân ngày càng được cải thiện và nâng cao. Đó là kết quả của
chính sách mở cửa, từng bước đưa nền kinh tế Việt Nam hội nhập vào khu vực và
thế giới. Trong hoàn cảnh đó, các loại hình kinh doanh bán buôn, bán lẻ hiện đại
càng ngày càng được hình thành và phát triển trong mối quan hệ với quá trình công
nghiệp hóa, đô thị hóa tại Việt Nam. Trong môi trường cạnh tranh ngày càng tàn
khốc, các doanh nghiệp bán lẻ, bán buôn cần phải đưa ra các chính sách thúc đẩy
cầu tiêu dùng hàng hóa của khách hàng, chính sách gia tăng lượng khách hàng và
các chính sách phát triển hình ảnh của mình để tồn tại và phát triển. Các chính sách
này đều nằm trong chiến lược kinh doanh của công ty bởi chiến lược kinh doanh chỉ

ra cách thức giúp doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường.
Công ty Cổ phần Nhất Nam tiền thân là Công ty TNHH TCT thành lập năm
1992, là một trong những công ty hàng đầu thành công trong lĩnh vực điều hành và
quản lý siêu thị. Hiện hệ thống Siêu thị Fivimart có số lượng lên đến 26 siêu thị
chuyên cung cấp các mặt hàng thực phẩm và công nghệ phẩm và sẽ mở rộng trên
các Tỉnh/Thành phố trong phạm vi cả nước.
Tuy nhiên, Fivimart chưa bao giờ phải đương đầu với nhiều khó khăn và thách
thức như giai đoạn hiện nay. Đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều như: các chợ lớn,
trung tâm bán sỉ kinh doanh theo phương thức truyền thống như Chợ Đồng Xuân,
Trung tâm thương mại Royal City, Time City, .....và hàng loạt các siêu thị như
BigC, Intimex,CoopMart,Vinmart ... Bên cạnh đó là các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
như Miniso của Nhật, Walmart...cũng đang trong giai đoạn nghiên cứu thị trường để
chuẩn bị thâm nhập thị trường Việt Nam. Do đó, Công ty Cổ phần Nhất Nam sẽ phải
đối phó với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt.

8


Nếu muốn giữ được thị phần
và CẢM
phát triển trong thời gian tới thì công ty cổ
LỜI

TẠ phù hợp cho giai đoạn sắp tới.
phần Nhất Nam cần có những CLKD
Lí do hết sức quan trọng mà đề tài nghiên cứu muốn hướng đến là phân tích, đánh
giá, xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh phù hợp giúp công ty có thể đứng
vững và phát triển mạnh mẽ trên thương trường khốc liệt này.
Xuất phát từ tình hình trên, nên việc hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh
doanh tại Công ty Cổ phần Nhất Nam là hết sức cần thiết. Với mong muốn có thể

hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh đúng đắn cho Fivimart, tôi chọn đề
tài: “Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Nhất Nam”
2 Xác lập các vấn đề nghiên cứu
Đề tài “Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần
Nhất Nam” tập trung nhằm trả lời các câu hỏi sau:
-

Mục tiêu chiến lược kinh doanh của công ty là gì?
Tình thế chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Nhất Nam hiện nay ra sao?
Công ty nên lựya chọn chiến lược kinh doanh gì và nội dung của chiến lược kinh

doanh đó như thế nào?
3 Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài: “Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần
Nhất Nam” được thực hiện nhằm 3 mục đích sau:
-

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm: các khái

-

niệm, đặc điểm, nội dung, quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh.
Tiến hành phân tích và đánh giá các căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh

-

của Công ty Cổ phần Nhất Nam.
Từ cơ sở lý luận đã được hệ thống cùng với những cơ sở thực tiễn về thực trạng
hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Nhất Nam, đề tài đưa ra các
giải pháp, đề xuất nhằm hoàn thiện việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho

Công ty Cổ phần Nhất Nam.

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: là các yếu tố ảnh hưởng, các yếu tố cấu thành, mô

9


hình và quy trình hoạch định chiến
lược
kinh doanh của công ty Công ty Cổ phần
LỜI
CẢM
Nhất Nam.

TẠ

Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: đề tài tiến hành nghiên cứu việc hoạch định chiến lược cấp
kinh doanh cho các mặt hàng thực phẩm, công nghệ phẩm và loại hàng hóa mang nhãn
hiệu Fivimart trên địa bàn Hà Nội.
+ Về thời gian: các dữ liệu, thông tin phục vụ cho nghiên cứu đề tài là các dữ
liệu trong thời gian từ 2013 – 2017, đề tài có ý nghĩa ứng dụng đến năm 2022.
5 Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu:
+ Dữ liệu thứ cấp: Số liệu của luận văn được trích và tổng hợp từ các báo cáo
của các phòng ban trong Công ty Cổ phần Nhất Nam, các bài nghiên cứu trên tạp
chí về hoạch định CLKD. Để phục vụ nghiên cứu ở chương 2 và chương 3, tài liệu
thứ cấp bao gồm:
-

