Lecture Project management in practice (6th Edition) – Chapter 2: The manager, the organization, and the team

Project Management in Practice 
Sixth Edition

Chapter 2
The Manager, the 
Organization,
and the Team
Copyright © 2016 John Wiley & Sons, Inc.

1­1


Introduction
•

•

•

•

Project manager usually selected after project is 
selected
It is job of project manager to make sure that the 
project is properly planned, implemented, and 
completed
Project manager then recruits qualified people for 
the project
Learning project tools and techniques is easy, 
succeeding as a project manager is hard
1­2

The Project Manager’s Roles
•

Facilitator
–

Facilitator versus supervisor
•

–

Systems approach
•

•

Must ensure that those working on project have the 
appropriate knowledge, resources, and time to accomplish 
their responsibilities
Must understand how everything impacts the overall project

Communicator
–

Must communicate effectively with the various 
stakeholders of the project
1­3

Communication Paths for a Project 
Manager

Figure 2­1
1­4


Different Views of Stakeholders
•

•

Traditional view suggests alternative stakeholders 
define success and failure differently
Others don’t see satisfying alternative stakeholder 
needs as a zero­sum game
–

•

Seek to align the goals of all stakeholders with the 
purpose of the project

If we look for trade­offs we will find them!
–

If we look for synergies we may find them too

1­5

Identifying and Analyzing 
Stakeholders
•

•

•

Expert judgment of PM and project to team 
helpful in identifying stakeholders
Stakeholder register created to maintain key 
information about stakeholders
Stakeholder issue log should also be 
maintained to catalog issues that arise and 
how they were resoloved
1­6


Example Power­Interest Grid 
(Figure 2­2)

1­7


Example Commitment 
Assessment Matrix (Figure 2­3)

1­8

Managing Stakeholder 
Engagement
•

•

•

•

Obtaining and confirming stakeholders’ 
commitment to the project’s success at the 
appropriate stages in the project
Communicating with stakeholders to manage their 
expectations
Proactively addressing stakeholder concerns 
before they become major issues
Resolving issues in a timely fashion once they 
have been identified
1­9


Virtual Project Manager
•

More and more often, project teams are 
geographically dispersed
–

–

•

Often referred to as “virtual projects
Much of the communication is conducted via 
email, through websites, by telephone, or video 
conferencing

To succeed, communication between 
project manager and project team must be 
frequent, open, and two­way
1­10


Responsibility to Senior 
Management
•

•

Must keep senior management up to date on 
the state of the project
Particularly important to keep management 
informed of any problems
–

•

Or any likely to affect the project in the future

Never let the boss be surprised

1­11


Responsibility to the Client
•

•

The project manager is also responsible to the 
client
Clients often want changes to the project
–
–

•

Cost, schedule, scope change
Cost of changes often exceed client’s expectations

Project manager must be certain the client 
understands the impact of the changes on the 
project’s goals of delivery time, cost, and scope
1­12


Responsibility to Project Team
•

•
•

Facilitate the work of the team
Help the team succeed
Serve as advisor, counselor, confessor, and 
interested friend

1­13


The Project Manager’s 
Responsibilities to the Project
•

Acquiring resources
–

–
•

It is the project manager’s responsibility to ensure the 
project has the appropriate level of resources
This is especially difficult with human resources

Fighting fires and obstacles
–
–

Early obstacles linked to need for resources

Later fires associated with technical problems, supplier 
problems, and client problems

1­14


The Project Manager’s 
Responsibilities to the Project Continued
•

Leadership and making trade­offs
–
–
–

•

Trade­offs are between cost, schedule, and scope
Scope is usually the most important
Another type of trade­off occurs between projects

Negotiation, conflict resolution, and persuasion
–
–

Cannot meet these responsibilities without being a 
skilled negotiator and resolver of conflict
Success depends on the project manager’s skill at 
persuading others to accept the project
•

As well as changes in its methods and scope once it has been 
accepted

1­15


Skills of Persuasion
•

•

•

•

Effective persuaders must be credible to those 
they are trying to persuade
Effective persuaders must find goals held in 
common with those being persuaded
Effective persuaders must use “vivid” language 
and compelling evidence
Effective persuaders must connect with the 
emotions of those they are trying to persuade
1­16


Critical Dimension of 
Leadership: EQ
•

•

•

Research suggest that EQ is single best predictor 
of job performance
EQ is ability to harness emotions to achieve 
positive outcomes
Foundational skills
–
–
–
–

Self­awareness
Self­management
Social awareness
Relationship management
1­17


Strategies for Dealing with 
Conflict

Figure 2­4
1­18


Selection of a Project Manager

Credibility

•

1.
2.

Technical credibility
Administrative credibility

Sensitivity to political issues and interpersonal 
conflict
Leadership, style, and ethics

•

•

–.
–.
–.
•

Only project manager has the view of the entire 
project to provide the necessary leadership
Most effective overall style is participative
Another aspect of leadership is a strong sense of 
ethics

Ability to handle stress

1­19


Six Signs of Excessive Stress in the 
Workplace
1.
2.
3.

4.

5.
6.

Inability to switch­off work issues
Disturbed sleep
Lack of pleasure in non­work­related 
leisure activities
Difficulty concentrating or making 
decisions
Tendency to anger quickly
Lack of energy
1­20


Ways to Keep Stress Under Control
1.
2.
3.

4.
5.
6.

Keep a journal
Prioritize all tasks
Give yourself time to unwind
Engage in after­work physical activities
Improve your physical surroundings
Become aware of the control you have

1­21


Growing Importance of 
Multicultural Projects

•

•

•

•

Project managers have to be aware of 
cultural differences between counties
Common practice in one country may be 
illegal in another
Discovering another culture’s ethical 

standards is difficult
Project managers have to be trained to the 
highest ethical standards
1­22


Project Management As A 
Profession

•
•

•

•

Project management is a demanding job
Mastering the use of project management 
tools requires specialized knowledge
Project Management Institute (PMI) is a 
project­oriented organization with more 
than 447,000 members worldwide 
PMI publishes The Project Management 
Body of Knowledge (PMBOK)
1­23


Career Path for the Project Manager
•

•
•

•
•
•

Starts with work (not as manager) on a 
small project
Moves on to larger projects
Moves on to a project engineer or deputy 
project manager
Project manager for a small project
Moves on to larger projects
May manage a “megaproject”
1­24


Fitting Projects into the Parent 
Organization
•

•
•

•

Project managers rarely have any influence 
over the interface between the project and 
the parent organization

This is a matter of company policy
As such, it is decided by senior 
management
However, it has a major impact on the 
project manger
1­25