luận văn quản trị nhân lực hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại tổng công ty 789 – bộ quốc ph ng

TÓM LƯỢC
Tên đề tài: “Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Tổng công ty 789
– Bộ Quốc phòng”
Giảng viên hướng dẫn: ThS. Tạ Huy Hùng.
Sinh viên: Nguyễn Thị Huệ
Lớp: K49U3
Mã SV: 13D210159.
Mục đích nghiên cứu:
Mục tiêu tổng quát của đề tài là đề xuất giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn
thiện đánh giá thực hiện công việc tại Tổng công ty 789 – Bộ Quốc phòng.
Để thực hiện mục tiêu tổng quát, những nhiệm vụ cụ thể được xác định bao
gồm:
Thứ nhất: hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về đánh giá thực hiện
công việc tại các doanh nghiệp.
Thứ hai: phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại TCT 789 –
BQP để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân của chúng trong công tác
đánh giá thực hiện công việc.
Thứ ba: đưa ra một số giải pháp và đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn
thiện đánh giá thực hiện công việc tại TCT 789 – BQP.
Nội dung chính
Nội dung chính của khóa luận gồm 04 chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc
Chương 3: Thực trạng đánh giá thực hiện công việc tai Tổng công ty 789 –
Bộ Quốc phòng
Chương 4: Giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Tổng công
ty 789 – Bộ Quốc phòng
Kết quả đạt được
Khóa luận tốt nghiệp: 2 quyển.
Tập hợp phiếu điều tra đánh giá thực hiện công việc tại Tổng công ty 789 –
Bộ Quốc phòng

LỜI CẢM ƠN


Trong suốt quá trình học tập và rèn luyện tại trường Đại học Thương mại,
em đã nhận được sự dạy bảo tận tình của tập thể các thầy cô trong khoa Quản trị
nhân lực nói riêng và các thầy cô trong trường nói chung. Em xin chân thành cảm
ơn thầy cô đã truyền đạt cho em những kiến thức lý luận và những kỹ năng cần
thiết, quý báu nhất trong suốt quá trình ngồi trên ghế nhà trường và trong thực tế
tại doanh nghiệp của em ở cả hiện tại và tương lai.
Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ, chỉ bảo của các cán bộ nhân viên tại
Tổng công ty 789 – Bộ Quốc phòng đã tạo điều kiện, nhiệt tình giúp đỡ, hỗ trợ
em tìm hiểu, nghiên cứu và hoàn thiện đề tài nghiên cứu trong suốt quá trình thực
tập.
Đặc biệt, em xin chân thành cảm ơn thầy ThS. Tạ Huy Hùng. Trong suốt
thời gian hướng dẫn tốt nghiệp Thầy đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo, bổ sung
thêm nhiều kiến thức mới bù đắp những thiếu sót của em, sửa chữa những sai sót
và giúp em hoàn thành đề tài nghiên cứu của mình.
Em xin chân thành cảm ơn!


MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI......................................3
1.1...............................................................Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
3
1.2..........................................................Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
4
1.3......Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm
trước.....................................................................................................................4
1.3.1............................................................................Các công trình nước ngoài

4
1.3.2.............................................................................Các công trình trong nước
5
1.4..................................................................................Các mục tiêu nghiên cứu
7
1.5..........................................................................................Phạm vi nghiên cứu
7
1.6.................................................................................Phương pháp nghiên cứu
7
1.6.1..........................................................................................Phương pháp luận
7
1.6.2...................................................................Phương pháp nghiên cứu cụ thể
7
1.7....................................................................Kết cấu của khóa luận tốt nghiệp
9
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
10
2.1........Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản về đánh giá thực hiện công việc
10
2.1.1...........................................................................................Quản trị nhân lực
10
2.1.2........................................................................Đánh giá thực hiện công việc
10


2.2...........................................................Nội dung đánh giá thực hiện công việc
11
2.2.1..........................................Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
11
2.2.2............................................Thiết kế hệ thống đánh giá thực hiện công việc

11
2.2.3.......................................................Triển khai đánh giá thực hiện công việc
16
2.2.4.............................................Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
17
2.3...................................Nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc
18
2.3.1..........................................................................................Nhân tố bên ngoài
18
2.3.2..........................................................................................Nhân tố bên trong
19
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TAI
TỔNG CÔNG TY 789 – BỘ QUỐC PHÒNG.................................................20
3.1......Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng
công ty 789 – Bộ Quốc phòng...........................................................................20
3.1.1..Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty 789 – Bộ Quốc phòng
20
3.1.2...................Chức năng, nhiệm vụ của Tổng công ty 789 – Bộ Quốc phòng
20
3.1.3..............................Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty 789 – Bộ Quốc phòng
21
3.1.4.....Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty 789 – Bộ Quốc phòng
21
3.2....Phân tích sự ảnh hưởng nhân tố môi tường quản trị nhân lực đến đánh
giá thực hiện công việc......................................................................................23
3.2.1..........................................................................................Nhân tố bên ngoài
23


3.2.2..........................................................................................Nhân tố bên trong

25
3.3....Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp về đánh giá thực hiện công
việc...................................................................................................................... 25
3.3.1..........................................Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
25
3.3.2............................................Thiết kế hệ thống đánh giá thực hiện công việc
26
3.3.3.......................................................Triển khai đánh giá thực hiện công việc
30
3.3.4.............................................Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
33
3.4..............................................Đánh giá thành công, hạn chế và nguyên nhân
34
3.4.1..........................................................Đánh giá thành công và nguyên nhân
34
3.4.2................................................................Đánh giá hạn chế và nguyên nhân
35
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC TẠI TỔNG CÔNG TY 789 – BỘ QUỐC PHÒNG..............................37
4.1.....Định hướng và mục tiêu đối với đánh giá thực hiện công việc của Tổng
công ty 789 – Bộ Quốc phòng...........................................................................37
4.2..Các giải pháp đề xuất đối với đánh giá thực hiện công việc tại Tổng công
ty 789 – Bộ Quốc phòng....................................................................................38
4.2.1.......................................Cải thiện tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
38
4.2.2....................................Đổi mới phương pháp đánh giá thực hiện công việc
39
4.2.3.........................................Hoàn thiện tổ chức đánh giá thực hiện công việc
43
4.2.4...............................................................................................Giải pháp khác

46


4.3.........................Các kiến nghị chủ yếu đối với đánh giá thực hiện công việc
47


DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT
1
2
3

BẢNG BIỂU
Trang
Bảng 3.1. Khái quát về vốn và cơ cấu vốn Tổng công ty 789 – Bộ
Quốc phòng
Bảng 3.2: Báo cáo kết quả kinh doanh của Tổng công ty 789 – Bộ
Quốc phòng giai đoạn 2014 – 2016
Bảng 3.3: Mẫu tiêu chuẩn đánh giá chung của Tổng công ty 789 –
Bộ Quốc phòng

