Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của công ty TNHH thương mại và dịch vụ tin học an phát

1

1
1

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện khóa luận tốt nghiệp, được sự giúp đỡ
của thầy cô giáo, các vị lãnh đạo, các anh chị tại đơn vị thực tập, em đã hoàn thành bài
khóa luận tốt nghiệp với đề tài:” Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của công
ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Tin học An Phát”.
Qua đây, em xin chân thành cảm ơn nhà trường Đại học Thương Mại, quý thầy
cô đã tạo mọi điều kiện cho em được tham gia học tập, rèn luyện, trau dồi kiến thức
chuyên môn cũng như kiến thức xã hội trong suốt thời gian 4 năm qua. Đặc biệt, em
xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của TH.S Vũ Thị Thùy Linh và các
thầy cô giáo trong bộ môn Quản trị chiến lược, cùng các thầy cô trong khoa quản trị
doanh nghiệp đã giúp đỡ em trong suốt quá trình thực hiện khóa luận. Đồng thời em
xin được gửi lời cảm ơn tới các cô, chú, anh, chị tại phòng Kinh doanh và các cán bộ
lãnh đạo Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ tin học An Phát đã chỉ bảo nhiệt tình,
hướng dẫn về quy trình làm việc và giúp em tìm hiểu cũng như trải nghiệm hoạt động
thực tế tại công ty trong quá trình thực tập.
Tuy nhiên do thời gian nghiên cứu của bản thân còn hạn chế nên khóa luận này
không tránh khỏi nhiều thiếu sót. Em rất mong sẽ nhận được sự thông cảm và những
đóng góp quý báu của thầy cô để giúp em có thể hoàn thiện hơn về sự hiểu biết về vấn
đề nghiên cứu này để khóa luận có giá trị hơn về mặt lý luận và thực tiễn
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên
Nguyễn Hữu Lượng


2

2
2

MỤC LỤC


3
3

3

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, HÌNH VẼ
DANH MỤC VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Ý nghĩa

CLKD

Chiến lược kinh doanh

CNĐKKD

Chứng nhận đăng ký kinh doanh

KTS

Kỹ thuật số

LNTT

Lợi nhuận trước thuế

LNST

Lợi nhuận sau thuế

NXB

Nhà xuất bản

PGS.TS

Phó giáo sư tiến sĩ

TCHC

Tổ chức hành chính

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

TH.S

Thạc sĩ


4
PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Do xu hướng quốc tế hóa cùng với sự khan hiếm của các nguồn lực ngày càng
gia tăng, sự phát triển như vũ bão của công nghệ, sự thay đổi nhu cầu của thị trường,
làm cho môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động thường xuyên. Môi
trường kinh doanh ngày càng thay đổi nhanh, ngày càng tác động trực tiếp và khách
quan hơn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đây cũng là một thách thức đối
với doanh nghiệp không có chuẩn bị trước, nhưng cũng có thể là một cơ hội để nâng
cao vị thế đối với những doanh nghiệp đã có sự chuẩn bị kỹ lưỡng. Vì thế để thành
công đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành nhân dạng dự báo nhanh chóng và chính xác
hơn hay nói cách khác các doanh nghiệp cần phải hoạch định và triển khai một công
cụ kế hoạch hóa hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trường
kinh doanh.
Hiện nay, do sự phát triển khá mạnh của nền kinh tế thị trường nên ngành kinh
doanh các sản phẩm công nghệ, thiết bị điện tử cũng đã và đang phát triển mạnh mẽ.
Có nhiều doanh nghiệp đã gia nhập ngành vì vậy sức cạnh tranh của ngành ngày một
khốc liệt. Như vậy ngành thiết bị công nghệ vừa chứa đựng những cơ hội nhưng cũng
tiềm ẩn những thách thức mới cần phải quan tâm.
Trong quá trình thực tập tại công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Tin học An
Phát, em nhận thấy cho tới thời điểm này việc xây dựng, phân tích và vận dụng triển
khai chiến lược kinh doanh của công ty còn nhiều hạn chế. Điều này làm ảnh hưởng
tới hoạt động kinh doanh cũng như bỏ lỡ các cơ hội kinh doanh và ngày càng khó khăn
hơn khi phải chống đỡ với sự thay đổi của thị trường. Nhận thức được tầm quan trọng
của vấn đề này với công ty nên em đã quyết định chọn đề tài:” Hoàn thiện triển khai
chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Tin học An Phát “
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

Nghiên cứu trên thế giới:
Lý luận và thực tiễn về quản trị chiến lược nói chung cũng như triển khai chiến
lược kinh doanh nói riêng ở các nước phát triển đặc biệt được quan tâm. Vì vậy tác giả

xin kể một số sách liên quan trên thế giới như sau:


5
Fred R.David (2007). Khái niệm về quản trị chiến lược, NXB Thống kê. Đây là
cuốn sách trình bày hệ thống các vấn đề về chiến lược và đưa ra cái nhìn tổng quát về
chiến lược.
Garry D.Smith, D.R.Arnod, B.G.Bizzell (2003), Chiến lược và sách lược kinh
doanh, NXB Thống kê. Cuốn sách cung cấp cho người đọc những kiến thức cần thiết
từ khái niệm chiến lược, sách lược kinh doanh đến phân tích môi trường kinh doanh cụ
thể, hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược.
Michael E.Porter( 2006), Chiến lược cạnh tranh. Nhà xuất bản Trẻ, TP Hồ Chí
Minh. Nội dung các tài liệu cơ bản nói về những vấn đề liên quan đến chiến lược cạnh
tranh như: các chiến lược cạnh tranh chung, phân tích đối thủ, tín hiện thị trường,
chiến lược đối với khách hàng, môi trường tổng quát, quyết định chiến lược.
Simon Ramo ( 2010). Dự báo chiến lược kinh doanh, Nhà xuất bản Thành phố
Hồ Chí Minh. Cuốn sách đã mang lại sự tăng trưởng và lợi nhuận cho doanh nghiệp
như : dự báo ngắn hạn, phép ngoại suy, khả năng và các yếu tố ngoại cảnh ngoài ra còn
dựa vào những khả năng trong tương lai.
Qua nghiên cứu đã có các sách viết về Quản trị chiến lược như Strategic
Management: A Methodologiccal Approach – Rowe & Mason & K. Dickel & R.Mann
& R.Mockler (1998), Strategic Management - Chris Jeffs…
Nghiên cứu trong nước:
Tại việt nam hiện nay, các vấn đề liên quan đến quản trị chiến lược ngày càng
được coi trọng nghiên cứu và ứng dụng triển khai . Trong đó một số tài liệu quản trị
chiến lược được sử dụng để giảng dạy như:
Giáo trình “ Quản trị chiến lược” – PGS .TS Ngô Kim Thanh (2009). Tài liệu đã
mang lại cái nhìn tổng quát, tổng quan nhất về chiến lược kinh doanh, quản trị chiến
lược. Đặc biệt trong chương 10 của giáo trình, tác giả đã trình bày cụ thể các hoạt
động trong giai đoạn tổ chức thực thi chiến lược kinh doanh, nội dung liên quan trực

tiếp đến đề tài khóa luận.
Bài giảng “ quản trị chiến lược” 3 tín chỉ - của các giảng viên trường Đại học
Thương mại. Trong đó chương 6 của bài giảng chỉ rõ các vấn đề quản trị cơ bản trong
thực thi chiến lược kinh doanh.
Ngoài ra có luận văn, khóa luận sinh viên Đại học Thương mại
+)Đề tài: “Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần
sách Alphabook ” do sinh viên Phạm Thị Tình, Lớp K46A5, Trường Đại học Thương
Mại.


