luận văn quản trị nhân lực hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần vi n thông FPT

TÓM LƯỢC
1. Tên đề tài: “Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần
viễn thông FPT”.
2. Sinh viên thực tập: Nguyễn Văn Ngọc
Lớp:K49U5
3. Giáo viên hướng dẫn: Ths.Ngô Thị Mai
4. Thời gian thực tập: 22/02/2017 – 25/04/2017
5. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại
công ty cổ phần viễn thông FPT. Để thực hiện được mục tiêu này, cần phải thực hiện
những nhiệm vụ cụ thể bao gồm như sau:
Thứ nhất, hệ thống hóa những lý luận cơ bản về đánh giá thực hiện công việc.
Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng đánh giá thực hiện tại công ty cổ phần
Viễn thông FPT để từ đó tìm ra nguyên nhân, đưa ra ưu điểm và hạn chế.
Thứ ba, đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT.
6. Nội dung nghiên cứu
Ngoài những phần mục lục, lời mở đầu, danh mục bảng biểu, sơ đồ hình vẽ, danh
mục từ viết tắt, tài liệu tham khảo, kết luận và phụ lục, thì khóa luận tốt nghiệp được
chia làm 4 chương như sau:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về đánh giá thực hiện công
việc trong doanh nghiệp
Chương 3: Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ phần
Viễn thông FPT
Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công
việc tại Công ty cổ phần Viễn thông FPT.
7. Kết quả đạt được
Khóa luận 2 quyển và phiếu điều tra đánh giá thực hiện công việc.
STT

Tên sản phẩm

Số lượng

Yêu cầu khoa
học
Đảm bảo tính
logic, khoa học

1

Báo cáo chính thức khóa luận tốt nghiệp

01

2

Bộ số liệu tổng hợp kết quả phiếu điều tra

01

3

Tổng hợp ghi chép phỏng vấn

01

i

Trung thực,

khách quan
Trung thực,
khách quan


LỜI CẢM ƠN
Kính thưa các thầy cô trường Đại học Thương mại nói chung và khoa Quản trị
Nhân lực nói riêng.
Kính thưa Ban Lãnh đạo công ty Cổ phần Viễn thông FPT.
Quá trình 4 năm học tại trường Đại học Thương mại, em đã học tập và trau dồi
được rất nhiều kiến thức và nhiều điều bổ ích. Khóa luận này là một trong những kết
quả của quá trình học tập tại trường Đại học và quá trình thực tập tại công ty Cổ phần
Viễn thông FPT. Trong thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT, em
được Ban Giám đốc, Trưởng bộ phận, đặc biệt là Anh Nguyễn Quốc Chư – Trưởng phòng
tuyển dụng và phát triển nguồn lực, Ban nhân sự FPT luôn chỉ bảo tận tình và tạo điều
kiện thuận lợi để em học tập được nhiều kiến thức nghề thực tế, số liệu thực tế.
Cảm ơn các anh chị tại phòng Tuyển dụng đã đào tạo, hướng dẫn em tận tình
trong quá trình thực tập tại công ty.
Cảm ơn quý công ty cổ phần Viễn thông FPT đã trao cho em cơ hội để có thể bắt
tay vào thực hiện những công việc thực tế của công ty và để em có thể hoàn thành
được khóa luận này.
Cuối cùng, em xin chúc quý thầy cô trường Đại học Thương Mại, cô Ngô Thị
Mai, Ban Giám Đốc và các anh chị trong công ty lời chúc sức khỏe, hạnh phúc và
thành đạt trong sự nghiệp. Chúc Công ty Cổ phần Viễn thông FPT ngày càng phát triển
hơn nữa trong thời gian tới.
Hà Nội, ngày 24 tháng 04 năm 2017
Hà Nội, ngày 25 tháng 04 năm 2017
Sinh viên thực hiện

ii

MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI...............................................................1
CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC TẠI DOANH NGHIỆP..............................................................................6
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT..............................................................................16
CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT.........................34

iii


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Tên bảng Nội dung

Bảng 2.1

Bảng 3.1

Ví dụ về so sánh giữa các nhân viên được đánh giá theo cặp với
nhau

Tình hình nhân lực nhân viên kinh doanh trên địa bàn nội thành
Hà Nội 12/2016

Bảng 3.2

Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2014-2016

Bảng 3.3

Nội dung theo dõi và ghi chép nhân viên

Bảng tổng hợp kết quả phiếu trả lời câu hỏi “Theo anh/chị công
Bảng 3.4

tác đánh giá thực hiện công việc ở công ty được đánh giá ở
mức mấy?”

Bảng 3.5

Danh sách những cán bộ quản lí tiến hành ĐGTHCV cho
NVKD tại trung tâm kinh doanh 13 Hoàng Quốc Việt, Hà Nội

Bảng tổng hợp kết quả phiếu trả lời câu hỏi “Đánh giá của
Bảng 3.6

anh/chị về chương trình đánh giá, xếp loại nhân viên kinh
doanh của FPT Telecom?”

Bảng 3.7

Thông báo tuyển dụng cho vị trí Nhân viên kinh doanh của
FPT Telecom tại Hà Nội
iv

Trang
Error:

Refere
nce
source
not
found
Error:
Refere
nce
source
not
found
Error:
Refere
nce
source
not
found
Error:
Refere
nce
source
not
found
Error:
Refere
nce
source
not
found
Error:

Refere
nce
source
not
found
Error:
Refere
nce
source
not
found
Error:
Refere


Bảng 3.8

Bảng 3.9

Bảng 3.10

Bảng thống kê điểm của 3 nhân viên có thành tích cao nhất
tháng

Mức lương cứng hiện tại áp dụng cho nhân viên kinh doanh
của FPT Telecom

Mức tiền thưởng hiện tại đang áp dụng cho nhân viên kinh
doanh của FPT Telecom

Bảng tổng hợp phiếu điều tra cho câu hỏi: “Đánh giá của
Bảng 3.11 anh/chị về sự thực tế của các khóa học do FPT Telecom tổ
chức?”

nce
source
not
found
Error:
Refere
nce
source
not
found
Error:
Refere
nce
source
not
found
Error:
Refere
nce
source
not
found
Error:
Refere
nce
source

not
found

DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Tên biểu đồ

Sơ đồ 2.1

Sơ đồ 3.1

Nội dung

Trang
Error:
Refere
nce
Nội dung chính của đánh giá thực hiện công việc
source
not
found
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của các Trung tâm kinh doanh của Error:
Refere
FPT Telecom tại Hà Nội.
nce
source
v


not
found

Biểu đồ 3.1

Biểu đồ 3.2

Error:
Refere
Số lượng nhân viên không tham gia đánh giá đợt 1 cuối năm nce
source
2014-2017
not
found
Error:
Refere
Kết quả khảo sát về mong muốn của nhân viên kinh doanh
nce
source
về chu kì đánh giá
not
found

vi


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Viết tắt
FPT Telecom
ĐGTHCV
NLĐ
NVKD

