(Luận văn thạc sĩ) Quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Ollin

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

HOÀNG CẨM LAN

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN OLLIN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI, 2019


VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

HOÀNG CẨM LAN

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN OLLIN

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN THỊ NGỌC

HÀ NỘI, 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu ghi
trong luận văn là trung thực. Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được

công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

HOÀNG CẨM LAN

i


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ...................... 5
1.1 Lý luận chung về quản trị nhân lực............................................................. 5
1.2 Nội dung quản trị nhân lực........................................................................ 12
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân lực ............................................ 30
Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN OLLIN ....................................................................... 33
2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Ollin ............................................. 33
2.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Ollin ............................................. 36
2.3 Kết quả kinh doanh và tình hình nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
OLLIN từ năm 2014 đến 2018 ........................................................................ 39
2.4. Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Ollin ......................... 47
2.5. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực Công ty Cổ phần Ollin ........... 63
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN OLLIN ...................... 67
3.1 Quan điểm, mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Ollin .... 67
3.2. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Ollin .. 68
3.3 Một số kiến nghị........................................................................................ 75
KẾT LUẬN .................................................................................................... 78
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 80
PHỤ LỤC ....................................................................................................... 81

ii


DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ, HÌNH, BIỂU ĐỒ
BẢNG
Bảng 1.1. So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................ 22
Bảng 1.2. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................ 22
Bảng 2.1 : Các dòng sản phẩm chính của Công ty Cổ phần Ollin.................. 35
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh 5 năm từ 2014 – 2018 ................... 39
Bảng 2.3: Số lượng lao động trong công ty .................................................... 41
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty Cổ phần Ollin giai
đoạn 2014 – 2018 .................................................................................... 43
Bảng 2.5. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo trình đồ chuyên môn giai đoạn 2014 – 2018 ..... 46
Bảng 2.7 : Đánh giá công tác chiến lược kế hoạch nguồn nhân lực ............... 49
Bảng 2.8: Đánh giá hoạt động phân tích và thiết kế công việc ....................... 51
Bảng 2.9: Điều tra đánh giá hoạt động tuyển dụng......................................... 55
Bảng 2.10: Đánh giá hoạt động sử dụng lao động .......................................... 56
Bảng 2.11: Tổng hợp số lượng nhân viên được đào tạo từ 2014-2018 .......... 59
Bảng 2.12: Khảo sát công tác đào tạo tại Công ty của 50 nhân viên bất kỳ ... 59
Bảng 2.13: Khảo sát đánh giá thực hiện công việc của 50 nhân viên bất kỳ........ 60
Bảng 2.14: Tình hình thu nhập của nhân viên từ năm 2014 đến năm 2018 ... 62
Bảng 2.15: Khảo sát về chế độ đãi ngộ và phúc lợi tại Công ty trên 50 cán
bộ bất kỳ .................................................................................................. 63
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực ........................................ 16
Sơ đồ 1.2. Sơ đồ phân tích công việc .............................................................. 15
Sơ đồ 1.3. Quy trình tuyển dụng
Sơ đồ 1.4. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo/phát triển ................ 24

Sơ đồ 1.5. Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục
tiêu của Đánh giá thực hiện công việc .................................................... 26
Sơ đồ 1.6. Cơ cấu hệ thống đãi ngộ trong doanh nghiệp ................................ 29
Sơ đồ 1.7 : Môi trường quản trị tài nguyên nhân lực ...................................... 31
Sơ đồ 2.1: Tổ chức các bộ phận Công ty Cổ phần Ollin ................................ 36
Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng tại công ty ................................................... 52
HÌNH
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow .............................................................. 28
BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Số lượng lao động công ty cổ phần Ollin giai đoạn 2014 đến 2018 .. 41
iii


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Thế giới ngày càng phát triển, vai trò của nguồn nhân lực càng được
đánh giá cao bởi nguồn nhân lực đóng góp không nhỏ cho sự ổn định và phát
triển của các cơ quan, tổ chức và rộng hơn là cửa đất nước. Phát triển, đào tạo
cũng như quản lý nhân lực là công việc ưu tiên trong hoạt động của các cơ
quan, tổ chức bởi đây là động lực cho tính bền vững và chất lượng hoạt động
của mỗi công ty.
Cuộc chiến nhân lực không chỉ diễn ra trong cùng một ngành với nhau
mà còn có thể xảy ra ở các ngành khác nhau, điển hình như ở những nhóm
công việc đòi hỏi chuyên môn và đang thiếu hụt nhân lực. Điều này xuất phát
từ việc nhân lực chính là yếu tố cốt lõi của sự phát triển và quyết định sức
cạnh tranh cho doanh nghiệp, tổ chức bởi một công ty dủ hội tụ đầy đủ yếu tố
thuận lợi để phát triển như nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên bất tận,
hệ thống máy móc hiện đại cùng công nghệ kỹ thuật tiên tiến nhưng thiếu đi
một đội ngũ nhân lực chất lượng, trung thành cùng chính sách nhân sự hợp lý,
hấp dẫn thì cũng không thể phát triển lâu dài