6
+)Đề tài: “Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Sơn
tổng hợp Hà Nội” do sinh viên Phạm Linh Giang, lớp K46A1, Trường Đại học
Thương Mại.
Cả 2 đề tài đều tập trung vào phân tích và chỉ ra những hạn chế trong các kênh
phân phối sản phẩm, áp lực cạnh tranh, những khó khăn trong hệ thống pháp lý và hoạt
động phân bổ nguồn lực. Từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược
kinh doanh cho các công ty.
Có thể thấy, hội nhập kinh tế thế giới với đa dạng các ngành nghề được phát triển.
Cơ hội và thách thức luôn song hành cùng nhau trong phát triển kinh tế. Vì vậy, hoạt động
phân tích và hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh là điều thực sự cần thiết. Một
doanh nghiệp thành công khi học có chiến lược kinh doanh đúng đắn, từ đó mới có thể
nắm bắt được những cơ hội thị trường đảm bảo sự pháp triển bền vững về sau.
3. Xác lập vấn đề nghiên cứu:

Sau khi nghiên cứu lý thuyết về triển khai chiến lược kinh doanh và quá trình tìm
hiểu thực tế tại công ty TNHH Thương mại và Tin học An Phát thông qua việc phát
phiếu điều tra trắc nghiệm và phỏng vấn lãnh đạo tại công ty giúp em nhận thấy việc
nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của công ty TNHH
Thương mại và Dịch vụ Tin học An Phát” là rất cần thiết và phù hợp với yêu cầu cũng

-

như điều kiện thực hiện. Đề tài hướng đến việc trả lời cho các câu hỏi:
Công ty phân định SBU thành các nhóm sản phẩm như thế nào?
Công ty phân định các SBU dựa trên những yếu tố nào?
Công ty xác định nội dung của chiến lược kinh doanh như thế nào?
Thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thương mại và Dịch
vụ Tin học An Phát thông qua các chính sách maketing, chính sách nhân sự, chính sách
tài chính như thế nào ? Cụ thể chiến lược thâm nhập thị trường được công ty thực hiện

-

ra sao?
Có những giải pháp gì để công ty hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh ? cụ thể

với giải pháp hoàn thiện chiến lược thâm nhập thị trường cho công ty là gì ?
4. Nhiệm vụ nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu nhằm đạt được những nhiệm vụ sau
Hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến chiến lược, CLKD và triển khai CLKD
của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Tin học An Phát với chiến lược thâm nhập
thị trường.


7
Phân tích đánh giá thực trạng triển khai CLKD và đi sâu vào chiến lược thâm
nhập thị trường của công ty.
Qua phân tích thực thực trạng, đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh
doanh của công ty trong thời gian tới.
Đối tượng nghiên cứu:
Tập trung nghiên cứu các nhân tố cấu thành chiến lược và các nhân tố ảnh hưởng

đến triển khai CLKD, nội dung triển khai CLKD của Công ty TNHH Thương mại và
Dịch vụ Tin học An Phát.
Phạm vi nghiên cứu:
Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu hoạt động triển khai chiến lược kinh
doanh của công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Tin học An Phát với địa bàn nghiên
cứu giới hạn trong khu vực Hà Nội với các sản phẩm và nhóm sản phẩm như sau:
+) Máy tính và Tablet
+) Linh kiện máy tính
+) Thiết bị lưu trữ
+) Tivi và loa và KTS
+) Thiết bị mạng
+) Thiết bị văn phòng
+) Phần mềm
+) Gaming gear, Cooling
+) Games net – Esport
Với quy mô công ty ở mức nhỏ, công ty chưa có hoạt động xây dựng chiến lược
kinh doanh cho từng nhóm mặt hàng cụ thể. Các nhóm mặt hàng được áp dụng cùng một
chiến lược, điểm khác biệt là ở việc phân bổ nguồn lực cho các mặt hàng là khác nhau.
Về thời gian: Đề tài nghiên cứu dựa trên dữ liệu và số liệu thực tế, kết quả hoạt
động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 3 năm gần nhất 2013 – 2015 và định
hướng phát triển của công ty trong thời gian tới.
5. Phương pháp nghiên cứu
Để tìm hiểu và nghiên cứu nội dung đề tài, đề tài được nghiên cứu dựa trên các
phương pháp sau:
a) Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. Thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua

khảo sát bằng phiếu điều tra và phỏng vấn các đối tượng liên quan tới đề tài nghiên
cứu. Thu thập dữ liệu thứ cấp thông qua các tài liệu, số liệu doanh nghiệp thực tập và
từ giáo trình, sách báo, internet bổ trợ cho quá trình nghiên cứu.
Cụ thể, đối với hoạt động phát phiếu điều tra tác giả sử dụng 6 câu hỏi điều tra

khảo sát với mục đích nhằm đánh giá ý kiến phản hồi của cán bộ nhân viên về các hoạt


8
động triển khai chiến lược kinh doanh, bao gồm hoạt động xây dựng chiến lược, xác
định mục tiêu, hoạt động phân định sản phẩm, các chính sách marketing, nhân sự, tài
chính. Với 30 phiếu phát ra phần lớn hướng tới nhân viên của phòng kinh doanh, thu
về 30 phiếu hợp lệ theo yêu cầu.
Đối với hoạt động phỏng vấn, tác giả xây dựng 4 câu hỏi và phỏng vấn 3 người
là Bà Lê Thị Hương Giang – giám đốc công ty, Ông Trương Việt Tấn - Phó giám đốc
công ty và Ông Nguyễn Đức Long – Trưởng phòng kinh doanh. Các câu hỏi nhằm lấy
thông tin về mục tiêu hoạt động, chiến lược kinh doanh, lợi thế cạnh tranh, hiệu quả
đạt được trong năm 2016 của cả công ty và nhóm sản phẩm máy tính và tablets.
Ngoài ra, tác giả còn thu thập số liệu thứ cấp từ các tài liệu kết quả kinh doanh
trong 3 năm gần đây, gồm báo cáo tài chính, thông tin người lao động, báo cáo từ các
phòng ban, danh sách sản phẩm, nhóm sản phẩm. Tác giả sử dụng trang web công ty
để tìm thông tin giới thiệu khái quát công ty, giá thành sản phẩm, hoạt động chăm sóc
khách hàng online.
b) Phương pháp phân tích xử lý dữ liệu: căn cứ vào số liệu sơ cấp và thứ cấp thu thập
được để phân tích. Qúa trình phân tích dựa trên phương pháp so sánh qua các thời kỳ,
các đối tượng khác nhau để làm cơ sở phân tích và đưa ra kết luận các vấn đề của đề
tài nghiên cứu. Sử dụng phương pháp chỉ số để đánh giá sự tăng lên hay giảm xuống
về tỷ trọng, thị phần của dữ liệu thu thập được, và các phương pháp đồ thị, biểu đồ,
hình vẽ hay mô hình.Từ các bảng số liệu, lập ra biểu đồ thông qua đó quan sát và rút ra
những đánh giá tổng quát về thực trạng của vấn đến nghiên cứu.
Cụ thể, thông qua 30 phiếu điều tra hợp lệ, tác giả đi vào xử lý dựa trên thang
đánh giá để thấy mức độ hài lòng hoặc hợp lý của nhân viên về các vấn đề cần nghiên
cứu, từ đó vẽ biểu đồ, đánh giá thực trạng và đưa ra nhận định.
Tác giải sử dụng thông tin từ kết báo cáo tài chính, kết quả kinh doanh qua các
năm 2013, 2014, 2015, so sánh mức chênh lệch giữa các năm, mức chênh lệch với kế