TS
Th.s
PGS
NXB

Từ viết tắt
Công ty cổ phần Viễn thông FPT
Đánh giá thực hiện công việc
Người lao động
Nhân viên kinh doanh
Tiến sĩ
Thạc sĩ
Phó giáo sư
Nhà xuất bản

vii


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1.Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
Trong thời kì hội nhập hiện nay, các tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam sẽ có sự
cạnh tranh gay gắt hơn bao giờ hết. Nguồn nhân lực chất lượng cao chính là chìa khóa
giúp các doanh nghiệp có được ưu thế. Để một tổ chức có được đội ngũ nguồn nhân
lực chất lượng cao thì công tác đánh giá thực hiện công việc được đánh giá là một
công việc cực kì quan trọng. Đánh giá thực hiện công việc giúp các nhà quản lý có thể
đưa ra được quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo, phát triển, trả lương, thăng tiến,
kỷ luật,…cho nhân lực.
Bên cạnh những quyết định nhân sự, công tác đánh giá thực hiện công việc giúp
bộ phận quản lý đánh giá được hiệu quả của các hoạt động chức năng về nguồn nhân
lực như tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, thăng tiến, đào tạo và rất nhiều các hoạt

động khác, để từ đó có thể kiểm soát được mức độ hiệu quả công việc và có được
những phương hướng giải quyết phù hợp.
Tại FPT nói chung và Công ty cổ phần Viễn thông FPT nói riêng được đánh giá
là môi trường năng động, trẻ trung và nhiệt huyết khi vừa bước vào tuổi 20. Một tổ
chức với đội ngũ có chất lượng cao, tràn đầy nhiệt huyết. Hơn bất cứ nơi đâu, tại công
ty Cổ phần viễn thông FPT cần thực hiện nghiêm túc và chính xác hoạt động đánh giá
thực hiện công việc để có thể giữ chân và phát triển đội ngũ nhân lực trong hiện tại và
tương lai. Giúp giữ chân và luôn không ngừng đào tạo bổ sung năng lực kiến thức, có
những lộ trình thăng tiến cho nhân viên, đẩy mạnh được năng suất của mọi công việc ở
mức tối đa,…
Hiện nay, đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên tại FPT Telecom bên cạnh
những thành tựu đã đạt được vẫn còn những điểm hạn chế. Nhận thức được tầm quan
trọng của đánh giá thực hiện công việc em đã tiến hành nghiên cứu và phân tích đề tài
“Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ phần viễn thông FPT”. Em hi
vọng qua đề tài này sẽ phản ánh rõ ràng hơn về đánh giá thực hiện công việc tại công
ty và góp phần đưa những đề xuất để góp phần hoàn thiện hơn cho đánh giá thực hiện
công việc của công ty.

1


1.2.Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Xuất phát từ tính cấp thiết về mặt lý luận và yêu cầu thực tiễn. Tác giả đã quyết
định chọn đề tài: ‘Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần FPT”
để làm khóa luận tốt nghiệp.
1.3.Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước
Trong những năm gần đây, đề tài nghiên cứu về đánh giá thực hiện công việc
trong doanh nghiệp ngày càng đa dạng và phong phú. Dựa trên những cuốn sách,
những bài luận đã hoàn thành là nguồn tài liệu tham khảo hữu ích đối với tác giả. Sau
đây là một số công trình tiêu biểu trong một vài năm trở lại đây:

- PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn, TS. Mai Thanh Lan 2016, Giáo trình Quản trị
nhân lực cản bản, Nhà xuất bản Thống kê: Tác giả đã khái quát được những vấn đề lý
luận cơ bản về nhân lực, tạo động lực… và liên hệ những vấn đề đó với tình hình thực
tiễn của Việt Nam, đưa ra một nhóm các giải pháp làm cơ sở cho việc tạo động lực tại
doanh nghiệp.
- PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Th.s Phạm Văn Điềm 2016, Giáo trình Quản trị
nhân lực, nhà xuất bản Trường Đại học Kinh tế quốc dân: Giáo trình Quản trị nhân lực
cung cấp cho người học các kiến thức cơ bản và có hệ thống về quản trị nhân lực trong
tổ chức (Chính phủ, các tổ chức kinh doanh, các tổ chức giáo dục, các tổ chức bảo vệ
sức khỏe, các tổ chức phục vụ vui chơi giải trí và các tổ chức xã hội) từ khi người lao
động bước vào làm việc đến khi ra khỏi quá trình lao động tương ứng với ba giai đoạn:
Hình thành nguồn nhân lực; Duy trì nguồn nhân lực và Phát triển nguồn nhân lực trong tổ
chức. Đó là những kiến thức mang tính lý luận mang tính thực tiễn của Việt Nam.
+ ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị
nhân lực, Đại học Kinh tế Quốc dân, 2010
Các tác giả biên soạn đã cung cấp những kiến thức cơ bản về quản trị nguồn nhân
lực trong một tổ chức từ khi NLĐ bước vào làm việc đến khi ra khỏi quá trình lao
động. Đó là những kiến thức vừa mang tính lí luận vừa mang tính thực tiễn của Việt
nam. Nội dung ĐGTHCV được đề cập khá đầy đủ và chi tiết ở chương VIII giúp
người đọc có cái nhìn tổng quan nhất về nội dung ĐGTHCV tại các doanh nghiệp ở
Việt nam.
+ Nguyễn Thị Hòa, “Hoàn thiện đánh giá nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư
xây dựng và phát triển du lịch Việt Nam, luận văn Đại học Thương mại, 2011
2