Các báo cáo kinh doanh, tài liệu thống kê, các trang báo mạng về kinh tế, doanh

-

nhân.
Các công trình nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của các công ty khác cùng

-

ngành.
Báo cáo kết quả kinh doanh, bản định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ
phần Nhất Nam.
+ Dữ liệu sơ cấp: Bên cạnh nguồn dữ liệu thứ cấp, tác giả sử dụng cả dữ liệu
sơ cấp, qua phỏng vấn và điều tra khảo sát.
Phỏng vấn được tiến hành với giám đốc, CEO.
Thời gian: từ ngày 03/08/2017 đến ngày 08/08/2017
Mục đích phỏng vấn: hiểu được cách nhìn nhận của giám đốc công ty Cổ phần
Nhất Nam đối với hoạch định CLKD cho công ty.
Mẫu câu hỏi phỏng vấn, danh sách đối tượng được phòng vấn, tổng hợp kết
quả được đính kèm ở Phụ lục.
Phương pháp phân tích dữ liệu:
+Phương pháp so sánh, tổng hợp: Trong quá trình phân tích tôi sử dụng các
phương pháp so sánh và tổng hợp các số liệu của công ty giữa các năm. Đồng thời,

1
0


so sánh các chỉ tiêu, số liệu, kết quả

hoạtCẢM
động kinh doanh giữa các hệ thống siêu thị
LỜI
trên địa bàn Hà Nội.

TẠ

+ Phân tích thống kê mô tả và phương pháp chuyên gia: Căn cứ vào các dữ
liệu thu thập được từ thực tế hoạt động của Công ty Cổ phần Nhất Nam để xử lý,
phân tích, đánh giá các điểm mạnh điểm yếu, các lợi thế cạnh tranh. Đồng thời,
tham khảo ý kiến của các chuyên gia tư vấn.
6 Tổng quan tình hình nghiên cứu về CLKD
a. Các nghiên cứu ngoài nước
+ Rudolf Richard trong cuốn sách “Hoạch định chiến lược theo quá trình” đã
cho thấy hoạch định chiến lược có nhiều bước. Ngoài bước chuẩn bị bắt đầu từ khâu
“Hoạch định dự án chiến lược”, để xây dựng chiến lược còn có 6 bước tiếp theo là:
Phân tích chiến lược, Xây dựng chiến lược công ty, xây dựng chiến lược kinh
doanh, xác định các biện pháp triển khai CL, đánh giá các CL và biện pháp thực
hiện CL, thiết lập và phê chuẩn các tài liệu CL.
+ Pankaj Chemawat, nhà tư vấn chiến lược trong cuốn sách “ Tái hoạch định
CL toàn cầu” đã cung cấp cho chúng ta một cách nhìn thực tế về toàn cầu hoá. Ông
cung cấp một số kiến thức có thể hành động về chiến lược có khả năng vận hành
thực sự thích hợp, chiến lược giúp những thực thể nhỏ về quy mô thắng kẻ lớn, ít
thắng nhiều.
+ Các nghiên cứu trên thế giới cũng đưa ra các bản chiến lược trên nhiều lĩnh
vực để thấy rằng việc hoạch định chiến lược là vô cùng quan trọng và cần thiết để
có thể mang lại thành công cho mọi tổ chức, DN. Và có không ít các công trình
nghiên cứu đưa ra các lý luận để hoàn thiện hơn về Chiến lược kinh doanh.
+ Tuy nhiên, chưa có công trình nào nghiên cứu về hoạch định CLKD của
công ty Cổ phẩn Nhất Nam.