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
STT

SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Trang

1
2
3
4

5

6
7
8
9

Sơ đồ 3.1: Tỷ lệ vốn cố định và vốn lưu động của Tổng công ty 789 –
Bộ Quốc phòng giai đoạn 2014 - 2016
Sơ đồ 3.2: Kết quả kinh doanh của Tổng công ty 789 – Bộ Quốc phòng
giai đoạn 2014 - 2016
Sơ đồ 3.3: Mức độ hiểu đúng và đủ mục tiêu đánh giá thực hiện công
việc tại Tổng công ty 789 – Bộ Quốc phòng
Sơ đồ 3.4: Mức độ phù hợp của tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công
việc tại Tổng công ty 789 – Bộ Quốc phòng
Sơ đồ 3.5: Mức độ dễ dàng thực hiện và tiết kiệm chi phí của phương
pháp đánh giá thực hiện công việc tại Tổng công ty 789 – Bộ Quốc
phòng
Sơ đồ 3.6: Sự đồng ý về kết quả đánh giá của công nhân viên tại Tổng
công ty 789 – Bộ Quốc phòng
Sơ đồ 3.6: Sự phù hợp giữa chu kỳ đánh giá với công việc của người
lao động tại Tổng công ty 789 – Bộ Quốc phòng
Sơ đồ 3.7: Sự thỏa mãn của người lao động về sự phản hồi thông tin
của Tổng công ty 789 – Bộ Quốc phòng
Sơ đồ 3.8: Lựa chọn phản hồi kết quả đánh giá thực hiện công việt tại

Tổng công ty 789 – Bộ Quốc phòng

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT
1
2

TỪ VIẾT TẮT
ĐGTHCV
TCT 789

DIỄN GIẢI
Đánh giá thực hiện công việc
Tổng công ty 789


3
4
5
6
7
8
9

TCT
BQP
NLĐ
NSDLĐ
CBQL
CNV

NV

Tổng công ty
Bộ Quốc phòng
Người lao động
Người sử dụng lao động
Cán bộ quản lý
Công nhân viên
Nhân viên

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1.

Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài

Để có thể xây dựng, tồn tại và phát triển, bất cứ doanh nghiệp hay tổ chức
nào đều cần có các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất và con người. Trong đó, nguồn
lực nào cũng có vai trò quan trọng. Hoạt động của doanh nghiệp có được vận
hành suôn sẻ hay không phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng của nguồn nhân lực.
Tuy nhiên, nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng hơn cả. Con người
không chỉ quyết định đến sự tồn tại của doanh nghiệp mà còn quyết định đến quá


trình lao động sản xuất của doanh nghiệp nói chung và hiệu quả của năng suất
lao động nói riêng. Vấn đề đặt ra trong doanh nghiệp, tổ chức là sử dụng nguồn
nhân lực sao cho hiệu quả, phát huy được năng lực của người lao động và giữ
chân được nhân tài vì nguồn nhân lực được xem là một tài sản lớn của doanh
nghiệp cũng có thể trở thành một gánh nặng nếu tài sản ấy không được quản trị
hiệu quả. Để làm làm được điều đó, doanh nghiệp, tổ chức cần thực hiện tốt hoạt
động quản trị nhân lực nói chúng và công tác đáng giá thực hiện công việc nói

riêng.
Hơn nữa trong tình hình kinh tế trong và ngoài nước ngày một phát triển,
Việt Nam gia nhập các tổ chức kinh tế: diễn đàn hợp tác kinh tế châu Á – Thái
Bình Dương (APEC), cộng đồng kinh tế (AEC), Hợp tác và phát triển kinh tế
(OECD), Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP)… đòi hỏi các doanh
nghiệp, tổ chức cần phải phát huy hơn nữa năng lực cạnh tranh của mình để
khẳng định vị thế trên thương trường. Nguồn lực con người là một trong những
yếu tố quan trọng giúp cho các doanh nghiệp có thể khẳng định mình trong bối
cảnh kinh tế hiện nay và cả trong tương lai. Đặc biệt, khi người lao động được
đánh giá chính xác, công bằng năng lực của mình, được người sử dụng lao động
nhìn nhận những công sức họ đã cống hiến và được hưởng những thành quả họ
xây dựng nên thì nguồn lực này sẽ nhanh chóng trở thành năng lực cốt lõi giúp
cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu các chiến lược kinh doanh, góp phần giúp
doanh nghiệp tồn tại, phát triển ổn định trên thị trường trong nước và vươn xa ra
thế giới.
Đánh giá thực hiện công việc là một trong những công tác quan trọng trong
hoạt động quản trị nhân lực. Thông qua đánh giá thực hiện công việc, doanh
nghiệp, tổ chức có thể nhìn nhận được sự cống hiến của người lao động đối với
doanh nghiệp, tổ chức như thế nào, người lao động có hoàn thành nhiệm vụ của
mình hay không, năng lực của họ có đáp ứng được tiêu chuẩn công việc cũng
như tiêu chuẩn của doanh nghiệp đề ra hay không để từ đó xây dựng các chiến
lược, chính sách và kế hoạch quản trị nhân lực phù hợp.
Trong thời gian thực tập tại Tổng công ty 789 – Bộ Quốc phòng, em nhận
thấy hoạt động quản trị nhân lực tại Tổng công ty đã được chú trọng, đã có
những thành công nhất định: môi trường làm việc và phân công trong công việc
được thiết kế khoa học, hợp lý; có định mức lao động rõ ràng minh bạch; công


tác hoạch định nguồn nhân lực rõ ràng, đáp ứng nhu cầu của công việc toàn Tổng
công ty, phân tích công việc cụ thể cho từng chức danh, vị trí; quy trình tuyển