hoạch mục tiêu. Từ đó đánh giá tính khả thi của kế hoạch mục tiêu năm 2016.
Tác giả sử dụng thông tin người lao động để lập bảng phân tích tỷ lệ cơ cấu theo
độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn trong công ty, vị trí làm việc, mức lương được
nhận, từ đó đánh giá thực trạng nhân sự.
Tác giả sử dụng thông tin danh mục sản phẩm, tên, giá bán để lập bảng phục vụ
phân tích thực trạng và đánh giá.
6. Kết cấu đề tài


9
Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục sơ đồ,
hình vẽ, danh mục từ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo, khóa luận có kết cấu gồm
phần mở đầu và 3 chương:
Chương I: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoàn thiện triển khai chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp.
Chương II: Phân tích và đánh giá thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh tại
công ty TNHH Thương mại v Dịch vụ tin học An Phát
Chương III: Đề xuất một số giải pháp về hoàn thiện triển khai chiến lược kinh
doanh của công ty TNHH Thương mại và dịch vụ tin học An Phát.


10
CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOÀN THIỆN TRIỂN
KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.
CÁC KHÁI NIỆM VÀ LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN
1.1.1. Khái niệm cơ bản
1.1.1.1.
Khái niệm chiến lược và nhân tố cấu thành chiến lược

“ Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong
quân sự. Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được sử dụng vào lĩnh vực kinh doanh
và thuật ngữ “ Chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm về chiến lược kinh doanh
phát triển dần theo thời gian và được tiếp cận theo nhiều cách khác nhau.
Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục
đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng
như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này.”
Theo McKinsey (1978): “ Chiến lược là một tập hợp của các chuỗi hoạt động
được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.”
Theo Quinn ( 1980): “ Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu
chính yếu, các chính sác, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách
chặt chẽ.”
Theo Johnson và Scholes (1999): “ Chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng
các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa
mãn mong đợi của các bên hữu quan.”
Với nhiều cách tiếp cận trên, có thể hiểu chiến lược là phương thức mà doanh
nghiệp lựa chọn để cạnh tranh nhằm đạt được các lợi thế bền vững so với đối thủ.
1.1.1.2.

Khái niệm chiến lược kinh doanh
Khái niệm chiến lược kinh doanh:
Theo Micheal.E.Porter: “ CLKD còn được gọi là chiến lược cạnh tranh hay đơn
giản là chiến lược định vị, được hiểu là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập
vị thế chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của một công ty.”
Bản chất của chiến lược kinh doanh: Bản chất của CLKD là phác thảo hình ảnh
tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác định hướng
trong dài hạn của doanh nghiệp.
Các nhân tố cấu thành chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh luôn
hướng mục tiêu, mỗi doanh nghiệp kinh doanh luôn đặt ra mục tiêu dài hạn tùy theo

11
từng giai đoạn, thời kì kinh doanh của doanh nghiệp nhưng mục tiêu lớn nhất luôn là
thị phần, lợi nhuận, doanh thu.
Phạm vi hoạt động của doanh nghiệp: Đây là khoảng không gian mà doanh
nghiệp sử dụng để triển khai các hoạt động kinh doanh của mình.
Lợi thế cạnh tranh hay tính khác biệt cho doanh nghiệp: Đây là những chính
sách , công cụ doanh nghiệp đưa ra để đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp hướng đến,
từ đó xác định được vị thế của doanh nghiệp trong lĩnh vực ngành mà doanh nghiệp
tham gia.
Các nguồn lực và năng lực bên trong của doanh nghiệp: Chiến lược kinh doanh
được xây dựng dựa trên sự huy động tối đa và kết hợp tốt việc khai thác và sử dụng
các nguồn lực và năng lực hoạt động của doanh nghiệp.
Phân bổ các nguồn lực: CLKD được xây dựng dựa trên cơ sở phân bổ hiệu quả
các nguồn lực tài chính, nhân sự, cơ sở hạ tầng, công nghệ, ….. một cách tối ưu.
1.1.1.3.

Khái niệm chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lược thâm nhập thị trường là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang
sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ hiện đại.
Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về marketing
như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng sức mua
của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới.
Chiến lược thâm nhập thị trường được sử dụng nhằm gia tăng thị phần của các
sản phẩm hiện thời thông qua việc gia tăng các nỗ lực marketing. Thâm nhập thị
trường được các doanh nghiệp áp dụng trong những trường hợp sau:
－ Khi các thị trường sản phẩm và dịch vụ hiện tại chưa bão hoà.
－ Khi tỉ lệ sử dụng của khách hàng hiện tại có thể gia tăng đáng kể.
－ Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu đã suy giảm do doanh số toàn

ngành đang gia tăng.
－ Khi trong quá khứ có mối tương quan hiữa một đồng doanh thu và một đồng
chi tiêu Marketing
－ Khi gia tăng tính kinh tế theo qui mô cung cấp các lợi thế cạnh tranh chủ yếu .

1.1.1.4.

Khái niệm chính sách
Khái niệm: Chính sách là phương tiện để đạt được các mục tiêu chiến lược đã
đặt ra. Các chính sách bao gồm những văn bản hướng dẫn, các quy tắc và thủ tục được
thiết lập để hỗ trợ cho các nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra. Các chính sách là


12
những chỉ dẫn cho việc đề ra các quyết định trong những lĩnh vực hoạt động thường
lặp lại nhiều hoặc diễn ra có tính chu kì -trong quá trình thực hiện chiến lược.
Vai trò: Chính sách có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc thực hiện chiến lược
vì chúng bao quát những mong đợi , kì vọng của công ty.
Các loại chính sách:
-

Chính sách marketing
Chính sách nhân sự
Chính sách nghiên cứu và phát triển
Chính sách tài chính
Chính sách là cơ sở cho việc kiểm soát quản trị, cho phép hợp tác giữa các bộ
phận, giữa các phòng ban trong công ty. Nó đảm bảo cho sự giải quyết mọi vấn đề nảy
sinh trong công ty một cách nhất quán trong quá trình thực hiện triển khai chiến lược

1.2.

