Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của công ty TNHH thương mại tín nghĩa

MỤC LỤC

1


DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT Chữ viết tắt
1
TNHH
2
QTCL
3
GDP
4
USD
5
FTA
6
TPP

Diễn giải
Trách nhiệm hữu hạn
Quản trị chiến lược
Tổng sản phẩm quốc nội
Đôla Mỹ
Hiệp định Thương mại Tự do

Hiệp định Đối tác Kinh tế Chiến lược xuyên Thái Bình Dương
LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian được thực tập tại công ty TNHH Thương Mại Tín Nghĩa, được sự
giúp đỡ của bạn bè thầy cô, đặc biệt là sự định hướng của khoa Quản trị doanh nghiệp,
em đã lựa chọn đề tài “Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của công ty TNHH
Thương Mại Tín Nghĩa” để làm đề tài khóa luận kết thúc khóa học của mình.
Trước tiên, em xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới cô giáo Th.S Lưu Thị
Thùy Dương, người đã giúp đỡ em suốt quá trình em thực hiện khóa luận. Đồng thời
em xin gửi lời cảm ơn đến toàn bộ cô chú, anh chị tại công ty TNHH Thương Mại Tín
Nghĩa, đặc biệt là các anh chị ở bộ phận văn phòng hành chính và bộ phận bán hàng đã
cung cấp cho em số liệu cũng như giải thích để em có thể hoàn thành bài khóa luận
của mình.
Em cũng xin cảm ơn tất cả những thầy cô khác đã giúp em trong quá trình tìm
hiểu thêm về lý luận cũng như thực tiến vấn đề quản trị chiến lược nói chung và triển
khai chiến lược kinh doanh nói riêng.
2


Trong quá trình làm khóa luận, em không thể tránh khỏi những thiếu xót, em rất
mong nhận được sự góp ý của các thầy, cô để bài khóa luận của em được hoàn thiện
hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!

3


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Để có thể tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần có chiến lược kinh doanh phù

hợp, đúng đắn và linh hoạt trong từng giai đoạn phát triển của mình. Triển khai chiến
lược kinh doanh là một bước đi mà bất cứ một doanh nghiệp nào cũng phải thực hiện.
Tuy nhiên trên thực tế, triển khai chiến lược kinh doanh không phải là một việc dễ
thực hiện. Để đạt được các mục tiêu và các chiến lược kinh doanh đã đề ra đòi hỏi
doanh nghiệp phải phân tích, xây dựng các chính sách và phân bổ hợp lý các nguồn
lực. Vì vậy công tác triển khai chiến lược kinh doanh là một giai đoạn quan trọng đảm
bảo cho chiến lược của doanh nghiệp thành công.
Ngành sữa Việt Nam có tốc độ phát triển nhanh. Trước những năm 1990 chỉ có
1 - 2 nhà sản xuất phân phối sữa thì hiện nay thị trường sữa Việt Nam tăng lên 72
doanh nghiệp. Bên cạnh đó là sự thâm nhập của các thương hiệu sữa nước ngoài như
Abbbott, Babysan, Dumex, Dutch Lady, Meiji, Nestlé… Sự cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp sản xuất và chế biến sữa trong nước với các thương hiệu sữa nhập ngoại diễn ra
gay gắt. Tốc độ tăng trưởng kinh tế nhanh, thị trường rộng lớn và môi trường đầu
tư thông thoáng, hấp dẫn, là những điều kiện thuận lợi để phát triển thị trường sữa tại
Việt Nam. Bên cạnh những điều kiện thuận lợi đó, ngành sữa Việt Nam cũng phải đối
diện với nhiều thách thức như vấn đề an toàn vệ sinh thực phẩm, chất lượng sữa, kỹ
thuật chăn nuôi, dây chuyền công nghệ, chi phí cũng như các chính sách, cơ chế
khuyến khích từ Nhà nước.
Là một doanh nghiệp phân phối các sản phẩm sữa, những cơ hội cũng như
thách thức của ngành sữa có ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty TNHH Thương
Mại Tín Nghĩa. Trong quá trình thực tập tại công ty TNHH Thương Mại Tín Nghĩa, tác
giả nhận thấy đến thời điểm này việc xây dựng, phân tích và vận dụng triển khai chiến
lược kinh doanh của công ty còn nhiều hạn chế: việc xác định mục tiêu hàng năm, các
chính sách marketing chưa được chú trọng, phân bổ nguồn lực để thực hiện triển khai
chiến lược kinh doanh chưa hợp lý. Điều này làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh cũng như bỏ lỡ các cơ hội kinh doanh và ngày càng khó khăn hơn khi phải
chống đỡ với sự thay đổi của thị trường. Từ những lý do nêu trên, việc nghiên cứu đề

4

tài “Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Thương Mại Tín
Nghĩa” là vô cùng cần thiết và cấp bách đối với công ty.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài.
2.1. Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài.
Lý luận và thực tiễn về quản trị chiến lược nói chung cũng như triển khai chiến
lược kinh doanh nói riêng ở các nước phát triển đặc biệt được quan tâm. Một số sách
tiêu biểu:
[1] Michael Porter (1998), Chiến Lược Cạnh Tranh, NXB Khoa học & Kỹ thuật.
Cuốn sách nói về những vấn đề liên quan đến chiến lược cạnh tranh như: các chiến
lược cạnh tranh chung, phân tích đối thủ, tín hiệu thị trường, chiến lược đối với khách
hàng, môi trường ngành tổng quát và quyết định chiến lược.
[2] Fred R. David (2004), Khái luận về Quản Trị Chiến Lược, NXB Thống kê.
Cuốn sách giải đáp câu hỏi vai trò và lợi ích của quản trị chiến lược như thế nào?
[3] W. Chan Kim & R. Mauborgne (2005), Chiến lược đại dương xanh, NXB Trí
thức. Cuốn sách cung cấp cách thực tiếp cận xây dựng chiến lược một cách hệ thống
nhằm vô hiệu hóa cạnh tranh. Khác với những suy nghĩ truyền thống về chiến lược,
cuốn sách với những tư tưởng đột phá này mở ra một con đường mới đi tới chiến
thắng trong tương lai.
2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước.
Chiến lược kinh doanh không còn là đề tài quá mới tại Việt Nam. Nghiên cứu
về quản trị chiến lược và triển khai chiến lược kinh doanh đã được quan tâm trong giới
lý luận và giảng dạy ở bậc đại học và sau đại học nước ta ở lĩnh vực kinh tế và quản trị
kinh doanh. Bằng chứng là có nhiều công trình nghiên cứu, sách viết về đề tài này, tiêu
biểu như:
[1] Nguyễn Bách Khoa (2003), Chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB Thống kê.
Cuốn sách trình bày bản chất và vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh quốc tế và
vấn đề triển khai chiến lược trong môi trường kinh doanh quốc tế.
[2] Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản Trị Chiến Lược, NXB Thống
kê. Cuốn sách đã hệ thống đầy đủ về quản trị chiến lược từ những khái luận về chiến