Trong thời đại ngày nay do sự phát triển của khoa học kỹ thuật, sư gia
tăng cạnh tranh trên thị trường, các công ty (nhất là những công ty tư nhân)
muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh
giảm, gọn nhẹ, năng động nhằm tiết kiệm được nguồn lực “có hạn” của mình.
Chính vì vậy, việc tìm đúng người, giao đúng việc và giữ chân được những
người tài đang là vấn đề được quan tâm đối với tất cả các tổ chức hiện nay.
Công ty cổ phần Ollin có thể nói là một doanh nghiệp “trẻ” bởi chính
thức được thành lập từ năm 2014. Công ty kinh doanh trong lĩnh vực dinh
dưỡng y tế, vừa là một lĩnh vực đặc thù đòi hỏi đội ngũ nhân viên có chuyên
môn, vừa là một lĩnh vực mới tại Việt Nam yêu cầu sự kiên trì, trung thành và
phẩm chất của người lao động. Vì là một công ty tư nhân non trẻ, lại phải
cạnh tranh với những hãng nước ngoài lâu năm, mạnh về tiềm lực kinh tế
1


cũng như nhân sự (mặc dù không phải cùng ngành hàng, tuy nhiên người tiêu
dùng Việt Nam chưa có nhiều nhận thức, phân biệt giữa dinh dưỡng y tế và
thực phẩm chức năng), công ty cổ phần Ollin ngay từ những ngày đầu đã luôn
tập trung chú trọng về chính sách nhân sự, cụ thể là quản trị nhân lực bởi đây
là yếu tố sống còn cho sự phát triển của công ty.
Mặc dù chú trọng khâu quản trị nhân lực, vẫn còn nhiều vấn đề bất cập,
hạn chế tồn tại trong công tác quản trị nhân lực lại công ty Ollin do cả yếu tố
khách quan (từ môi trường, thị trường bên ngoài) và chủ quan (xuất phát từ
nội tại công ty) khiến cho hiệu quả hoạt động của công ty không đạt được như
mục tiêu chiến lược đề ra. Những hạn chế này vì vậy cần phải được khắc
phục bằng mọi giá mặc dù sẽ rất khó khăn trong thời gian trước mắt và trung
hạn nhưng cải thiện chính sách quản trị nhân lực của công ty là điều không
thể không được chú trọng.
Quản trị nhân lực tại một công ty tư nhân mặc dù có những đặc điểm cơ
bản giống với quản trị nhân lực tại một doanh nghiệp nhà nước tuy nhiên

cũng tồn tại một số điểm khác biệt, đặc biệt là trong chế độ lương thưởng.
Mặc dù doanh nghiệp nhà nước cũng là một tổ chức kinh doanh, thu lợi nhuận
và sử dụng lợi nhuận đạt được vào việc duy trì và trang trải chi phí nhưng hệ
thống thang lương, bảng lương ở những nơi này lại bị rang buộc bằng hệ
thống thang lương và bảng lương cho những đơn vị hành chính sự nghiệp. Do
vậy, khác với doanh nghiệp tư nhân có thể linh động hơn trong việc đưa ra
chế độ lương thưởng, căn cứ theo năng lực lao động chứ không quá chú trọng
bang cấp, chức danh công việc và thâm niên công tác.
Với những lý do cơ bản trên, tôi quyết định chọn đề tài: “Quản trị nhân
lực tại công ty cổ phần Ollin” làm luận văn tốt nghiệp thạc sỹ.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Như đã đề cập ở trên, nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng quyết
định đến thành bại của một doanh nghiệp. Chính vì tầm quan trọng của nó mà

2


nhiều đề tài nghiên cứu, sách, báo, tạp chí chủ đề về quản trị nhân lực đã
được thực hiện. Có thể kể đến những công trình nghiên cứu điển hình như:
+) Giáo trình: Quản lý Nguồn nhân lực trong tổ chức của tác giả Nguyễn
Ngọc Quân, Nguyễn Tấn Thịnh dành một chương nói về đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực
+) Đề tài khoa học cấp nhà nước: “Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
của Viêht Nam” của Nguyễn Tuyết Mai, Bộ Kế Hoạch Đầu Tư đã chỉ ra tầm
quan trọng, mục tiêu và định hướng phát triển nguồn nhân lực ở nước ta
Tuy nhiên, việc nghiên cứu quản trị nhân lực ở một doanh nghiệp kinh
doanh lĩnh vực dinh dưỡng y tế nói chung là một đề tài rất mới, chưa được
nghiên cứu đầy đủ, có hệ thống. Đặc biệt, vấn đề “Quản trị nhân lực tại
công ty cổ phần Ollin” chưa có một công trình nghiên cứu đầy đủ nào thôi
thúc tôi chọn đề tài nghiên cứu này, góp phần giúp công ty nhìn ra những

điểm mạnh yếu nội tại, những thuận lợi và khó khăn của môi trường bên
ngoài và có những chính sách thu hút cũng như giữ chân nhân lực chất lượng
đóng góp công sức cho sự phát triển của công ty.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở những lý luận chung về nhân lực cùng với kết quả khảo sát
thực trạng nhân lực và công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Ollin,
áp dụng lý luận mới về quản trị nhân lực đề xuất giải pháp nhằm thu hút, nâng
cao chất lượng, quản lý và giữ chân nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ollin
trong 5 năm tới đây.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn và quản trị nhân lực.
Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty
Cổ phần Ollin.
Đề xuất một số giải pháp nhằm thu hút, nâng cao chất lượng, quản lý và
giữ chân nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ollin trong 5 năm tới đây.
3