dụng nhân lực mới, chính sách đào tạo cho người lao động được xây dựng và
thực hiện khá đầy đủ; chi phí được sử dụng hợp lý, tiết kiệm mà hiệu quả; các
chế độ đãi ngộ tài chính và phi tài chính được thực hiện tốt, phát huy hiệu quả sử
dụng tiền lương trong việc nâng cao năng suất lao động, tạo động lực cho người
lao động…
Tuy nhiên, bên cạnh những thành công đó vẫn còn một số hạn chế như
trong công tác đánh giá thực hiện công việc đã xác định đối tượng đánh giá, chu
kỳ đánh giá, tiêu chuẩn đánh giá và sử dụng kết quả đánh giá trong đãi ngộ nhân
lực nhưng tiêu chuẩn đánh giá còn chưa cụ thể, rõ ràng cho các đối tượng được
đánh giá khác nhau; quy trình đánh giá còn thiếu khách quan; kết quả đánh giá
còn chưa được sử dụng hiệu quả…
1.2.
Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Nhận thấy tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc đối
với các doanh nghiệp, tổ chức nói chung và đối với Tổng công ty 789 – Bộ Quốc
phòng nói riêng và công tác đánh giá thực hiện công việc của Tổng công ty 789 –
Bộ Quốc phòng còn nhiều hạn chế nên em quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện
đánh giá thực hiện công việc tại Tổng công ty 789 - Bộ Quốc phòng” làm đề tài
khóa luận tốt nghiệp.
1.3.
Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công
trình năm trước
1.3.1.
Các công trình nước ngoài
Đánh giá thực hiện công việc là một trong những công tác không chỉ được
chú trọng tại hầu hết các doanh nghiệp, tổ chức ở Việt Nam mà còn được các
doanh nghiệp, tổ chức, tập thể, cá nhân ở nước ngoài quan tâm trong hoạt động
kinh doanh, trong nghiên cứu khoa học và tình hình kinh tế - chính trị, văn hóa –
xã hội. Công trình nước ngoài nghiên cứu về đánh giá thực hiện công việc có thể
kể đến như sau:

Melany E. Baehr (2011), The Appraisal Of Job Performance, NXB A. G.
Bush Library of Management, Organization, and Industrial Relations. Tác giả đã
đề cập đến nội dung đánh giá năng lực thực hiện công việc trong công tác đánh
giá thực hiện công việc, hiệu quả công việc của người lao động đạt được mức độ
nào của sự mong đợi từ phía doanh nghiệp; đối tượng, tiêu chuẩn, chu kỳ cũng
như phương pháp đánh giá được tác giả viết đầy đủ, chi tiết; triển khai đánh giá


thực hiện công việc đã có đề cập đến phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc
ngoài nội dung truyền thông, đào tạo đánh giá thực hiện công việc; sử dụng để
doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đánh giá trong đãi ngộ ra sao để người lao động
thấy thỏa mãn với những gì mà họ đã cống hiến cho doanh nghiệp. Tuy nhiên,
thiếu sót lớn trong cuốn sách này là chưa nêu được nội dung đánh giá mức độ
hoàn thành công việc của người lao động là mục đích quan trọng của hoạt động
đánh giá thực hiện công việc. Nội dung đó là để xem xét người lao động đã hoàn
thành đến mức độ nào so với tiêu chuẩn công việc cần có cũng như tiêu chuẩn
mà doanh nghiệp đề ra đối với vị trí mà người lao động đảm nhận.
1.3.2.
Các công trình trong nước
Bên cạnh những nghiên cứu nước ngoài, những nghiên cứu trong nước
chúng ta có thể kể đến một số nghiên cứu:
Ths. Nguyễn Văn Điềm, PGS. TS. Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình
Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. Các tác giả biên soạn đã
cũng cấp những kiến thức cơ bản về quản trị nhân lực tại các tổ chức, doanh
nghiệp. Đó là những kiến thức vừa mang tính lí luận vừa mang tính thực tiễn ở
Việt Nam. Nội dung được đề cập tại chương VIII đầy đủ và chi tiết, có cái nhìn
tổng quan nhất về đánh giá thực hiện công việc. Nội dung được đề cập trong giáo
trình là quản trị nhân lực nhưng chủ yếu nói về quản trị nhân lực đối với người
lao động là chủ yếu mà ít đề cập đến quản trị nhân lực về phía nhà lãnh đạo. Để
có thể đảm bảo hoạt động quản trị được thưc hiện tốt trong một doanh nghiệp, tổ

chức thì cần quản trị nhân lực đối với cả người lao động và nhà quản trị.
TS. Lê Quân (2016), Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, NXB Đại học Quốc
gia Hà Nội. Tác giả đã tiếp cận kết hợp ba lĩnh vực chính của khoa học quản trị:
Quản trị công ty, Quản trị nguồn nhân lực và Lãnh đạo. Hơn hết, giáo trình đề
cập rất sâu về đánh giá thực hiện công việc. Tác giả viết vấn đề này ở chương 10,
trình bày kết quả các khảo sát của nhóm nghiên cứu về năng lực lãnh đạo doanh
nghiệp Việt Nam và chỉ ra những kiến thức, kỹ năng và phẩm chất cụ thể, mạnh
yếu của các giám đốc điều hành doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam; năng
lực mạnh, yếu của lãnh đạo theo nhìn nhận của các trưởng phòng; nhìn nhận của
lãnh đạo doanh nghiệp trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế, tự đánh giá các điểm
mạnh, điểm yếu và các ưu tiên phát triển trong thời gian tới. Ngoài ra, giáo trình
giới thiệu về các công cụ như KPI, BSC gắn với các chức danh lãnh đạo doanh


nghiệp rất rõ ràng ở chương 6 và chương 7; tập trung phân tích từng chức danh
trong ban điều hành: giám đốc nhân sự, giám đốc tài chính, giám đốc thông tin...
là cơ sở để xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc ở chương
4 và chương 5.
Bùi Phương Thanh (2014), “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công
việc tại công ty Cổ phần Dược phẩm Nam Hà”, khóa luận tốt nghiệp trường Đại
học Thương mại. Khóa luận chỉ ra đầy đủ cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện
công việc, nghiên cứu và phân tích khá chi tiết về thực trạng đánh giá thực hiện
công việc tại công ty Cổ phần Dược phẩm Nam Hà, phân tích thực trạng dựa trên
đúng cơ sở lý luận đã nêu. Những thành công và hạn chế được phân tích tương
đối đầy đủ, chi tiết. Tuy nhiên, giải pháp còn chưa cụ thể, rõ ràng, vẫn còn lý
thuyết. Hơn nữa, khi lập phiếu điều tra bảng hỏi thì các câu hỏi đã bám sát nội
dung đánh giá tiêu chuẩn công việc những nội dung câu hỏi còn chưa đi sâu, có
phân tích dữ liệu nhưng còn chưa đa dạng.
Đông Dương theo HRIQ (2013), “Thước đo hiệu quả quản trị nguồn nhân
lực” của Báo Doanh Nhân Sài Gòn Điện tử - DNSG Online của Hiệp hội Doanh

