.luận văn quản trị nhân lực Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn A CLASS TRAVEL

TÓM LƯỢC
1. Tên đề tài: “Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại công ty Trách Nhiệm
Hữu Hạn A CLASS TRAVEL”
2. Sinh viên thực hiện
- Họ và tên: Phạm Thị Nguyệt
- Lớp hành chính: K47U1
- Khoa: Quản trị nhân lực – Trường Đại học Thương Mại
3. Giáo viên hướng dẫn: Th.S Vũ Văn Thịnh
4. Thời gian nghiên cứu đề tài: Từ ngày 26/2 đến 29/4/2015
5. Mục tiêu nghiên cứu:
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện
công việc tại Công ty TNHH AC. Để đạt được mục tiêu nghiên cứu cần triển khai thực
hiện các nhiệm vụ sau:
Một là, hệ thống hóa một số lý thuyết về đánh giá thực hiện công việc trong
Công ty.
Hai là, phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH AC.
Ba là, đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Công
ty TNHH AC.
6. Nội dung
Nội dung chính của khóa luận gồm 4 chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về đánh giá thực hiện công
việc trong doanh nghiệp
Chương 3: Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH AC
Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại
Công ty TNHH AC
7. Kết quả đạt được
STT Tên sản phẩm Số lượng Yêu cầu khoa học
1 Khóa luận tốt nghiệp 02 Đảm bảo tính logic, khoa học
2 Bộ số liệu tổng hợp kết quả điều tra 01 Trung thực, khách quan
3 Tổng hợp ghi chép phỏng vấn 01 Trung thực, khách quan

LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian thực tập vừa qua, em nhận được rất nhiều sự quan tâm giúp đỡ từ
phía nhà trường, thầy cô giáo cùng các anh chị trong Công ty TNHH AC đã giúp đỡ,
chỉ bảo em nhiệt tình để hoàn thành bài khóa luận này.
1
1
1
1
Trước hết, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Thạc sĩ Vũ Văn Thịnh đã dành rất
nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn em trong suốt quá trình nghiên cứu, hoàn
thành bài khóa luận.
Qua đây, em cũng xin gửi lời cảm ơn tới quý Công ty TNHH AC, đặc biệt là các
anh chị trong phòng hành chính nhân sự của công ty đã giúp em tiếp cận với thực tế,
thu thập tài liệu, gặp gỡ các phòng ban để tìm hiểu tình hình nhân lực và quá trình phát
triển của công ty để hoàn thiện khóa luận tốt nghiệp.
Tuy nhiên do thời gian và điều kiện có hạn, kiến thức kinh nghiệm còn hạn chế
nên bài khóa luận không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự
đóng góp ý kiến của thầy cô để bài khóa luận được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 29 tháng 4 năm 2015
Sinh viên
Phạm Thị Nguyệt
MỤC LỤC
2
2
2
2
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
DANH MỤC VIẾT TẮT
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

AC: A CLASS TRAVEL
QTNH: Quản trị nhân lực
ĐGTHCV: Đánh giá thực hiện công việc
NLĐ: Người lao động
PVĐG: Phỏng vấn đánh giá
KL: Khóa luận
3
3
3
3
4
4
4
4
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
Ngày nay, trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, nền kinh tế Việt Nam ngày
càng phát triển mạnh mẽ cùng với sự bùng nổ của khoa học kỹ thuật tiên tiến dẫn đến
sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát
triển buộc phải tận dụng và phát huy tối đa tất cả các nguồn lực của mình, trong đó
nguồn lực con người là quan trọng hơn cả. Bởi vậy, quản trị nhân lực (QTNL) có tầm
quan trọng hàng đầu đối với một doanh nghiệp nói chung và đối với Công ty TNHH
AC nói riêng.
Quản trị nhân lực bao gồm các biện pháp và các hoạt động tác động đến nhân lực
của doanh nghiệp để đạt được hiệu quả và thành tích tốt nhất từ nhân viên trong doanh
nghiệp. Công tác này bao gồm các hoạt động như: tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân
lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá nhân lực, đãi ngộ nhân lực. Như vậy đánh
giá thực hiện công việc là một trong những công việc quan trọng đối với doanh nghiệp
nói chung và đối với công tác quản trị nhân lực nói riêng trong doanh ngiệp. Trong
quản trị nhân lực, kết quả đánh giá thực hiện công việc giúp người lao động nhìn nhân

một cách chính xác những cống hiến của họ đối với doanh nghiệp và giúp doanh
nghiệp xây dựng được chiến lược quản lý nguồn nhân lực phù hợp. Đối với doanh
nghiệp, đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) được coi là công cụ quản lý, hỗ trợ
các nhà quản trị trong quá trình giao việc kiểm soát việc thực hiện công việc; giúp DN
định hướng cho hoạt động của NLĐ; là cơ sở cho việc triển khai thực hiện các hoạt
động quả trị nhân lực khác và từ đó DN có cơ hộ để xem xét lại kiến thức, kỹ năng thái
độ và phẩm chất cần thiết đối với từng vị trí trong doanh nghiệp. Đối với NLĐ,
ĐGTHCV giúp làm rõ năng lực làm việc, mức độ hoàn thành nhiệm vụ và nắm bắt
tâm tư nguyện vọng của cán bộ. Từ đó làm cơ sở đề ra kế hoạch công tác và kế hoạch
phát triển cá nhân trong kỳ tiếp theo. Từ ĐGTHCV cũng giúp NLĐ trong doanh
nghiệp có cơ hội để tự đánh giá kiến thức, kỹ năng, thái độ và phẩm chất cần thiết đối
với từng vị trí đang đảm nhiệm.
Trong quá trình thực tập tại công ty TNHH AC đồng thời qua quá trình điều tra
phỏng vấn em nhận thấy rằng: Hiện nay, công tác ĐGTHCV của công ty còn sơ sài:
mục tiêu đánh giá chưa cụ thể trong từng giai đoạn phát triển của công ty, phương
5
pháp đánh giá chưa đầy đủ chặt chẽ, truyền thông đánh giá chưa thực sự được chú
trọng, các kết quả đánh giá chưa được sử dụng hết cho các hoạt động quản trị nhân lực
khác Vì thế chưa đáp ứng yêu cầu mà công ty đặt ra từ đó ảnh hưởng đến các hoạt
động quản trị nhân lực khác. Như vậy, hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại
Công ty TNHH AC là có tính cấp thiết cả về lý luận và thực tiễn trong giai đoạn hiện
nay.
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Trong quá trình thực tập tại Công ty TNHH AC, nhận thức được tính cấp thiết
trên cả phương diện lý luận và thực tiễn. Do vậy, em quyết định chọn đề tài khóa luận
tốt nghiệp là: “Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại công ty TNHH AC”. Việc
thực hiện đề tài sẽ giúp công ty khắc phục được các hạn chế trong công tác đánh giá
thực hiện công việc nói riêng và các hoạt động quản trị nhân lực nói chung. Từ đó, góp
phần nâng cao hiệu quả kinh doanh trong công ty.
1.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm

trước
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong công tác quản trị
nhân lực, có vị trí quan trọng trong phát triển nền kinh tế hiện nay. Đánh giá thực hiện
công việc có tiền đề cho các hoạt động khác của quản trị nhân lực. Vì vậy, có nhiều
công trình nghiên cứu liên quan đến hoạt động quản trị nhân lực và hoạt động đánh giá
nhân lực. Ví dụ như một số công trình sau:
Giáo trình “Quản trị nhân lực”, ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc
Quân ( 2010), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. Giáo trình đã cung cấp những kiến
thức cơ bản về quản trị nhân lực trong tổ chức. Nội dung ĐGTHCV được đề cập khá
đầy đủ và chi tiết ở chương VII giúp người đọc có thể có cái nhìn tổng quan nhất về
ĐGTHCV.
Giáo trình: “Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích của
doanh nghiệp” của PGS.TS Lê Quân. Giáo trình đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản
và hướng dẫn thực hiện đánh giá thành tích từ khái niệm, quy trình thiết lập, xác lập
mục tiêu, lựa chọn người đánh giá, chu kỳ đánh giá, phương pháp đánh giá, xây dựng
hệ tiêu chuẩn, phỏng vấn đánh giá. Giáo trình chủ yếu tập trung vào đánh giá thành
tích trong doanh nghiệp.
6
Khóa luận tốt nghiệp: “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại
Ngân hàng Thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam” của sinh viên Nguyễn Thị
Hồng Minh (2010), Trường Đại học Kinh tế Quốc dân. Trong bài, tác giả đưa đến cho
người đọc cái nhìn toàn cảnh về thực trạng công tác đánh giá nhân lực của Ngân hàng,
những dẫn chứng đưa ra cụ thể, xác thực. Tác giả cũng đã đưa ra ý kiến của mình
trong việc hoàn thiện công tác ĐGTHCV một cách thuyết phục.
Khóa luận tốt nghiệp: “Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ
phần xi măng Đồng Bành” của sinh viên Nguyễn Mai Chi, Trường Đại học Thương
Mại. Khóa luận nghiên cứu về lý luận cơ bản của ĐGTHCV và thực trạng về công tác
đánh giá nhân lực tại công ty cổ phần xi măng Đồng Bành, đồng thời đưa ra được
những ưu điểm và hạn chế để trên cơ sở đó kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn
thiện đánh giá thực hiện công việc tại công ty. Đề tài được hệ thống một cách chi tiết

và rõ ràng cơ sở lý luận về ĐGTHCV. Tuy nhiên phần phân tích thực trạng còn chưa
cụ thể chi tiết, còn nhiều lý thuyết.
Tại Công ty TNHH AC, cũng đã có sinh viên Nguyễn Thị Hảo, Trường Đại học
Kinh tế Quốc dân viết về đề tài: “Hoàn thiện quy trình tuyển dụng của công ty TNHH
AC” (2009). Bài khóa luận này cũng đưa ra được lý luận về tuyển dụng và phân tích
thực trạng của công ty. Từ đó, tác giả cũng đưa ra được những ý kiến riêng của mình
để góp phần hoàn thiện quy trình tuyển dụng của công ty hơn. Bài viết của tác giả có
nhiều số liệu cụ thể và phân tích rõ ràng dễ hiệu, đạt được những thành công nhất định
trong bài làm.
Như vậy, đã có khá nhiều đề tài, công trình nghiên cứu liên quan đến ĐGTHCV.
Tuy nhiên, chưa có đề tài hay công trình nào tập trung nghiên cứu về hoàn thiện
ĐGTHCV tại Công ty TNHH AC. Do đó, đề tài nghiên cứu: “Hoàn thiện đánh giá
thực hiện công việc tại công ty TNHH AC” đảm bảo có tính mới và không trùng lặp
với các đề tài nghiên cứu trước đó.
1.4. Các mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện
công việc tại công ty TNHH AC. Để đạt được mục tiêu đó đề tài cần thực hiện các
nhiệm vụ sau:
7
Một là, hệ thống hóa một số lý thuyết về đánh giá thực hiện công việc trong
doanh nghiệp.
Hai là, phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại công ty TNHH AC.
Ba là, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại
công ty TNHH AC.
1.5. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian nghiên cứu: Công ty TNHH AC
- Về thời gian nghiên cứu: nghiên cứu tình hình ĐGTHCV giai đoạn 2012 –
2014.
- Về đối tượng nghiên cứu: Công tác ĐGTHCV trong công ty TNHH AC.
- Về nội dung nghiên cứu: đề tài tập trung nghiên cứu về đánh giá thực hiện

công việc với 4 nội dung: xác định đánh giá thực hiện công việc, thiết kế
đánh giá thực hiện công việc, triển khai đánh giá thực hiện công việc, sử dụng
kết quả đánh giá.
1.6. Phương pháp nghiên cứu
1.6.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
- Phương pháp sử dụng phiếu điều tra: thực hiện thông qua các câu hỏi và các
phương án lựa chọn trả lời sẵn sẽ định hướng chính xác vấn đề cần điều tra.
Đối tượng điều tra: phát phiếu cho các nhân viên trong công ty gồm 12 câu hỏi
liên quan đến một số vấn đề như sau: mục đích sử dụng kết quả đánh giá, đánh giá của
người lao động về phương pháp đánh giá, tính công bằng trong khi thực hiện đánh giá,
cách thức đánh giá, hiệu quả truyền thông đánh giá…
Số lượng phiếu phát ra là: 91 phiếu.
Số lượng phiếu thu về là: 85 phiếu.
- Phương pháp phỏng vấn: phỏng vấn nhằm thu thập thêm các thông tin chưa
rõ, chưa điều tra được.
Đối tượng phỏng vấn: Giám đốc công ty TNHH AC và cán bộ phòng hành chính
nhân sự. Các câu hỏi phỏng vấn có nội dung đánh giá thực hiện công việc của nhà
quản trị tại công ty. Ví dụ như các vấn đề có liên quan đến quá trình đánh giá thực
hiện công việc tại công ty cũng như khó khăn mà công ty đã gặp phải và cách khắc
phục những khó khăn đó.
 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Trong đề tài để làm rõ thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại công ty, em đã
thu thập được các thông tin và dữ liệu từ phòng hành chính nhân sự của công ty, từ các
8
báo cáo nhân sự của công ty có liên quan đến nhân lực và đánh giá thực hiện công việc
của công ty trong giai đoạn hiện nay.
1.6.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
Phương pháp thống kê: nhằm thống kê lại các thông tin đã điều tra phỏng vấn để
chuẩn bị cho quá trình phân tích.