1
1


b. Các nghiên cứu trong nước
LỜI CẢM

TẠ lược hiện là một nhiệm vụ rất quan trọng đối
+ Trong nước, hoạch định chiến
với sự tồn tại và phát triển của mỗi Công ty. Vì vậy có rất nhiều tác giả lựa chọn đề
tài này. Luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Lê Thái Sơn nêu ra trong "Xây dựng
chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cổ Phần CADASA cho Khu Nghỉ
Dưỡng Biệt Thự Cổ Đà Lạt đến năm 2015 (năm 2010), cũng được lựa chọn vì lý do
đó. Qua luận văn, tác giả đã khái quát được các cấp chiến lược, quy trình quản trị
chiến lược cũng như các công cụ xây dựng chiến lược đồng thời nêu lên được một
số kinh nghiệm lựa chọn chiến lược kinh doanh, tuy nhiên tác giả đã đưa ra quá
nhiều giải pháp, nên chưa nổi bật được giải pháp chiến lược trọng điểm nào.
+ Trên cơ sở dự báo sự phát triển của ngành giấy, luận văn thạc sĩ kinh tế của
tác giả Lưu Vĩnh Hào nêu ra trong "Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty
Cổ Phần Đông Hải Bến Tre giai đoạn 2011- 2020" (năm 2011) đã phân tích và dự
báo các yếu tố tác động đến chiến lược phát triển của Công ty, tác giả sử dụng ma
trận IFE để xác định điểm mạnh - điểm yếu; ma trận EFE để phân tích cơ hội thách thức, tác giả đã xây dựng các chiến lược thông qua hình ảnh ma trận SWOT,
lựa chọn chiến lược phát triển Công ty thông qua ma trậnQSPM, từ đó tác giả đã
đưa ra bốn chiến lược chính và bốn chiến lược bổ sung nhằm phát triển công ty nói
riêng và ngành giấy nói chung.
+ Bên cạnh đó, Tác giả Nguyễn Thị Phương Thảo với luận văn khoa học
"Chiến lược kinh doanh cho Công ty Liên Doanh Thiết Bị Viễn Thông" (năm 2011),
cũng đã sử dụng Ma trân IFE, ma trận EFE, Ma trận hình ảnh cạnh tranh để phục vụ
cho công tác hoạch định chiến lược và đề ra giải pháp thực hiện. Tuy nhiên đề tài

nghiên cứu trên cơ sở thực trạng tại Công ty Liên Doanh Thiết Bị Viễn Thông là
một ngành đặt thù, chịu tác động mạnh mẽ với tiến bộ khoa học công nghệ và dòng
đời sản phẩm ngắn, nên việc áp dụng các giải pháp, các kết luận là không phù hợp
cho giai từng giai đoạn khác nhau nên phải có các nghiên cứu tiếp theo để bổ sung
trong từng giai đoạn triển khai thực hiện chiến lược.

1
2


+ Trong luận văn" Hoạch định
lược kinh doanh của Công ty Cổ Phần
LỜIchiến
CẢM

TẠtác giả Nguyễn Duyên Khuy cũng đã khái quát
Viglacera Tiên Sơn" (năm 2012) của
được các lý luận chung về chiến lược, phân tích đánh giá chiến lược đang thực hiện,
đồng thời đưa ra giải pháp để hoạch định chiến lược kinh doanh hiệu quả hơn, hoàn
thiện hơn đối với việc sản xuất, khai thác, kinh doanh vật liệu xây dựng nói chung
và gạch ốp lát ceramic, granite, vật liệu trang trí trong các công trình dân dụng và
công nghiệp nói riêng.
+ Qua tổng hợp nghiên cứu trong và ngoài nước có thể thấy mặc dù có nhiều
nghiên cứu về hoạch định CL nói chung và hoạch định CL kinh doanh nói riêng
nhưng để tài “Hoàn thiện hoạch định CL kinh doanh của công ty cổ phần Nhất
Nam” là đề tài mới chưa có ai nghiên cứu.
7 Kết cấu đề tài
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, đề tài được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và phân tích các căn cứ hoạch định chiến
lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Nhất Nam
Chương 3: Các kết luận và đề xuất nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược
kinh doanh của Công ty Cổ phần Nhất Nam đến năm 2022

1
3


CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÍ LUẬN
CƠCẢM
BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
LỜI

TẠ CỦA DOANH NGHIỆP
KINH DOANH
1.1. Một số khái niệm và lý thuyết có liên quan
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược:
Chiến lược (CL) bắt nguồn từ gốc Hy Lạp là “strategos”, là một trong những
thuật ngữ quân sự để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bổ lực lượng nhằm mục tiêu
đánh bại kẻ thù. Ngày nay, các công ty kinh doanh (KD) cũng áp dụng khái niệm
CL tương tự như trong quân đội. Kenneth Andrew là người đầu tiên đưa ra các ý
tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển “The Concept of Corporate Strategy”.
Theo ông, “CL là những gì một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và
điểm yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và những mối đe dọa”.
Gần đây hơn với nhận thức về đặc điểm thay đổi liên tục và khó dự đoán được
của môi trường KD, khái niệm CL đã phát triển theo hướng: “CL là tập hợp quyết
định và hành động cho phép dự đoán trước, hoặc ít nhất là dự báo được một tương
lai có thể nhìn thấy trước nhưng vẫn còn đầy bất trắc và rủ ro”(Hill & Jones, 2001)

Một cách tổng quát hơn: “CL là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài
hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn
lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn
mong đợi của các bên liên quan.”(Johnson & Scholes)
Tóm lại, dù tiếp cận theo cách nào thì chiến lược cũng bao hàm các nội dung sau:
- Xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của tổ chức
- Dự báo các cơ hội, thách thức của DN và đánh giá năng lực thực hiện.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn tài
nguyên để thực hiện mục tiêu đó.
1.1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh:
Trong 3 cấp chiến lược ( CL cấp công ty, CL cấp kinh doanh, CL chức năng)
thì CLKD là CL cấp thứ 2.