lược, quản trị chiến lược, hệ thống cho các nhà quản trị về tầm nhìn, môi trường kinh
doanh, lựa chọn chiến lược và cách thức triển khai chiến lược hiệu quả.

5


[3] Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách
kinh doanh, NXB Lao động - Xã hội. Cuốn sách giới thiệu kiến thức về lĩnh vực chiến
lược và chính sách kinh doanh cho các sinh viên ngành kinh tế và các nhà quản trị.
[4] Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm (2007), Quản trị chiến lược, NXB Đại học
Kinh tế quốc dân. Giáo trình đã tiếp cận với những kiến thức mới trong lĩnh vực quản
trị chiến lược thế giới, nhấn mạnh nét đặc thù trong quản trị chiến lược đối với các
doanh nghiệp Việt Nam, những doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ.
[5] Nguyễn Hoàng Việt, Nguyễn Hoàng Long (2015), Quản trị chiến lược, NXB
Thống kê. Cuốn sách cung cấp những định nghĩa cơ bản, giúp người đọc hiểu được thế
nào là chiến lược, vai trò và cách để quản trị chiến lược hiệu quả nhất.
[6] Khóa luận: “Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của công ty TNHH
thương mại và sản xuất giày dép Lương Sơn” của Nguyễn Hữu Trãi, Đại học Thương
Mại.
[7] Khóa luận: “Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của công ty TNHH
Hương Thủy” của Nguyễn Văn Hoàng, Đại học Thương Mại.
Các luận văn trên đã phân tích, đánh giá thực trạng triển khai chiến lược kinh
doanh trong các doanh nghiệp, đưa ra các giải pháp và một số kiến nghị nhằm hoàn
thiện triển khai chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên chưa có công
trình nào trước đó trùng lặp với đề tài “Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh tại
công ty TNHH Thương Mại Tín Nghĩa”. Do đó, với khóa luận này, tác giả muốn làm
rõ hơn việc triển khai chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thương Mại Tín
Nghĩa.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu.
Đề tài: “Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của công ty TNHH

Thương Mại Tín Nghĩa” được thực hiện nhằm ba mục đích sau:
Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và triển khai
chiến lược kinh doanh.
Thứ hai, tiến hành phân tích và đánh giá thực trạng triển khai chiến lược kinh
doanh của công ty TNHH Thương Mại Tín Nghĩa.
Thứ ba, từ cơ sở lý luận đã được hệ thống cùng với những kết quả phân tích và
đánh giá khách quan về thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh của công ty TNHH

6


Thương Mại Tín Nghĩa, đề tài đưa ra giải pháp, đề xuất nhằm hoàn thiện việc triển
khai chiến lược kinh doanh của công ty.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
4.1. Đối tượng nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động triển
khai chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Thương Mại Tín Nghĩa. Bên cạnh đó là
các hoạt động trong quy trình triển khai chiến lược kinh doanh của công ty.
4.2. Phạm vi nghiên cứu.
Về không gian: đề tài tiến hành nghiên cứu việc triển khai chiến lược kinh doanh
của công ty trên thị trường huyện Gia Lâm, Đông Anh và quận Long Biên, tập trung
vào sản phẩm mục tiêu là các sản phẩm của hãng sữa Cô gái Hà Lan.
Về thời gian: các dữ liệu, thông tin phục vụ cho nghiên cứu đề tài là các dữ liệu
trong giai đoạn 2013 - 2015, đề tài có ý nghĩa ứng dụng đến năm 2018.
Nội dung nghiên cứu: nội dung của đề tài chỉ tập trung vào ba hoạt động cơ bản
của triển khai chiến lược kinh doanh gồm:
- Xác định mục tiêu hàng năm.
- Xác định các chính sách marketing và nhân lực.
- Phân bổ nguồn lực tài chính.
5. Phương pháp nghiên cứu.

5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu.
Thu thập dữ liệu là giai đoạn đầu tiên, có ý nghĩa quan trọng đối với bất kỳ công
trình nghiên cứu nào.
(1) Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Khái niệm: Dữ liệu thứ cấp là những tài liệu có sẵn được thu thập từ trước, đã
qua xử lý. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ nguồn bên trong và bên ngoài công ty.
Nguồn bên trong bao gồm:
- Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty (Bộ phận văn phòng - hành chính).
- Cơ cấu, trình độ lao động (Bộ phận văn phòng - hành chính).
- Các kế hoạch, chính sách kinh doanh của công ty.
- Các chiến lược của công ty hiện tại và trong thời gian tới (Phỏng vấn chuyên
gia).
Nguồn bên ngoài: các số liệu về kinh tế - xã hội...
7