4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Ollin
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Không gian nghiên cứu: Nghiên cứu công tác quản trị nhân lực được
thực hiện tại Công ty Cổ phần Ollin
Thời gian nghiên cứu: Từ năm 2014 đến năm 2018
5. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu
Việc nghiên cứu đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu tổng hợp
khác nhau như phương pháp: tổng hợp, phân tích, so sánh, các số liệu liên
quan đến mức độ phạm vi quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Ollin. Trên

cơ sở đó đánh giá khách quan thực trạng cũng như đề ra giải pháp cho vấn đề
nghiên cứu.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn
Luận văn đã vận dụng lý luận về quản trị nhân lực vào thực tế tại công
ty cổ phần Ollin, thông qua các giải pháp đề xuất đó giúp công ty có chính
sách phát triển nhân lực hợp lý, tạo ra những lợi thế về nhân lực trong chiến
lược phát triển công ty. Mặt khác, kết quả nghiên cứu của đề tài đóng góp
thêm những lý luận và bài học thực tiễn trong nghiên cứu quản trị nhân lực tại
các doanh nghiệp.
7. Kết cấu luận văn
Luận văn bao gồm phần Mở Đầu, Kết Luận cùng 3 chương lớn với nội
dung như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Ollin
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao chất lượng quản trị nhân lực tại
Công ty Cổ phần Ollin

4


Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1. Lý luận chung về quản trị nhân lực
1.1.1 Khái niệm
Về khái niệm nguồn nhân lực
Khái niệm nguồn nhân lực không còn là khái niệm mới mẻ đối với một
thế giới đang phát triển mạnh mẽ đặc biệt là về kinh tế nói chung và đối với
một Việt Nam đang tích cực và chủ động hội nhập cũng như phát triển nền
kinh tế thị trường nói riêng. Mặc dù vậy, cho đến nay, vẫn còn tồn tại rất
nhiều quan điểm và ý kiến khác nhau về vấn đề này do nhưng mục tiêu khác

nhau dẫn đến những nhận thức khác nhau về nguồn nhân lực.
Theo một cách nôm na và đơn thuần nhất thì từ NHÂN được hiểu là
người, LỰC là nguồn lực, là tiểm năng, là sức mạnh. Như vậy, nhân lực chính
là tiềm năng con người.
“Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động
làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con
người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực” [7, tr.7]. Thể lực chỉ sức
khoẻ của thân thể con người, mang ý nghĩa thiên về vật lý và sinh lý; mức độ
mạnh mẽ của thể lực phụ thuộc vào cơ địa bẩm sinh của một người, chế độ ăn
uống làm việc nghỉ ngơi sinh hoạt của người đó cũng như tuổi tác và giới
tính. Còn trí lực được đánh giá ở sự hiểu biết, suy nghĩ, sự tiếp thu kiến thức,
tài năng cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng người; đây là yếu
tố mang ý nghĩa thiên về trừu tượng và tâm lý nhiều hơn..
Theo GS.TS Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm
năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được
chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động
nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung),
bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao
động, cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá” [8, tr.269].
5


Theo quan điểm của Tổ chức quốc tế về lao động (ILO) thì lực lượng
lao động là dân số trong đó độ tuổi lao động thực tế có việc làm và những
người thất nghiệp. Nhân lực đồng nghĩa với lực lượng lao động , là kiến thức
và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng
để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng [13, tr.40].
Theo quan điểm của Ngân hàng thế giới (WB), nguồn nhân lực là toàn
bộ vốn con người gồm thể lực, trí tuệ, kỹ năng nghề nghiệp mà mỗi cá nhân
sở hữu, có thể huy động được trong quá trình sản xuất kinh doanh hay một

hoạt động nào đó. Ở đây, nguồn nhân lực được coi như một nguồn bên cạnh
các loại vốn vật chất khác và đầu tư cho con người được đặt lên hàng đầu so
với các hình thức đầu tư khác, có thể nói đây là cơ sở vững chắc cho sự phát
triển lâu dài, bền vững của mỗi quốc gia.
Do đó, có thể thấy nguồn nhân lực đóng vai trò vô cùng quan trọng cho
sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp và của cả đất nước. Từ đó, vai
trò của quản trị nhân lực cũng được đặc biệt chú trọng trong chiến lược kinh
doanh và công tác quản lý của các doanh nghiệp hiện nay, nhằm không ngừng
đảm bảo số lượng, nâng cao chất lượng và điều chỉnh cơ cấu một cách hợp lý
nguồn lực con người (thể lực, trí lực và tâm lực).
Về khái niệm quản trị nhân lực
Trước đây, công tác quản trị nhân lực chỉ giới hạn trong một số đầu
việc như tuyển dụng, sa thải, tính lương/thưởng nhưng hiện nay nó đã được
mở rộng ra cả về số lượng đầu việc lẫn yêu cầu công việc nhằm đáp ứng sự
phát triển không ngừng cũng như đòi hỏi cấp thiết của thị trường. Những hoạt
động cơ bản của quản trị nhân lực có thể kể đến là:
Quản trị sử dụng nguồn nhân lực tốt giúp nâng cao năng suất và hiệu
quả hoạt động của tổ chức.
Cố gắng đáp ứng, thoả mãn nhu cầu hợp lý của nhân viên, luôn công
bằng và tạo điều kiện tốt nhất có thể trong khả năng của doanh nghiệp để

6


nhân viên có thể làm việc tận tâm, đóng góp hăng say, hết sức mình cho công
ty đồng thời trung thành với tổ chức.
Kết hợp công tác quản trị nhân lực với triển khai các chiến lược kinh
doanh để có thể đưa ra được nhưng bước tiến vững vàng, tạo sự đoàn kết và
thống nhất giữa các cấp và giữa những người đồng cấp với nhau trong môi
trường làm việc.

Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quản trị thì “quản trị
nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm
soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao
động trong tổ chức” [10, tr.4].
“Quản trị nhân lực được xem là một khoa học, là một nghệ thuật, là
một tập hợp các hoạt động có ý thức nhằm nâng cao hiệu quả của một tổ
chức, bằng cách nâng cao hiệu quả lao động của mỗi thành viên của tổ chức
đó. Nghệ thuật đó là cho những mục tiêu của tổ chức và những mong muốn
của nhân viên tương hợp với nhau và cùng đạt được. Hay nói cách khác, quản
trị nhân lực sẽ phải đáp ứng và thoả mãn một cách hài hoà lợi ích của cả tổ
chức và các nhân viên của tổ chức đó [11, tr.6].
1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp là yếu tố quan trọng
quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức, nhất là trong nền kinh tế
thị trường đang ngày càng nở rộ của nước ta hiện nay. Chính vì vậy, quản trị
nhân lực cũng đóng vai trò thiết yếu, thậm chí là sống còn trong việc vận
hành tổ chức và trong quá trình phát triển của doanh nghiệp; các doanh
nghiệp cần đặt yếu tố con người lên hàng đầu nếu muốn làm ăn có lãi, thu lợi
nhuận cao.
Vai trò của nguồn nhân lực và quản trị nhân lực với mỗi tổ chức,
doanh nghiệp được thể hiện qua 3 khía cạnh sau:

7


Một là, quản trị nhân lực là một trong những yếu tố cân nhắc hàng đầu
trong hoạch định chiến lược của doanh nghiệp bởi nguồn nhân lực tốt chính là
điều kiện tiên quyết cho quá trình phát triển và xây dựng doanh nghiệp.
Kỷ nguyên Cách mạng Công nghiệp 4.0 đòi hỏi những lao động có
trình độ chuyên môn cao, đây là động lực để thúc đẩy khoa học - công nghệ

phát triển; trí tuệ con người được chuyển hoá thành các thành tựu công nghệ
và cũng chính con người áp dụng những thành tựu công nghệ đó vào quá trình
sản xuất để sử dụng những nguồn lực khác hiệu quả hơn. Nói cách khác,
nguồn nhân lực là cơ sở để phát triển lực lượng sản xuất.
Từ cơ sở nguồn nhân lực, các tổ chức, doanh nghiệp xây dựng các kế
hoạch, hoach định các chính sách để tìm ra định hướng phát triển tối ưu
nguồn nhân lực sẵn có và thu hút những nhân lực giá trị nhằm phục vụ có
hiệu quả các hoạt động của tổ chức và đáp ứng được các yêu cầu đặt ra.
Hai là, nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu thực hiện các chức năng
nhiệm vụ của các cơ quan, tổ chức vì vậy quản trị tốt nguồn nhân lực đồng
nghĩa với việc đảm bảo lộ trình hoạt động của một doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong doanh nghiệp.
Con người là nhân tố không thể thay thế được trong quá trình sáng tạo ra các
hàng hoá, dịch vụ cũng như kiểm tra, kiểm soát hoạt động sản xuất và các sản
phẩm làm ra. Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn
tài nguyên không thể thiếu của các doanh nghiệp nhưng tài nguyên quan trọng
hàng đầu lại là con người. Tổ chức không thể đạt được mục tiêu đề ra nếu
thiếu những con người làm việc hiệu quả.
Ba là, nguồn nhân lực là tài nguyên của doanh nghiệp và của cả quốc gia.
Như đã nói ở trên, xã hội càng phát triển thì vai trò của nguồn lực
ngày càng lớn, chính vì thế, việc phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là vô
cùng quan trọng. Tuy lực lượng lao động tại Việt Nam được đánh giá là rất
dồi dào nhưng cũng cần phải biết cách khai thác và phát triển nguồn nhân lực

8


sao cho phù hợp với tình hình doanh nghiệp, bối cảnh thị trường cũng như điều
kiện phát triển của quốc gia và của từng khu vực để đem lại hiệu qủa cao nhất.
Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, việc đặt ra yêu cầu đối

với nguồn nhân lực là cơ sở để phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp,
tổ chức.
Trên cơ sở đề ra những yêu cầu đối với nguồn nhân lực, các doanh
nghiệp sẽ dễ dàng chọn lọc các nhân sự phù hợp, xác định đúng đắn các kế
hoạch thu hút cũng như đào tạo các nguồn nhân lực chất lượng cao đồng thời
phát triển các nguồn nhân lực hiện có để đáp ứng các nhu cầu của doanh
nghiệp và đạt được các mục tiêu đề ra.
1.1.3 Chức năng của quản trị nhân lực
Một cách khái quát, chức năng quản trị nhân lực có hai mặt đó là:
Chức năng quản trị và chức năng nghiệp vụ trong quản trị nhân lực. Cán bộ
nhân viên trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đều có thể chia thành hai loại
là: “Nhân viên quản trị” và “nhân viên nghiệp vụ”. Nhân viên quản trị có
quyền hạn nhất định, có thể chỉ huy và lãnh đạo một số nhân viên khác, họ
làm chức năng quản trị. Nhân viên nghiệp vụ không có quyền hạn như vậy,
họ phải chấp hành những nhiệm vụ, quy định, dưới sự lãnh đạo chỉ huy điều
hành của người khác, họ làm chức năng nghiệp vụ.
Có thể kể đến 4 chức năng cơ bản của quản trị nhân lực.
Thứ nhất, chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự.
Nhóm chức năng này phục vụ cho việc đảm bảo đủ số lượng nhân
viên với các phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp. Để có thể
tuyển được đúng người đúng việc, doanh nghiệp cần phải dựa vào kế hoạch
sản xuất, kinh doang và thực trạng sử dụng nhân lực của chính doanh nghiệp
để xác định được những vị trí nào còn đang bỏ trống hoặc bổ sung thêm nhân
sự. Việc thực hiện phân tích dữ liệu và tình hình doanh nghiệp sẽ cho biết
doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt
ra với các ứng viên như thế nào. Do đó nhóm chức năng thu hút, tuyển chọn
và bố trí nhân sự thường có những hoạt động sau:
9