1
4


Về nội dụng, CLKD là các LỜI
quyết CẢM
định về không gian của thị trường mục tiêu

TẠ nguồn lực cho các SBU; các định hướng CL
và cường độ đầu tư KD, quy hoạch
chức năng (sản xuất, thương mại, hạ tầng công nghệ, tài chính, hệ thống thông tin,
R&D, tổ chức và nhân lực, hội nhập quốc tế), các tài sản, khả năng và năng lực
cộng sinh (synergies) được huy động để tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững
(D.Aaker,1998).
Về bản chất, CLKD có tiêu điểm ở việc tăng cường vị thế cạnh tranh bền vững
trong dài hạn của các sản phẩm/dịch vụ chủ chốt của DN hoặc các SBU của DN
trong một ngành KD xác định hoặc trên một thị trường mục tiêu của xác định của

nó. Vì vậy, CLKD có thể có tính cạnh tranh (đua tranh với các đối thủ cạnh tranh về
một lợi thế nào đó trong cung ứng các giá trị, chi phí thấp hay khác biệt hóa) hoặc
có tính hợp tác (liên kết, liên minh với một hoặc một vài đối tác để giành được một
lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh khác) hoặc đồng thời cả hai (cạnh tranh và hợp
tác). “CLKD luôn luôn đặt vấn đề công ty hoặc các SBU của nó phải cạnh tranh
hoặc hợp tác ra sao trong một ngành KD cụ thể (Thomas Wheelen,2000).
Về loại hình, CLKD có thể bao gồm CL chi phí thấp, CL khác biệt hóa hoặc
CL tập trung hóa.
Với khái niệm trên, có thể hiểu một cách khái quát: “CLKD còn được gọi là
CL cạnh tranh hay đơn giản là CL định vị, được hiểu là các công cụ, giải pháp,
nguồn lực để các lập các vị thế CL nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của một
công ty.” (M.Porter)
1.1.1.3. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh:
“Hoạch định chiến lược là một quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh; thực
hiện điều tra nghiên cứu để xác định các cơ hội/thách thức, điểm mạnh/điểm yếu
bên ngoài và bên trong; đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến lược để
thay thế mà những vấn đề cụ thể trong đó được giải quyết theo một cách thức hợp
lý” (M.Porter). M.Porter miêu tả hoạch định chiến lược như là mắt xích quan trọng
đối với quá trình thực hiện. Ông nói rằng không có bất cứ sự thay thế nào đối với
hoạch định chiến lược. Nâng cao chất lượng sẽ là vô nghĩa nếu như không biết đặc

1
5


tính liên quan tới lĩnh vực cạnh tranh.
LỜI Khuyến
CẢM khích hợp tác văn hóa sẽ vô ích nếu

TẠvới phương pháp cạnh tranh của doanh nghiệp.

như văn hóa không được đặt ngang
Quan hệ giữa các doanh nghiệp mà không có cái nhìn chiến lược thì sẽ thất bại nhiều
hơn là thành công. Và trái với ý kiến chung, các doanh nghiệp của Nhật đã sử dụng
hoạch định chiến lược. Những người thành công là những người rất tin vào kế hoạch
và là những người nghiên cứu về nên công nghiệp và đối thủ cạnh tranh của họ.
Trong bài báo “The Anatomy of strategic thinking”, J.Roger Morrison và
James G.Lee (1989) đã nói về hoạch định chiến lược: “Nhà hoạch định chiến lược
giỏi là người có một ý tưởng kinh doanh rõ ràng, dựa trên kiến thức kinh tế và
những yếu tố thành công trong công nghiệp”. Hoạch định chiến lược hợp lý sẽ giúp
cho DN nắm thế chủ động trong cạnh tranh. Hoạch định chiến lược tốt cũng đề cập
tới cả những tình huống sẽ thay đổi theo thời gian như thế nào.Thương trường như
chiến trường nên ngày xưa có chiến thuật quân sự thì bây giờ có CLKD. Đó là việc
của người lãnh đạo phải chỉ huy, dự đoán phản ứng của đối thủ và khả năng thành
công. Mục đích mà các nhà quản trị giỏi hướng tới là luôn đi trước đối thủ cạnh
tranh một bước. Họ vạch ra các đường đi nước bước và tính trước các phương án
phòng trừ cho các tác động có thể xảy ra.
Dù quyết định chiến lược như thế nào thì nó cũng ảnh hưởng tới sự tồn tại của
DN, do đó cần có hoạch định chiến lược. Bernard Denburg – Chủ tịch A&E nhấn
mạnh: “Hoạch định chiến lược là quá trình tiếp nối của việc quản lý chiến lược phù
hợp với các mục đích chiến lược và các giá trị về văn hóa của DN”
1.1.2. Vị trí và vai trò của hoạch định chiến lược trong quản trị chiến lược
Đã từ lâu công việc hoạch định chiến lược trong quản trị chiến lược được xem
là bước khởi đầu của một quá trình kinh doanh. Trong giai đoạn hiện nay với cơ chế
thị trường, và hội nhập quốc tế thì công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trở
nên quan trọng bậc nhất do vai trò của nó trong sự tồn tại và phát triển của DN.
Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh là giai đoạn đầu tiên trong quản trị
CL, giữ vai trò định hướng cho hoạt động của DN trong điều kiên áp lực cạnh tranh
gay gắt hiện nay.