(2) Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp.
Khái niệm: Dữ liệu sơ cấp là những dữ liệu chưa qua xử lý, được thu thập lần
đầu và thu thập trực tiếp từ các đơn vị của tổng thể nghiên cứu thông qua các cuộc
điều tra thống kê.
* Phương pháp phỏng vấn:
Khái niệm: là phương pháp trực tiếp đến công ty phỏng vấn các nhà quản trị
nhằm thu thập thông tin sâu hơn về vấn đề nghiên cứu.
Đối tượng: Giám đốc công ty ông Nguyễn Trọng Oánh. Đây là người nắm rõ
nội dung chiến lược kinh doanh của công ty.
Mục đích: thu thập thêm thông tin, cụ thể hóa chiến lược kinh doanh và cách
thức triển khai chiến lược kịnh doanh của công ty.
Nội dung: phỏng vấn nhà quản trị công ty về việc xác định mục tiêu hàng năm,
các chính sách marketing, phân bổ nguồn lực để thực hiện triển khai chiến lược kinh
doanh,... những vấn đề còn tồn tại và giải pháp mà công ty đã áp dụng trong vấn đề

này.
Cách thức tiến hành: sử dụng bảng câu hỏi gồm 6 câu, tiến hành phỏng vấn ông
Nguyễn Trọng Oánh, giám đốc công ty TNHH Thương Mại Tín Nghĩa.
Thời gian phỏng vấn: ngày 18/03/2016 đến gặp và phỏng vấn trực tiếp giám
đốc.
* Phương pháp điều tra khảo sát.
Đối tượng: nhân viên công ty TNHH Thương Mại Tín Nghĩa, với tổng số phiếu
phát ra là 10 và thu về 10 phiếu hợp lệ.
Mục đích điều tra: thu thập thông tin về sự đánh giá cá nhân của nhân viên với
các vấn đề trong triển khai chiến lược kinh doanh.
Nội dung chủ yếu: các vấn đề cụ thể trong hoạt động triển khai chiến lược kinh
doanh bao gồm: việc xác định mục tiêu hàng năm, các chính sách marketing, phân bổ
nguồn lực để thực hiện triển khai chiến lược kinh doanh,... những vấn đề còn tồn tại và
giải pháp mà công ty đã áp dụng trong vấn đề này.
Thời gian: phát phiếu điều tra cho nhân viên công ty ngày 19/03/2016 và thu lại
phiếu ngày 21/03/2016.
Số phiếu điều tra phát ra 10 phiếu, thu về 10 phiếu đạt tỷ lệ 100%.
5.2. Phương pháp phân tích dữ liệu.
8


(1) Phương pháp phân tích định tính.
Từ tất cả các dữ liệu sơ cấp, thứ cấp thu được, tiến hành phân tích điểm mạnh,
điểm yếu của doanh nghiệp, đánh giá tổng quan nhất tình hình triển khai chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp trong giai đoạn nghiên cứu, từ đó đưa ra giải pháp phù
hợp.
(2) Phương pháp phân tích định lượng.
Thống kê dữ liệu từ các bảng biểu, biểu đồ thông qua Microsoft Excel, đánh giá
thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh của công ty.
6. Kết cấu đề tài.

Ngoài lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, hình vẽ, danh mục từ viết tắt,
kết luận, tài liệu tham khảo, nội dung của đề tài được chia làm ba phần như sau:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về triển khai chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh của
công ty TNHH Thương Mại Tín Nghĩa.
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của
công ty TNHH Thương Mại Tín Nghĩa.

9


CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH.
1.1. Các khái niệm và lý thuyết có liên quan.
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản.
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược.
Khái niệm chiến lược đã xuất hiện từ lâu, nó bắt nguồn từ lĩnh vực quân sự.
Hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược:
Theo Alfred Chandler (1962) “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu
cơ bản, dài hạn của DN, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân
bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.
Theo Johnson & Scholes (1999) “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng
các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa
mãn mong đợi của các bên liên quan”.
Như vậy chiến lược là gắn với mục tiêu được xác định rõ ràng trong khoảng
thời gian. Mục tiêu doanh nghiệp cần đạt đến trong tương lai là gì? Chiến lược sẽ giúp
định hướng hoạt động cho doanh nghiệp. Để đạt được các mục tiêu đó, doanh nghiệp
chịu ảnh hưởng của rất nhiều nhân tố từ môi trường bên ngoài đến môi trường bên
trong của doanh nghiệp. Chiến lược sẽ giúp cho doanh nghiệp xác định rõ mình sẽ đạt

được các mục tiêu đặt ra trong tương lai trong những điều kiện cụ thể như thế nào với
những chính sách kinh doanh ra sao, biện pháp cụ thể.
Nói đến chiến lược của doanh nghiệp là nói đến phương hướng, định hướng
mục tiêu trong tương lai của doanh nghiệp, được xác định trong một khoảng thời gian
cụ thể và đặt ra phương hướng để thực hiện mục tiêu đó.
Chiến lược của doanh nghiệp bao gồm:
Phương hướng của doanh nghiệp trong dài hạn: tức là mục tiêu, đích, nơi mà
doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong tương lai.
Thị trường mục tiêu và quy mô của doanh nghiệp: là việc xác định xem doanh
nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những hoạt động nào doanh nghiệp thực
hiện trên thị trường đó.
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp: tức là doanh nghiệp sẽ làm thế nào đê
hoạt động tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh trên những thị trường của doanh nghiệp.
10


Tạo ra những ưu điểm cho sản phẩm của mình trội hơn đối thủ cạnh tranh nhằm thu
hút khách hàng sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp.
Các nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp cạnh tranh: doanh nghiệp cần phải xác
định được những nguồn lực nào (tài chính, nhân lực, tài sản, kỹ năng, các mối quan hệ,
năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để cạnh tranh được.
Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:
là việc xác định các nhân tố bên ngoài và bên trong ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp.
Những giá trị và kỳ vọng của các nhân vật hữu quan: những giá trị và kỳ vọng
nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần là gì (các nhà
góp vốn)?
1.1.1.2. Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược.
Quản trị chiến lược là một tập hợp quyết định và hành động thể hiện thông qua
kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược, được thiết kế nhằm