Phương pháp phân tích tổng hợp: những thông tin sau khi thống kê sẽ được phân
tích và tổng hợp lại, hệ thống hóa thành những thông tin hữu ích cho nghiên cứu của
đề tài từ đó làm nổi bật lên thực trạng của công ty.
Phương pháp tổng hợp so sánh: Trên cơ sở so sánh các dữ liệu đã thu thập được
từ đó có thể biết được công tác ĐGTHCV tại công ty có được thực hiện theo đúng kế
hoạch đề ra hay không, có hiệu quả hay không, còn hạn chế ở đâu ở đưa ra giải pháp
kịp thời.
1.7. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Ngoài tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục sơ đồ hình
vẽ, danh mục viết tắt, tài liệu tham khảo, kết luận thì đề tài khóa luận gồm có 4
chương chính như sau:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về đánh giá thực hiện công
việc trong doanh nghiệp
Chương 3: Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH
AC
Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại công ty
TNHH AC
CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÁNH
GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP
2.1. Một số khái niệm cơ bản
2.1.1. Quản trị nhân lực
9
Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhân lực. Theo cuốn Quản trị nhân
lực của tác giả Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải (2005): “Quản trị nhân lực là tổng
hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng
có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh
nghiệp”. Trong khái niệm này, “Tổng hợp những hoạt động quản trị” có thể hiểu theo
tiến trình từ hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát hoặc theo tác nghiệp bao gồm:
phân tích công việc, hoạch định, tuyển dụng, bố trí sử dụng, đào tạo phát triển, đánh

giá, đãi ngộ Nhưng dù hiểu theo cách nào thì đều là những hoạt động thực hiện
nhiệm vụ tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ
chức.
Theo ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân(2010), Giáo trình
Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân [1;tr8]: “Quản trị nhân lực bao
gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động
nhằm thu hút, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ
chức của nó”. Từ khái niệm trên ta thấy, QTNL là một lĩnh vực của quản trị vì thế nó
cần thực hiện tất cả các chức năng quản trị như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm
soát một cách chặt chẽ và đồng bộ. Đồng thời, QTNL có liên quan và ảnh hưởng tới
tất cả các hoạt động quản trị khác trong doanh nghiệp.
Như vậy, qua các khái niệm trên có thể thấy, đối tượng của quản trị nhân lực là
yếu tố con người nói chung, cụ thể là cá nhân NLĐ trong tổ chức. Nhiệm vụ của quản
trị nhân lực là tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người nhằm
đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp thông qua việc tiến hành hoạt động quản
trị. Trong bài khóa luận, tác giả sẽ chọn tiếp cận theo khái niệm thứ hai.
2.1.2. Đánh giá thực hiện công việc
Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn
Ngọc Quân, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân: “Đánh giá thực hiện công việc được
hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình công việc của người lao động
trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh
giá đó với NLĐ”.
Trong một hệ thống đánh giá thực hiện công việc, tình hình hoàn thành nhiệm vụ
của từng người lao động được đánh giá theo những khoảng thời gian nhất định kết hợp
10
sử dụng các phương pháp đánh giá tùy thuộc vào mục đích đánh giá của tổ chức doanh
nghiệp. Và tùy thuộc vào điều kiện cụ thể, các kết quả đánh giá cần được phản hồ với
NLĐ để họ biết được mức độ hoàn thành công việc của mình và hiểu được cách thức
thực hiện công việc tốt hơn.
Theo Bài giảng Đánh giá thực hiện công việc của Trường Đại học Thương Mại:

“Đánh giá thực hiện công việc là quá trình thu nhận và xử lý thông tin về quá trình và
kết quả thực hiện công việc của nhân lực trong doanh nghiệp để đưa ra được những
nhận định chính xác về năng lực thực hiện công việc và mức độ hoàn thành công việc
của nhân lực đối với tổ chức trong khoảng thời gian nhất định”.
Đánh giá thực hiện công việc bao gồm:
Đánh giá năng lực thực hiện công việc là những đánh giá nhằm xác định yếu tố
tiềm năng của nhân lực so với các yêu cầu vị trí công việc nhất định nào đó.
Đánh giá mức độ hoàn thành công việc là những đánh giá nhằm xác định mức độ
hoàn thành công việc của nhân lực so với những tiêu chuẩn đề ra của tổ chức.
Về thực chất, đánh giá năng lực thực hiện công việc và đánh giá mức độ hoàn
thành công việc không thể tách rời. Tuy nhiên, đánh giá năng lực thực hiện công việc
chú trọng tới khả năng đáp ứng các tiêu chuẩn công việc đề ra, đánh giá mức độ hoàn
thành công việc là đánh giá mức độ hoàn thành các nhiệm vụ đã đề ra.
2.2. Nội dung nghiên cứu về đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc bao gồm các nội dung sau: xác định mục
tiêu đánh giá thực hiện công việc, thiết kết đánh giá thực hiện công việc, triển khai
đánh giá thực hiện công việc, sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc (xem hình
2.1).
Hình 2.1: Mô hình hệ thống đánh giá thực hiện công việc
11
1
1
•
Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
•
Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
2
2
•
Thiết kế đánh giá thực hiện công việc

•
Thiết kế đánh giá thực hiện công việc
3
3
•
Triển khai đánh giá thực hiện công việc
•
Triển khai đánh giá thực hiện công việc
4
4
•
Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
•
Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
Nguồn: [5]
2.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc hướng đến nhiều mục tiêu khác nhau như:
(i) Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên về năng lực mức độ hoàn thành
thực hiện công việc so với các tiêu chuẩn mẫu.Từ đó nhân viên có kế hoạch làm việc
để thực hiện công việc được tốt hơn.
(ii) Gíup nhân viên nhận ra những điểm mạnh của mình để phát huy, khắc phục
những điểm yếu mắc phải. Nâng cao năng lực bản thân và nâng cao hiệu suất lao
động.
(iii) Kích thích, tạo động lực cho nhân viên thông qua những điều khoản về đánh
giá, ghi nhận và hỗ trợ. Công ty thực hiện đúng những điều khoản trong đánh giá, ghi
nhận những thành tích đạt được của nhân viên, hỗ trợ những khó khăn của nhân viên
gặp phải sẽ giúp cho nhân viên có động lực làm việc hăng say hơn, thành tích đạt được
cao hơn.
(iv) Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho vấn đề tuyển dụng, bố trí sử dụng đào
tạo và phát triển, trả công, tổ chức, Từ công tác đánh giá, nhà quản trị sẽ dựa vào đó