Các nội dung lý luận về triển khai chiến lược kinh doanh
1.2.1. Khái niệm và nội dung của triển khai chiến lược kinh doanh

Khái niệm
Triển khai chiến lược kinh doanh là việc chia nhỏ mục tiêu dài hạn của doanh
nghiệp thành các mục tiêu hàng năm rồi phân bổ các nguồn lực, thiết lập các chính
sách nhằm thực hiện mục tiêu đề ra.
Nội dung của triển khai chiến lược kinh doanh
Thiết lập các mục tiêu hàng năm :
Mục tiêu hàng năm là những mục tiêu không quá 1 năm.
Mục tiêu hàng năm là những cái mốc mà các doanh nghiệp phải đạt được để đạt tới
mục tiêu dài hạn. Cũng như các mục tiêu dài hạn, các mục tiêu hàng năm phải đo được, có
định lượng, có tính thách thức, thực tế phù hợp và có mức độ ưu tiên. Các mục tiêu này
được đề ra ở cấp doanh nghiệp, bộ phận chức năng và các đơn vị trực thuộc.
Các mục tiêu hàng năm được coi như những hướng dẫn cho hành động. Nó chỉ
đạo và hướng dẫn hoạt động của các thành viên trong doanh nghiệp. Những mục tiêu
hàng năm thường được xác định bằng các chỉ tiêu khả năng thu lợi nhuận, chỉ tiêu tăng
trưởng và thị phần của từng bộ phận kinh doanh, theo khu vực địa lý, theo nhóm khách
hàng và sản phẩm rất phổ biến trong các doanh nghiệp.
Xây dựng các chính sách :
Chính sách là những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra những giới hạn về cách thức đạt
tới mục tiêu chiến lược.
Các chính sách được xây dựng phải cụ thể và có tính ổn định, phải tóm tắt và
tổng hợp thành các văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủ tục mà các chỉ dẫn này đóng


13
góp thiết thực cho việc đạt tới các mục tiêu của chiến lược chung.
Một số chính sách trong triển khai chiến lược như: chính sách Marketing, chính
sách nhân sự, chính sách tài chính, chính sách R&D.

Phân bổ các nguồn lực :
Phân bổ nguồn lực là hoạt động trọng tâm trong việc thực hiện chiến lược kinh
doanh, các nguồn lực cần được phân bổ như thế nào giữa các bộ phận, các đơn vị khác
nhau trong tổ chức nhằm đảm bảo chiến lược được thực hiện một cách hiệu quả nhất.
Thay đổi cấu trúc tổ chức :
Cấu trúc tổ chức là tập hợp các chức năng và quan hệ mang tính chính thức xác
định các nhiệm vụ mà mỗi đơn vị của doanh nghiệp phải hoàn thành, cũng như các
phương thức hợp tác giữa các đơn vị này. Cấu trúc tổ chức đòi hỏi những thay đổi
trong cách thức kết cấu của doanh nghiệp vì cấu trúc tổ chức của một doanh nghiệp
ràng buộc cách thức các mục tiêu và các chính sách được thiết lập, ràng buộc cách
thức và nguồn lực được phân chia.
Các loại cấu trúc tổ chức triển khai chiến lược: Cấu trúc chức năng, cấu trúc bộ
phận và cấu trúc theo SBU, cấu trúc ma trận, cấu trúc toàn cầu.
Phát triển lãnh đạo chiến lược :
Lãnh đạo chiến lược là một hệ thống (một quá trình) những tác động nhằm thúc
đẩy những con người (hay một tập thể) tự nguyện và nhiệt tình thực hiện các hành
động cần thiết nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
Phát huy văn hoá doanh nghiệp:
Văn hóa doanh nghiệp là một tập hợp các niềm tin, giá trị được chia sẻ và học
hỏi bởi các thành viên của tổ chức, được xây dựng và truyền bá trong suốt quá trình
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp chi phối cách thức các thành viên trong doanh nghiệp tác
động lẫn nhau và đồng thời tác động tới các bên liên quan đến doanh nghiệp.
Văn hóa hình thành/ ảnh hưởng thái độ con người trong tổ chức.
1.2.2. Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược kinh doanh
Để tìm hiểu sâu hơn về chiến lược kinh doanh của công ty, trước tiên phải tìm hiểu
về các nhân tố ảnh hưởng đến các chiến lược của công ty. Từ thực tế, nhận thấy những hoạt
động của công ty chịu tác động của các yếu tố thuộc mô hình 7S của McKinsey.
Mô hình 7S của McKinsey:
Cho phép nhận dạng các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược

Hiệu quả triển khai chiến lược không chỉ phụ thuộc vào việc quan tâm đầy đủ tới


14
7 nhân tố mà còn phụ thuộc vào tác động của các nhân tố này dưới góc độ hệ thống.

Hình 1.1:Mô hình 7s của McKinsey.
( Nguồn: Mckinsey năm 1982)
Chiến lược (Strategy): Một loạt các hoạt động nhằm duy trì và phát triển các lợi
thế cạnh tranh.
Cấu trúc (Structure): Sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan thể hiện các quan
hệ mệnh lệnh, báo cáo và cách thức mà các nhiệm vụ được phân chia và hội nhập.
Hệ thống (Systems): Các quá trình, quy trình thể hiện cách tổ chức vận hành
hàng ngày.
Phong cách (Style): Những điều mà các nhà quản trị cho là quan trọng theo cách họ
sử dụng thời gian và sự chú ý của họ tới cách thức sử dụng các hành vi mang tính biểu
tượng. Điều mà các nhà quản trị làm quan trọng hơn rất nhiều so với những gì họ nói.
Nhân viên (Staffs): Những điều mà công ty thực hiện để phát triển đội ngũ nhân
viên và tạo cho họ những giá trị cơ bản.
Kỹ năng (Skills): Những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức.
Những mục tiêu cao cả (Super-ordinate Goals): Những giá trị thể hiện trong sứ
mạng và các mục tiêu. Những giá trị này được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức
Như vậy việc sử dụng mô hình 7S của McKinsey giúp doanh nghiệp nhận dạng
được các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động triển khai chiến lược của công ty. Nhờ vào
việc áp dụng mô hình này mà doanh nghiệp có thể giải quyết hầu hết các vấn đề về
hiệu quả của đội nhóm và tổ chức về yếu tố làm việc không đồng nhất. Một khi tìm ra
được những nhân tố không đồng nhất đó, bạn có thể bắt đầu sắp xếp lại các nhân tố nội
tại để cải thiện chúng và đóng góp nhiều hơn vào mục tiêu, giá trị của cả tổ chức.

15
1.2.3.