đạt đạt được các mục tiêu dài hạn của tổ chức.
Như vậy, quản trị chiến lược bao gồm toàn bộ các quyết định và hành động thể
hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá
các chiến lược.
Quản trị chiến lược nhằm đảm bảo doanh nghiệp luôn tận dụng được cơ hội
cũng như hạn chế được những đe dọa, thách thức trên con đường thực hiện các mục
tiêu của mình.
* Vai trò của quản trị chiến lược.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp thiết lập chiến lược hiệu quả hơn, giúp
doanh nghiệp đạt tới những mục tiêu đã đề ra của mình. Quản trị chiến lược cũng quan
tâm đến các bên liên quan, gắn với sự phát triển ngắn hạn trong dài hạn, quan tâm tới
cả hiệu suất và hiệu quả của doanh nghiệp.
1.1.1.3. Các cấp chiến lược.
Tùy theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp chiến lược được xây dựng và tổ chức
triển khai ở 3 cấp độ: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược
cấp chức năng.
(1) Chiến lược cấp công ty.

11


Khái niệm: Chiến lược cấp công ty là chiến lược liên quan đến mục tiêu tổng
thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của các cổ đông.
Nội dung: Là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển
của tổ chức. Xác đinh công ty đã, đang và sẽ hoạt động trong những ngành kinh doanh
nào?
(2) Chiến lược cấp kinh doanh.
Khái niệm: Chiến lược cấp kinh doanh là chiến lược liên quan tới việc làm thế
nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (đoạn thị
trường) cụ thể.

Nội dung: Chiến lược cấp kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp
cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các
SBU và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả.
Chiến lược cấp kinh doanh trả lời các câu hỏi: Ai là khách hàng của doanh
nghiệp? Nhu cầu của khách hàng là gì? Công ty phải khai thác lợi thế cạnh tranh như
thế nào để phục vụ nhu cầu của khách hàng?
(3) Chiến lược cấp chức năng.
Khái niệm: Chiến lược cấp chức năng là lời công bố chi tiết về các mục tiêu và
phương thức hành động ngắn hạn nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU
và mục tiêu dài hạn của tổ chức.
Nội dung: Chiến lược cấp chức năng chỉ ra từng bộ phận chức năng trong tổ
chức (R&D, Hậu cần, Sản xuất, Marketing, Tài chính…) được tổ chức như thế nào để
thực hiện được chiến lược cấp công ty và cấp kinh doanh.
Chiến lược cấp chức năng giải quyết 2 vấn đề: Đáp ứng của lĩnh vực chức năng
đối với môi trường kinh doanh và phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau.
1.1.1.4. Khái niệm triển khai chiến lược.
Triển khai chiến lược là tập hợp các hành động và quyết định cần thiết nhằm đạt
được mục tiêu chiến lược đã đề ra.
1.1.2. Các lý thuyết có liên quan đến triển khai chiến lược kinh doanh.
Triển khai chiến lược có sự khác nhau rất lớn giữa các quy mô và loại hình hoạt
động của tổ chức. Vì vậy các nội dung triển khai chiến lược cần được thực hiện một
cách đồng bộ và gắn kết mật thiết với nhau để đạt được hiệu quả tốt nhất. Các nội
dung triển khai chiến lược bao gồm.
12


Hình 1.1: Mô hình triển khai chiến lược kinh doanh.
(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược)
(1) Thiết lập các mục tiêu hàng năm.
Mục tiêu hàng năm là những mục tiêu không quá 1 năm.

Mục tiêu hàng năm là những mốc mà doanh nghiệp phải đạt được để đạt tới
mục tiêu dài hạn. Cũng như các mục tiêu dài hạn, các mục tiêu hàng năm phải đo
được, có định lượng, có tính thách thức, thực tế phù hợp và có mức độ ưu tiên. Các
mục tiêu này được đề ra ở cấp doanh nghiệp, bộ phận chức năng và các đơn vị trực
thuộc.
Các mục tiêu hàng năm được coi như những hướng dẫn cho hành động. Nó chỉ
đạo và hướng dẫn các hoạt động của các thành viên trong doanh nghiệp. Những mục
tiêu hàng năm thường được xác đinh bằng các chỉ tiêu khả năng thu lợi nhuận, chỉ tiêu
tăng trưởng và thị phần của từng bộ phận kinh doanh, theo khu vực địa lý, theo nhóm
khách hàng và sản phẩm rất phổ biến trong các doanh nghiệp.
(2) Xây dựng các chính sách.
Chính sách là những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra những giới hạn về cách thức
đạt tới mục tiêu chiến lược.
Các chính sách được xây dựng phải cụ thể và có tính ổn định, phải tóm tắt và
tổng hợp thành các văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủ tục mà các chỉ dẫn này đóng
góp thiết thực cho việc đạt tới các mục tiêu của chiến lược chung.
13


Một số chính sách trong triển khai chiến lược như: chính sách Marketing, chính
sách nhân sự, chính sách tài chính, chính sách R&D.
(3) Phân bổ các nguồn lực.
Phân bổ nguồn lực là hoạt động trọng tâm trong việc thực hiện chiến lược kinh
doanh, các nguồn lực cần được phân bổ như thế nào giữa các bộ phận, các đơn vị khác
nhau trong tổ chức nhằm đảm bảo chiến lược được thực hiện một cách hiệu quả nhất.
(4) Thay đổi cấu trúc tổ chức.
Cấu trúc tổ chức là tập hợp các chức năng và quan hệ mang tính chính thức xác
định các nhiệm vụ mà mỗi đơn vị của doanh nghiệp phải hoàn thành, cũng như các
phương thức hợp tác giữa các đơn vị này. Cấu trúc tổ chức đòi hỏi những thay đổi
trong cách thức kết cấu của doanh nghiệp vì cấu trúc tổ chức của một doanh nghiệp