để thực hiện các công tác quản trị nhân lực khác một cách hiệu quả hơn.
(v) Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới Việc đánh giá công
bằng, khách quan, minh bạch sẽ mang lại lợi ích cả cho nhà quản trị và nhân viên.
Giúp mối quan hệ trên dưới trong công ty tốt đẹp hơn, tạo điều kiện làm việc tốt, mang
lại hiệu quả công việc cao.
2.2.2. Thiết kế đánh giá thực hiện công việc
12
2.2.2.1. Xác định chu kỳ đánh giá thực hiện công việc
Chu kỳ đánh giá thường là tuần, tháng, quý, 6 tháng hoặc năm. Việc lựa chọn
chu kỳ đánh giá nào tùy thuộc vào mục tiêu của hệ thống đánh giá và hệ thống quản
lý.
Bảng 2.1. Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc
STT Chu kỳ Ưu điểm và hạn chế Lưu ý khi áp dụng
1
Tuần,
tháng
-Bám sát theo công việc. Hướng
dẫn nhân viên hoàn thành nhiệm
vụ.
-Cường độ đánh giá cao, có thể
gây căng thẳng trong công việc,
lãng phí thời gian, tiền bạc.
-Áp dụng tại thời điểm doanh
nghiệp chuyển đổi hệ thống,
phương thức quản lý.
-Áp dụng với các công việc có
chu kỳ kinh doanh ngắn, sự kiện,
chiến dịch
2 Quý
- Giảm cường độ đánh giá và

công việc hành chính
-Vẫn bám sát được quá trình
triển khai công việc nếu đi kèm
với hoạt động rà soát hàng
tháng.
-Áp dụng khá phổ biến tại các
doanh nghiệp.
-Rất có tác dụng với các doanh
nghiệp thực hiện phân cấp quản lý
xuống các đơn vị. Ba tháng là
khoảng thời gian đủ dài, đủ ngắn
để kiểm soát kết quả.
3 6 tháng
-Vẫn đảm bảo được hiệu quả
nếu công tác lập kế hoạch tháng,
quý, năm tốt.
-Thời gian dài nên có thể bị chi
phối bởi các sự kiện gần.
-Áp dụng với doanh nghiệp có hệ
thống quản trị theo mục tiêu.
4 1 năm
-Chu kỳ đánh giá năm chủy yếu
tập trung vào định hướng và
phát triển cá nhân. Hệ thống
đánh giá dễ trở thành hình thức.
-Thường áp dụng đi liền với đánh
giá quý, 6 tháng.
Nguồn: [5]
2.2.2.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá
Có nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc, tùy thuộc vào mục tiêu và

đối tượng đánh giá mà lựa chọn các phương pháp đánh giá khác nhau. Dưới đây là một
số phương pháp phổ biến mà các doanh nghiệp hay sử dụng:
 Phương pháp thang điểm:
13
Đây là phương pháp đánh giá đơn giản và phổ biến nhất để ĐGTHCV. Trong
bảng đánh giá sẽ liệt kê những yêu cầu của công việc và sắp xếp theo thứ tự từ mức
kém đến xuất sắc hoặc theo mức các điểm. Phương pháp thang điểm được thực hiện
theo các bước chính như sau:
Bước 1: Xác định tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc.
Bước2: Xây dựng thang điểm chấm.
Bước 3: Tiến hành đánh giá thành tích căn cứ theo tiêu chuẩn và mức độ hoàn
thành công việc trong chu kỳ đánh giá.
Bước 4: Tổng hợp và xử lý kết quả đánh giá thành tích.
Phương pháp thang điểm có ưu điểm là dễ thực hiện, cho phép áp dụng trên diện
rộng toàn bộ doanh nghiệp và đang sử dụng phổ biến tại các doanh nghiệp.
 Phương pháp so sánh cặp
Phương pháp so sánh cặp giúp cho việc sắp xếp nhân viên theo phương pháp sắp
xếp có hiệu quả hơn. Đối với mỗi yêu cầu( hay điểm) chính yếu như số lượng, chất
lượng công việc thì mỗi nhân vien sẽ được so sánh với một nhân viên khác trong
cùng một cặp.
Phương pháp so sánh cặp thường áp dụng để so sánh một số cá nhân với nhau
(nhóm nhỏ). Phương pháp này rất có tác dụng trong quyết định cá nhân xuất sắc.
 Phương pháp nhật ký lưu trữ:
Phương pháp này được tiến hành theo 3 bước:
Bước 1: Nhà quản lý trực tiếp lập nhật ký ghi lại các sai lầm và sai sót lớn của
nhân viên trong chu kỳ.
Bước 2: Cuối kỳ tiến hành đánh giá nhân sự theo hai nhóm: nhóm thực hiện tốt
công việc và nhóm đã có các sai lầm lớn.
Bước 3: Tổng hợp và sử dụng kết quả đánh giá.
Ưu điểm của phương pháp này là đề cao các biện pháp kiểm tra, nhắc nhở và loại

trừ các sai sót của nhân viên. Phương pháp này áp dụng tốt trong lĩnh vực dịch vụ và
thường đi đôi với chu kỳ đánh giá ngắn (tuần, tháng).
 Phương pháp quan sát hành vi:
Phương pháp quan sát hành vi được tiến hành trên cơ sở quan sát các hành vi
thực hiện công việc của nhân viên, từ đó sẽ đánh giá được năng lực thực hiện công
việc. Khi các hành vi của nhân viên được thực hiện đúng quy trình nghiệp vụ và không
mắc lỗi thì có nghĩa là nhân viên đã đạt chuẩn về chuyên môn nghiệp vụ.
14
Phương phát quan sát hành vi được sử dụng trong lĩnh vực dịch vụ nhằm nâng
cao chất lượng dịch vụ. Phương pháp này thường đi kèm với hệ thống chuẩn mực hành
vi trong cung ứng dịch vụ và sản phẩm của doanh nghiệp.
 Phương phát quản trị theo mục tiêu:
Đánh giá theo phương pháp MBO là phương thức đánh giá đi liền với hệ thống
quản lý theo nguyên lý MBO. Bản chất của phương pháp này là hệ thống tiêu chuẩn
đánh giá được xây dựng bám sát hệ thống xác lập mục tiêu công việc. Khi tiến hành
quản lý và đánh giá theo phương thức này giữa quản lý và nhân viên sẽ có sự thảo luận
và xác định về mục tiêu nhân viên trong suốt một khoảng thời gian nhất định, sau
khoảng thời gian đó sẽ tiến hành triển khai đánh giá thực hiện công việc theo những
mục tiêu đã xác định trước. Đánh giá theo phương pháp MBO thực chất là tổng hợp
các phương pháp đánh giá khác và đề cao người được đánh giá.
Đánh giá theo phương pháp này sẽ bám sát công việc của từng cá nhân và đơn vị.
Có được một mục tiêu làm cơ sở đánh giá, các tiêu chuẩn dễ dàng định lượng. Tuy
nhiên hạn chế của phương pháp là nhà quản trị cấp cao gặp khó khăn trong kiểm soát
chất lượng tổng thể của hệ thống quản lý.
 Phương pháp so sánh luân phiên
Là phương pháp đơn giản để đánh giá thực hiện công việc của DN, trong phương
pháp này, khi tiến hành đánh giá thì người thực hiện đánh giá sẽ sắp xếp các đối tượng
đánh giá từ người giỏi đến người kém nhất, theo một số điểm chính như sau: thái độ
làm việc, kết quả làm việc
Tiến nhành đánh giá theo phương pháp so sánh luân phiên bao gồm hai công việc