nghiệp TP.HCM. Bài báo đề cập đến tình hình thị trường lao động trong giai
đoạn 2010 – 2013, bối cảnh nguồn nhân lực khan hiếm và áp lực cạnh tranh
khiến các công ty phải kiểm soát chặt chẽ các chi phí đầu vào và nhiệm vụ của
các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực phải tìm hiểu những vấn đề mà nhân viên
quan tâm và làm cho họ gắn bó hơn với hơn nghiệp. Và giải pháp được nêu ra
trong bài báo đó là: lượng hóa các chỉ số trong các công tác của hoạt động quản
trị nhân lực. Ví dụ một số chỉ tiêu mà bài báo đã nêu: tỷ lệ nhân viên vắng mặt:
chỉ số này cho biết số ngày nhân viên không đi làm và có thể được xem là một
thước đo đánh giá sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc. Được tính bằng
công thức: số ngày vắng mặt trong tháng của nhân viên / (số nhân viên trung
bình trong tháng x số ngày làm việc trung bình của tháng); thời gian tuyển dụng:
chỉ số này cho biết thời gian cần thiết để doanh nghiệp tuyển được một nhân viên
mới. Được tính bằng: tổng số ngày cần thiết để lấp đầy một chỗ trống nhân sự/số
nhân viên được tuyển dụng; thời gian đào tạo phát triển: chỉ số này cho biết mỗi
nhân viên được đào tạo trung bình bao nhiêu giờ trong một đơn vị thời gian.
Được tính bằng công thức: tổng số giờ đào tạo trong một đơn vị thời gian/tổng số


nhân viên. Tuy nhiên, các chỉ số được nêu liên quan đến công tác tuyển dụng
nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực và giữ chân
người lao động, chưa đề cập nhiều đến đánh giá thực hiện công việc.
Các giáo trình, các bài báo, các bài khóa luận năm trước cho thấy vấn đề lý
luận cũng như nội dung và thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại các doanh
nghiệp, tổ chức trên thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng hiện nay rất quan
trọng.
Nhận thấy chưa có đề tài nào tập chung nghiên cứu hoàn thiện đánh giá
công việc tại Tổng công ty 789 - Bộ Quốc phòng. Như vậy, em thấy rằng cho đến
thời điểm hiện tại không có đề tài nào nghiên cứu trùng lặp với đề tài mà em đã
lựa chọn nghiên cứu.
1.4.

Các mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát của đề tài là đề xuất giải pháp hoàn thiện đánh giá thực
hiện công việc tại Tổng công ty 789 – Bộ Quốc phòng.
Để thực hiện mục tiêu tổng quát, những nhiệm vụ cụ thể được xác định bao
gồm:
Thứ nhất: hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về đánh giá thực hiện
công việc tại các doanh nghiệp.
Thứ hai: phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Tổng công ty
789 – Bộ Quốc phòng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân của
chúng trong công tác đánh giá thực hiện công việc.
Thứ ba: đưa ra một số giải pháp và đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn
thiện đánh giá thực hiện công việc tại Tổng công ty 789 – Bộ Quốc phòng.
1.5.
Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu đề tài được giới hạn bởi:
Về không gian: nghiên cứu thực tế tại Tổng công ty 789 – Bộ Quốc phòng
Về thời gian: dữ liệu thực tế sử dụng trong đề tài là dữ diệu từ năm 2014 –
2016, đề xuất giải pháp đến năm 2025.
Về nội dung: tập trung nghiên cứu, phân tích lý luận về đánh giá thực hiện
công việc. Từ đó làm cơ sở để nghiên cứu thực trạng và phân tích thực trạng
đánh giá thực hiện công việc tại Tổng công ty 789 – Bộ Quốc phòng. Từ đó, đề
xuất giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc cho Tổng
công ty 789 – Bộ Quốc phòng.
1.6.
1.6.1.

Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp luận

Phương pháp luận bao gồm: phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch
sử trên quan điểm của chủ nghĩa Mác – Lê Nin, của Đảng và Nhà nước.
1.6.2.
Phương pháp nghiên cứu cụ thể
1.6.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp qua bảng hỏi:
Về nội dung: các câu hỏi liên quan đến đề tài hoàn thiện đánh giá thực hiện
công việc như: Hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Tổng công ty có tiêu
chuẩn đánh giá thực hiện công việc? Kết quả đánh giá mang lại cho anh/chị
nhiều lợi ích: cơ hội thăng tiến, trau dồi kỹ năng, cải thiện bản thân?
Về đối tượng: NV văn phòng đang làm việc tại văn phòng Tổng công ty,
công nhân đang làm việc tại công trường. Số lượng phiếu được phát ra: 100
phiếu. Phát ngẫu nhiên cho 50 NV trong tổng số hơn 500 người lao động làm
việc tại văn phòng Tổng công ty và 50 công nhân làm việc tại các công trường.
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp qua phỏng vấn:
Về nội dung: các câu hỏi liên quan đến đề tài hoàn thiện đánh giá thực hiện
công việc như: Ông/bà vui lòng cho tôi biết ý nghĩa công tác đánh giá thực hiện
công việc tại Tổng công ty 789 – Bộ Quốc phòng như thế nào trong sự phát triển
của kinh tế Việt Nam nói chung và Tổng công ty nói riêng? Ông/bà vui lòng cho
biết tiêu chuẩn đánh giá hiện giở của Tổng công ty đã thực sự phù hợp với các vị
trí công việc?
Về đối tượng: CBQL đang làm việc tại Tổng công ty 789 – Bộ Quốc phòng:
Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc, Trưởng các phòng ban, …
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp được thu thập từ website của Tổng
công ty, các báo cáo giai đoạn 2014 – 2016, các dữ liệu từ phòng Tổ chức – Lao
động, phòng Kế toán, các bài báo, các giáo trình và tài liệu liên quan đến hoạt
động quản trị nhân lực và đặc biệt là công tác đánh giá thực hiện công việc.
1.6.2.2. Phương pháp xử lý dữ liệu

Phương pháp thống kê định lượng: các số liệu thu thập được từ các phương
pháp thu thập dữ liệu đều là những con số dời dạc chưa làm rõ được vấn đề. Do
vậy những con số này sẽ được làm sạch số liệu và mô tả sơ bộ: sắp xếp dữ liệu,
trung bình, độ lệch chuẩn… giúp cho kết quả nghiên cứu, phân tích vấn đề trở
nên chính xác hơn.
Phương pháp so sánh: phương pháp này sẽ giúp so sánh dữ liệu của các
năm với nhau để từ đó chỉ ra được mức độ chênh lệch. Từ kết quả đó, chúng ta
chỉ ra được thành công và hạn chế của vấn đề.


Phương pháp tổng hợp: phương pháp này sẽ giúp chúng ta tổng hợp các dữ
liệu sau khi thu thập đẻ phản ánh khái quát vấn đề mà chúng ta đang nghiên cứu
một cách chính xác và tổng quan nhất.
Ngoài ra, sử dụng kết hợp các phương pháp trên kết hợp với các công cụ
phần mềm hỗ trợ: Excel
1.7.
Kết cấu của khóa luận tốt nghiệp
Nội dung chính của khóa luận gồm 04 chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc
Chương 3: Thực trạng đánh giá thực hiện công việc tai Tổng công ty 789 –
Bộ Quốc phòng
Chương 4: Giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Tổng công
ty 789 – Bộ Quốc phòng

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
2.1.

