Luận văn thạc sĩ Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
UBND THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG
-------------

TRẦN THỊ NGỌC ANH
MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ
NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM GIỐNG VÀ PHÁT TRIỂN
NÔNG – LÂM NGHIỆP CÔNG NGHỆ CAO HẢI PHÒNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ KINH TẾ

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Người hướng dẫn khoa học: TS. Bùi Thị Minh Tiệp

HẢI PHÒNG, NĂM 2017


i
LỜI CAM ĐOAN
Luận văn “Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại
Trung tâm giống và phát triển nông – lâm nghiệp công nghệ cao Hải
Phòng” là công trình nghiên cứu của riêng cá nhân tôi. Các thông tin số liệu
và kết quả đƣợc viết trong luận văn là do chính tôi tự thu thập, vận dụng kiến
thức đã học và trao đổi với giáo viên hƣớng dẫn để hoàn thành.

Hải Phòng, ngày 05 tháng 4 năm 2017
Tác giả

Trần Thị Ngọc Anh

ii
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập và nghiên cứu, đƣợc sự tận tình giúp đỡ của các
thầy cô giáo, các nhà khoa học, các nhà quản lý, tôi đã hoàn thành chƣơng
trình học tập và nghiên cứu luận văn với đề tài “Một số biện pháp hoàn thiện
công tác quản lý nhân lực tại Trung tâm giống và phát triển nông – lâm
nghiệp công nghệ cao Hải Phòng”.
Tôi xin cảm ơn các thầy cô giáo giảng viên Trƣờng Đại học Hải Phòng
đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu.
Tôi xin cảm ơn Cô giáo TS. Bùi Thị Minh Tiệp – ngƣời đã tạo mọi điều
kiện và tận tình hƣớng dẫn tôi trong quá trình làm luận văn.
Tôi xin cảm ơn Trung tâm giống và phát triển nông – lâm nghiệp công
nghệ cao Hải Phòng đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ tôi xử lý thông tin.
Tôi xin cảm ơn đồng nghiệp, bạn bè và gia đình đã ủng hộ, tạo điều kiện
cho tôi trong lúc nghiên cứu đề tài.
Xin chân thành cảm ơn !

Hải Phòng, ngày 05 tháng 4 năm 2017
Tác giả

Trần Thị Ngọc Anh


iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................... ..i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................. .ii
MỤC LỤC ....................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ............................................................. .v

DANH MỤC CÁC BẢNG............................................................................ ..vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ .................................................................................... .vii
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ ....................................................................... .vii
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP..................................................................... 4
1.1. Khái niệm và mục tiêu quản lý nhân lực ................................................... 4
1.1.1. Khái niệm quản lý nhân lực .................................................................... 4
1.1.2. Mục tiêu quản lý nhân lực ....................................................................... 6
1.2. Nội dung quản lý nhân lực ......................................................................... 7
1.2.1. Hoạch định nhân lực ............................................................................... 7
1.2.2. Tuyển dụng nhân lực ............................................................................... 8
1.2.3. Đào tạo và phát triển nhân lực .............................................................. 11
1.2.4. Đãi ngộ nhân lực ................................................................................... 13
1.2.5. Đánh giá nhân lực ................................................................................. 16
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác quản lý nhân lực ........................... 17
1.3.1. Môi trƣờng bên ngoài ............................................................................ 17
1.3.2. Môi trƣờng bên trong ............................................................................ 20
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI
TRUNG TÂM GIỐNG VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG – LÂM NGHIỆP CÔNG
NGHỆ CAO HẢI PHÒNG GIAI ĐOẠN 2012-2016 ..................................... 22
2.1. Giới thiệu chung về Trung tâm giống và phát triển nông – lâm nghiệp
công nghệ cao Hải Phòng ................................................................................ 22
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Trung tâm .......................................... 22
2.1.2. Bộ máy quản lý của Trung tâm ............................................................. 23


iv
2.1.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Trung tâm ................................... 24
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh tại Trung tâm thời gian qua ................. 26