cơ bản:
+ Liệt kê tất cả các cán bộ cần đánh giá.
+ Trên biểu mẫu, đối với từng điểm chính, xác định cán bộ được đánh giá cao
nhất lần lượt đến người kém nhất.
2.2.2.3. Xác định tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc là những tiêu chuẩn được đề ra nhằm
đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động là tốt hay không tốt. Tiêu
chuẩn đánh giá thực hiện công việc chủ yếu dựa vào bản mô tả công việc và bản tiêu
chuẩn công việc.Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc bao gồm hai nhóm chính là
tiêu chuẩn đánh giá năng lực thực hiện công việc và tiêu chuẩn đánh giá thành tích.
15
Các tiêu chuẩn chính thường thấy trong bản đánh giá thực hiện công việc bao
gồm: số lượng, chất lượng, hoàn thành đúng tiến độ, có/vắng mặt, khả năng phối hợp
công việc.
Một số lưu ý khi thiết kế tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc:
Thứ nhất, tiêu chuẩn phải dựa vào công việc không dựa vào người thực hiện
công việc.Thông thường có thể sử dụng kết quả phân tích công việc trong thiết kế tiêu
chuẩn đánh giá thực hiện công việc.
Thứ hai, tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc mang tính chất thử thách. Các
tiêu chuẩn đánh giá được thiết kế cao hơn so với năng lực của người lao động nhằm
khích lệ tinh thần thi đua làm việc trong công ty.
Thứ ba, tiêu chuẩn đánh giá phải được công bố trước. Nghĩa là tiêu chuẩn đánh
giá phải được xác định qua sự bàn bạc, thống nhất với người được đánh giá. Người lao
động được biết trước khi đánh giá và có hiểu biết nhất định về những tiêu chuẩn đó.
Các yêu cầu cơ bản khi thiết kế tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc:
(i) Tương thích với chiến lược. Các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc khi
thiết kế phải phù hợp với chiến lược chung của doanh nghiệp nhằm đảm bảo hoạt động
của doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao.
(ii) Phải bao quát và chi tiết: các tiêu chuẩn ĐGTHCV khi thiết kế phải phản ánh
đầy đủ sự cống hiến của từng cá nhân. Việc thu thập – lưu trữ - xử lý những thông tin

chi tiết sẽ giúp việc ĐGTHCV được chính xác hơn.
(iii) Phải xác thực: các tiêu chuẩn đánh giá có thể điều chỉnh với các thay đổi của
môi trường, được hạn chế về thời gian, nghĩa là quy định rõ ràng thời hạn thích hợp để
sử dụng tiêu chuẩn này.
(iv) Phải có độ tin cậy cao: tiêu chuẩn đánh giá phải so sánh được, kết quả so
sánh phải đo lường được, có tính chất ổn định và thống nhất cao.
2.2.2.4. Xác định đối tượng đánh giá thực hiện công việc
Xác định đối tượng đánh giá là một trong những nội dung quan trọng trước khi
lựa chọn phương pháp đánh giá, là cơ sở để có những tiêu chuẩn đánh giá phù hợp với
từng đối tượng được đánh giá. Vì vậy mức độ yêu cầy quan trọng của nhà quản lý và
nhân viên khác nhau tùy thuộc vào từng vị trí công việc. Đối tượng đánh giá bao gồm
đội ngũ lao động trong doanh nghiệp cả nhà quản trị và nhân viên.
Người đánh giá có thể là: tự đánh giá, cấp trên đánh giá trực tiếp cấp dưới, cấp
trên đánh giá gián tiếp cấp dưới, hội đồng đánh giá, đồng nghiệp đánh giá chéo, khách
hàng và đối tác đánh giá, cấp dưới đánh giá cấp trên.
16
2.2.3. Triển khai đánh giá thực hiện công việc
2.2.3.1. Truyền thông đánh giá thực hiện công việc
Khi tiến hành đánh giá, bên cạnh việc cần xác lập các chỉ tiêu và phương thức
đánh giá thì doanh nghiệp còn cần gửi thông điệp rõ ràng tới từng nhân viên về quyền
lợi và nghĩa vụ khi triển khai chương trình đánh giá. Hãy để nhân viên thực sự hiểu
được mục tiêu và ý nghĩa của việc đánh giá vì việc này có ý nghĩa rất quan trọng trong
việc động viên tinh thần họ.
Khi hoàn tất việc ĐGTHCV, việc truyền thông cũng hết sức cần thiết nhằm giúp
được người đánh giá hiểu được rõ vị trí của họ trong mắt nhà quản trị và của tổ chức.
2.2.3.2. Đào tạo đánh giá thực hiện công việc
Để đảm bảo thu thập thông tin một cách tin cậy và chính xác về nhân sự và quá
trình thực hiện công việc của nhân viên phải đảm bảo trang bị cho lãnh đạo, các
chuyên viên đánh giá một kỹ năng cần thiết về thực hiện việc phân tích, đánh giá năng
lực thực hiện công việc của cán bộ cần đánh giá để đảm bào tính cân bằng, hợp lý, hợp

tình, chính xác. Đây là nội dung quan trọng đảm bảo thành công cho ĐGTHCV. Trước
hết doanh nghiệp cần chú trọng đào tạo cho hai đối tượng:
- Cán bộ chuyên trách dự án được đào tạp bài bản và chuyên sâu nhằm cập nhật
kiến thức, kỹ năng và thông tin phục vụ cho triển khai dự án.
- Đào tạo chuyên sâu cho phép doanh nghiệp hạn chế các sai lệch và xung đột
trong quá trình triển khai.
2.2.3.3. Tiến hành đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá là quá trình thu thập thông tin về năng lực, phẩm chất cá nhân của nhân
lực và mức độ hoàn thành công việc của nhân viên. Qúa trình thu thập thông tin bao
gồm những công việc cụ thể sau:
- Quan sát nhân viên thực hiện công việc.
- Kiểm tra lại các công việc đã hoàn thành.
- Xem xét sổ công việc và các báo cáo công việc.
- Nói chuyện và trao đổi trực tiếp với cá bộ được giao để thu thập thông tin phục
vụ cho công tác đánh giá, cách thức thường được sử dụng là phỏng vấn đánh giá.
2.2.3.4. Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc
Phỏng vấn đánh giá là quá trình thu thập thông tin phản hồi sau khi tiến hành
đánh giá, được thực hiện thông qua thảo luận, nói chuyện giữa những người đánh giá
và người được đánh giá. Nội dung của phỏng vấn là thảo luận về sự thực hiện công
việc của đối tượng, các tiềm năng của họ trong tương lai và các biện pháp hoàn thiện
sự thực hiện công việc của họ. Phỏng vấn ĐGTHCV nhằm mục đích nghiên cứu, phát
17
hiện và điều chỉnh các sai sót trong thực hiện công việc của nhân viên. Phỏng vấn
đánh giá là dịp để nhà quản trị và nhân viên trao đổi với nhau về các vấn đề trong
doanh nghiệp.
Quy trình phỏng vấn đánh giá thực hiện thường được triển khai theo hai bước:
chuẩn bị phỏng vấn và tiến hành phỏng vấn. Chú ý trong quá trình phỏng vấn, cần
khuyến khích nhân viên nói nhiều, sao cho họ nhận ra sự thiết hụt và chấp nhận sự cần
thiết phải thay đổi trong hoạt động của họ.
- Trước khi phỏng vấn: cần chuẩn bị tài liệu, nghiên cứu bản tự đánh giá, chuẩn bị địa