Phân tích, dự báo và lên kế hoạch cho nguồn nhân lực.
Phân tích công việc.
Phỏng vấn, tiếp xúc với các ứng viên.
Thu thập, lưu trữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh
nghiệp.
Thứ hai, chức năng đào tạo và phát triển
Nhóm chức năng này nhằm nâng cao trình độ lành nghề, các kỹ năng
và các nhận thức mới cho nhân viên. Đào tạo, phát triển hướng đến nâng cao
các giá trị của tài sản nhân lực cho doanh nghiệp nhằm tăng khả năng cạnh
tranh cũng như tăng khả năng thích ứng với môi trường đầy thay đổi.
Các công ty thường tổ chức những lớp đào tạo cho nhân viên mới vào
để xác định năng lực thực sự của nhân viên và giúp nhân viên làm quên với
công việc mà mình chịu trách nhiệm.
Không những thế, nhiều doanh nghiệp còn có những lớp bổ trợ và đào
tạo lại cho nhân viên lâu năm nhằm tiếp cận với những kỹ năng mới, cập nhật
những kiến thức cũng như công nghệ hiện đại nhằm nâng cao năng lực xử lý
thách thức mới, tăng cường hiệu suất công việc và nắm bắt cũng như theo kịp
với cơ cấu tổ chức khi doanh nghiệp đang phát triển và thay đổi.
Thứ ba, chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực.
Chức năng này nhằm vào việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực.
Chức năng này hướng đến sự phát huy tối đa khả năng làm việc của nhân viên
đồng thời tạo ra sự gắn bó trung thành với tổ chức. Các chính sách liên quan đến
động viên đúng đắn sẽ góp phần nâng cao tinh thần và nhiệt tình cho nhân viên.
Hầu hết các công ty hiện nay đều có những hoạt động vui chơi, gặp
gỡ làm tăng tình đoàn kết giữa các cấp và giữa những người đồng cấp với
nhau, thường được gọi là các hoạt động Teambuilding. Thông qua các hoạt
động này, các nhân viên có cơ hội tiếp xúc và tìm hiểu nhau, từ đó phát triển
được sự thấu hiểu, thông cảm lẫn nhau, tăng cường tinh thần đoàn kết, đồng
lòng vì lợi ích chung. Đây là một chức năng quan trọng của quản trị doanh
10

nghiệp bởi thu hút được nhân lực đã khó, giữ được nhân lực giỏi và khơi gợi
lòng trung thành và tinh thần đoàn kết còn khó hơn trong bối cảnh các doanh
nghiệp cạnh tranh căng thẳng để có được người tài.
Thứ tư, chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực (Quan hệ lao động).
Chức năng này nhằm cung cấp các thông tin có liên quan đến người
lao động và thực hiện các dịch vụ mang tính phúc lợi cho nhân viên. Các
thông tin về lao động bao gồm các vấn đề như: chính sách tiền lương, tiền
công, thông tin về tuyển dụng, đề bạt, đào tạo, đánh giá kết quả công việc, các
thông tin liên quan đến quan hệ lao động hay các thông tin về an toàn và bảo hộ
lao động… Thực hiện tốt chức năng này nhằm thỏa mãn sự hài lòng cho nhân
viên. Họ cảm thấy được tôn trọng khi mà không có gì là bí mật đối với họ.
Chức năng này còn bao gồm các dịch vụ có tính phúc lợi cho nhân viên
như: chương trình chăm sóc y tế, bảo hiểm, phân chia phúc lợi, cổ phiếu. Các
chương trình như vậy là động lực cho nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức.
Tóm lại, quản trị nhân lực ngày nay gắn liền với mọi tổ chức bất kể
cơ quan tổ chức đó có bộ phận Quản trị nhân lực hay không. Quản trị nhân
lực luôn khó khăn phức tạp hơn quản trị các yếu tố khác của quá trình sản
xuất vì mỗi con người là một thế giới rất riêng biệt, họ khác nhau về năng lực
làm việc, về hoàn cảnh gia đình, tình cảm, tham vọng… và luôn vận động
thay đổi. Điều này đòi hỏi quản trị con người phải là một khoa học và nghệ
thuật như đã nói ở phần trên. Nghĩa là phải sử dụng khoa học quản trị về con
người một cách uyển chuyển phù hợp cho những tình huống cụ thể trong môi
trường cụ thể.
Và như đã đề cập, công ty kinh doanh trong lĩnh vực dinh dưỡng y tế,
vừa là một lĩnh vực đặc thù đòi hỏi đội ngũ nhân viên có chuyên môn, vừa là
một lĩnh vực mới tại Việt Nam yêu cầu sự kiên trì, trung thành và phẩm chất
của người lao động. Vì là một công ty tư nhân non trẻ, lại phải cạnh tranh với
những hãng nước ngoài lâu năm, mạnh về tiềm lực kinh tế cũng như nhân sự

(mặc dù không phải cùng ngành hàng, tuy nhiên người tiêu dùng Việt Nam
11


chưa có nhiều nhận thức, phân biệt giữa dinh dưỡng y tế và thực phẩm chức
năng), công ty cổ phần Ollin ngay từ những ngày đầu đã luôn tập trung chú
trọng về chính sách nhân sự, cụ thể là quản trị nhân lực bởi đây là yếu tố sống
còn cho sự phát triển của công ty.
1.2.