Trong luận văn trên tác giả Nguyễn Thị Hòa đã tiếp cận từ cách nhìn tổng quát
rồi mới triển khai vấn đề để đưa ra thực trạng về tình hình đánh giá nhân lực tại công
ty. Cũng dựa vào những nội dung được đề cập trong lí thuyết để tiến hành triển khai
khảo sát nghiên cứu thực tiễn nên nội dung khá đầy đủ. Sau mỗi liệt kê các khái niệm

thì tác giả còn đưa ra những nhận định trái chiều, nhưng ý kiến của riêng mình để
người đọc có thể tham khảo nhiều hơn. Phần đề cập lí thuyết thì các nhân tố ảnh
hưởng đến quá trình đánh giá thực hiện công việc được tác giả chia ra làm hai nhân tố
là bên trong và bên ngoài khiến nó không phân tích được sâu, cách nêu vấn đề chỉ là
liệt kê chưa có sự phân tích chi tiết. Trong phần liên hệ thực tiễn tới Công ty cổ phần
đầu tư xây dựng và phát triển du lịch Việt Nam, chính vì việc chỉ dựa vào bố cục lí
thuyết nên chưa có sự mới mẻ, sáng tạo trong nghiên cứu triển khai vấn đề. Thông tin
thu thập đang còn sơ sài, chưa có mẫu bản tiêu chuẩn ĐGTHCV, các tiêu chuẩn nêu ra
cũng chỉ là lí thuyết không có sự phù hợp đối với các nhân viên thuộc ngành du lịch.
Cách tiếp cận một chiều khiến cho việc phân tích các thành công, hạn chế và nguyên
nhân đang còn nhiều điểm chung chung nên giải pháp đưa ra vẫn mang tính lí thuyết,
chưa có tính thực tiễn và áp dụng cao.
+ Hoàng Thu Hương, “Tạo động lực phi tài chính tại công ty Cổ phần viễn thông
FPT”, khóa luận tốt nghiệp, 2016.
Tác giả đã đưa ra được cái nhìn tổng quan nhất về tạo động lực cho người lao
động của FPT Telecom. Đặc biệt tác giả đã nêu rõ được các yếu tố phi tài chính và
những ảnh hưởng của các yếu tố đó. Đồng thời, tác giả còn chỉ ra được những hạn chế
công ty còn đang gặp phải và những giải pháp rất thiết thực. Cách diễn đạt từ ngữ ngắn
gọn, dễ hiểu, súc tích, nội dung khá đầy đủ về lí thuyết lẫn thực tiễn nên em cũng đã
tham khảo cách viết, góc nhìn nhận vấn đề của tác giả.
Các luận văn trên đã có tính sáng tạo và không trùng lặp so với các đề tài nghiên
cứu liên quan đến công tác ĐGTHCV tại các công ty, doanh nghiệp do đó tôi đã lựa
chọn các luận văn này để nghiên cứu, tham khảo trong bài khóa luận của mình.
Còn theo hiểu biết và sự tìm hiểu của em thì vẫn chưa có công trình nghiên cứu
khoa học, hay luận văn nào nói về đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần
FPT Telecom.
1.4.Các mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là được muốn giúp hoàn thiện đánh giá thực hiện
công việc tại công ty Cổ phần Viễn thông FPT. Để đạt được mục tiêu trên đề tài cần
phải thực hiện các nhiệm vụ sau:

Thứ nhất, hệ thống hóa những lý luận cơ bản về đánh giá thực hiện công việc
3


Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại công
ty Cổ phần Viễn thông FPT để từ đó tìm ra nguyên nhân, đưa ra ưu điểm và hạn chế.
Thứ ba, đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại công
ty Cổ phần Viễn thông FPT.
1.5.Phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Phạm vi về đối tượng: Do thời gian và nguồn lực có hạn nên em xin lựa chọn
đối tượng là đội ngũ nhân viên kinh doanh khu vực Hà Nội của FPT Telecom với số
lượng 305 nhân viên và có mặt tại tất cả các Quận của thành phố Hà Nội.
Nhân viên kinh doanh của FPT hay còn được gọi với cái tên “Sale man”. Họ là
lực lượng lao động cực kì quan trọng trong khâu đầu tiên bán hàng và tiếp xúc với
khách hàng. Thực tế, tại FPT telecom thì đội ngũ lao động này luôn ở tình trạng thiếu
hụt và có tỉ lệ nghỉ việc rất cao.
- Phạm vi về không gian: Không gian nghiên cứu em lựa chọn là công ty cổ phần
Viễn thông FTP tại miền Bắc có trụ sở chính tại: Tầng 5, tòa nhà PVI, số 1 Phạm Văn
Bạch, Cầu Giấy, Hà Nội.
- Phạm vi về thời gian: Đề tài của em tập trung nghiên cứu đánh giá thực hiện
công việc cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tại Hà Nội giai đoạn 2014-2016 và giải
pháp đề xuất cho giai đoạn 2017-2019.
1.6.Phương pháp nghiên cứu của phạm vi đề tài nghiên cứu
1.6.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Với phương pháp này có thể thực hiện bằng cách: Điều tra bằng bảng hỏi hoặc
phỏng vấn.
- Điều tra bằng bản hỏi: Tác giả thiết kế phiếu điều tra và tiến hành điều tra những
nhân viên kinh doanh tại địa bàn quận Cầu Giấy, Đống Đa. Số lượng phiếu đã phát là 36
phiếu thu về 36 phiếu và số lượng phiếu không hợp lệ là 0 phiếu. Nội dung điều tra xoay
quanh vấn đề: Phương pháp đánh giá thực hiện công việc mà công ty đang áp dụng, chu

kì đánh giá, mức độ hài lòng về công tác đánh giá thực hiện công việc...
Phiếu điều tra gồm có 2 phần: Phần 1 là thông tin người được điều tra. Phần 2 là
các vấn đề được điều tra là các câu hỏi và kèm theo các thang đo điểm đánh giá. Mẫu
phiếu điều tra gồm có 5 câu hỏi (03 câu đánh giá theo thang điểm và một câu hỏi chọn
đáp án). Thời gian phát phiếu điều tra từ ngày 15/03/2017 – 20/03/2017. Số lượng
phiếu thực hiện 36 phiếu, thu được 36 phiếu hợp lệ. Dữ liệu điều tra được sẽ được lưu
lại và xử lý cả về mặt định lượng và định tính.
Phương pháp phỏng vấn: Phương pháp phỏng vấn giúp thu thập và làm rõ thêm
các thông tin chưa rõ trong phiếu điều tra. Em đã sử dụng các câu hỏi phỏng vấn từ
4