ràng buộc cách thức các mục tiêu và các chính sách được thiết lập, ràng buộc cách
thức và nguồn lực được phân chia.
Các loại cấu trúc tổ chức triển khai chiến lược: cấu trúc chức năng, cấu trúc bộ
phận và cấu trúc theo SBU, cấu trúc ma trận, cấu trúc toàn cầu.
(5) Phát triển lãnh đạo chiến lược.
Lãnh đạo chiến lược là một hệ thống (một quá trình) những tác động nhằm thúc
đẩy những con người (hay một tập thể) tự nguyện và nhiệt tình thực hiện các hành
động cần thiết nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
(6) Phát huy văn hóa doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp là một tập hợp các niềm tin, giá trị được chia sẻ và học
hỏi bởi các thành viên của tổ chức, được xây dựng và truyền bá trong suốt quá trình
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp chi phối cách thức các thành viên trong doanh nghiệp tác
động lần nhau và đồng thời tác động tới các bên liên quan của doanh nghiệp.
Văn hóa hình thành, ảnh hưởng thái độ con người trong tổ chức.
1.2. Phân định nội dung nghiên cứu của đề tài.
Mô hình nội dung nghiên cứu của đề tài được thể hiện ở hình 1.2.

14


Hình 1.2: Mô hình nội dung nghiên cứu.
(Nguồn: Tác giả)
1.2.1. Nhận dạng chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty.
1.2.1.1. Nhận dạng SBU của công ty.
Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc
trên một tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan (cặp sản phẩm/thị thường), có
đóng góp quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp.
SBU có thể được hoạch định riêng biệt với các phần còn lại của doanh nghiệp,
có một tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên một thị trường xác định. Doanh nghiệp cần

phải điều chỉnh chiến lược của SBU với chiến lược của các SBU khác trong doanh
nghiệp.
Nhận dạng SBU giúp doanh ngiệp tập trung vào các mặt hàng mang lại doanh
thu lớn, có khả năng mang lại thành công cho doanh nghiệp trong triển khai chiến
lược, giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường, tăng thị phần và
tạo nguồn lợi nhuận cao hơn.
1.2.1.2. Thị trường mục tiêu.
Thị trường mục tiêu là phân đoạn khách hàng nhất định mà doanh nghiệp
hướng tới, hay nói cách khác, thị trường mục tiêu là phần thị trường gồm có tất cả các
khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp và nhiệm vụ của doanh nghiệp chính là thu
hút và làm thỏa mãn khách hàng từ phần thị trường đó. Doanh nghiệp cần xác định đâu
là thị trường mục tiêu của mình để có những chiến lược kinh doanh phù hợp và đáp
ứng kịp thời nhu cầu của thị trường.
15


16


1.2.1.3. Loại hình chiến lược.
(1) Chiến lược phát triển:
Chiến lược đa dạng hóa: là chiến lược doanh nghiệp bổ sung thêm các sản
phẩm, dịch vụ hay các hoạt động kinh doanh mới cho doanh nghiệp. Gồm: đa dạng
hóa đồng tâm, đa dạng hóa hàng ngang, đa dạng hóa hàng dọc.
Chiến lược tích hợp: là chiến lược doanh nghiệp gia tăng kiểm soát, quy mô,
gia tăng quyền sở hữu với các đối tượng liên quan như nhà cung ứng, các đối thủ cạnh
tranh. Chiến lược tích hợp gồm: chiến lược tích hợp phía trước, chiến lược tích hợp
phía sau, chiến lược tích hợp hàng ngang.
Chiến lược cường độ: là chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị
thế cạnh tranh của doanh nghiệp với các sản phẩm, dịch vụ hiện thời. Gồm: thâm nhập

thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm.
(2) Chiến lược cạnh tranh.
Chiến lược dẫn đạo về chi phí: là chiến lược doanh nghiệp tìm mọi cách tạo ra
sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chiến lược khác biệt hóa: là chiến lược mà doanh nghiệp tạo ra sản phẩm, dịch
vụ với những đặc điểm nổi bật nhất định được khách hàng coi là duy nhất theo đánh
giá của họ.
Chiến lược tập trung: là chiến lược mà doanh nghiệp tập trung phát triển lợi thế
cạnh tranh của mình cho một hoặc một vài thị trường mục tiêu nhất định.
1.2.1.4. Lợi thế cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh: là những thế mạnh đặc biệt của doanh nghiệp, cho phép
doanh nghiệp đạt được chất lượng vượt trội, năng suất vượt trội, sự đổi mới vượt trội,
đáp ứng khách hàng vượt trội so với đối thủ cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh gồm 2 loại: chi phí thấp và khác biệt hóa.
(1) Lợi thế cạnh tranh chi phí thấp.
Lợi thế cạnh tranh chi phí thấp có đặc điểm là doanh nghiệp tập trung vào công
nghệ và quản lý để giảm chi phí, không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm, không
đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm mới và nhóm
khách hàng mà công ty phục vụ thường là nhóm “khách hàng trung bình”.

17


Ưu điểm của lợi thế chi phí thấp là khả năng cạnh tranh với những sản phẩm
cùng loại của đối thủ, khả năng thương lượng với nhà cung cấp của doanh nghiệp
mạnh, cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế và tạo rào cản thâm nhập thị trường.
Bên cạnh đó, chi phí thấp cũng có những rủi ro: công nghệ để đạt mức chi phí
thấp tốn kém, dễ bị bắt chước, có thể không chú ý đến nhu cầu và thị hiếu của khách
hàng.
(2) Lợi thế cạnh tranh khác biệt hóa.