VIỆC
Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản về đánh giá thực hiện

công việc
2.1.1.
Quản trị nhân lực
Theo ThS. Nguyễn Văn Điềm, PGS. TS. Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo
trình quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, với tư cách là
một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lực bao
gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút,
sử dụng và phát triển con người để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Theo ThS. Vũ Thùy Dương, TS. Hoàng Văn Hải (2010), Giáo trình quản
trị nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội, quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt
động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả
yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung của doanh
nghiệp.


Theo TS. Mai Thanh Lan (2016), Quản trị nhân lực căn bản, NXB Thống
kê, Hà Nội, quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên
quan đến việc hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực cho
NLĐ, và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp nhằm
thực hiện mục tiêu và chiến lược đã xác định. Theo cách tiếp cận tác nghiệp,
quản trị nhân lực là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra,
duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong doanh nghiệp
nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.
2.1.2.
Đánh giá thực hiện công việc
Theo Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân cho
rằng đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống
và chính thức tình hình thực hiện công việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với
các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đối với NLĐ. Trong

hệ thống chính thức, tình hình hoàn thành nhiệm vụ lao động của từng NLĐ được
đánh giá theo những khoảng thời gian được quy định với sự sử dụng những
phương pháp đánh giá đã được thiết kế một các có lựa chọn, tùy thuộc vào mục
đích của đánh giá.
Theo bài giảng Đánh giá thực hiện công việc (2016) – trường Đại học
Thương mại cho rằng đánh giá thực hiện công việc được hiểu là quá trình thu
nhận và xử lý thông tin về quá trình và kết quả thực hiện công việc của nhân lực
trong doanh nghiệp để đưa ra được những nhận định chính xác về năng lực thực
hiện công việc và mức độ hoàn thành công việc của nhân lực đối với một tổ chức
trong một khoảng thời gian nhất định. Việc đánh giá thực hiện công việc có bản
chất là sự so sánh giữa những đóng góp của từng cá nhân đối với tổ chức với tiêu
chuẩn tham chiếu phù hợp đối với chức danh mà người này đảm nhận. Trong bài
giảng nêu rõ ràng, cụ thể, đầy đủ về nội dung đánh giá thực hiện công việc và
khá phù hợp với quan điểm của em về đánh giá thực hiện công việc. Vì vậy, em
chọn bài giảng Đánh giá thực hiện công việc - trường Đại học Thương mại là tài
liệu được sử dụng xuyên suốt trong khóa luận tốt nghiệp của mình.
2.2.
Nội dung đánh giá thực hiện công việc
2.2.1.
Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
ĐGTHCV để đo lường mức độ hoàn thành công việc và đo lường năng lực
làm việc của người thực hiện công việc. Trong đó, để đo lường mức độ hoàn
thành công việc thì các doanh nghiệp sẽ xác định mức độ hoàn thành công việc


của nhân lực so với những tiêu chuẩn đã đề ra của tổ chức. Kết quả đánh giá
hoàn thành công việc được sử dụng chủ yếu trong đãi ngộ, đào tạo và phát triển
cán bộ. Và để đo lường năng lực làm việc của người thực hiện công việc thì các
doanh nghiệp/tổ chức xác định yếu tố tiềm năng của nhân lực so với các yêu cầu
vị trí công việc nhất định nào đó. Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình

ASK để xem xét năng lực của nhân lực so với yêu cầu của vị trí công việc. Kết
quả đánh giá được sử dụng chủ yếu trong công tác phát triển cán bộ.
2.2.2.
Thiết kế hệ thống đánh giá thực hiện công việc
2.2.2.1. Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
Tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể xem là những tiêu chuẩn được đề ra
nhằm đánh giá quá trình thực hiện của NLĐ là tốt hoặc không tốt, tiêu chuẩn
ĐGTHCV chủ yếu dựa vào bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
Tiêu chuẩn ĐGTHCV bao gồm hai nhóm chính là tiêu chuẩn đánh giá thành tích
đến và tiêu chuẩn đánh giá năng lực thực hiện công việc. Các tiêu chuẩn chính
thường lấy trong bản ĐGTHCV bao gồm: số lượng, chất lượng, hoán thành đúng
tiến, khả năng phối hợp công việc...
Để xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thì trước hết, người đánh giá phải nắm bắt
được hệ thông những tiêu chuẩn đánh giá và ứng dụng một cách khoa học vào
việc đánh giá. Bên cạnh đó, người đánh giá cần hiểu rằng tiêu chuẩn phải dựa
vào công việc chứ không phải dựa vào người thực hiện công việc, tiêu chuẩn
đánh giá mang tính thách đố, tiêu chuẩn đánh giá phải được công bố trước.
Thiết lập Balanced Scorecard và xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện
công việc và KPI trong đánh giá thực hiện công việc
Balanced Scorecard (BSC) là công cụ được sử dụng nhằm thiết kế hệ thống
đánh giá toàn diện đối với tổ chức. Khi thiết kế BSC, việc đánh giá được dựa trên
sự nhìn nhận về thực trạng của tổ chức. Sự nhìn nhận trong BSC được tiến hành
dựa trên việc phân tích bốn yếu tố cơ bản: tài chính, khách hàng, quy trình quản
lý và năng lực phát triển của tổ chức. Có thể nói rằng BSC trong một tổ chức là
định hướng cho việc xây dựng các tiêu chuẩn ĐGTHCV trong tổ chức đó.
Key performance indicator (KPI) là một công cụ đánh giá nhân lực phổ
biến, đây là một phương thức giúp tổ chức đánh giá toàn bộ quá trình thực hiện
công việc dựa trên nền tảng là sự nhìn nhận về mục tiêu của tổ chức và nhân lực
có liên quan. Đây là phương thức đánh giá có sự lượng hóa những yếu tố dẫn tới
thành công của tổ chức. Có thể nói rằng việc phối hợp KPI sẽ trở thành một định

hướng tốt cho việc thiết kế hệ thống các tiêu chuẩn ĐGTHCV trong một tổ chức.


Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc
hành tháng. Nhà quản lý sẽ xây dựng KPI dựa trên những thông tin trên nhằm
đánh giá hiệu quả đối với từng chức danh hay bộ phận. Dựa trên việc hoàn thành
KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phát cho từng cá nhân.
2.2.2.2. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc
a. Phương pháp thang điểm
Phương pháp này áp dụng cho công việc dễ dàng đưa ra tiêu chuẩn đánh
giá. Trong bảng liệt kê những hạng mục đích chính yếu của từng công việc cụ thể
và sắp xếp thứ tự theo một logic nhất định. Mỗi đối tượng đánh giá sẽ cho điểm
phù hợp với mức độ thực hiện điểm chính theo yêu cầu của công việc. Sau khi
cho điểm đối với từng hạng mục, tổng điểm cuối cùng sẽ thể hiện kết quả đánh
giá. Phương pháp này nhận biết được tiêu chuẩn nào chưa đạt; đơn giản, dễ làm;
định lượng được các tiêu chuẩn; chính xác, công bằng do chung một thang đo
nhưng phức tạp trong triển khai đánh giá; xuất hiện sự chủ quan của người đánh
giá; khó xác định trọng số của các tiêu chuẩn và khó xác định tiêu chí đánh giá.
b. Phương pháp so sánh luân phiên
Trong phương pháp này, người thực hiện đánh giá sẽ sắp xếp các đối tượng
đánh giá từ người giỏi nhất đến người kém nhất, theo một số điểm chính như:
thái độ làm việc, kết quả công việc... Bao gồm hai công việc cơ bản: liệt kê tất cả
các cán bộ cần đánh giá và trên biểu mẫu, đối với từng điểm chính, xác định cán
bộ được đánh giá cao nhất, lần lượt đến người kém nhất. Phương pháp này giúp
kết quả chính xác hơn do sự gần gũi của những đối tượng tham giá đánh giá
nhưng chủ quan của người đánh giá sẽ dẫn đến kết quả không chính xác; không
tìm ra được người giỏi nhất.
c. Phương pháp so sánh cặp
Đây là phương pháp ĐGTHCV tương tự như phương pháp đánh giá luân
phiên. Tuy nhiên, phương pháp này sẽ cho kết quả xếp hạng chính xác hơn,

khách quan hơn, đơn giản mà nhanh do việc đánh giá được tiến hành theo cặp.
Nhưng dễ nhầm lẫn, tiêu chí đánh giá không rõ ràng và chỉ áp dụng cho đánh giá
công việc khó định lượng tiêu chí đánh giá; phòng ban không có số lượng người
quá lớn.
d. Phương pháp nhật kí ghi chép
Phương pháp này được tiến hành theo ba bước:


Bước 1: nhà quản lý trực tiếp lập nhật ký ghi lại các thành tích nổi bật, sai
lầm và sai sót lớn của NV trong kỳ.
Bước 2: cuối kỳ tiến hành đánh giá nhân sự theo hai nhóm: nhóm thực hiện
tốt công việc và nhóm đã có các sai lầm lớn.
Bước 3: tổng hợp và sử dụng kết quả đánh giá.
Phương pháp này đề cao các biện pháp kiểm tra, nhắc nhở và loại trừ các
sai sót của NV trong thực hiện công việc; lưu trữ được thông tin; nhắc nhở kịp
thời sai sót nhưng không sử dụng trong đánh giá dài hạn, cần phải giám sát chặt
chẽ mới phản ánh được đầy đủ thực chất và chỉ áp dụng tốt trong lĩnh vực dịch
vụ và chu ký ngắn; doanh nghiệp đã có quy trình rõ ràng, nội quy, quy chế đánh
giá công khai.
e. Phương pháp đánh giá 360o
Đánh giá 3600 đã được ứng dụng thành công tại nhiều tổ chức, đặc trưng
của đánh giá 3600 là sự tham giá của nhiều thành phần trong quá trình đánh giá,
về cơ bản những thành phần tham gia đánh giá bao gồm: nhà quản lý, NV, đồng
nghiệp, khách hàng, và cá nhân tự đánh giá. Đánh giá 360 0 đang ngày càng được
ứng dụng rộng rãi. Khi áp dụng phương thức đánh giá này, người quản lý sẽ
không còn là người duy nhất đưa ra quyết định đánh giá.
Ưu điểm nổi bật trong phương pháp này là nhà quản lý cấp cao có được
thông tin đa chiều về đối tượng cần được đánh giá. Nhưng quá trình đánh giá liên
quan đến nhiều hồ sơ giấy tờ với sự tham gia của rất nhiều thành viên; thông
thường, hiệu quả chỉ cao khi thông tin được bảo mật.

f. Phương pháp quản trị theo mục tiêu
Đánh giá thành tích theo phương pháp quản trị theo mục tiêu thực chất là sự
tổng hợp của các phương pháp đánh giá khác. Đánh giá theo phương pháp quản
trị theo mục tiêu đề cao vai trò của người được đánh giá. Phương pháp này đi liền
với hệ thống quản lý phân cấp của doanh nghiệp. Mỗi cấp quản lý và mỗi cá
nhân tự xác định cho mình mục tiêu cần hoàn thành, kế hoạch hoàn thành mục
tiêu đó. Từ đó, mỗi cá nhân sẽ tự xác định được các tiêu chuẩn đánh giá mức độ
hoàn thành công việc. Bản chất của phương pháp này là hệ thống tiêu chuẩn đánh
giá được xây dựng bám sát hệ thống xác lập mục tiêu công việc. Các bước triển
khai chính trong đánh giá theo phương pháp quản trị theo mục tiêu:
Bước 1: NV và nhà quản lý thỏa thuận về mục tiêu ban đầu của NV.


Bước 2: NV và nhà quản lý cùng thống nhất về mục tiêu chi tiết được thiết
kế trong khoảng thời gian nhất định (thông thường từ 6 tháng đến 1 năm). Thông
thường, khi giao việc cho các CBQL và NV, doanh nghiệp giao việc thường sử
dụng phương thức SMART hoặc SMARTER: S – Specific: cần cụ thể, dễ hiểu;
M – Measurable: phải đo lường được; A – Achivable: có khả năng đạt được; R –
Realistic: phải phù hợp với thực tế; T – Timebound: cần có thời hạn hoàn thành;
E – Engagement: có cam kết của người nhận việc; R – Relevant: có hỗ trợ đầy đủ
các yêu cầu của người nhận việc.
Bước 3: NV lên kế hoạch để thực hiện mục tiêu đã đề ra.
Bước 4: trong quá trình thực hiện, trong những khoảng thời gian nhất định,
NV và nhà quản lý cùng xem xét mục tiêu đã đề ra và có thể điều chỉnh khi cần
thiết.
Bước 5: cuối thời kỳ, nhà quản lý và NV cùng đánh giá hiệu quả thực hiện
công việc.
Ưu điểm: bám sát công việc của từng cá nhân và đơn vị, có được một mục
tiêu làm cơ sở đánh giá. Phương pháp này giúp cá nhân NV có được sự chỉ dẫn
và định hướng mang tính cá nhân, tạo sự tự tin, tạo niềm đam mê, nâng cao hiệu