truớc, phỏng vấn Phó giám đốc chị Nguyễn Thị Huyền – Phó giám đốc Hà Nội 13, anh
Lê Văn Tiến – Trưởng phòng kinh doanh, chị Vũ Ngọc Hân – NVKD của DPT
Telecom. Ngoài ra còn gặp trực tiếp và trao đổi tại các trung tâm kinh doanh hoặc có
thể đi cùng đội ngũ nhân viên kinh doanh đi ký kết hợp đồng với khách hàng. Tác giả
cũng đã có gần 5 tháng tham gia vào đội ngũ nhân viên kinh doanh của FPT và có
những mối quan hệ đồng nghiệp nhất định.cũng như một số nhân viên trong công ty để
tìm hiểu sâu hơn về các yếu tố liên quan đến đánh giá thực hiện công việc tại Công
ty ,khó khăn doanh nghiệp gặp phải trong công tác đánh giá cũng như một số hoạt
động điều chỉnh sau khi đánh giá thực hiện công việc của công ty.
1.6.2 Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp
Các thông tin dữ liệu thứ cấp từ Phòng Kinh doanh hay các trang web về luật lao
động, web kế toán, web trang chủ công ty để tìm hiểu thêm thông tin nhằm giúp đề tài
đa dạng hơn về các thông tin, kết hợp thông tin sơ cấp hoàn thiện đề tài nghiên cứu.
Qua quá trình thực tập tại công ty, em đã thu thập được một số thông tin về hoạt
động quản trị nhân lực, kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm.
1.7.Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Ngoài phần mở đầu, mục lục, phụ lục, danh mục từ viết tắt, danh mục bảng biểu
hình vẽ, danh mục tài liệu tham khảo. Đề tài nghiên cứu sẽ được chia làm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan đề tài nghiên cứu
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về đánh giá thực hiện công
việc trong doanh nghiệp
Chương 3: Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ phần
Viễn thông FPT
Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công
việc tại công ty Cổ phần Viễn thông FPT.

5


CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÁNH
GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI DOANH NGHIỆP
2.1.Khái niệm đánh giá thực hiện công việc
2.1.1.Khái niệm quản trị nhân lực
Theo tác giả Bùi Hoàng Lợi (2011) “Quản trị nhân lực là sự phối hợp một cách
tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển động viên
và tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển tài nguyên nhân lực thông qua tổ chức
nhằm đạt được mục tiêu chiến lược” trong cuốn “Quản trị nhân lực”. Đây là cách định
nghĩa rõ ràng, chi tiết, nhưng chưa thực sự bao quát hết về quản trị nhân lực.
Theo TS. Mai Thanh Lan và PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), trong cuốn
giáo trình “Quản trị nhân lực căn bản” “Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các
hoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực,
tạo động lực cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong tổ
chức/ doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược đã xác định.
Theo tác giả PGS.TS Hoàng Văn Hải và Th.S Vũ Thùy Dương (2010), “Giáo
trình Quản trị nhân lực”, NXB Thống kê thì “ Quản trị nhân lực được hiểu là tổng
hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có
hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh
nghiệp”. Đây là cách tiếp cận tương đối toàn diện, đầy đủ nên tác giả sẽ chọn tiếp cận

này cho bài khóa luận.
2.1.2 Khái niệm đánh giá thực hiện công việc
Theo tác giả Nguyễn Vân Điền và Nguyễn Ngọc Quân (2007) “Giáo trình Quản
trị nhân lực’’, NXB Đại học kinh tế Quốc dân thì “đánh giá thực hiện công việc được
hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người
lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận sự
đánh giá đó với người lao động”.
Theo TS. Mai Thanh Lan và PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), trong cuốn
giáo trình Quản trị nhân lực căn bản “Đánh giá thực hiện công việc là quá trình thu
nhận và xử lý thông tin về quá trình và kết quả thực hiện công việc của nhân lực trong
doanh nghiệp để đưa ra những nhận định chính xác về mức độ hoàn thành công việc
của nhân lực đối với tổ chức trong một khoảng thời gian nhất định” .Đây là cách tiếp
cận tương đối toàn diện, đầy đủ nên tác giả sẽ chọn tiếp cận này cho bài khóa luận.
6


2.2.Nội dung nghiên cứu về đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp
Đánh giá thực hiện công việc tại mỗi tổ chức, doanh nghiệp khác nhau lại có sự
khác biệt nhất định điều này phụ thuộc vào mục đích và cơ cấu của tổ chức. Nhưng
dưới góc độ nhìn tổng quan thì đánh giá thực hiện công việc tại bất cứ tổ chức, doanh
nghiệp nào cũng cần quan tâm đến 3 nội dung chính: Xây dựng kế hoạch, triển khai và
sử dụng kết quả đánh giá.
Sơ đồ 2.1: Nội dung chính của đánh giá thực hiện công việc
Nội dung đánh giá thực hiện
công việc

Xây dựng kế
hoạch ĐGTHCV

Triển khai

ĐGTHCV

Sử dụng kết quả
ĐGTHCV

2.2.1 Xây dựng kế hoạch đánh giá thực hiện công việc
2.2.1.1 Xác định mục tiêu đánh giá
Các nhà quản trị cần xác định được tầm quan trọng của công tác đánh giá thực
hiện công việc của công ty. Đó là cơ sở quan trọng để có thể thực hiện công tác quản
lý của tổ chức. Tùy vào mục đích đánh giá của tổ chức mà chương trình đánh giá thực
hiện công việc cho nhân lực có thể diễn ra chính thức hoặc không chính thức. Đánh
giá thực hiện công việc thường có các mục đích sau:
Thứ nhất, đánh giá thực hiện công việc nhằm phát triển nguồn lực của tổ chức.
Thông qua đánh giá thực hiện công việc người lao động sẽ hiểu hơn về về kiến thức, kĩ
năng, thái độ những điểm đã đạt được, những điểm còn hạn chế thiếu xót để có những sự
cố gắng nhằm hoàn thiện bản thân để thực hiện tốt công việc hơn. Như vậy, đánh giá thực
hiện công việc thực chất là tạo động lực cho người lao động. Nhà quản trị và người lao
động sẽ có nhiều thông tin của hai bên hơn và từ đó điều chỉnh cách thức làm việc cũng
như hành vi thái độ của cả hai bên để có thể thực hiện công việc hiệu quả hơn.
Thứ hai, đối với các nhà quản lý, bộ phận chuyên trách thì đánh giá thực hiện
công việc giúp họ có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn. Dựa vào kết quả
đánh giá thực hiện công việc có thể đưa ra các quyết định về tiền lương, quyết định
tuyển dụng, các chương trình đào tạo,…Thông tin phản hồi trong đánh giá thực hiện
7


công việc giúp nhà quản lý có cái nhìn toàn diện và sâu sắc hơn những mong muốn và
nguyện vọng để từ đó đưa ra quyết định những bào toán nhân sự hợp lý.
2.2.1.2 Chu kì đánh giá
Chu kì đánh giá là khoảng thời gian giữa hai lần đánh giá, thông thường là 3