Thực chất lợi thế cạnh tranh khác biệt hóa sản phẩm là khả năng tạo ra các sản
phẩm dịch vụ có đặc tính, tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh.
Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc
điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa.
Doanh nghiệp có lợi thế này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng
theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó doanh nghiệp có thể đặt
giá cao hơn trung bình ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao (chứ
không phải là bằng cách giảm chi phí) cho phép doanh nghiệp vượt các đối thủ và có
được lợi nhuận cao hơn trung bình.
Thông thường giá sản phẩm của doanh nghiệp có lợi thế này cao hơn giá của
doanh nghiệp cùng ngành rất nhiều nhưng khách hàng vẫn sẵn sàng trả vì họ tin tưởng
rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá đó. Vì thế giá bán của sản
phẩm dịch vụ được tính trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị trường còn chịu đựng
được.
1.2.1.5. Mục tiêu chiến lược dài hạn.
Mục tiêu của chiến lược kinh doanh là những trạng thái, cột mốc, tiêu thức cụ
thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định khi thực hiện
chiến lược kinh doanh.
Mục tiêu nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp thành các
mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường được.
Mục tiêu dài hạn là các kết quả doanh nghiệp đặt ra trong 3 - 5 năm.
1.2.2. Thiết lập mục tiêu ngắn hạn trong triển khai chiến lược kinh doanh.
18


Mục tiêu ngắn hạn thường là các mục tiêu có thời gian dưới 1 năm. Các mục
tiêu ngắn hạn phải đảm bảo phục vụ cho việc thực hiện mục tiêu dài hạn của doanh
nghiệp. Các mục tiêu ngắn hạn phải có sự nhất quán logic cũng như sự hợp lý của tổ
chức và sự hợp lý cá nhân.
Việc xây dựng mục tiêu ngắn hạn phải tuân thủ nguyên tắc SMART (thông

minh) gồm:
Tính cụ thể (Specific): Một mục tiêu phải cụ thể, không phải là quá chung
chung.
Đo lường được (Measurable): một mục tiêu phải được thể hiện thông qua con
số dù nó là mục tiêu định tính hay định lượng.
Có thể đạt được (Achievable): Mục tiêu đặt ra không được quá dễ, nhưng cũng
không thể quá khó đến mức không thể đạt được. Mục tiêu phải đặt ra đủ tầm để doanh
nghiệp có được ý chí và tinh thần vượt qua thử thách.
Tính hiện thực (Realistic): Mục tiêu không thể là giấc mơ, doanh nghiệp cần
phải có khả năng đạt được mục tiêu. Mục tiêu hiện thực có nghĩa là phải xây dựng
những mục tiêu nền tảng, chi tiết để đạt được những mục tiêu lớn hơn. Mục tiêu có
tính hiện thực khi nó được đi liền với các nguồn lực, dựa trên kết quả dự báo thị
trường và đúng định hướng của doanh nghiệp.
Giới hạn thời gian (Timely): Cần phải lên kế hoạch thời gian hoàn thành mục
tiêu. Mục tiêu đó gắn chặt với các mốc thời gian theo ngày, tuần, tháng, quý, năm…
1.2.3. Xây dựng các chính sách triển khai chiến lược kinh doanh.
1.2.3.1. Chính sách marketing.
Xây dựng chính sách marketing là việc công ty xác định thị trường hiện tại và
định hướng mở rộng, phát triển thị trường theo mục tiêu hàng năm đã đặt ra. Chính
sách marketing cho phép doanh nghiệp sử dụng các công cụ marketing - mix để đẩy
mạnh hoạt động kinh doanh của mình. Chính sách marketing bao gồm:
(1) Phân đoạn thị trường.
Chính sách phân đoạn thị trường: là chính sách doanh nghiệp phân chia thị
trường của mình thành các nhóm cơ sở điểm khác biệt về nhu cầu, sở thích hay hành
vi. Khi phân đoạn thị trường doanh nghiệp cần xác định nhóm khách hàng mục tiêu để
dựa vào đó tập trung các nỗ lực tiếp thị nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn
của khách hàng.
19

(2) Định vị sản phẩm.
Chính sách đinh vị sản phẩm: là công việc tạo dựng cho sản phẩm dịch vụ của
doanh nghiệp một chỗ đứng riêng biệt trong tâm trí của khách hàng qua 2 yếu tố chính
là chất lượng và giá cả.
(3) Chính sách sản phẩm.
Chính sách sản phẩm: là tất cả hoạt động, những yếu tố có thể thỏa mãn nhu
cầu hay ước muốn được đưa ra chào bán trên thị trường với mục đích thu hút sự chú ý
mua sắm hay tiêu dùng. Các vấn đề trong chính sách sản phẩm gồm: bao gói, dịch vụ
sản phẩm, chủng loại, chất lượng, chu kỳ sống của sản phẩm.
(4) Chính sách giá.
Giá là biểu tượng giá trị của sản phẩm, dịch vụ trong hoạt động trao đổi. Bao
gồm việc định giá sản phẩm, giá khuyến mại, dựa vào chi phí, giá trị của sản phẩm
hoặc giá của đối thủ cạnh tranh. Do vậy, chính sách giá là yếu tố quan trọng trong
chính sách Marketing.
(5) Chính sách phân phối.
Chính sách phân phối: là toàn bộ các chính sách giải quyết vấn đề hàng hóa,
dịch vụ được đưa ra như thế nào đến tay người tiêu dùng thông qua việc tổ chức và
quản lý mạng lưới bán hàng cũng như lực lượng bán hàng. Các doanh nghiệp tổ chức
và quản lý hoạt động phân phối thông qua hệ thống kênh phân phối.
(6) Chính sách xúc tiến thương mại.
Chính sách xúc tiến thương mại: là việc sử dụng các công cụ như quảng cáo,
khuyến mại, giảm giá, nhằm truyền tin về sản phẩm và doanh nghiệp tới khách hàng,
khuyến khích họ sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp.
1.2.3.2. Chính sách nhân sự.
Chính sách nhân sự phản ánh cách nhìn, cách sử dụng, cách đối xử của doanh
nghiệp đối với nhân viên trong quá trình quản lý doanh nghiệp nhằm đạt được các mục
tiêu của mình. Chính sách nhân sự gồm:
Tuyển dụng nhân sự: là toàn bộ các hoạt động nhằm thu hút, nghiên cứu, lựa
chọn và quyết định nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức để đáp ứng nhu cầu
nhân sự cho doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân sự bao gồm các giai đoạn tuyển mộ,

tuyển chọn và bố trí.