Lý thuyết về Marketing7p
Marketing mix - thuật ngữ lần đầu tiên được sử dụng vào năm 1953 khi Neil
Borden, là chủ tịch của hiệp hội Marketing Hoa Kỳ lấy ý tưởng công thức thêm một
bước nữa và đặt ra thuật ngữ Marketing hỗn hợp.
Marketing 7P - trong dịch vụ chính là kết quả được hình thành từ xu hướng xã
hội hiện tại, Marketing mix đã mở rộng thêm 3 yếu tố ngoài 4 yếu tố truyền thống sẵn
có của công thức marketing.
Trong đó 7p bao gồm:
Product ( Sản phẩm): là tất cả những cái, những yếu tố có thể thỏa mãn nhu cầu
hay ước muốn của khách hàng, cống hiến những lợi ích cho họ và có khả năng đưa ra
chào bán trên thị trường với mục đích thu hút sự chú ý mua sắm, sử dụng hay tiêu
dùng. Sản phẩm, dịch vụ bao gồm sản phẩm, dịch vụ vô hình và hữu hình.
Price ( Giá cả): Giá cả là số tiền người tiêu dùng phải trả cho sản phẩm. Giá cả
rất quan trọng vì nó quyết định lợi nhuận và sau đó là sự sống còn của công ty. Điều
chỉnh giá có tác động sâu sắc đến các chiến lược Marketing, và tùy thuộc vào độ co
dãn giá của sản phẩm, thường nó sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu cũng như doanh số.
Place ( Phân phối): Phân phối là cung cấp sản phẩm tại một địa điểm thuận tiện
cho người tiêu dùng. Nó có thể bao gồm bất kỳ cửa hàng vật lý cũng như các cửa hàng
ảo trên Internet. Việc cung cấp sản phẩm đến nơi và vào thời điểm mà khách hàng yêu
cầu là một trong những khía cạnh quan trọng nhất của bất kỳ kế hoạch Marketing nào.
Promotions ( xúc tiến thương mại): là bao gồm các phương pháp truyền thông
mà một nhà tiếp thị có thể sử dụng để cung cấp thông tin về sản phẩm cho các bên
khác nhau về sản phẩm. Những hoạt động này bao gồm quảng cáo, catalog, quan hệ
công chúng, quảng cáo trên truyền hình, bán hàng qua điện thoại…
Process (Cung ứng dịch vụ): trước tiên cần phải đảm bảo chất lượng sản phẩm
cung cấp phải đồng nhất và bảo đảm, đồng thời tiêu chuẩn dịch vụ cũng cần thực hiện
theo quy trình đồng bộ ở tất cả các địa điểm, kênh phân phối thuộc thương hiệu doanh

nghiệp. Thực hiện tốt quy trình này sẽ giảm thiểu được các sai sót, phối hợp hiệu quả
cung ứng sẽ thu về phản ứng tốt từ phía khách hàng
Physical evidence – Điều kiện vật chất: là không gian sản xuất sản phẩm, là môi
trường diễn ra cuộc tiếp xúc trao đổi giữa doanh nghiệp và khách hàng. Không gian
xung quanh là ấn tượng đầu tiên ghi nhận từ cuộc gặp gỡ, đem lại đánh giá của khách
hàng đối với thương hiệu, hỗ trợ rất lớn cho vị thế thương hiệu trong mắt người dùng


16
và thị trường. Đặc điểm của dịch vụ là sự trừu tượng nên khách hàng thường phải tìm
các yếu tố “hữu hình” khác để quy chuyển trong việc đánh giá.
People – Con người: yếu tố hàng đầu của maketing 7p dịch vụ. Con người tạo ra
sản phẩm, tạo ra dịch vụ và cũng chính con người ảnh hưởng tốt, xấu đến kết quả sự
việc. Bởi đây là yếu tố mang tầm quyết định chủ chốt do đó việc tuyển chọn, đào tạo
nhân sự luôn là mối quan tâm hàng đầu của tất cả doanh nghiệp.

1.3. Mô hình nội dung nghiên cứu hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh
1.3.1. Mô hình nghiên cứu triển khai chiến lược kinh doanh
Trong thời gian thực tập tại công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Tin học An
Phát, được sự giúp đỡ của các anh chị trong công ty cùng việc tự nghiên cứu. Tác giả
trình bày mô hình nghiên cứu triển khai chiến lược kinh doanh như sau
Phân định SBU và xác định nội dung của chiến lược kinh doanh

Xác định các mục tiêu ngắn hạn

Thiết lập chính sách triển khai mục tiêu chiến lược

Xây dựng chính sách Marketing
Xây dựng chính sách nhân sự
Xây dựng chính sách tài chính

Phân bổ nguồn lực

Hình 1.2. Mô hình nghiên cứu hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh
( Nguồn: Tác giả nghiên cứu và tổng hợp)
Hình 1.2 đã mô tả một cách tổng quan mô hình nghiên cứu hoàn thiện triển khai
chiến lược kinh doanh của công ty. Công ty phân loại các sản phẩm, nhóm sản phẩm


17
khác nhau dựa trên các tiêu chí đã đề ra như công dụng, tập khách hàng, hay dựa theo
tỷ trọng đóng góp trong biên lợi nhuận gộp...Từ đó, công ty tiến hành xây dựng nội
dung của chiến lược kinh doanh, đánh giá lợi thế cạnh tranh của sản phẩm trên thị
trường mục tiêu. Hoạt động triển khai được thực hiện bám sát theo các chính sách mà
công ty xây dựng về marketing, nhân sự, tài chính, với việc quản lý phân bổ nguồn lực
một cách hợp lý, từ đó giúp công ty đạt được các mục tiêu ngắn hạn đã đề ra. Quy
trình được An Phát áp dụng đối với tất cả các nhóm sản phẩm mà công ty đang kinh
doanh. Cụ thể được diễn giải như sau.
1.3.2. Nội dung nghiên cứu hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh
1.3.2.1. Phân định SBU và xác định nội dung của chiến lược kinh doanh
a) Phân định SBU:
Khái niệm SBU: SBU là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp
các ngành kinh doanh có liên quan (Cặp sản phẩm / thị trường), có đóng góp quan
trọng vào sự thành công của doanh nghiệp.
Tiêu chí phân định SBU: có nhiều tiêu chí phân loại khác nhau, nhưng cụ thể tại
công ty nghiên cứu hoạt động phân loại được dựa trên các tiêu chí:
Tính năng của sản phẩm: Sản phẩm là những thứ thoả mãn nhu cầu của người
tiêu dùng và được chào bán trên thị trường, luôn luôn được xét theo hai yêu cầu về yếu
tố vật chất và yếu tố phi vật chất.
Thị trường mục tiêu: Thị trường là tổng hợp các quan hệ trao đổi giữa bên bán

với bên mua được thực hiện trong nền kinh tế sản xuất hàng hoá theo một cơ chế thị
trường và nó được xác định gắn với không gian, thời gian nhất định trên thị trường.
Việc xác định cặp sản phẩm/thị trường sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra được chiến
lược kinh doanh phù hợp.
b) Xác định nội dung của chiến lược kinh doanh
Cặp sản phẩm/thị trường:
Sản phẩm là những thứ thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng và được chào bán
trên thị trường, luôn luôn được xét theo hai yêu cầu về yếu tố vật chất và yếu tố phi vật
chất. Việc xác định cặp sản phẩm/thị trường sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra được chiến
lược kinh doanh phù hợp.
Mục tiêu của chiến lược kinh doanh:
Là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp
muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định khi thực hiện chiến lược kinh doanh.
Gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn


18
Lợi thế cạnh tranh:
Là những thế mạnh đặc biệt của doanh nghiệp, cho phép doanh nghiệp đạt được
chất lượng vượt trội, năng suất vượt trội, sự đổi mới vượt trội, và đáp ứng khách hàng
vượt trội so với đối thủ cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh gồm 2 dạng: lợi thế cạnh tranh
về chi phí thấp và lợi thế cạnh tranh về khác biệt hóa.
Chiến lược chi phí thấp: là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra
sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh
trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm
được thị phần lớn.
Chiến lược khác biệt hóa: là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra
sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu của
chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản
phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc

đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh
nghiệp.
Các loại hình chiến lược kinh doanh bao gồm:
Chiến lược đa dạng hóa: là chiến lược doanh nghiệp bổ sung thêm các sản phẩm,
dịch vụ hay các hoạt động kinh doanh mới cho doanh nghiệp. Gồm: Đa dạng hóa đồng
tâm, đa dạng hóa hàng ngang, đa dạng hóa hàng dọc.
Chiến lược tích hợp: là chiến lược doanh nghiệp gia tăng quyền kiểm soát, quy
mô, gia tăng quyền sở hữu với các đối tượng liên quan như nhà cung ứng, các đối thủ
cạnh tranh. Gồm: Chiến lược tích hợp phía trước, chiến lược tích hợp phía sau, chiến
lược tích hợp hàng ngang.
Chiến lược cường độ: là những chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến
vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp với các sản phẩm, dịch vụ hiện thời. Gồm: Thâm
nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm.
Chiến lược dẫn đạo về chi phí: là chiến lược doanh nghiệp tìm mọi cách tạo ra
sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chiến lược khác biệt hoá: là chiến lược mà doanh nghiệp tạo ra sản phẩm, dịch
vụ với những đặc điểm nổi bật nhất định được khách hàng coi là duy nhất theo đánh
giá của họ.
Chiến lược tập trung: là chiến lược mà doanh nghiệp tập trung phát triển lợi thế


19
cạnh tranh của mình cho một hoặc một vài thị trường mục tiêu nhất định.
1.3.2.2. Xây dựng các mục tiêu ngắn hạn
Mục tiêu ngắn hạn thường là các mục tiêu có thời gian dưới 1 năm.Các mục tiêu
ngắn hạn phải đảm bảo phục vụ cho việc thực hiện mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Các mục tiêu ngắn hạn phải có sự nhất quán logic cũng như sự hợp lý của tổ chức và
sự hợp lý của cá nhân.
Yêu cầu của mục tiêu ngắn hạn trước tiên phải tuân thủ theo yêu cầu của mục
tiêu là phải đảm bảo các tiêu thức sau :

Tính nhất quán: Đòi hỏi các mục tiêu này không làm cản trở việc thực hiện các
mục tiêu khác. Đây là yêu cầu đầu tiên, đóng vai trò quan trọng để đảm bảo rằng hệ
thống mục tiêu phải được thực hiện và phải hướng vào hoàn thành các mục tiêu tổng
quát của từng thời kỳ chiến lược.
Tính cụ thể: Xét trên phương diện lý luận, khoảng thời gian càng dài bao nhiêu
thì hệ thống mục tiêu càng giảm bấy nhiêu. Tuy nhiên, yêu cầu về tính cụ thể của hệ
thống mục tiêu không đề cập đến tính dài ngắn của thời gian mà yêu cầu mục tiêu
chiến lược phải đảm bảo tính cụ thể. Muốn vậy, khi xác định mục tiêu chiến lược cần
chỉ rõ: Mục tiêu liên quan đến vấn đề gì? Giới hạn thời gian thực hiện? Kết quả cụ thể
cuối cùng cần đạt.
Tính khả thi: Mục tiêu chiến lược là mục tiêu doanh nghiệp xác định trong thời
kỳ chiến lược xác định. Do đó các mục tiêu này đòi hỏi người có trách nhiệm một sự
cố gắng trong việc thực hiện nhưng lại không quá cao mà phải sát thực và có thể đạt
được. Có như vậy hệ thống mục tiêu mới có tác dụng khuyến khích nỗ lực vươn lên
của mọi bộ phận (cá nhân) trong doanh nghiệp và cũng không quá cao đến mức làm
nản lòng người thực hiện. Vì vậy, giới hạn của sự cố gắng là “vừa phải” nếu không sẽ
không đem lại hiệu quả mong muốn.
Tính linh hoạt: Môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ
thống mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi.
Tính linh hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực.
Đây là đặc trưng quan trọng của chiến lược so với kế hoạch khi xác định mục tiêu.
Và một yêu cầu riêng đối với mục tiêu ngắn hạn là phải đảm bảo phục vụ cho
việc thực hiện mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Các mục tiêu ngắn hạn như: mục tiêu của bộ phận chức năng, phòng ban, mục
tiêu của từng cá nhân. Các mục tiêu cụ thể thường gắn với từng nhân viên, từng bộ


20
phận của doanh nghiệp.
1.3.2.3. Quản trị chính sách triển khai chiến lược kinh doanh

a) Quản trị chính sách Marketing
Xác định thị trường hiện tại và định hướng mở rông, phát triển thị trường theo
mục tiêu hàng năm đã đặt ra. Chính sách marketing cho phép doanh nghiệp sử dụng
các công cụ marketing – 7p để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của mình. Bao gồm:
Chính sách phân đoạn thị trường: là chính sách doanh nghiệp phân chia thị
trường thành các nhóm cơ sở điểm khác biệt về nhu cấu, sở thích hay hành vi.
Chính sách định vị sản phẩm: là các hoạt động nhằm phân đoạn thị trường cho
từng sản phẩm, quy định phạm vi chung trong việc định giá, quyết định về sản phẩm,
sử dụng kênh phân phối, cách thức quảng cáo.
Chính sách sản phẩm: là tất cả hoạt động, những yếu tố có thể thỏa mãn nhu cầu
hay ước muốn được đưa ra chào bán trên thị trường với mục đích thu hút sự chú ý mua
sắm hay tiêu dùng.
Chính sách gía: Gía là biểu tượng giá trị của sản phẩm, dịch vụ trong hoạt động
trao đổi. Bao gồm việc định giá sản phẩm, giá khuyến mại, ... dựa vào chi phí giá trị
của sản phẩm hoặc giá của đối thủ cạnh tranh. Do vậy, chính sách giá là yếu tố quan
trọng trong chính sách Marketing.
Chính sách phân phối: là toàn bộ các chính sách giải quyết vấn đề hàng hóa, dịch
vụ được đưa như thế nào đến tay người tiêu dùng thông qua việc tổ chức và quản lý
mạng lưới bán hàng. Các doanh nghiệp tổ chức và quản lý hoạt động phân phối quan
hệ thống kênh phân phối.
Chính sách xúc tiến thương mại: là việc sử dụng các công cụ như quảng cáo,
khuyến mại, giảm giá, ... nhằm truyền tin về sản phẩm và doanh nghiệp tới khách hàng
khuyến khích họ sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp
Chính sách cung ứng dịch vụ: là việc đảm bảo chất lượng sản phẩm cung cấp
phải đồng nhất và đảm bảo, đồng thời tiêu chuẩn dịch vụ cũng cần thực hiện theo quy
trình đồng bộ ở tất cả các địa điểm, kênh phân phối thuộc thương hiệu của doanh
nghiệp.
Chính sách về con người: là việc xây dựng đội ngũ cán bộ trong doanh nghiệp về
kỹ năng, kiến thức và thái độ. Con người tạo ra sản phẩm, tạo ra dịch vụ và cũng chính
con người ảnh hưởng tốt, xấu đến kết quả sự việc.