tháng, 6 tháng và 1 năm. Một chu kì đánh giá không nên quá dài vì sẽ làm việc thu
thập thông tin sẽ thiếu đi sự chính xác. Chu kì đánh giá không nên quá ngắn vì như thế
sẽ chưa phản ánh được quá trình thực hiện công việc. Việc lựa chọn chu kì đánh giá sẽ
phụ thuộc vào mục tiêu của hệ thống đánh giá.
2.2.1.3 Lựa chọn phương pháp đánh giá
- Phương pháp thang đo đồ họa
Đây là phương pháp truyền thống và phổ biến. Trong phương pháp này người
đánh giá sẽ xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá dựa trên quan điểm của mình theo thang
đo từ thấp đến cao. Có hai bước quan trọng trong việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh
giá là: xác định các tiêu chuẩn và đo lường. Tùy chọn vào tính chất công việc mà các
tiêu chuẩn được lựa chọn là só lượng, chất lượng cho người lao động.
*Ưu điểm: Dễ hiểu, dễ xây dựng và dễ sử dụng. Với thang đo đồ họa thì tình
hình công việc của người lao động dễ dàng được lượng hóa và khi đó có thể so sánh
với những người lao động khác.
*Nhược điểm: Phương pháp này không có tính phân loại cho các công việc đồng
thời dễ bị mắc các lỗi mang tính chủ quan của người xây dựng phương pháp.
- Phương pháp nhật kí ghi chép:
Với phương pháp này, người đánh giá sẽ ghi lại bằng cách mô tả những hành vi
được coi là tích cực (hành vi hiệu quả) và những hành vi tiêu cực (hành vi kém hiệu
quả) trong quá trình thực hiện công việc theo từng yếu tố công việc. Ví dụ: yếu tố công
việc của nhân viên bán hàng là doanh số, quan hệ với khách hàng, khả năng mở rộng
thị trường bán,…
Sử dụng phương pháp này sẽ thuận tiện trong việc cung cấp các thông tin phản
hồi cho người lao động vì các hành vi thực hiện công việc được ghi chép lại theo các
sự kiện thực tế. Đồng thời hạn chế được lỗi thiên vị, thành kiến trong đánh giá. Tuy
nhiên, nó lại tốn thời gian, chất lượng thông tin bị hạn chế nếu ghi chép không đúng.
Điều này sẽ làm cho kết quả đánh giá không hợp lí. Đặc biệt sử dụng phương pháp này
sẽ tạo ra sức ép về tâm lí đối với người lao động nếu các hành vi kém hiệu quả được
8

ghi chép quá nhiều lần. Do vậy, thông thường người ta sử dụng kết hợp phương pháp
này với các phương pháp khác để có kết quả đánh giá hợp lí.
- Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp này giúp cho việc sắp xếp nhân viên
theo phương pháp sắp xếp, có hiệu quả hơn. Đối với mỗi yêu cầu (hay điểm) chính
như số lượng và chất lượng công việc…Mỗi nhân viên sẽ được so sánh với một nhân
viên khác trong từng cặp. Ví dụ:
Áp dụng phương pháp so sánh trong đánh giá cán bộ quản lí tại công ty A. Các
cán bộ quản lí được so sánh từng cặp đôi với nhau.
+ Tổng điểm 2 người luôn bằng 4
+ Cá nhân nào vượt trội được 4 điểm, cá nhân còn lại được 0 điểm
+ Cá nhân nào nhỉnh hơn được 3 điểm, cá nhân còn lại được 1 điểm
+ Hai cá nhân ngang bằng nhau thì cùng 2 điểm mỗi người
Bảng 2.1: Ví dụ về so sánh giữa các nhân viên được đánh giá theo cặp với nhau
So sánh
A1
A1
A2
A3
A4

1
0
1

Chất lượng công việc
Tên nhân viên được đánh giá
A2
A3
3

4
3
1
1
4

Tổng hợp
A4
3
1
0

10
5
1
6

- Phương pháp đánh giá 360°
Đây là phương pháp đánh giá dựa trên ý kiến phản hồi từ nhiều hướng khác
nhau. Từ những người lao động thuộc các nhóm khác nhau, lãnh đạo trực tiếp, nhân
viên, cấp dưới, nhà cung cấp hay khách hàng của doanh nghiệp.
Với phương pháp đánh giá 360 thì cần phải chú ý:
+ Truyền thông đánh giá: truyền tải được các thông tin về mục đích, cách thức
đánh giá tới nhân viên.
+ Xây dựng được bản mô tả công việc công bằng, rõ ràng.
+ Tổ chức đào tạo, tập huấn cho những người tham gia vào công tác đánh giá.
- Phương pháp quản lý bằng mục tiêu (MBO)
Trong phương pháp này cả người quản lý và nhân viên sẽ cùng thảo luận cho các
mục tiêu đánh giá trong tương lai. Người quản lý sẽ sử dụng các mục tiêu đó để đánh
giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động. Ở phương pháp này, nhà quản lý

9


sẽ quan tâm nhiều đến kết quả công việc của người lao động hơn là quá trình thực hiện
công việc.
Để thực hiện tốt phương pháp này thì một số vấn đề cần chú ý để thảo luận như sau:
+ Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên
+ Các mục tiêu chính cần đạt của từng yếu tố cho từng chu kỳ đánh giá
+ Xây dựng kế hoạch cụ thể để đạt được mục tiêu
*Ưu điểm: Tạo được động lực cho nhà quản lý và người lao động vì họ được trực
tiếp tham gia vào quá trình xây dựng mục tiêu đánh giá cho chính mình.
*Nhược điểm: Việc xây dựng được các tiêu chí không đơn giản đòi hỏi ở người
lao động và quản lý cần có sự đầu tư kỹ lưỡng. Bên cạnh đó, phương pháp quá tập
chung chú trọng vào kết quả đôi khi dẫn đến tình trạng kết quả đạt nhưng chất lượng
và quá trình thực hiện không được đảm bảo.
2.2.1.4 Xác định tiêu chuẩn đánh giá
Tiêu chuẩn ĐGTHCV thường lấy kết quả công việc đạt được ở mức độ có thể
chấp nhận được làm tiêu chuẩn, không nên đặt ra tiêu chuẩn quá cao hoặc quá thấp. Vì
vậy, tiêu chuẩn đánh giá dựa theo nội dung sau:
- Tiêu chuẩn phải dựa vào công việc chứ không phải người thực hiện công việc,
nó cho biết mức hoàn thành công việc của một nhân viên mà có thể làm người khác
hài lòng và chấp nhận được. Vì vậy thông thường có thể thông qua phân tích công việc
để chuyển đổi từ yêu cầu công việc thành tiêu chuẩn đánh giá công việc.
- Tiêu chuẩn đánh giá có thể thực hiện bằng sự cố gắng. Tiêu chuẩn đánh giá nên
thuộc phạm vi năng lực của nhân viên, nhưng lại phải cao hơn một chút so với mức độ
bình thường, như vậy tiêu chuẩn mới mang tính thi đua.
- Tiêu chuẩn đánh giá phải được công bố cho toàn thể nhân viên. Nghĩa là tiêu
chuẩn phải được xác định qua sự bàn bạc và thống nhất của cán bộ chủ quan và nhân
viên, đảm bảo được tính công bằng, hợp lí.