Nội dung quản trị nhân lực

1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
1.2.1.1 Khái niệm và vai trò của hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực (hay còn được gọi là Lập kế hoạch nguồn
nhân lực) là một trong những nội dung cơ bản và quan trọng trong quản trị
doanh nghiệp nói chung và quản trị nhân lực nói riêng. Khi doanh nghiệp đã
xác định được mục tiêu và có kế hoạch, chiến lược cũng như đủ nguồn lực để
thực hiện mục tiêu đó thì cần phải có kế hoạch bố trí nhân lực phù hợp để thực
hiện đúng kế hoạch và đường lối. Con người chính là nhân tố chủ chốt trong các
hoạt động của doanh nghiệp, từ việc sản xuất kinh doanh đến phân phối và quản
lý. Chính vì vậy lên kế hoạch nguồn nhân lực có vai trò vô cùng lớn trong việc
thực hiện các kế hoạch và mục tiêu của doanh nghiệp.
Lập kế hoạch nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động
đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp
để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao [6, tr.43].
Theo GS.TS. Phạm Minh Hạc, “Lập kế hoạch nguồn nhân lực là quá
trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và
thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho đơn vị có đủ nguồn nhân

lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất,
chất lượng và hiệu quả cao” [9, tr.27].
Quá trình xây dựng chiến lược kế hoạch nguồn nhân lực phải được
thực hiện song hành cùng với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến
lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.1.2 Các bước lập kế hoạch nhân lực
12


Bước 1: Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực tại doanh nghiệp nhằm xác định
ưu điểm, nhược điểm, khó khăn và thuận lợi của nguồn nhân lực hiện có cũng
như của chính doanh nghiệp. Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm
các yếu tố:
Nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp,
kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác
như: mức độ nhiệt tình, tận tâm và sáng kiến trong công việc.
Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức năng, quyền hạn
giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp.
Các chính sách như: tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, khen thưởng…
Ngoài ra, hiệu quả quản trị nhân lực trong doanh nghiệp thường được thể
hiện thông qua các chỉ tiêu: năng suất lao động, giá trị gia tăng bình quân đầu
người, chi phí lao động, mức độ thoả mãn của nhân viên đối với công việc, mức
độ vắng mặt, ý thức thực hiện ky luật lao động…[12, tr.16].
Sau khi đã phân tích khả năng nguồn nhân lực sẵn có và dự báo nhu
cầu nhân lực trong tương lai, doanh nghiệp sẽ tính toán, cân đối giữa nhu cầu
và khả năng.
Bước 2: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Việc dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp thường áp
dụng cho các kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về

cung, cầu nguồn nhân lực. Doanh nghiệp trong quá trình hoạch định chiến
lược kinh doanh cần xác định nhu cầu nguồn nhân lực để đạt được các mục
tiêu đề ra như vị trí, chất lượng và số lượng.
Phương pháp định lượng và phương pháp định tính đều có thể được
sử dụng trong việc dự báo nhu cầu nhân viên [12, tr.16].
Phương pháp phân tích xu hướng: nghiên cứu, tìm hiểu về nhu cầu của
nhân viên trong những năm gần đây để dự báo nhu cầu nhân viên trong những
năm sắp tới. Phương pháp này thiên về định hướng, có tính chính xác thấp do
13


chỉ dựa vào các mốc thời gian và xu hướng chủ quan nên doanh nghiệp có tình
hình kinh doanh và sản xuất ổn định thường dùng phương pháp này.
Phương pháp phân tích trong tương quan: dự báo nhu cầu nhân viên
bằng cách sử dụng các hệ số tương quan giữa một đại lượng về quy mô sản xuất
kinh doanh và số lượng nhân viên cần thiết tương ứng. Đây cũng là một phương
pháp có độ chính xác thấp do không bao quát đến sự biến thiên của chất lượng
nhân viên và thay đổi công nghệ, tổ chức kỹ thuật của doanh nghiệp.
Phương pháp đánh giá của các chuyên gia: phương pháp này được sử
dụng rộng rãi trong thực tiễn và có vai trò quan trọng trong việc dự báo nhân
viên. Trên cơ sở đánh giá phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và
khả năng thích ứng của doanh nghiệp về phương diện nâng cấp chất lượng
của các sản phẩm dịch vụ, các chuyên gia đưa ra dự báo nhu cầu nhân viên.
Phân tích quan hệ cung - cầu lao động: cân đối giữa nhu cầu và khả
năng nhân sự, thường xảy ra 3 trường hợp: nhu cầu lớn hơn khả năng, nhu
cầu nhỏ hơn khả năng, nhu cầu bằng khả năng. Doanh nghiệp sẽ có nhưng
chính sách và kế hoạch ứng xử thích hợp trong từng trường hợp.
Bước 3: Lập kế hoạch thực hiện
Xây dựng chính sách, chương trình kế hoạch thu hút lao động: các
chính sách được áp dụng thường gắn liền với việc cải tiến hệ thống tổ chức

sắp xếp bố trí hợp lý lao động, các chính sách về xã hội đối với người lao
động như: đào tạo, thăng tiến, thuyên chuyển, hưu trí…
Có 2 trường hợp có thể xảy ra trong quá trình xây dựng kế hoạch:
thừa lao động và thiếu lao động. Trường hợp thiếu lao động, nếu thiếu về số
lượng thì cần lên kế hoạch tuyển dụng bên ngoài, nếu thiếu về chất lượng thì
cần bố trí sắp xếp lại, thuyên chuyển hoặc bồi dưỡng thêm. Trường hợp thừa
lao động có thể áp dụng các biện pháp hạn chế tuyển dụng, gỉam giờ làm,
giảm biên chế, nghỉ việc tạm thời, nghỉ hưu sớm…
Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực được thể hiện ở sơ đồ 1.1