điểm, lịch hẹn thông báo về những quyền lợi của nhân viên có thể liên quan đến phỏng
vấn.
- Trong phỏng vấn: cần phải tạo không khí thân thiện cho nhân viên trong suốt quá
trình phỏng vấn. Trong phỏng vấn người đánh giá cần thông báo cho nhân viên biết
được mục đích của buổi phỏng vấn sau đó thông báo trình tự phỏng vấn, trao đổi kết
quả đánh giá với nhân viên , thống nhất về đánh giá cho kỳ sắp tới.
- Sau phỏng vấn: thông báo kết quả đánh giá, hoàn thiện hồ sơ và chuyển cho phòng
nhân sự.
2.2.4. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
Kết quả ĐGTHCV được sử dụng vào các hoạt động quản trị sau: hoạch định
nguồn nhân lực, tuyển dụng nhân lực, bố trí sử dụng nhân lực, đào tạo phát triển nhân
lực và đãi ngộ nhân lực.
2.2.4.1. Sử dụng vào hoạch định nguồn nhân lực
Qua kết quả ĐGTHCV cho biết thực trạng nhân lực hiện tại của công ty.Từ đó có
kế hoạch hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa
hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động thấy trước
được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực.
2.2.4.2. Sử dụng vào tuyển dụng nhân lực
Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để DN xác định nhu cầu tuyển dụng trong
hiện tại hoặc tương lai. Việc đánh giá thực hiện công việc còn là cơ sở để lựa chọn
nguồn tuyển dụng nội bộ hay bên ngoài. Kết quả ĐGTHCV của doanh nghiệp là một
trong những cơ sở giúp nhà quản lý xem xét, so sánh giữa khả năng THCV của NLĐ
với khối lượng công việc cần phải hoàn thành, từ đó đưa ra quyết định có nên tiến
hành tuyển mộ, tuyển chọn hay không? Ngược lại, những ứng viên có trình độ cao
được tuyển chọn sẽ có khả năng THCV tốt hơn. Điều này có tác động rất lớn tới kết
quả ĐGTHCV và làm tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức. ĐGTHCV giúp cho doanh
18
nghiệp thấy được những hạn chế trong việc thực hiện công việc của NLĐ, từ đó định
hướng được chất lượng của nguồn lao động cần tuyển. Nhờ đó, tuyển mộ tuyển chọn
được NLĐ có trình độ chuyên môn phù hợp với công việc và thực hiện công việc có

hiệu quả hơn.
2.2.4.3. Sử dụng vào bố trí sử dụng nhân lực
ĐGTHCV sẽ cho biết việc bố trí và sắp xếp lao động của doanh nghiệp đã thực
sự hợp lý hay chưa. Qua đó sẽ giúp cho các nhà quản lý hoàn thiện công tác bố trí, sắp
xếp lao động của công ty mình.
Vậy làm thế nào để biết phải bố trí NLĐ vào vị trí công việc nào để họ phát huy
được hết khả năng của mình cho doanh nghiệp hay vị trí công việc này đã phù hợp với
họ hay chưa, họ có đảm nhiệm được nhiệm vụ đó hay không?… Kết quả ĐGTHCV sẽ
trả lời cho những câu hỏi đó dựa trên các tiêu chí trong bảng đánh giá, cân đối giữa
yêu cầu của công việc và năng lực, nguyện vọng của NLĐ. Dựa vào đó nhà quản lý sẽ
đưa ra được các quyết định nên thuyên chuyển, đề bạt hay giáng chức sao cho hợp lý
nhất.
2.2.4.4. Sử dụng vào đào tạo và phát triển nhân lực
Kết quả ĐGTHCV tác động trực tiếp đến chương trình đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực như: lựa chọn đối tượng đào tạo, xây dựng chương trình đào tạo;
phương pháp đào tạo: đào tạo lại, đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn để bố trí,
xắp sếp vào vị trí phù hợp hay đơn giản là để nâng cao trình độ, năng lực làm việc cho
NLĐ… ĐGTHCV đóng vai trò trọng tâm trong công tác đào tạo và phát triển vì nó
giúp xác định chính xác những điểm yếu và hạn chế của NLĐ, từ đó xác định được
nhu cầu cần bồi dưỡng kiến thức, xây dựng chương trình đào tạo có hiệu quả, thực sự
đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp. Hơn nữa, ĐGTHCV còn giúp đánh giá được
năng lực tiềm ẩn cũng như khả năng thăng tiến trong tương lai của NLĐ. Tuy nhiên,
không phải cứ đào tạo là giúp cho NLĐ nâng cao hiệu quả công việc, cũng như không
phải cứ thiếu kỹ năng, trình độ chuyên môn thấp là nguyên nhân cho việc không hoàn
thành nhiệm vụ của NLĐ. Đôi khi nguyên nhân thực sự của vấn đề lại nằm ở khối
lượng công việc được giaoquá nhiều, mục tiêu đặt ra quá cao.
2.2.4.5. Sử dụng vào đãi ngộ nhân lực
Dễ dàng nhận thấy rằng kết quả ĐGTHCV có ảnh hưởng lớn tới đãi ngộ nhân
lực.Nhưng liệu những công sức, sự đóng góp mà NLĐ bỏ ra có được trả công tương
xứng hay không? Thông qua ĐGTHCV, mức độ đóng góp của NLĐ cho tổ chức sẽ