1

6


Hoạch định chiến lược kinhLỜI
doanh
tạo nền tảng cho việc xây dựng và thực
CẢM

TẠ cho việc thực thi các chính sách cụ thể trong
hiện những kế hoạch ngắn hạn, giúp
mỗi DN.
Hoạch định chiến lược kinh doanh là cơ sở để đánh giá cụ thể hiệu quả của
công tác quản trị.
1.1.3 Đặc điểm và các loại hình chiến lược kinh doanh
Về loại hình, CLKD bao gồm các CL khác biệt hóa, CL chi phí thấp và chiến
lược tập trung
- CL khác biệt hóa: Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược mà theo đó doanh
nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh dựa trên tính đặc thù của sản phẩm và dịch vụ
cung cấp, được thị trường chấp nhận và đánh giá cao. Mục đích của chiến lược khác
biệt hóa là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ mà được
người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ.
- CL chi phí thấp: Chiến lược chi phí thấp là việc giữ cho chi phí cung cấp
hàng hóa hay dịch vụ thấp hơn các đối thủ cạnh tranh, đem lại giá trị mà khách hàng
mong đợi ở mức chi phí có thể đảm bảo được khả năng sinh lợi thỏa đáng cho
doanh nghiệp. Qua thời gian, chi phí sẽ ngày càng giảm nhờ khối lượng bán hàng
tăng lên theo tính kinh tế của quy mô.
Chiến lược này phù hợp cho những đơn vị kinh doanh có quy mô lớn và có
khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động. Nó cho phép doanh nghiệp vượt
qua các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành
thấp hơn.

- Chiến lược tập trung là chiến lược cạnh tranh thứ ba. Bản chất của chiến lược
tập trung là phục vụ nhu cầu của một nhóm hay phân khúc thị trường nào đó được
thông qua các yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm.Ví dụ,
về mặt địa lý có thể được xác định theo vùng hoặc thậm chí theo vị trí. Việc chọn
một phân khúc khách hàng có thể là phục vụ chỉ cho người rất giàu, người rất trẻ
tuổi, hay người rất thích phiêu lưu. Tập trung vào chỉ một phân đoạn sản phẩm của
tuyến sản phẩm ví dụ như chỉ tập trung vào thực phẩm rau củ quả, hoặc vào ô tô rất

1
7


nhanh, một phong cách thời trangLỜI
riêngCẢM
hay một loại hàng cụ thể như quần áo, hay

TẠ
kính mát. Cùng với việc theo đuổi
chiến lược tập trung công ty phải cố gắng bằng
cách nào đó thực hiện chuyên môn hoá.
1.2. Mô hình nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu dựa trên mô hình sau:

Xây dựng tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược

Phân tích môi trường bên ngoài DN(môi trường vi mô,Phân
môi trường
mô) bên trong DN (năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tr
tích môivĩtrường

Phân tích tình thế và lựa chọnchiến lược kinh doanh (Ma trận TOWS)

Hoạch định nội dung chiến lược kinh doanh:
Thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh)
Hoạch đinh các lợi thế cạnh tranh và vị thế cạnh tranh
Hoạch định ngân sách chiến lược
Hoạch định việc kiểm tra đánh giá chiến lược

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh
(Nguồn : Tác giả)

1
8


1.3. Nội dung nghiên cứu LỜI CẢM
TẠ lược, Hoạch định sứ mạng kinh doanh và
1.3.1. Sáng tạo tầm nhìn chiến
thiết lập các mục tiêu chiến lược
a Tầm nhìn chiến lược
Tầm nhìn (vision) gợi ra một hướng về tương lai,về khát vọng của DN về
những điều mà DN muốn đạt tới. Tầm nhìn biểu hiện triển vọng tương lai với một
số diễn giải ẩn ý hoặc rõ ràng về việc tại sao tổ chức phải hướng tới tương lai đó.
Hoạch định một tầm nhìn chiến lược là nhiệm vụ quan trọng đặt ra đầu tiên
của các nhà lãnh đạo và quản trị cấp cao. Họ cần phải hướng tới tương lai, nhận
thức về định hướng tương lai và bản chất kinh doanh, hướng dẫn tổ chức phải làm
gì và trở thành công ty như thế nào. Tầm nhìn cực kỳ quan trọng vì nó tượng trưng
sự tưởng tượng của con người trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực của tổ chức để
đạt được các mục đích, sự nghiệp và ý tưởng cao hơn.
Tầm nhìn chiến lược được cấu thành bởi hai yếu tố chính là: các giá trị cốt lõi