Chính sách điều kiện cơ sở: là việc xây dựng không gian ở nơi làm việc, đây là
môi trường diễn ra cuộc tiếp xúc trao đổi giữa doanh nghiệp và khách hàng. Không
gian là ấn tượng đầu tiên ghi nhận từ cuộc gặp gỡ, đem lại đánh giá của khách hàng


21
đối với thương hiệu, hỗ trợ cho vị thế thương hiệu trong mắt người dùng và thị trường.
b) Quản trị chính sách nhân sự
Tuyển dụng nhân sự: là toàn bộ các hoạt động nhằm thu hút, nghiên cứu, lựa
chọn và quyết định nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức để đáp ứng nhu cầu
nhân sự cho doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân sự bao gồm các giai đoạn tuyển mộ,
tuyển chọn và bố trí.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: là các hoạt động nhằm nâng cao chất
lượng lao động của doanh nghiệp.
Chính sách đãi ngộ nhân sự: bao gồm các chính sách tài chính và phi tài chính.
Nhằm khuyến khích tinh thần làm việc của người lao động trong doanh nghiệp
c) Quản trị chính sách tài chính
Huy động vốn cần thiết: là việc xác định nguồn vốn được lấy từ đâu? số vốn cần
thiết cho hoạt động kinh doanh và các biện pháp để huy động được nguồn vốn đó.
Dự toán ngân sách tài chính: Mô tả chi tiết vốn được cung cấp và chi tiêu ra sao
để từ đó doanh nghiệp có các biện pháp quản lý việc sử dụng vốn cũng như việc bổ
sung vốn kịp thờ.
Chính sách thu mua: Dự toán kế hoạch thu mua gắn với tình hình tài chính của
doanh nghiệp sao cho hợp lý và tránh lãng phí.
Chính sách tiền mặt: Là việc xác định xem nguồn tiền mặt được lấy từ đâu? Sử
dụng ra sao? Làm thế nào để gia tăng lượng tiền mặt khi thực thi chiến lược?
1.3.2.4. Phân bổ nguồn lực
Nguồn lực tài chính.: Phân bổ nguồn vốn được xem là nội dung quan trọng trong
việc đảm bảo nguồn lực tài chính cho các hoạt động của doanh nghiệp. Nguồn vốn
thường được tính toán ngay khi đề ra chiến lược cấp công ty, nhưng nhìn chung việc

phân bổ chúng như thế nào lại thường được tiến hành khi đã có các chiến lược bộ phận
cụ thể. Bởi vậy luôn thường trực một câu hỏi với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là lúc
nào thì có tiền vốn và dòng luân chuyển tiền có đủ để đáp ứng nhu cầu về tiền vốn cho
các mục tiêu kinh doanh hay không?
Nguồn lực con người: Việc phân bổ nguồn lực con người (nhân sự) thường được
xác đinh qua hệ thống tổ chức bộ máy của doanh nghiệp. Ở đó cơ cấu lao động (cả về
chất lượng và số lượng) được mô tả một cách đầy đủ và chặt chẽ. Sự liên kết các bộ
phận chuyên môn hoá với nhau thông qua cơ chế hoạt động, mối quan hệ ràng buộc
quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi đã được cơ chế hoá. Điều đó tạo ra sức mạnh của cả
hệ thống trong việc thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.


22
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI
VÀ DỊCH VỤ TIN HỌC AN PHÁT
2.1. Khái quát về Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Tin học An Phát
2.1.1. Qúa trình hình thành và phát triển
Tên tiếng việt : Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Tin học An Phát
Tên giao dịch và đối ngoại : An Phat Infomatic Service Trading Company Limited
Tình trạng hoạt động: Đang hoạt động
Loại hình công ty: Công ty TNHH
Loại hình hoạt động: Doanh nghiệp
Người đại diện theo pháp luật: Bà Lê Thị Hương Giang
Địa chỉ :
Showroom 1 : 269 Đường Chùa Bộc , Phường Trung Liệt, Quận Đống Đa, Hà nội
Showroom 2 : 49 Thái Hà, Quận Đống Đa, Hà nội.
Điện thoại : 84-0435-637-003
Fax: 0983688858
Email :

Web : />Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Tin học An Phát được thành lập dựa
trên luật doanh nghiệp, có tư cách pháp nhân, có quyền và nghĩa vụ dân sự theo luật
định, tự chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh của mình trong số vốn do
công ty quản lý, có con dấu riêng, có tài sản và các quỹ tập trung, được mở tài khoản
tại ngân hàng theo quy định của nhà nước.
Công ty được sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp giấy CNĐKKD và
mã số doanh nghiệp số : 0101468933
Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Tin học An Phát được thành lập ngày
29/03/2004. Những ngày mới thành lập, An Phát chỉ có 10 nhân sự chủ chốt. Sau gần
11 năm hoạt động, hiện nay quy mô công ty tăng lên với hơn 100 nhân viên và hai
trung tâm là siêu thị bán lẻ máy tính có diện tích trên 200 m ngay ngã tư Chùa Bộc,
con phố sầm uất nhất Quận Đống Đa và trung tâm phân phối luôn nằm trong top đầu
về doanh số của các nhà cung cấp. Hiện nay An Phát là một trong những công ty hàng
đầu Bắc Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ thông tin.Khách hàng luôn tin tưởng An
Phát bởi các chính sách, cam kết, dịch vụ …
Hiện tại An Phát đang là đại lý phân phối chính hãng của các hãng như là : Intel ,
Samsung,LG, Canon, HP, Compaq, Dell, Epson, IBM,Kingston,Kingmax,Gigabyte
,ASUS, Creative, Draytek, Totolink, Seagate , WD ….