19
được xác định tương đối chính xác và là căn cứ quan trọng trong việc xác định mức
tiền lương, tiền công phù hợp với từng lao động cũng như nâng bậc lương, tính thưởng
theo kết quả công việc. Nó có tác dụng khuyến khích NLĐ làm việc chăm chỉ hơn,
tăng động lực và sự gắn bó của họ đối với doanh nghiệp. ĐGTHCV là cơ sở để tổ chức
xây dựng chế độ trả lương, thưởng, phúc lợi… cũng là cơ sở để ra các quyết định về
tiền lương như tăng, giảm lương…Từ đó cũng có chính sách khen thưởng, thăng tiến
cho NLĐ có kết quả thực hiện công việc tốt.
2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp
2.3.1. Đối thủ cạnh tranh
Vấn đề cạnh tranh đòi hỏi danh nghiệp phải có chính sách giữ chân nhân tài bằng cách
lãnh đạo, động viên, thăng thưởng hợp lý, tạo ra bầu không khí văn hóa gắn bó giữa
nhân viên và doanh nghiệp, phải cải tiến môi trường làm việc và các chế độ phúc lợi.
Mà con người luôn là yếu tố sống còn đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt
động kinh doanh, xây dựng môi trường làm việc trong công ty. ĐGTHCV có liên quan
trực tiếp hoặc gián tiếp tới các hoạt động QTNL khác và có ảnh hưởng tới chiến lược
của tổ chức. Mỗi tổ chức, doanh nghiệp cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh trong
công tác ĐGTHCV, không ngừng hoàn thiện hệ thống đánh giá so với đối thủ cạnh
tranh, hệ thống ĐGTHCV tốt chứng tỏ chính sách đãi ngộ sẽ được thực hiện tốt, việc
giữ chân nhân tài sẽ dễ dàng hơn.
2.3.2. Quan điểm của nhà quản trị
Tư duy, quan điểm và năng lực lãnh đạo điều hành của ban lãnh đạo doanh
nghiệp không chỉ ảnh hưởng đến khả năng huy động các nguồn lực cho hoạt động kinh
doanh của DN mà còn quyết định đến cách thức tạo động lực, đánh giá thành tích và
đãi ngộ nhân sự trong công ty.
Người lãnh đạo là người đưa ra đường lối hoạt động cho toàn thể tổ chức, là cơ
quan quan trọng nhất của tổ chức, các quyết định của lãnh đạo mang tính chất sống
còn đối với tổ chức. Do đó, dù ĐGTHCV có vai trò quan trọng như thế nào đi nữa, nếu
không có sự quan tâm đúng mức của ban lãnh đạo thì sẽ có ảnh hưởng nghiêm trọng
tới nhận thức, hoạt động của cấp dưới và cán bộ công nhân viên.

2.3.3. Văn hóa doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp luôn có một văn hóa riêng, đó là những quan niệm, là suy nghĩ
và hành vi của những thành viên trong doanh nghiệp. Chính văn hóa doanh nghiệp đã
tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và nó có tác động ngược trở lại rất lớn tới
20
quan điểm của mỗi thành viên trong doanh nghiệp, nó hình thành nên tác phong làm
việc, thói quen, suy nghĩ của hầu hết những người lao động trong doanh nghiệp.
Trong một doanh nghiệp tồn tại nét văn hóa đặc trưng, mỗi cá nhân đều có quyền
và trách nhiệm, nghĩa vụ xây dựng gìn giữ nét văn hóa đó. Nếu một doanh nghiệp có
một nền văn hóa lành mạnh thì quan hệ ứng xử giữa người lãnh đạo và NLĐ hoặc giữa
NLĐ với nhau sẽ tạo mối quan hệ thân thiết giúp đỡ nhau. Họ sẽ đánh giá đúng đắn về
sự cống hiến trong công việc và tạo mọi điều kiện giúp đỡ, hỗ trợ, hợp tác với nhau
cùng thực hiện tốt quá trình đánh giá. Nếu văn hóa doanh nghiệp mà không lành mạnh,
rõ ràng thì quan hệ giữa người đánh giá và người được đánh giá sẽ có sự cạnh tranh,
đối kỵ và bất đồng trong công việc, đôi khi thiếu công bằng trong quá trình đánh giá
gây ảnh hưởng xấu tới chất lượng kết quả đánh giá.
2.3.4. Năng lực của người đánh giá và người được đánh giá
Năng lực của người đánh giá ảnh hưởng rất lớn đến quá trình xây dựng và lựa
chọn các chỉ tiêu cũng như cá phương pháp đánh giá đảm bảo phù hợp với mục tiêu và
môi trường của tổ chức doanh nghiệp. Sự hiểu biết và sự nhìn nhân của người được
đánh giá đối với mục tiêu và ý nghĩa của công tác đán giá trong doanh nghiệp cũng
ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả đánh giá. Do vậy, thông thường để đảm bảo chất
lượng đánh giá cán bộ trong doanh nghiệp, người đánh giá cần được huấn luyện về
các kỹ năng và phương pháp đánh giá chuyên nghiệp, người được đánh giá cần được
trao đổi trước về mục tiêu và yêu cầu đánh giá.
2.3.5. Mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các tiêu chí
đánh giá kết quả thực hiện công việc của doanh nghiệp. Mục tiêu của doanh nghiệp
quyết dịnh tới các chính sách nhân sự, tùy thuộc và từng thời gian nhất định, công ty
sẽ có những mục tiêu, chiến lược kinh doanh khác nhau thì mức độ đáp ứng yêu cầu

công việc sẽ khác nhau và tiêu chuẩn ĐGTHCV của mỗi nhân viên cũng sẽ thay đổi,
hoặc cần thiết nếu trong một chiến lược kinh doanh quan trọng doanh nghiệp có thể sử
dụng kết hợp thêm phương pháp đánh giá để đảm bảo tiến trình đánh giá thực hiện
công việc diễn ra tốt, đạt hiệu quả cao.
21
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH AC
3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty
TNHHAC
3.1.1. Sự hình thành và phát triển của công ty TNHH AC
- Tên công ty: Công ty Du Lịch AC ( A –Class Travel)
- Địa chỉ: 13A Nguyễn Trường Tộ, Ba Đình, Hà Nội – Việt Nam
- Điện thoại: 04.3 9274 388
- Website: www.aclasstravel.vn
- Loại hình công ty: Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn
A Class Travel thành lập năm 2003, là công ty lữ hành nhỏ cung cấp các dịch vụ
sang trọng, thích hợp tại Việt Nam.
Năm 2003 với hoạt động kinh doanh ban đầu là tổ chức các chương trình du lịch
cho du khách nước ngoài vào tham quan Việt Nam và từng bước thử nghiệm các
chương trình đưa du khách Việt Nam đi du lịch nước ngoài, các dịch vụ vận chuyển,
bán vé, Visa,…
Năm 2007, A Class Travel được Tổng Cục Du Lịch cấp giấy phép chính thức là
công ty du lịch lữ hành quốc tế.
Năm 2008 - 2011, Công ty đẩy mạnh thị trường du lịch Đông Dương. Công ty đã
phát triển thêm thị trường Laos, Cambodia, Myanmar, Thailand.
Năm 2012 đến nay, AC mở rộng lĩnh vực kinh doanh của mình như tổ chức hội
thảo, đặt phòng khách sạn, đại lý bảo hiểm du lịch.
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty TNHH AC
 Chức năng nhiệm vụ
Công ty TNHH AC là công ty lu lịch lữ hành quốc tế. Mục tiêu hoạt động của