quả công việc...; giúp cải thiện mối quan hệ giữa người quản lý và NV, nâng cao
hiệu quả giao tiếp và trao đổi công việc, từ đó nâng cao hiệu quả công việc toàn
diện...
Nhược điểm: nhà quản trị cấp cao gặp khó khăn trong kiểm soát chất lượng
tổng thể của hệ thống quản lý. Khi người quản lý không đưa ra được mục tiêu cụ
thể và khả thi, phương pháp sẽ trở thành một chương trình cô độc và là một cái
máy ngốn thời gian. Chú trọng vào yếu tố số lượng khi xác lập mục tiêu có thể
dẫn đến việc lơ là các yếu tố khác; thông thường khi áp dụng phương pháp quản
trị theo mục tiêu, người ta thường chú ý tới các chỉ tiêu định tính khi đánh giá do
vậy có thể làm giảm chất lượng; việc đánh giá dựa vào mục tiêu đề xuất, do vậy
NV có thể đề xuất mục tiêu thấp để dễ dàng đạt được;
2.2.2.3. Đối tượng và chu kỳ đánh giá thực hiện công việc
a. Lựa chọn đối tượng đánh giá thực hiện công việc
Trong công tác ĐGTHCV người đánh giá có thể là:
Tự đánh giá: người đánh giá là người hiểu nhất về những điểm mạnh, điểm
yếu và các thành tích của mình; hình thức này có thể được sử dụng bổ trợ cho
hình thức đánh giá bởi CBQL trực tiếp; giảm thiểu được sự phản ứng của người


được đánh giá khi tiến hành đánh giá nhưng nguy cơ người được đánh giá quá
khiêm tốn hoặc tự đề cao.
CBQL trực tiếp đánh giá: CBQL trực tiếp luôn đồng hành cùng người được
đánh giá, nên có nhiều thông tin nhất để đánh giá công bằng, khách quan; đánh
giá là dịp trao đổi thông tin hai chiều.
Hội đồng đánh giá: là hình thức đánh giá sử dụng hội đồng đánh giá gồm
tối thiểu 3 người; sự đánh giá của nhiều người có thể chắc chắn hơn một cá nhân;
cần có sự tham gia của CBQL trực tiếp vào hội đồng đánh giá.
Đồng nghiệp đánh giá: kết quả đánh giá có thể chính xác hơn; người được
đánh giá cởi mở hơn; kết luận và nhận xét sâu sắc hơn; nhưng có thể xảy ra tình
trạng ghen tị, chủ quan dẫn đến kết quả đánh giá không chính xác, không xác

thực.
Cấp dưới đánh giá cấp trên: hình thức này cho biết các nguyên nhân chính
và cơ bản dẫn đến các vấn đề, cho phép cán bộ biết họ được NV đánh giá ra sao
và do vậy tự điều chỉnh cho phù hợp với thái độ của NV.
b. Lựa chọn chu kỳ đánh giá thực hiện công việc
Chu kỳ ĐGTHCV thường là tuần, tháng, quý, sáu tháng, một năm. Việc lựa
chọn chu kỳ đánh giá tùy thuộc vào mục tiêu đánh giá. Nếu hệ thống quản lý của
doanh nghiệp vận hành tốt, CBQL các đơn vị có năng lực và sâu sát trong hoạt
động quản trị đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu của đơn vị, doanh nghiệp không
nhất thiết đánh giá theo chu kỳ ngắn. Chu kỳ đánh giá thường được tiến hành
theo quý hoặc sáu tháng.
Khi lựa chọn chu kỳ đánh giá thực hiện công việc, doanh nghiệp cần xác
định ưu điểm, nhược điểm của từng chu kỳ, điều kiện áp dụng của các chu kỳ và
đặc thù công việc của các vị trí để lựa chọn chu kỳ phù hợp.
2.2.3.
Triển khai đánh giá thực hiện công việc
2.2.3.1. Truyền thông đánh giá thực hiện công việc
Khi tiến hành đánh giá, bên cạnh việc cần xác lập các chỉ tiêu và phương
thức đánh giá thì công ty cần gửi thông điệp rõ ràng gửi đến từng NV về quyền
lợi và nghĩa vụ khi triển khai chương trình đánh giá để họ thực sự hiểu được mục
tiêu và ý nghĩa của việc đánh giá vì điều này rất có ý nghĩa trong việc động viên
tinh thần của họ.
Khi hoàn tất việc ĐGTHCV, việc truyền thông cũng hết sức cần thiết nhằm
giúp người được đánh giá hiểu được rõ vị trí của họ trong mắt nhà quản lý và của
tổ chức. Sẽ là một sai lầm lớn nếu doanh nghiệp không chuẩn bị một hệ thống
trao đổi thông tin nội bộ tốt trước khi triển khái đánh giá. “PR” nội bộ về lợi ích


khi triển khai ĐGTHCV như là một công cụ gắn kết các công việc và mục tiêu cá
nhân để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.

2.2.3.2. Đào tạo đánh giá thực hiện công việc
Để đảm bảo thu thập thông tin một cách tin cậy và chính xác về nhân sự về
quá trình thực hiện công việc của nhân sự thì các nhà lãnh đạo và những chuyên
viên đánh giá phải được đào tạo triển khai kỹ năng đánh giá một cách nghiêm
túc, tức là phải đảm bảo trang bị cho lãnh đạo, các chuyên viên đánh giá một kỹ
năng cần thiết về thực hiện việc phân tích, đánh giá về năng lực thực hiện việc
phân tích, đánh giá về năng lực thực hiện công việc của cán bộ cần đánh giá để
đảm bảo tính công bằng, hợp lý hợp tình, chính xác, mới đảm bảo dộng viên
được phong trào thi đua hoàn thành công tác trong doanh nghiệp và cho yêu cầu
giải quyết lương, thưởng cùng các chính sách một cách công bằng, có tác dụng
tích cực trong doanh nghiệp.
Các cán bộ chuyên trách dự án được đào tạo bài bản và chuyên sâu nhằm
cập nhật kiến thức, kỹ năng và thông tin phục vụ cho triển khai dự án. Nếu doanh
nghiệp đó sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong triển khai. Đào tạo nhân sự chuyên sâu
cho phép doanh nghiệp hạn chế các sai lệch và xung đột trong quá trình triển
khai. Ngày cả với trường hợp doanh nghiệp sử dụng tư vấn bên ngoài thì vẫn cần
đào tạo nhân sự của doanh nghiệp làm đối ứng vì chuyên gia tư vấn không thể
làm thay đổi doanh nghiệp.
2.2.3.3. Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc
a. Hình thức phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc
Có ba hình thức phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc:
Thỏa mãn – thăng tiến: việc thực hiện công việc của người được đánh giá
đáp ứng như cầu tiêu chuẩn đạt ra thì cán bộ đó sẽ có khả năng thăng tiến. Mục
đích của phỏng vấn là thảo luận với người đánh giá về kế hoạch nghề nghiệp và
các kế hoạch hành động đặc biệt để nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn cho
họ có đủ khả năng để thực hiện những công việc, chức vụ và yêu cầu cao hơn.
Thỏa mãn – không thăng tiến: nhằm duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện
công việc của người được đánh giá. Hình thức phỏng vấn này áp dụng đối với
những người đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ ở cương vị hiện nay nhưng họ
không có cơ hội thăng tiến do các nguyên nhân như không có chức vụ trống cao

hơn, do chưa đáp ứng được tiêu chuẩn công việc cao hơn, do bản thân không có
nguyện vọng thăng tiến.