và hình dung về tương lai
Bất kỳ một tầm nhìn nào cũng phải thể hiện được các giá trị cốt lõi mà DN
đang hướng đến. Giá trị cốt lõi được hiểu là những nguyên lý, nguyên tắc cơ bản và
bất biến của một DN.
Thành phần thứ hai cầu thành nên tầm nhìn chiến lược của DN là viễn cảnh
tương lai – đó là giấc mơ, hoài bão, hy vọng của DN về những điều mình sẽ trở
thành. Viễn cảnh tương lai phản ảnh rõ ràng về một kết quả trong tương lai mà DN
sẽ đạt được, là tâm điểm của mọi sự tập trung và nỗ lực trong toàn DN.
b Sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược
Mỗi doanh nghiệp đều có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt
động của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ đó, làm định hướng cho việc
xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
Sứ mạng của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của doanh
nghiệp, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mạng của doanh nghiệp
chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu
ích của doanh nghiệp đối với xã hội. Thực chất bản tuyên bố về sứ mạng của doanh
nghiệp tập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: “công việc kinh doanh
của doanh nghiệp nhằm mục đích gì?” Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng

1
9


thường liên quan đến sản phẩm, thị
trường
khách hàng công nghệ và những triết lý
LỜI
CẢM
của doanh nghiệp theo đuổi. Như TẠ
vậy có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mạng cho

thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách
hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động.
Nói tới mục tiêu chiến lược là nói tới các mục tiêu dài hạn nhằm đạt được
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là những mục tiêu mang lại kết quả
mong muốn của DN trong một thời gian dài.
Mục tiêu dài hạn thường được xây dựng cho những vấn đề: Khả năng sinh lời,
năng suất, định vị cạnh tranh, phát triển nguồn nhân lực, ứng dụng công nghệ, trách
nhiệm với xã hội.
Một số mục tiêu chiến lược kinh doanh điển hình gồm có các mục tiêu về mặt
định tính và định lượng.
• Các mục tiêu định lượng chủ yếu:
- Chỉ tiêu ROS : Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu thuần
(ROS) = Lợi nhuận sau thuế/ Doanh thu thuần.
Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu thuần (ROS) được tính bằng cách lấy Lợi
nhuận sau thuế chia cho Doanh thu thuần.
Chỉ tiêu này cho biết với một đồng doanh thu thuần từ bán hàng và cung cấp
dịch vụ sẽ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận.
- Chỉ tiêu ROA : Tỷ suất sinh lợi trên tài sản
Chỉ số này đo lường hiệu quả hoạt động của công ty mà không quan tâm đến
cấu trúc tài chính
ROA = Thu nhập trước thuế và lãi vay/Tổng tài sản trung bình
- Chỉ tiêu ROE : Tỷ suất sinh lợi trên tổng vốn cổ phần
Chỉ số này đo lường khả năng sinh lợi đối với cổ phần nói chung, bao gồm cả
cổ phần ưu đãi
ROE = Thu nhập ròng /Tổng vốn cổ phần bình quân
Chỉ tiêu ROI : Hệ số thu nhập trên đầu tư
-

Chỉ số này là một cách thức tiện lợi để xác định mức độ ảnh hưởng của biên lợi
nhuận so với doanh thu và tổng tài sản. Mục đích của công thức này là so sánh cách

thức tạo lợi nhuận của một công ty, và cách thức công ty sử dụng tài sản để tạo
doanh thu.

2
0


Thu nhập ròng

Doanh
số bán
LỜI
CẢM
ROI = ------------------- x TẠ
-----------------Doanh số bán

Tổng tài sản

Thu nhập ròng
= -------------------Tổng tài sản

Ngoài các chỉ tiêu tài chính trên còn có mức tăng trưởng thị phần, doanh thu,
lợi nhuận và các mục tiêu định tính khác nhau như gia tăng hình ảnh của doanh
nghiệp, sự hài lòng của khách hàng ….
• Các chỉ tiêu định tính chủ yếu:
- Gia tăng hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp
- Trình độ quản lý của các lãnh đạo
- Trình độ công nghệ
- Sự hài lòng của khách hàng về chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ.
- Các mặt hàng có đủ phong phú để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng.