công ty là xây dựng niềm tin sự tín nhiệm bằng chất lượng sản phẩm và dịch vụ, sự
trung thành và tinh thần trách nhiệm.
Thực hiện các nghĩa vụ đối với người lao động theo quy định của bộ luật lao
động và luật công đoàn. Thực hiện các quy định của nhà nước về bảo vệ môi trường.
22
Giám đốc
Giám đốc
Phòng kế toán
Phòng kế toán
Phòng HC - NS
Phòng HC - NS
Phòng du lịch
Phòng du lịch
Đội xe
Đội xe
Bộ phận hướng dẫn du lịch
Bộ phận hướng dẫn du lịch
Bộ phận tổ chức du lịch
Bộ phận tổ chức du lịch
Phó giám đốc
Phó giám đốc
Thực hiện chế độ báo cáo thống kê, kế toán định kỳ theo quy định của công ty
và Nhà nước, chịu trách nhiệm về tính xác thực của báo cáo. Tuân thủ các quy định về
thanh tra và của cơ quan Nhà nước có thẩm quyền theo quy định của pháp luật.
 Cơ cấu tổ chức bộ máy
Sơ đồ 3.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty TNHH AC
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự
Hiện nay, công ty TNHH AC đang được tổ chức và hoạt động theo mô hình cơ
cấu trực tuyến.
Mô hình tổ chức này rất phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh của công ty.

Theo cơ cấu này, cán bộ công nhân viên trong công ty được gắn với chức năng nhiệm
vụ cụ thể của họ, để chuyển các nhiệm vụ, thông báo, chỉ đạo của cấp lãnh đạo cao
nhất cho tất cả mọi nhân viên trong công ty. Cơ cấu tổ chức này đòi hỏi sự kết hợp
chặt chẽ giữa các phòng ban trong công ty; đảm bảo thông tin được trao đổi thường
xuyên, liên tục giữa các bộ phận.
 Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận
- Giám đốc: Quản lý và lãnh đạo chung. Điều hành trực tiếp các công việc liên
quan đến hoạt động kinh doanh của công ty
23
- Phó giám đốc: Tham mưu, trợ lý cho giám đốc. Tư vấn cho giám đốc về những
chiến lược kinh doanh trong quá trình bám sát lĩnh vực phụ trách của mình.
- Phòng kế toán: thực hiện, hỗ trợ mảng tài chính cho công ty. Tổ chức thực hiện
các công việc tài chính kế toán của công ty.
- Phòng hành chính nhân sự: là kết hợp của 2 bộ phân hành chính và quản trị
nhân sự. Thực hiện các công việc của quy trình quản trị nhân sự và quy trình
quản lý văn phòng của công ty.
- Phòng kinh doanh: là cầu nối giữa công ty và khách hàng. Thực hiện giao dịch
với du khách nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ và đem lại lợi nhuận cho công ty.
- Phòng du lịch: Bộ phận này đóng vai trò thiết kế và điều hành các chương trình
du lịch. Xây dựng các kế hoach và thực hiện các dịch vụ có liên quan.
- Phòng vé – Visa – Bảo hiểm: là phòng tiếp nhận đơn vé, visa, bảo hiểm của
khách hàng
3.1.3. Lĩnh vực hoạt động của công ty TNHH AC
(i) Lĩnh vực hoạt động của công ty
Các lĩnh vực hoạt động của công ty là: Đại lý bán vé máy bay; tổ chức các
chương trình du lịch trong và ngoài nước, đặt phòng khách sạn, cho thuê xe vận
chuyển, các dịch vụ về Visa, đại lý bảo hiểm du lịch; tổ chức hội thảo và các dịch vụ
khác.
(ii) Đặc điểm hoạt động của công ty
Sản phẩm của công ty là vô hình, không tồn kho, không lưu trữ được, khách hàng

phong phú đa dạng cả trong và ngoài nước, nhân viên của công ty chủ yếu là nữ và
khá trẻ tuổi.
3.1.4. Tình hình nhân lực của công ty TNHH AC
Tình hình nhân lực của công ty TNHH AC giai đoạn 2012 – 2014 được phản ánh
thông qua bảng 3.1 sau:
- Trong kinh doanh dịch vụ, tính đặc thù của nó được thể hiện qua giới tính của
người lao động. Lao động nữ chiếm tỷ trọng cao hơn lao động nam và là lao động trẻ.
Qua các năm nữ gần như có số lượng gấp đôi nam. Đặc biệt là các nhân viên tại bộ
phận trực tiếp như hướng dẫn du lịch, lễ tân…
24
- Lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động của công ty. Điều
đó chứng tỏ công ty chú trọng đến công tác tuyển dụng bố trí lao động sao cho phù
hợp với đặc điểm của từng công việc.
- Nhìn chung trình độ học vấn và trình độ tiếng anh của người lao động của công
ty AC là tương đối cao, tăng dần qua các năm.
Bảng 3.1. Tình hình nhân lực của công ty giai đoạn 2012 – 2014
Đơn vị: Người
Chỉ tiêu 2012 2013 2014
So sánh
2013/2012 2014/2013
Chênh
lệch
Tỷ
lệ(%)
Chênh
lệch
Tỷ
lệ(%)
Giới tính
Nam 22 27 31 5 22,7 4 14,8

Nữ 46 55 60 9 19,6 5 9
Tính
chất
công việc
Trực tiếp 49 61 66 12 24,5 5 8,2
Gián tiếp 19 21 25 2 10,5 4 19
Trình độ
học vấn
Đại học trở
lên
3 5 5 2 66,7 0 0
Đại học 11 13 16 1 9 3 23
Cao đẳng 13 14 15 2 15,4 1 7
Trung cấp 13 16 17 3 23 1 6,3
Nghề 19 21 23 2 10,5 2 9,5
Tốt nghiệp
phổ thông
9 13 15 4 44,4 2 15,4
Không có 30 38 41 8 26,7 3 7,9
Trình độ
Tiếng
anh
A 8 11 14 3 37,5 3 27,3
B 18 18 20 0 0 2 11,1
C 12 15 16 3 25 1 6,7
Tổng số LĐ 68 82 91
Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự
3.1.5. Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu trong giai đoạn gần đây
Dưới đây là kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty TNHH AC trong
giai đoạn 2012 –2014:

Bảng 3.2: Kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty TNHH AC trong
giai đoạn 2012 – 2014
Đơn vị: VNĐ
25