Không thỏa mãn – điều chỉnh: loại phỏng vấn này áo dụng đối với những cá
nhân không đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn trong thực hiện công việc. Nhà quản trị
có thể sửa chữa sai sót của nhân viên hoặc chuyển họ sang thực hiện công việc
khác hoặc cho nghỉ việc.
b. Quy trình phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc
Trước phỏng vấn: chuẩn bị tài liệu, chuẩn bị địa điểm, lịch hẹn, chuẩn bị
các tình huống và lập kế hoạch phỏng vấn.
Trong phỏng vấn: luôn luôn tạo bầu không khí thân mật, thông báo mục
đích và trình tự phỏng vấn, trao đổi kết quả, thống nhất về đánh giá và kết luận.
Sau phỏng vấn: thông báo kết quả đánh giá, hoàn thiện hồ sơ và chuyển
sang phòng nhân sự.
Chú ý trong phỏng vấn đánh giá: nên: im lặng nghe họ nó một cách chăm
chú, không ngắt lời họ, sử dụng các câu hỏi thăm dò, sử dụng các câu khuyến
khích, sử dụng các câu hỏi lựa chọn. Cần tránh: nói quá nhiều, hỏi các câu hỏi
chỉ để nhân viên trả lời có hoặc không, khuyên bảo nhân viên. Không nên: nhạo
báng nhân viên, đi quá xa chủ đề.
2.2.4.
Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
Sử dụng trong đào tạo và phát triển: trình độ, năng lực chuyên môn của
NLĐ là căn cứ quan trọng để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân sự
trong doanh nghiệp về: đối tượng, nội dung, hình thức, phương pháp đào tạo và
phát triển. Các yếu tố như trình độ chuyên môn, tay nghê, năng lực, các đặc tính
cá nhân của NLĐ quyết định ai là người cần thiết được đào tạo và được định
hướng phát triển, những kỹ năng, kiến thức cần thiết nào được lĩnh hội hay chú
trọng trong quá trình đánh đào tạo và phát triển.
Sử dụng trong đãi ngộ: để thực hiện chính sách đãi ngộ nhân sự một cách

chính xác đôi với từng NLĐ, doanh nghiệp cần thiết lập và thực hiện hệ thống
đánh giá chính thức kết quả làm việc của một cá nhân.
2.3.
Nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc
2.3.1.
Nhân tố bên ngoài
2.3.1.1. Đối thủ cạnh tranh
Vấn đề cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có chính sách giữ chân nhân
tài bằng cách lãnh đạo, động viên, thăng thưởng hợp lý, tạo ra bầu không khí văn
hóa gắn bó giữa chân nhân viên và doanh nghiệp, phải cải tiến môi trường làm
việc và các chế độ phúc lợi … đánh giá thực hiện công việc có liên quan trực tiếp
và gián tiếp tới các hoạt động quản trị nhân lực khác và có ảnh hưởng tới chiến
lược của tổ chức. Ví dụ: Một trong những phương thức cần nghĩ đến khi nguồn


nhân lực chất lượng cao đang có sự cạnh tranh trên thị trường là nâng cao chất
lượng của công tác đánh giá thực hiện công việc thông qua việc nâng cao tính
khách quan, công bằng, ghi nhận và phản ánh trung thực thành tích công tác cũng
như năng lực cá nhân phục vụ cho công tác đãi ngộ và các công tác nhân sự khác
trong doanh nghiệp.
2.3.1.2. Khách hàng
Để có thể nâng cao cạnh tranh thì doanh nghiệp cần một dội ngũ nhân sự
hiểu, nắm rõ, phục vụ một cách tốt nhất các nhu cầu của khách hàng, có thái độ
ứng xử phù hợp với khách hàng và nền văn hóa của tổ chức doanh nghiệp, … để
đáp ứng yêu cầu trên của doanh nghiệp thì các doanh nghiệp cần nâng cao hiệu
quả trong các hoạt động quản lý nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực
nói riêng. Như đã trình bày ở trên, hoạt động đánh giá thực hiện công việc có mối
quan hệ trực tiếp hoặc gián tiếp tới các hoạt động quản trị nhân lực khác trong
doanh nghiệp. Do đó, khách hàng mục tiêu có ảnh hưởng tới quá trình đánh giá
thực hiện công việc trong doanh nghiệp.

2.3.1.3. Các yếu tố kinh tế
Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh, chính sách mở cửa nền kinh tế, vấn
đề hội nhập kinh tế quốc tế, … có liên quan đến vấn đè về sử dụng lao động. Có
thể nói rằng các chính sách về quản lý nguồn nhân lực có liên quan chặt chẽ tới
sự phát triển kinh tế, do đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan
trọng quản lý nhân lực nên ảnh hưởng các yếu tố kinh tế lên quá trình này là
không thể tránh khỏi.
Một điều dễ nhận thấy là quá trình hội nhập nhanh chóng của Việt Nam đối
với quốc tế và sự toàn cầu hóa đòi hỏi các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công
việc tại nước ta ngày càng phải toàn diện và thiết thực hơn.
2.3.2.
Nhân tố bên trong
2.3.2.1. Chiến lược và các chính sách nhân sự
Chiến lược và các chính sách nhân sự: cần lưu ý là các chiến lược và chính
sách nhân sự cần linh hoạt, mềm dẻo, được giải thích rõ ràng, được cân nhắc lỹ
lưỡng, nó phải được coi là kim chỉ nam hướng dẫn chứ không phải là những luật
lệ cứng nhắc vì có ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các nhà
quản lý doanh nghiệp.
2.3.2.2. Văn hóa doanh nghiệp
Bầu không khí làm việc hay văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng mạnh mẽ
đến mức độ hoàn thành công việc của NV, đến sự thỏa mãn của các cá nhân và
khả năng sinh lời của doanh nghiệp. Nền văn hóa của tổ chức doanh nghiệp được