20


Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: là các hoạt động nhằm nâng cao chất
lượng lao động của doanh nghiệp.
Chính sách đãi ngộ nhân lực: bao gồm các chính sách tài chính và phi tài chính,
nhằm khuyến khích tinh thần làm việc của người lao động trong doanh nghiệp.
1.2.4. Xây dựng ngân sách triển khai chiến lược kinh doanh.
Xây dựng ngân sách là một trong những bước quan trọng trong việc kiểm soát
doanh nghiệp nói chung và triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nói
riêng. Xây dựng ngân sách triển khai chiến lược kinh doanh gồm:
Huy động vốn cần thiết: là việc xác định nguồn vốn được lấy từ đầu? Số vốn
cần thiết cho hoạt động kinh doanh và các biện pháp đề huy động được nguồn vốn đó.
Dự toán ngân sách tài chính: Mô tả chi tiết vốn được cung cấp và chi tiêu ra sao
để từ đó doanh nghiệp có các biện pháp quản lý việc sử dụng vốn cũng như việc bổ
sung vốn kịp thời.
Chính sách tiền mặt: Là việc xác định xem nguồn tiền mặt được lấy từ đâu? Sử
dụng ra sao? Làm thế nào để gia tăng lượng tiền mặt khi thực thi chiến lược?
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
Mô hình 7S của McKinsey cho phép doanh nghiệp nhận dạng các nhân tố ảnh
hưởng tới triển khai chiến lược gồm:

Hình 1.3: Mô hình 7S của McKinsey.
(Nguồn: McKinsey, 1986)
Chiến lược (Strategy): Là một loạt các hoạt động nhằm duy trì và phát triển các
lợi thế cạnh tranh.
21

Cấu trúc (Structure): Gồm sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan thể hiện
các quan hệ mệnh lệnh, báo cáo và cách thức mà các nhiệm vụ được phân chia và hội
nhập.
Hệ thống (Systems): Gồm các quá trình, quy trình thể hiện cách tổ chức vận
hành hàng ngày.
Phong cách (Style): Là những điều mà các nhà quản trị cho là quan trọng theo
cách họ sử dụng theo thời gian và sự chú ý của họ tới cách sử dụng các hành vi mang
tính biểu tượng. Điều mà các nhà quản trị làm quan trọng hơn rất nhiều so với những
gì họ nói.
Nhân viên (Staffs): Gồm những điều mà công ty thực hiện để phát triển đội ngũ
nhân viên và tạo cho họ những giá trị cơ bản.
Kỹ năng (Skills): Là những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức.
Mục tiêu cao cả (Super-ordinate Goals): Là những giá trị thể hiện trong sứ
mạng và các mục tiêu. Những giá trị này được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ
chức.
Như vậy việc sử dụng mô hình 7S của McKinsey giúp doanh nghiệp nhận dạng
được các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động triển khai chiến lược của công ty. Nhờ vào
việc áp dụng mô hình này mà doanh nghiệp có thể giải quyết hầu hết các vấn đề về
hiệu quả của đội nhóm và tổ chức về yếu tố làm việc không đồng nhất. Một khi tìm ra
được những nhân tố không đồng nhất đó, bạn có thể bắt đầu sắp xếp lại các nhân tố nội
tại để cải thiện chúng và đóng góp nhiều hơn vào mục tiêu, giá trị của tổ chức.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI TÍN
NGHĨA.
2.1. Khái quát về công ty TNHH Thương Mại Tín Nghĩa.
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.
Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại Tín Nghĩa được thành lập năm 2001
theo quy định thành lập của luật doanh nghiệp. Giấy phép đăng ký kinh doanh số

0102003954 do Phòng đăng ký kinh doanh – Sở kế hoạch đầu tư thành phố Hà Nội
cấp ngày 23 tháng 11 năm 2001.
Tổng giám đốc kiêm chủ tịch công ty là ông Nguyễn Trọng Oánh.
Trụ sở chính: Đường Ỷ Lan, xã Phú Thị, huyện Gia Lâm, Hà Nội.
22


Kể từ khi thành lập cho đến nay, công ty vẫn được giao dịch với tên gọi là Công
ty TNHH Tín Nghĩa. Hoạt động hạch toán của công ty mang tính chất độc lập, trong
15 năm qua công ty đã không ngừng phát triển và đạt được nhiều kết quả.
2.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức.

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Thương Mại Tín Nghĩa.
(Nguồn: Bộ phận văn phòng - hành chính)
Công ty TNHH Thương Mại Tín Nghĩa có cấu trúc tổ chức theo chức năng. Ban
giám đốc gồm giám đốc là ông Nguyễn Trọng Oánh và 2 phó giám đốc. Mỗi bộ phận
đảm nhận chức năng quản lý đúng như tên gọi. Ban giám đốc thông qua 4 bộ phận
nắm bắt được những thông tin chính xác, kịp thời về tình hình kinh doanh, thị trường,
nhân lực cũng như khả năng tài chính của công ty. Cấu trúc tổ chức này đơn giản, ít
tốn kém nhưng hiệu quả và mức độ chuyện môn hóa cao.
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh.
Công ty TNHH Thương Mại Tín Nghĩa bao gồm rất nhiều ngành nghề kinh
doanh như: đại lý mua bán buôn hàng hóa, vật tư, lương thực, thực phẩm phục vụ sản
xuất, phục vụ cho tiêu dùng, tiếp thị và xúc tiến thương mại, đại lý mua bán ký gửi,
vận chuyển hàng hóa, vận chuyển hành khách bằng ô tô.
Công ty chủ yếu phân phối các mặt hàng của hãng sữa Cô Gái Hà Lan, các sản
phẩm của Cocacola, công ty bia Hà Nội.
2.1.4. Kết quả kinh doanh của công ty TNHH Thương Mại Tín Nghĩa.