1.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp (PESTEL,5 lực
lượng cạnh tranh)
a. Môi trường vĩ mô
Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp có những tác động qua
lại nhất định tới khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Nhân tố
chính trị
Nhân tố pháp luật

Nhân tố kinh tế

Doanh nghiệp
Nhân tố
văn hóa – xã hội

Nhân tố môi trường sinh thái
Nhân tố công nghệ

Hình 1.2. Mô hình PESTEL phân tích môi trường bên ngoài
(Nguồn: Nguyễn Hoàng Long, Nguyễn Hoàng Việt -2015)

2
1


Môi trường kinh doanh có thể
thúc
đẩy hay kìm hãm sự phát triển của doanh
LỜI

CẢM
TẠ định CLKD của doanh nghiệp cần phân tích các
nghiệp. Vì vậy khi phân tích để hoạch
yếu tố môi trường bên ngoài có ảnh hưởng như thế nào tới CLKD của doanh nghiệp.
Yếu tố môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm:
• Các nhân tố chính trị
Sự ổn định chính trị tạo ra môi trường thuận lợi đối với hoạt động kinh doanh.
Một chính phủ mạnh và sẵn sàng đáp ứng những đòi hỏi chính đáng của xã hội sẽ
đem lại lòng tin và thu hút các nhà đầu tư trong và ngoài nước. Trong một xã hội ổn
định về chính trị, các nhà kinh doanh được đảm bảo an toàn về đầu tư, quyền sở hữu
các tài sản khác của họ, như vậy họ sẽ sẵn sàng đầu tư với số vốn nhiều hơn vào các
dự án dài hạn.
• Các nhân tố kinh tế
Hoạt động sản xuất kinhh doanh của doanh nghiệp chịu tác động rất nhiều từ
tình hình phát triển kinh tế của quốc gia. Nền tài chính quốc gia ổn định là nhờ nền
kinh tế phát triển ổn định, đồng thời ổn định tiền tệ, lạm phát ở mức kiểm soát
được. Kinh tế phát triển thúc đẩy quá trình đầu tư, hiện đại hóa công nghệ ở tất cả
các ngành trong nền kinh tế.
Ngược lại một nền kinh tế đang trong thời kỳ suy thoái, nền tài chính quốc gia
sẽ không ổn định, đồng tiền mất giá, tỷ lệ lạm phát cao, sức mua giảm sút.Trong
hoàn cảnh đó doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với nhiều khó khăn để đứng vững và
vượt qua, cạnh tranh trên thị trường cũng sẽ càng khốc liệt hơn.
• Các nhân tố về văn hoá - xã hội
Đây là một yếu tố được coi là khá lợi thế cho các doanh nghiệp Việt Nam để
khai thác thị trường trong nước.
Khi doanh nghiệp Việt Nam có thể hiểu rõ được phong tục, tập quán, thói
quen của khách hàng và việc này tạo điều kiện thuận lợi hơn cho doanh nghiệp dễ
dàng tiếp cận khách hàng, nắm bắt tâm lý, thói quen của người tiêu dùng để từ đó
có những giải pháp phù hợp nhằm chiếm lĩnh thị trường trong nước, tránh được các
rào cản ra nhập thị trường.

2
2


• Các nhân tố về khoa học công nghệ
LỜI CẢM
Đây là nhóm nhân tố có tácTẠ
động một cách quyết định đến hai yếu tố cơ bản
nhất tạo nên năng lực cạnh tranh của một sản phẩm trên thị trường, đó là chất lượng
và giá cả. Sự phát triển của khoa học công nghệ có thể tạo ra nhiều ngành, nhiều
lĩnh vực mới nhưng cũng có thể làm cho nhiều doanh nghiệp khó khăn, đi đến phá
sản. Do vậy, các doanh nghiệp cần phải liên tục đổi mới và cập nhật các xu hướng
công nghệ mới để tránh đi thụt lùi so với sự phát triển của khoa học công nghệ.
• Các nhân tố môi trường sinh thái
Trong thực tế, môi trường sinh thái có thể tạo ra các thuận lợi hoặc khó khăn
ban đầu đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Các nhân tố môi trường sinh thái bao gồm tài nguyên thiên nhiên của đất
nước, vị trí địa lý, môi trường, thời tiết khí hậu. Nếu tài nguyên thiên nhiên phong
phú, vị trí địa lý thuận lợi sẽ giúp doanh nghiệp giảm được chi phí. Ngược lại tạo ra
những khó khăn ban đầu làm giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
• Các nhân tố luật pháp
Hệ thống pháp luật và chính sách là cơ sở pháp lý để các doanh nghiệp hoạt
động sản xuất kinh doanh trên thị trường. Nó tạo ra khuôn khổ hoạt động cho doanh
nghiệp, đảm bảo môi trường cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng, vì vậy tính ổn định
và chặt chẽ của nó tác động rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
b Môi trường ngành
Việc nghiên cứu môi trường ngành sẽ giúp chúng ta hiểu về cấu trúc cạnh
tranh của ngành đó, làm rõ cơ sở để hoạch định CLKD.
Các đối thủ tiềm ẩn