- Tiêu chuẩn phải cụ thể và có thể so sánh, kết quả so sánh phải có tính cụ thể và
thống nhất cao.
- Tiêu chuẩn phải được hạn chế về mặt thời gian, quy định thời gian rõ ràng để áp
dụng tiêu chuẩn này.

10


2.2.1.4 Xác định đối tượng đánh giá
Việc lựa chọn người đánh giá có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả của quá trình
đánh giá thực hiện công việc. Thông thường sẽ chọn những đối tượng sau tham gia
vào đánh giá thực hiện công việc:
+ Lãnh đạo trực tiếp: Là người trực tiếp quan sát quá trình thực hiện của người
lao động. Họ được coi là người đánh giá chủ yếu và hiệu quả nhất.
+ Đồng nghiệp là những người làm việc cùng, họ hiểu rõ những kết quả thực
hiện công việc của người làm việc cùng với mình. Do đó, họ có thể đưa ra những nhận
đính, đánh giá tương đối chính xác về sự thực hiện công việc của người lao động.
+ Người dưới quyền: Là những người chịu sự quản lý của người được đánh giá.
Trong quá trình đánh giá người dưới quyền cũng có một số nhận xét nhất định.
+ Tự đánh giá: Người được đánh tự đánh giá mình trong quá trình đáng giá. Đây
là phương pháp kém hiệu quả vì tự đánh giá luôn có xu hướng né tránh những yếu
điểm của bản thân.
+ Khách hàng đánh giá: Khách hàng là người tiếp xúc trực tiếp công việc với
NLĐ nên sẽ có những cái nhìn cụ thể và chi tiết trong quá trình thực hiện công việc.
Đây là một phương pháp hiệu quả được nhiểu tổ chức doanh nghiệp dịch vụ thực hiện.
2.2.2 Triển khai đánh giá thực hiện công việc
Đây là quá trình tổ chức thực hiện đánh giá thực hiện công việc trong thực tế.
Sau mọi công tác xác định mục tiêu, xây dựng kế hoạch. Đối với các doanh nghiệp
công tác triển khai đánh giá cần tập chung vào các nội dung:
*Truyền thông đánh giá thực hiện công việc: Truyền thông tới người đánh giá và

người được đánh giá nhằm mục đích giúp các đối tượng có liên quan có nắm bắt được
vấn đề giúp cho công tác đánh giá hiệu quả hơn. Sau khi kết thúc đánh giá thì khâu
truyền thông cũng rất quan trọng. Việc này giúp cho người được đánh giá sẽ biết được
vị trí của họ trong mắt nhà quản trị và tổ chức.
*Đào tạo đánh giá thực hiện công việc: Cần đào tạo đội ngũ đánh giá có đầy đủ
năng lực, kỹ năng và chuyên môn để có thể thực hiện hiệu quả công tác đánh giá.
*Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc: Công tác này nhằm thu thập thông tin
phục vụ cho công tác đánh giá nhằm giúp cho quá trình thực hiện diễn ra chính xác
hơn. Đồng thời để phát hiện ra những sai sót còn mắc phải trong quá trình thực hiện
đánh giá để có được phương pháp khắc phục phù hợp.
11


Có ba hình thức phỏng vấn dựa trên ba mục tiêu khác nhau:
+ Thỏa mãn – thăng tiến: Nếu người đánh giá đáp ứng được các nhu cầu tiêu
chuẩn đặt ra về thực hiện công việc thì người đó sẽ có khả năng thăng tiến. Mục đích
của phỏng vấn là thảo luận với người đánh giá về kế hoạch nghề nghiệp và các kế
hoạch hành động đặc biệt để nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn… để họ có đủ
khả năng thực hiện những công việc, chức vụ cao hơn.
+ Thỏa mãn không thăng tiến: Nhằm duy trì và nâng cao kĩ năng thực hiện công
việc của người được đánh giá. Hình thức phỏng vấn này áp dụng đối với những người
đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ ở cương vị hiện nay nhưng họ không có cơ hội thăng
tiến do các nguyên nhân như không có chức vụ trống cao hơn, do chưa đáp ứng được
tiêu chuẩn công việc cao hơn, do bản than không có nguyện vọng thăng tiến. Vì thế
người phỏng vấn phải tìm ra các biện pháp thích hợp để khuyến khích họ tiếp tục duy
trì và nâng cao kĩ năng thực hiện công việc, thông qua hình thức khen thưởng hợp lí.
+ Không thỏa mãn – điều chỉnh: Áp dụng đối với những cá nhân không đáp ứng
yêu cầu tiêu chuẩn trong thực hiện công việc. Có hai cách giải quyết, sửa chữa những
sai sót của nhân viên trong thực hiện công việc, chuyển họ sang thực hiện công việc
khác, hoặc cho nghỉ việc.

2.2.3 Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc nằm trong chuỗi các hoạt động quản trị nhân sự.
Các hoạt động này không những giúp doanh nghiệp mà còn phát triển và thu hút nhân
tài về cho tổ chức của mình.
- Phân tích công việc
Muốn thực hiện tốt đánh giá thực hiện công việc nhà quản trị cần dựa trên cơ sở
phân tích công việc đó là yêu cầu mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc,
bản yêu cầu công việc. Những cơ sở này giúp xây dựng hệ thống đánh giá hợp lý, có
tính khả dụng. Ngoài ra, thông tin phản hồi sẽ giúp nhà quản trị nhìn nhận và đánh giá
được hệ thống đánh giá thực hiện công việc, điều chỉnh những vấn đề còn chưa hợp lý.
- Tuyển dụng
Kết quả thực hiện công việc là một cơ sở quan trọng để đánh giá năng lực của
người lao động só với yêu cầu công việc từ đó đưa ra những quyết định sa thải và
tuyển dụng nhân lực mới. Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở quan trọng để xây