23
Công ty An Phát có một đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, đủ khả
năng để có thể đáp ứng mọi yêu cầu dù là khắt khe nhất của khách hàng. Không những
thế, đội ngũ nhân viên của An Phát còn là những người đầy lòng nhiệt tình và có thái
độ niềm nở trong cung cách phục vụ khách hàng.Tất cả các cán bộ nhân viên trong
công ty đều luôn luôn tâm niệm 1 điều đó là “ Lấy chữ tín làm thước đo sự tồn tại
và phát triển của Công ty “
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Tin
học An Phát
* Chức năng

Từ khi hoạt động đến nay Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ An Phát đã ổn
định và đi vào hoạt động với chức năng chính: là kinh doanh tiêu thụ hàng hóa và cung
cấp các dịch vụ liên quan đến các sản phẩm trong lĩnh vực công nghệ thông tin.
* Nhiệm vụ
Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Tin học An Phát được thành lập nhằm sử
dụng các nguồn lực có hiệu quả trong việc kinh doanh các sản phẩm và cung cấp dịch
trong lĩnh vực công nghệ thông tin, từ đó góp phần đóng góp cho ngân sách nhà nước
và phát triển cho công ty.
Công ty Thương mại và Dịch vụ Tin học An Phát cam kết sẽ nỗ lực cố gắng
nhằm đem đến cho quý khách những sản phẩm hàng hoá đạt chất lượng tốt nhất, đó
cũng là tiêu chí của công ty để có thể gặt hái được nhiều thành công trên con đường
phát triển và hội nhập.
Thực hiện các nghĩa vụ đối với người lao động theo đúng quy định của bộ luật
lao động.
Bảo đảm thực hiện đúng chế độ và quy định về quản lý vốn, tài sản, các quỹ, về
hạch toán kế toán, chế độ kiểm toán và các chế độ khác do nhà nước quy định, thực
hiện nghĩa vụ nộp thuế và các khoản nộp ngân sách nhà nước theo quy định của pháp luật.
2.1.3. Sơ đồ cấu trúc tổ chức
Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Tin học An Phát là một tổ chức có tư
cách pháp nhân, hạch toán kinh tế độc lập. Vì thế để tăng cường quản lý có hiệu quả,
đảm bảo quản lý chặt chẽ quá trình kinh doanh.
Tổ chức bộ máy của công ty được phân cấp rõ ràng theo từng phòng, ban và cửa
hàng, trung tâm trực thuộc.
Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Tin học An
Phát được mô tả bằng sơ đồ dưới đây:


24

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH
PHÒNG
CHÍNHTÀI CHÍNH KẾ TOÁN
PHÒNG KỸ THUẬT

BỘ PHẬN KỸ THUẬT

BỘ PHẬN BẢO HÀNH

PHÒNG KINH DOANH

PHÒNG TRIỂN KHAI

BỘ PHẬN GIAO VẬN

BỘ PHẬN KHO BÃI

Hình 2.1 : Sơ đồ cấu trúc tổ chức của công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Tin
học An Phát
(Nguồn: phòng Tổ chức hành chính)
Chức năng, nhiệm vụ của các phòng, ban như sau:
Giám đốc công ty: ( Bà Lê Thị Hương Giang ) Là người đứng đầu công ty, chỉ
đạo mọi hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm trước nhà nước, trước pháp luật về
hoạt động của mình.
Các phó giám đốc: (Ông Trần Việt Tấn ) Giúp việc cho giám đốc, được giám đốc
giao nhiệm vụ trực tiếp phụ trách một số phòng ban, chi nhánh, thay mặt giám đốc
điều hành hoạt động kinh doanh khi giám đốc đi vắng.
Các phòng ban chức năng:

Phòng tài chính kế toán: Chịu sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc, tham mưu về tài
chính cho giám đốc. Nhiệm vụ của phòng là tổ chức thực hiện công tác tài chính, kế
toán, thống kê, ghi chép, tính toán để phản ánh chính xác, trung thực, kịp thời và đầy
đủ về tài sản, vốn, tình hình mua bán, tồn kho hàng hoá, kết quả kinh doanh đồng thời
tiến hành kiểm tra kế toán trong nội bộ công ty và trong cửa hàng.
Phòng kinh doanh: Có nhiệm vụ nắm bắt thị trường, dự đoán nhu cầu thay đổi
của thị trường và khách hàng. Chịu trách nhiệm kiểm tra việc thực hiện sản xuất kinh
doanh hàng ngày. Kết hợp với các trưởng phòng để phụ trách về mảng nhân sự.
Phòng tổ chức hành chính: Phụ trách các vấn đề liên quan đến giấy phép xuất
nhập khẩu cho các lô hàng.


25
Phòng kỹ thuật: Chịu trách nhiệm kiểm tra chất lượng trước khi bàn giao, lắp
ráp cài đặt sản phẩm theo yêu cầu, bảo hành sản phẩm khi có vấn đề sảy ra.
Phòng triển khai: Chịu trách nhiệm vận chuyển hàng từ nhà cung cấp về kho, từ
kho đến nơi bàn giao theo yêu cầu của đơn đặt hàng.
Mối quan hệ giữa các bộ phận, phòng ban là mối quan hệ bình đẳng về mọi mặt,
hợp tác giúp đỡ nhau cùng hoàn thành nhiệm vụ mà cấp trên giao phó.
Với sơ đồ cấu trúc theo dạng chức năng này sẽ giúp chi nhánh có cách phân chia
quyền lợi và trách nhiệm một cách rõ ràng theo từng phòng ban điều này khiến doanh
nghiệp có thể đánh giá hiệu quả công việc và các mục tiêu cần đạt. Tuy nhiên, cơ cấu
này lại phát sinh một vấn đề về mức độ liên kết giữa các phòng ban với nhau để có
được một tiếng nói chung .
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh

ST

2013

2014

2015

24.13

28.02

30.07

1

Tổng doanh thu 0
21.90

0
25.43

0
27.66

3,9

16,16

2,05

7,32

2
3

Tổng chi phí
LNTT

0
2.100

0
2.590

4
2.406

3,53
0,49
0,122

16,11
23,33

2,234
-0,184

8,8
-7,1

4

Thuế TNDN

0.525

0.647
1.942

0.601
1.804

5
0,367

23,33

-0,046

-7,1

5

LNST

1.575

5

5

5

23,33

-0,138

-7,1

T

CHỈ TIÊU

(ĐV: triệu đồng)
Chênh lệch
Chênh lệch 2015/2014
2014/2013
Tỷ lệ
SL
SL
Tỷ lệ (%)
(%)

(Nguồn: phòng kế toán)
Dựa vào số liệu trong bảng 2.2 có thể thấy kết quả hoạt động kinh doanh của
công ty có sự tăng đột biến sau giai đoạn tăng vốn. Cụ thể kết quả doanh thu năm 2014 tăng
16,16% so với năm 2013, LNST tăng 23,33 %. Năm 2015 tốc độ tăng trưởng đạt 7,32 % so
với năm 2014. Lợi nhuận sau thuế tuy có giảm 7,1 % , nguyên nhân của lợi nhuận suy giảm
là do chi phí giá vốn hàng bán gia tăng tại một số mặt hàng có tỷ trọng lớn của công ty là
sản phẩm máy tính và thiết bị văn phòng. Bên cạnh đó việc các khoản nợ năm 2014 đến kỳ