Nhà cung cấp

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Nhà nước

Khách hàng

Sản phẩm thay thế

Hình 1.3. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

2
3


Nguồn: Michael Porter(2008)
LỜI CẢM
Các yếu tố thuộc môi trườngTẠ
ngành sẽ có tác động quyết định đến mức độ đầu
tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận trong ngành. Theo Michael Porter, môi
trường tác nghiệp chịu ảnh hưởng của 5 áp lực cạnh tranh.
• Khách hàng
Trong cơ chế thị trường, khách hàng được xem là ân nhân. Họ có thể làm tăng
hoặc giảm lợi nhuận của doanh nghiệp bằng các yêu cầu chất lượng sản phẩm cao
hơn hoặc dịch vụ nhiều hơn với giá rẻ hơn. Các nhà sản xuất đều mong muốn thoả
mãn được tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng - điều đó gắn liền với tỷ lệ thị phần
mà doanh nghiệp giành và duy trì được.
• Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là những đối thủ có cùng phân khúc khách hàng,
cùng sản phẩm và có sức mạnh cạnh tranh trên cùng phân khúc thị trường. Sự cạnh tranh
của các công ty hiện có trong ngành càng tăng thì càng đe dọa đến khả năng thu lợi, sự
tồn tại và phát triển của công ty. Sự cạnh tranh làm cho công ty phải tập trung chi phí đầu
tư nhằm khác biệt hoá sản phẩm, tiếp cận thị trường hoặc giảm giá bán. Mỗi đối thủ đều
mong muốn và tìm đủ mọi cách để đáp ứng đòi hỏi đa dạng của thị trường.
• Đối thủ tiềm ẩn
Là những doanh nghiệp hiện tại chưa có mặt ở trong ngành nhưng có khả năng
sẽ tham gia. Sự hiện diện của các đối thủ cạnh tranh sẽ làm giảm lợi nhuận trong
ngành, tăng mức độ cạnh tranh. Khả năng xâm nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn
phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập là: Sự trung thành của khách hàng đối với sản
phẩm của công ty, ưu thế chi phí (do doanh nghiệp thực hiện lâu năm có kinh
nghiệm), lợi ích kinh tế theo qui mô. Nếu doanh nghiệp có giải pháp nâng cao các
rào cản xâm nhập ngành thì sẽ hạn chế được nguy cơ do sự xâm nhập của các đối
thủ tiềm ẩn.
• Nhà cung cấp
Nhà cung cấp phản ánh mối tương quan giữa nhà cung cấp với Doanh nghiệp ở
khía cạnh sinh lợi, tăng giá hoặc giảm giá, chất lượng hàng hoá khi tiến hành giao
dịch doanh nghiệp. Nó trực tiếp ảnh hưởng đến giá thành và chất lượng sản phẩm của

2
4


công ty, do đó sẽ tác động đến phản
ứngCẢM
của khách hàng.
LỜI

TẠquyền của một số nhà cung cấp có thể chi phối

Sự thống trị hoặc khả năng độc
đến doanh nghiệp. Để giảm bớt các tác động của phía nhà cung ứng, doanh nghiệp
phải xây dựng và lựa chọn cho mình những nguồn cung ứng phù hợp, nghiên cứu
tìm sản phẩm thay thế, có chính sách dự trữ nguyên vật liệu hợp lý.
• Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những hàng hoá có thể phục vụ nhu cầu của khách hàng
cũng tương tự như của doanh nghiệp trong ngành. Nếu các sản phẩm thay thế càng
giống với các sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành, thì mối đe doạ sản phẩm
thay thế càng lớn, làm hạn chế số lượng hàng bán và lợi nhuận của các doanh
nghiệp trong ngành. Khả năng thay thế của luôn là mối nguy hiểm làm đảo lộn
tương quan giữa giá trị và chất lượng so với giá trị sản phẩm hiện tại của ngành và
sản phẩm thay thế có thể xuất hiện ngay trong nội bộ doanh nghiệp.
• Nhà nước
Nhà nước được xét đến ở đây như là một chủ thể kinh doanh đặc biệt, Nhà
nước vừa có vai trò điều tiết vĩ mô nền kinh tế tức là tác động một cách gián tiếp
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, hướng doanh nghiệp đi theo
đúng quỹ đạo chung của Nhà nước. Đồng thời Nhà nước còn tác động trực tiếp tới
doanh nghiệp thông qua các hình thức như: Nhà nước đóng vai trò nhà cung cấp,
Nhà nước đóng vai trò khách hàng, Nhà nước là đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong
ngành trên các doanh nghiệp Nhà nước, là đối thủ tiềm ẩn của doanh nghiệp.
1.3.3. Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp
Việc phân tích môi trường bên trong của DN có thể thực hiện qua tổng hợp,
phân tích.
a. Nguồn nhân lực và năng lực của các nhà quản lý
Lao động luôn là yếu tố đầu tiên cũng như là yếu tố cuối cùng tạo nên sự
thành hay bại của một doanh nghiệp, phải có nguồn nhân lực chúng ta mới tạo ra
sản phẩm một cách trực tiếp hay gián tiếp. Đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp sẽ
là những người quyết định các hoạt động sản xuất kinh doanh: sản xuất cái gì, sản
xuất như thế nào sản xuất cho ai. Mỗi quyết định của họ có ý nghĩa hết sức quan

2
5