14


Phân tích
môi trường,
xác định
mục tiêu,
lựa chọn
chiến lược

Dự báo/
phân tích
công việc

Phân tích
hiện trạng
quản trị
NNL

Dự báo/

xác định
nhu cầu
NNL

Phân tích
cung cầu,
khả năng
điều chỉnh

Chính
sách

Kế
hoạch

*Thu hút
*Đào tạo
phát triển
*Trả công
kích thích
*Quan hệ
lao động

Kiểm
tra,
đánh
giá
thực
hiện

Sơ đồ 1.1 Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực
(Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nhân lực, Nxb Thống kê, trg 44)
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện kế hoạch
Xem xét lại có sai lệch với mục tiêu đề ra không. Trên cơ sở đó, tìm ra
nguyên nhân và đề xuất giải pháp để hoàn thiện.
1.2.2. Phân tích và thiết kế công việc
1.2.2.1. Khái niệm
Phân tích công việc là quá trình cơ bản nhất của quản trị nhân lực của
doanh nghiệp bởi nó đóng vai trò tiền đề, cơ sở cho việc tuyển dụng và bố trí nhân
sự phù hợp. Nếu thiếu hay làm không tốt quá trình này, nhà quản trị sẽ không
thể tuyển chọn đúng nhân viên, bố trí đúng người đúng việc [12, tr.11].
“Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một
cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ
thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Đó là việc nghiên
cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có
nhiệm vụ gì, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao lại
phải thực hiện, thực hiện như thế nào; những máy móc, thiết bị công cụ nào
được sử dụng, những mối quan hệ nào được thực hiện, các điều kiện làm việc
cụ thể cũng như các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng người lao
động cần có để thực hiện công việc” [11, tr.11].

15


Sơ đồ phân tích công việc được thể hiện như bảng 1.2 dưới đây
Phân tích công việc

Bảng mô tả
công việc

Tuyển dụng
chọn lựa

Bảng tiêu chuẩn
công việc

Đào tạo,
huấn luyện

Đánh giá
nhân viên

Xác định giá
trị công việc

Trả công,
khen thưởng

Sơ đồ 1.2: Sơ đồ phân tích công việc
(Nguồn: Trần Kim Dung (2011), quản trị nhân lực, Nxb thống kê, trg 72).
1.2.2.2. Các phương pháp phân tích công việc
Bảng câu hỏi: đây là phương pháp hiệu quả nhất để thu thập thông tin
phân tích công việc. Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹ lưỡng
từ trước và phân phát cho nhân viên điền vào trả lời. Sau đó tổng kết các câu
trả lời của nhân viên, bộ phận nhân sự sẽ có những thông tin cơ bản, đặc
trưng về các công việc thực hiện trong công ty.
Quan sát: Quan sát tại nơi làm việc giúp các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ
và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ,
trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện
làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong qúa trình làm

việc và hiệu quả thực hiện công việc. Phương pháp quan sát rất hiệu quả trong
những công việc có thể đo lường, dễ quan sát thấy hoặc những công việc
không mang tính chất tình huống.
Phỏng vấn: đây là phương pháp dùng để lấy thông tin trong công việc
hoặc cần làm sáng tỏ thêm một số điểm nào đó.

16


Nhật ký ghi chép: phương pháp này nhằm thu thập các thông tin cụ thể
làm việc hàng ngày của nhân viên. Các thông tin thu được từ tiến trình phân
tích công việc được dùng để xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn
công việc.
1.2.2.3. Xây dựng Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc
a)

Bảng mô tả công việc
Khái niệm: Một bản mô tả công việc là văn bản nêu ra các nhiệm vụ và

trách nhiệm liên quan tới một công việc được giao và những điều kiện đối với
người làm nhiệm vụ đó. Bản mô tả công việc phải được viết bằng ngôn ngữ
đơn giản, tạo ra sự so sánh với các công việc khác và dễ hiểu đối với người
giao cũng như người nhận công việc đó.
Bảng mô tả công việc thường gồm các nội dung sau:
1) Nhận diện công việc gồm có: tên công việc, cấp bậc công việc, mã
số công việc, cán bộ lãnh đạo và giám sát tình hình, nhân viên thực hiện công
việc, người thực hiện cũng như phê duyệt bảng mô tả công việc.
2) Tóm tắt công việc gồm có: các nội dung mô tả chính xác đặc điểm
công việc như người lao động phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách
nhiệm như thế nào, tại sao phải thực hiện công việc đó.

b)

Bảng tiêu chuẩn công việc
Khái niệm: là văn bản nêu rõ các chức năng, nhiệm vụ, điều kiện làm

viêc cũng như các mối quan hệ trong công việc, các yêu cầu kiểm tra giám sát
và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc.
Thực hiện phân tích công việc là một việc làm cần thiết đối với mỗi
doanh nghiệp bởi đây được coi như một cơ sở khoa học để loại bỏ các công
việc chồng chéo, kém hiệu quả trong hoạt động cũng như là căn cứ cho việc
định biên nhân sự.
1.2.3. Tuyển dụng lao động
Khái niệm: “tuyển dụng lao động là quá trình phân tích, thu hút, nghiên
cứu, lựa chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức.
17