12


dựng được các bản mô tả công việc và có hình dung cụ thể hơn về đối tượng doanh
nghiệp sẽ tuyển dụng.
- Bố trí nhân sự
Đánh giá thực hiện công việc giúp nhà quản trị thấy được các công việc, vị trí đã
được bố trí và sắp xếp hợp lý hay chưa và cần phải thay đổi như thế nào. Đánh giá
thực hiện công việc sẽ trả lời các câu hỏi: NLĐ đã phát huy hết khả năng chưa? Họ có
phù hợp với vị trí hiện tại không? Cần phải bố trí người lao động như thế nào cho hiệu
quả? Dựa trên các tiêu chí đánh giá, sự yêu cầu đối với công việc, tâm tư nguyện vọng
của NLĐ. Từ đó, nhà quản trị sẽ đưa ra các quyết định thuyên chuyển, luân chuyển,
thăng chức, làm giàu cho công việc và tạo động lực đối với NLĐ.
- Trả lương, trả thưởng
Căn cứ vào kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ là cơ sở chính xác nhất để có

thể đánh giá được năng suất công việc của người lao động. Để từ đó doanh nghiệp đưa
ra các quyết định về tiền lương và tiền thưởng nhằm giữ chân và tạo được động lực
cống hiến cho công việc của NLĐ.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Kết quả của đánh giá thực hiện công việc có tác động quan trọng đến chương
trình đào tạo và phát triển cho nguồn nhân lực: Lựa chọn phương pháp, đối tượng đào
tạo,… giúp nâng cao trình độ chuyên môn và bố trí nhân sự hợp lý. Cụ thể, đánh giá
thực hiện công việc giúp đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu, các phần hổng trong
kiến thức, kĩ năng, thái độ của người lao động để từ đó có thể thực hiện các chương
trình đào tạo. Ngoài ra, đánh giá thực hiện công việc còn xác định được sự phát triển
của nhân sự trong tương lai.
2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc đánh giá thực hiện công
việc tại doanh nghiệp
2.3.1 Đối thủ cạnh tranh
Nguồn nhân lực chất lượng cao luôn là tài sản quan trọng của các doanh nghiệp
và là mục tiêu săn đón của các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy luôn đòi hỏi doanh nghiệp
cần có chính sách giữ chân nhân lực. Các chính sách đó có thể là vật chất hoặc phi vật
chất. Về vật chất có các yếu tố như: Tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp và các
khoản phúc lợi khác. Về yếu tố phi vật chất: Cần xây dựng được văn hóa phù hợp với
lực lượng nhân lực, môi trường làm việc hiệu quả không bị ảnh hưởng bởi độc hại, các
chương trình hoạt động văn thể mỹ để gắn kết người lao động lại với nhau, xây dựng
13


cách thức làm việc hiệu quả nhiều cơ hội phát triển cho người lao động. Để doanh
nghiệp có thể thực hiện được tốt các công tác giữ chân nhân lực trên thì đòi hỏi việc
đánh giá thực hiện công việc của doanh nghiệp cần cực kì chuyên nghiệp, chính xác và
thực hiện liên tục có chu kì.
2.3.2 Khách hàng
Mỗi lĩnh vực, mỗi sản phẩm kinh doanh sẽ đều có những tập khách hàng riêng.

Vì vậy trong quá trình đánh giá thực hiện công việc cho nhân lực có sử dụng đến yếu
tố khách hàng thì sẽ phụ thuộc rất nhiều vào tập khách hàng của doanh nghiệp. Đối với
các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thì rất dễ để có thể nhận được phản hồi của khách
hàng đánh giá về mức độ hoàn thành công việc của nhân sự cung cấp dịch vụ.
Ngược trở lại, chính những tập khách hàng riêng sẽ tác động tới việc đánh giá
thực hiện công việc trong tổ chức để từ đó đưa ra được các chương trình đào tạo, phát
triển cho nhân lực của tổ chức. Ví dụ: Với các doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm là
dịch vụ thì cần đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng sâu về các kĩ năng giao tiếp, kĩ
năng lắng nghe, kĩ năng xử lý tình huống,…
2.3.3 Phân tích công việc
Cơ sở của ĐGTHCV là phân tích công việc. Nếu việc phân tích công việc không
có một hệ thống rõ ràng cụ thể thì dẫn đến việc phân chia trách nhiệm và quyền hạn
cũng sẽ không rõ ràng dẫn đến việc ĐGTHCV cũng không thể chính xác được, mà kết
quả của phân tích công việc chính là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
Do vậy, muốn có hệ thống ĐGTHCV tốt, người đánh giá phải xây dựng được hệ thống
các tiêu chuẩn hợp lí, chính xác, phù hợp với vị trí công việc. Do vậy, muốn có được
các tiêu chuẩn đánh giá tốt thì người đánh giá phải dựa trên bản mô tả công việc và
bản tiêu chuẩn công việc. Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc là hai công
cụ hỗ trợ đắc lực trong quá trình đánh giá thực hiện công việc.
2.3.4 Năng lực của nhân lực trong doanh nghiệp
Ở đây chính là năng lực của người đánh giá và người được đánh giá của FPT
Telecom. Năng lực của người đánh giá có ảnh hưởng rất lớn đến các quá trình xây
dựng và lựa chọn các chỉ tiêu cũng như các phương pháp đánh giá sao cho phù hợp với
mục tiêu công ty.
Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc cho nhân lực có thể không chính xác
do tình cảm con người xen vào trong quá trình đánh giá. Ví dụ với một nhân lực có
14


một đặc điểm nổi trội và gây ấn tượng mạnh với người đánh giá thì sẽ khiến người

đánh giá nghĩ rằng các yếu tố còn lại của nhân lực đó cũng tốt. Đây là sai lầm “Hiệu
ứng hào quang”. Hoặc có những sai lầm “Xu hương trung bình” là người đánh giá có
xu hướng đánh giá mọi yếu tố đều có tính tương đối như nhau,…Do vậy, để đảm bảo
chất lượng đánh giá của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp, người đánh giá cần được
đào tạo về kỹ năng và phương pháp đánh giá chuyên nghiệp, người được đánh giá
cũng cần được trao đổi trước mục tiêu và yêu cầu đánh giá.
2.3.5 Văn hóa của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp có hệ thống văn hóa riêng phù hợp với ngành nghề, lĩnh vực
đang hoạt động do vậy sẽ có những cách đánh giá công việc khác nhau. Với các doanh
nghiệp có hệ thống đánh giá chính thức thông qua văn bản, quy định, tình hình hoàn
thành nhiệm vụ lao động của người lao động được đánh giá thông qua những thời
điểm nhất định, theo chu kì tuần, tháng, quý, năm. Người đánh giá sẽ lựa chọn phương
pháp đánh giá phù hợp nhất với mục đích đã đề ra.
Đối với các doanh nghiệp nhỏ, chưa xây dựng được hệ thống đánh giá thực hiện
công việc thì công tác đánh giá thường được diễn ra trực tiếp hằng ngày do cấp trên
góp ý với cấp dưới,...Việc đánh giá như vậy sẽ mất nhiều tài nguyên, thời gian và gây
khó khăn cho các mục đích của việc đánh giá vì không xác định được chu kì tiếp theo
hay các tiêu chí cần phải đánh giá.