23

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm 2013 - 2015.
Đơn vị: triệu đồng.
Chỉ tiêu
Doanh thu thuần
Thu nhập khác
Tổng doanh thu
Giá vốn hàng bán
Chi phí quản lý
Chi phí tài chính
Chi phí khác
Tổng chi phí
Lợi nhuận trước thuế
Lợi nhuận sau thuế

Năm 2013
199.624
5.167
204.791
197.097
5.653
1.704
11
204.465
326
244

Năm 2014
Năm 2015

255.226
243.982
2.591
612
257.817
244.594
247.392
236.192
5.610
5.068
1.244
1.264
738
0
254.984
242.522
2.833
2.072
2.171
1.554
(Nguồn: Bộ phận văn phòng - hành chính)

Từ bảng trên có thể thấy, tổng doanh thu năm 2014 (257.817 triệu đồng) tăng đột
biến so với năm 2013 (204.791 triệu đồng) nhưng đến năm 2015 (244.594) lại có sự
giảm nhẹ, đồng nghĩa với chi phí giá vốn hàng bán cũng tăng, giảm tương tự. Điều này
là do từ năm 2013 nền kinh tế đang trên đà phục hồi trở lại, sức mua của người tiêu
dùng tăng, đến năm 2015 kinh tế và sức mua có dấu hiệu chững lại. Những khoản thu
nhập khác có xu hướng giảm, làm giảm tổng doanh thu của công ty, những chi phí
khác phát sinh cũng có sự thay đổi theo từng năm, không có quy luật, chi phí quản lý
và chi phí tài chính có xu hướng giảm chứng tỏ doanh nghiệp đang nỗ lực, cố gắng

giảm những chi phí này góp phần đem lại lợi nhuận lớn hơn.
Năm 2013, tổng chi phí là 204.465 triệu đồng nhưng lợi nhuận sau thuế chỉ đạt
244 triệu đồng, đến năm 2015 tổng chi phí là 242.522 triệu đồng và lợi nhuận sau thuế
chỉ đạt 1.554 triệu đồng. So sánh lợi nhuận sau thuế và tổng chi phí ta thấy tỉ suất sinh
lợi mà công ty đạt được là rất thấp 1 đồng chi phí bỏ ra thu được 0.001193 đồng lợi
nhuận (2013) và 0.0064 đồng (2015). Điều này chứng tỏ công ty hoạt động chưa thực
sự hiệu quả.
2.2. Đánh giá ảnh hưởng của các nhân tố môi trường tới triển khai chiến
lược kinh doanh của công ty.
2.2.1. Ảnh hưởng của nhân tố môi trường vĩ mô.
2.2.1.1. Nhóm lực lượng kinh tế.
GDP của Việt Nam trong 3 năm 2013 - 2015 được thể hiện trong hình 2.2:
Đơn vị: Tỷ đồng.
24


Hình 2.2: GDP của Việt Nam trong 3 năm 2013 - 2015.
(Nguồn: Tổng cục thống kê)
GDP bình quân đầu người của Việt Nam được thể hiện trong hình 2.3:
(Đơn vị: USD/người/năm)

Hình 2.3: GDP bình quân đầu người của Việt Nam giai đoạn 2013- 2015.
(Nguồn: Tổng cục thống kê)
Mặc dù kinh tế toàn cầu tăng trưởng chậm hơn dự báo, tình hình trong nước còn
nhiều khó khăn, nhưng với sự nỗ lực của cả hệ thống chính trị, dưới sự lãnh đạo của
Đảng, quản lý của Nhà nước, kinh tế Việt Nam năm 2015 đã đạt được những kết quả
nhất định.
Tăng trưởng GDP năm 2015 đạt khoảng 6,68%. Quy mô của nền kinh tế tiếp
tục tăng; GDP năm 2015 đạt khoảng 200 tỷ USD, bình quân đầu người khoảng 2.180
USD. Lạm phát ở mức xấp xỉ 2%. Mức tăng trưởng có dấu hiệu phục hồi này đã giúp

cho nền kinh tế vĩ mô có được sự ổn định.
2015 là năm mà Việt Nam đạt được kết quả hội nhập kinh tế quốc tế, thể hiện ở
việc Việt Nam đã ký kết Hiệp định Thương mại tự do với Liên minh kinh tế Á - Âu,
kết thúc đám phán thương mại tự do (FTA) thế hệ mới với Liên minh châu Âu (EU) và
Hiệp định Đối tác chiến lược xuyên Thái Bình Dương (TPP).Các sản phẩm sữa nhập
khẩu từ Australia, New Zealand về Việt Nam có mức thuế 7% năm 2015 và giảm bằng
0 vào năm 2018 khi TPP chính thức có hiệu lực. Điều này đồng nghĩa ngành sữa Việt
sẽ phải đương đầu với cuộc tấn công khốc liệt các và trực diện từ các “ông hoàng” sữa
thế giới.
Thu nhập bình quân đầu người ở Việt Nam đang có xu hướng tăng, điều đó cho
thấy nhu cầu của con người ngày càng cải thiện, được ăn ngon mặc đẹp cũng như được
chăm sóc tốt về sức khỏe đặc biệt là cho trẻ em. Vì vậy thị trường sữa được đánh giá là
sẽ còn tăng trưởng mạnh trong những năm tới.
Cục Thống kê Hà Nội cho biết trong năm 2013 tổng sản phẩm trên địa bàn thành
phố Hà Nội là 451.213 tỷ đồng, dân số là 7,2123 triệu người. Uớc tính dân số toàn
25