Mục đích của một cuộc tuyển dụng là rất rõ rang: trong số những người tham
gia dự tuyển, doanh nghiệp sẽ tìm được một hoặc một số người phù hợp nhất
với các tiêu chí và yêu cầu của vị trí cần tuyển [10, tr.53].
Có 2 nguồn tuyển dụng lao động chính cho doanh nghiệp là nội bộ và
bên ngoài.
a) Nguồn nội bộ
Là tập hợp những lao động đang làm việc cho doanh nghiệp nhưng có
nguyện vọng hoặc khả năng thuyên chuyển hay đề bạt vào một vị trí khác. Để
nắm được nguồn này, các nhà quản trị nhân lực phải lập ra những loại hồ sơ
như hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự, hồ sơ sắp xếp lại nhân sự. Bằng
cách tuyển dụng nhân sự từ nguồn nội bộ, doanh nghiệp sẽ được hưởng
những thuận lợi sau.
Một là, phương pháp này giúp sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện

có bởi trong giai đoạn xây dựng và phát triển công ty, một bộ phận lao động
được nhìn nhận là không thích hợp với công việc hiện tại hoặc đang trở nên
dư thừa nhưng vì nhiều lý do mà doanh nghiệp chưa thể thải hồi được.
Hai là, tạo cơ hội thăng tiến cho các nhân viên, từ đó khích lệ tinh thần
làm việc hăng say và kích thích sự sang tạo và hiệu quả trong lao động.
Ba là, nhân viên đang phục vụ trong doanh nghiệp sẽ mất ít thời gian
hơn trong việc làm quen và thực hiện công việc. Điều này cho phép doanh
nghiệp tiết kiệm chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới.
Mặc dù vậy, việc tuyển dụng từ các nguồn nội bộ cũng đem lại những
khó khăn nhất định cho doanh nghiệp:
Một là, chức vụ bỏ ngỏ trong doanh nghiệp theo hình thức thăng chức
nội bộ dễ khiến các lao động chai lì, sơ cứng do các nhân viên được thăng
chức đã quen với những lối mòn làm việc của cấp trên tiền nhiệm, họ sẽ trở
nên dập khuôn, thiếu sang tạo, ít không khí thi đua mới.
Hai là, những người ứng cử và chức vụ còn trống nhưng lại không
được tuyển chọn sẽ dễ tạo thành 1 nhoám “ứng viên không thành công” trong
18


doanh nghiệp. Những lao động này từ đó sẽ trở trên bất mãn, không phục lãnh
đạo, bất hợp tác, chia bè kết phái gây mất đoàn kết, khó làm việc.
b) Nguồn bên ngoài
Các nguồn tuyển dụng bên ngoài của doanh nghiệp thường đến từ:
Hệ thống cơ sở đào tạo: Các trường Đại học, Cao đẳng, Trung cấp
chuyên nghiệp và các cơ sở dạy nghề,…hiện nay đã trở thành những nguồn
đáng tin cậy cung cấp lao động có chất lượng cho các doanh nghiệp.
Các cơ quan tuyển dụng: Thị trường lao động ngày càng phát triển là lý
do khiến cho ngày càng nhiều những tổ chức chuyên trách tuyển dụng nhân
sự cho các doanh nghiệp xuất hiện ngày càng nhiều. Ở nước ta hiện nay, các
tổ chức này hoạt động dưới hình thức các doanh nghiệp hoặc trung tâm tư vấn

giới thiệu việc làm.
Người quen giới thiệu
Các ứng viên nộp đơn ứng tuyển: Đây được coi là một nguồn dồi dào
về số lượng và phong phú về chất lượng nhưng không phải lúc nào cũng tìm
được lao động phù hợp với yêu cầu công việc thông qua nguồn này.
Việc tuyển dụng lao động từ các nguồn bên ngoài mang đến những lợi
ích sau cho doanh nghiệp:
Một là, thu hút được nhiều chuyên gia, nhân viêc giỏi cho những chức
vụ phù hợp.
Hai là, nâng cao hiệu suất và hiệu quả lao động bởi những ứng viên mới
thường có nhiều khao khát thể hiện bản thân và rất năng nổ trong công việc.
Ba là, mang đến cho doanh nghiệp những nhân lực được trang bị kiến
thức hiện đại và có hệ thống. Những lao động đến từ nguồn này sẽ có các
nhìn mới và khách quan với tổ chức, họ có khả năng cải cách tổ chức mà ít bị
ảnh hưởng bởi tư duy dập khuôn, lối mòn.
Tuy nhiên phương pháp tuyển dụng lao động từ nguồn bên ngoài cũng
có những hạn chế nhất định như sau.

19


Thứ nhất, mất thời gian đào tạo chuyên môn, phổ biến quy định, cách
thức tổ chức của doanh nghiệp cho người mới
Thứ hai, thường xuyên tuyển người bên ngoài tổ chức vào những vị trí cần
được đề bạt và thăng chức dễ gây ra tâm lý thất vọng cho những lao động trong tổ
chức bởi họ nghĩ họ sẽ có rất ít hoặc không có cơ hội được thăng tiến.
Thứ ba, các ứng viên mới chỉ dừng lại ở tiềm năng và chưa được thể
hiện ra thực tế công việc. Do đó người được tuyển dụng sẽ chưa thể hiện
được hiệu quả tức thì trong công việc.
Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Phỏng vấn hồ sơ

Kiểm tra, trắc nghiệm

Phỏng vấn lần hai
Xác minh, điều tra
Khám sức khỏe
Ra quyết định tuyển dụng
Sơ đồ 1.3. Quy trình tuyển dụng
(Nguồn: Trần Kim Dung (2011), quản trị nhân lực, Nxb tổng hợp , trg 111)

20