15


CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT
3.1 Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh tại Công ty
cổ phần Viễn thông FPT
3.1.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Viễn thông FPT
3.1.1.1 Giới thiệu chung về tổng Công ty cổ phần Viễn thông FPT
Tên Công ty: Công ty Cổ phần Viễn thông FPT
Tên gọi tắt: FPT Telecom

Vốn điều lệ: 1.246.198.090.000 đồng
Website: />Logo:

Năm 1997: Ngày 31/01 Trung tâm dịch vụ trực tuyến FPT Online Exchange
được thành lập, sau đó được đổi tên thành FPT Internet với các hoạt động chính:
Cung cấp dịch vụ Internet (Internet Service Provider)
Cung cấp thông tin trên Internet (Internet Content Provider)
Năm 2016: Kỉ niệm 20 năm chặng đường thành lập và phát triển với khẩu hiệu
“Nhiệt huyết tuổi 20.
Chính thức lên sàn chứng khoán với mã là FOX.
3.1.1.2.Khái quát về cơ cấu đội ngũ nhân viên kinh doanh công ty cổ phần Viễn
thông FPT tại Hà Nội.
Trên địa bàn thành phố Hà Nội được chia ra làm 13 vùng (không có vùng 6)
được gọi với tên lần lượt là HN1, HN2,…HN13 và có 19 văn phòng giao dịch trong đó
có 5 văn phòng thuộc nội thành Hà Nội. Các văn phòng này trực thuộc văn phòng
chính của FPT Telecom. Tại các văn phòng giao dịch diễn ra các hoạt động về khách
hàng: đăng kí lắp đặt mới, thanh toán cước phí, bảo trì sửa chữa kĩ thuật, tiếp nhận
khiếu nại,…Đây cũng chính là văn phòng làm việc của đội ngũ Nhân viên kinh doanh
của FPT Telecom.

16


Khách hàng có thể tiếp cận các sản phẩm, dịch vụ thông qua 2 kênh chính là: các
văn phòng giao dịch và đội ngũ nhân viên kinh doanh. Hiện tại, FPT Telecom có 5 văn
phòng giao dịch tại nội thành Hà Nội, mỗi văn phòng có 3 phòng, mỗi phòng có 25
nhân viên kinh doanh đang hoạt động
Bảng 3.1: Tình hình nhân lực nhân viên kinh doanh trên địa bàn nội thành Hà Nội
12/2016
STT

1
2
3
4
5

Địa chỉ

Số phòng

48 Vạn Bảo, Ba Đình, Hà Nội
481 Hoàng Quốc Việt, Cầu Giấy, Hà Nội
402 Xã Đàn, Đống Đa, Hà Nội
59 Nguyễn Công Trứ – Hai Bà Trưng – Hà Nội
339 Nguyễn Văn Cừ – Long Biên – Hà Nội

Tổng 6 Văn phòng giao dịch

4
2
3
3
3
15 phòng

Số lượng
NVKD
85
25
75

60
60
Xấp xỉ 305
nhân viên

(Nguồn: Phòng kinh doanh 402 Xã Đàn, Đống Đa, Hà Nội)
3.1.1.3.Giới thiệu cơ cấu phòng ban của các Trung tâm kinh doanh của FPT
Telecom trên địa bàn nội thành Hà Nội
Hiện nay, FPT Telecom có mặt trên 59 tỉnh thành trong cả nước. Với khu vực Hà Nội
FPT Telecom có 14 Trung tâm kinh doanh đồng thời là các văn phòng dịch có cơ cấu
tổ chức như sau:
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của các Trung tâm kinh doanh của FPT Telecom
tại Hà Nội.
Giám đốc trung
tâm

Trưởng phòng
kinh doanh 1

Trưởng phòng
kinh doanh 2

Trưởng phòng
kinh doanh 3

Trưởng
nhóm

Trưởng
nhóm

Trưởng
nhóm

Trưởng
nhóm

Trưởng
nhóm

Trưởng
nhóm

NVKD

NVKD

NVKD

NVKD

NVKD

NVKD

(Nguồn: Phòng kinh doanh 13 số 483 Hoàng Quốc Việt, Hà Nội)

17

Cơ cấu các trung tâm kinh doanh của FPT Telecom trong nội thành Hà Nội chưa
có sự đồng nhất. Với trung tâm kinh doanh địa chỉ tại số 483 Hoàng Quốc Việt thì cơ
cấu không có Phó giám đốc. Với trung tâm kinh doanh số 48 Vạn Bảo thì trong cơ cấu
tổ chức dưới Giám đốc trung tâm sẽ có 01 phó Giám đốc trung tâm. Hiện tại, mỗi
trung tâm có một bộ phận có tên là “Bộ phận hỗ trợ kinh doanh” thực hiện các công
việc: Chấm công, điểm danh, xử lý giấy tờ hợp đồng khách hàng,…
3.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty năm 2014-2016
Doanh thu của FPT Telecom đến từ 3 mảng chính là: Viễn thông, nội dung số,
quảng cáo trực tuyến,…Cụ thể được thể hiện dưới bảng 1.4 như sau:
Bảng 3.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2014-2016
(Đơn vị: Tỷ đồng)
Năm
Stt
1
2
3
4
5
6
7

Chỉ tiêu
Tổng tài sản
Nợ phải trả
Vốn chủ sở hữu
Doanh thu thuẩn
Chi phí
LNTT
LNST

So sánh

2014

2015

2016

5141,837
2775,653
2366,185
4825,08
3971,948
930,391
763,034

4069,828
5207,847
2755,965
5567,74
4601,628
1040,346
882,072

3956,745
4744,952
3177,436
6329,16
5136,578
1303,875

1086,563

2015/2014
Chênh
Tỷ lệ
lệch
1550.828
2432,194
389,78
742,06
629,68
109,955
119,041

(%)
161,53
187,62
117,31
115,39
115,85
111,81
115,6

2016/2015
Chênh
Tỷ lệ
lệch
-104,083
-462,895
421,471

761,42
534,95
263,529
204,491

(%)
97,22
91,11
115,29
113,67
111,62
125,33
123,18

(Nguồn: Báo cáo thường niên FPT Telecom và Bảng cân đối
kế toán FPT Telecom hằng năm )
Căn cứ vào bảng kết quả hoạt động kinh doanh cho thấy, tổng doanh thu của FPT
Telecom đều tăng từ năm 2014 đến năm 2016, năm 2015 hoạt động kinh doanh của
công ty có sự khởi sắc rõ rệt khi doanh thu thuần tăng 742,06 tỷ đồng tương đương với
115,39% so với năm 2014. Năm 2016 doanh thu thuần tăng 761,42 tỷ đồng so với năm
2015 tương đương 113,67%.

18