2.2. Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Trung tâm giống và phát triển
nông – lâm nghiệp công nghệ cao Hải Phòng giai đoạn 2012-2016 .............. 30
2.2.1. Khái quát tình hình nhân lực tại Trung tâm .......................................... 30
2.2.2. Công tác quản lý nhân lực tại Trung tâm .............................................. 38
2.3. Đánh giá chung công tác quản lý nhân lực tại Trung tâm giống và phát
triển nông – lâm nghiệp công nghệ cao Hải Phòng thời gian qua .................. 50
2.3.1. Kết quả tích cực đạt đƣợc ..................................................................... 50
2.3.2. Hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân hạn chế ........................................ 52
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ
NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM GIỐNG VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG – LÂM
NGHIỆP CÔNG NGHỆ CAO HẢI PHÒNG ................................................. 55
3.1. Định hƣớng hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Trung tâm giống và
phát triển nông – lâm nghiệp công nghệ cao Hải Phòng ................................ 55
3.1.1. Định hƣớng của thành phố về phát triển các sản phẩm nông lâm nghiệp
công nghệ cao .................................................................................................. 55
3.1.2. Định hƣớng phát triển của Trung tâm trong thời gian tới ..................... 56
3.1.3. Định hƣớng phát triển công tác quản lý nhân lực tại Trung tâm trong
thời gian tới ..................................................................................................... 58
3.2. Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Trung tâm
giống và phát triển nông – lâm nghiệp công nghệ cao Hải Phòng ................. 59
3.2.1. Hoàn thiện công tác hoạch định nhân lực tại Trung tâm ...................... 59
3.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Trung tâm ....................... 61
3.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nhân lực tại Trung tâm ........... 63
3.2.4. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ tại Trung tâm ....................................... 64
3.2.5. Hoàn thiện công tác đánh giá nhân lực tại Trung tâm .......................... 67
3.2.6. Xây dựng hệ thống thông tin quản lý nhân lực tại Trung tâm .............. 69
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 72
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 73

v
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt

Giải thích

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CNH-HĐH

Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa

DN

Doanh nghiệp

NSNN

Ngân sách Nhà nƣớc

SXKD

Sản xuất kinh doanh

UBND

Ủy ban nhân dân


vi
DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

Tên bảng

Trang

2.1

Kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm

26

2.2

Tình hình lao động theo trình độ tại Trung tâm giai đoạn

31

2012 - 2016
2.3

Tình hình lao động theo giới tính tại Trung tâm giai đoạn

33

2012 - 2016
2.4

2.5

Tình hình lao động theo độ tuổi tại Trung tâm giai đoạn
2012 - 2016
Tình hình lao động theo tính chất công việc tại Trung tâm

34

36

giai đoạn 2012 - 2016
2.6

2.7

Tình hình tuyển dụng nhân sự tại Trung tâm giai đoạn
2012 - 2016
Tình hình đào tạo nhân sự tại Trung tâm giai đoạn 2012 2016

41

44


vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ

Số hiệu

Tên sơ đồ

Trang

1.1

Mô hình của hoạch định nhân sự

7

1.2

Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực

9

2.1

Bộ máy quản lý của Trung tâm

23

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Số hiệu

Tên biểu đồ

Trang

2.1

Tình hình lao động theo trình độ tại Trung tâm

31

2.2

Tỷ trọng lao động theo giới tính tại Trung tâm

33

2.3

Tình hình lao động theo độ tuổi tại Trung tâm

34

2.4

Tình hình lao động theo tính chất công việc tại Trung tâm

36

2.5

Tình hình tuyển dụng nhân sự tại Trung tâm

41

2.6

Tình hình đào tạo nhân sự tại Trung tâm

44


1
MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu
Trong thời đại ngày nay, cùng với những tiến bộ khoa học kỹ thuật phát
triển nhanh chóng và cuộc Cách mạng công nghệ đang từng bƣớc làm thay
đổi bộ mặt sản xuất và đời sống xã hội, vấn đề quản lý nhân lực là một nhu
cầu không thể thiếu đối với bất kỳ một quốc gia nào. Nhà kinh tế học James
L.Hages đã nói rằng: “Không còn là vấn đề chúng ta muốn hay không mà là
chúng ta nên phát triển tài nguyên nhân sự, phát triển tài nguyên nhân sự là

vấn đề sống còn của chúng ta” và đang trở thành mục tiêu đƣợc quan tâm
hàng đầu trong chính sách phát triển đất nƣớc trong thời kỳ công nghiệp hóa hiện đại hóa. Hiện nay, nhân lực trong các DN ngày càng phát triển và đóng
vai trò quan trọng trong nền kinh tế nhƣng cũng đang trong tình trạng khó
khăn, thiếu hụt những ngƣời lao động có trình độ, năng lực, kỹ năng. Chính vì
vậy chúng ta cần phải đào tạo và phát triển nhân lực và đƣa ra những biện
pháp nhằm tăng cƣờng nhân lực trong DN, hay nói đúng hơn là chú trọng đến
các nội dung quản lý nhân lực.
Muốn nâng cao chất lƣợng lao động, nâng cao năng lực thực hiện thì
ngƣời lao động phải có tƣ duy tổng thể, toàn diện. Vì vậy, để quản lý nhân
lực, cần có chiến lƣợc, tầm nhìn mang tính lâu dài. Tuy nhiên hiện nay, nhiều
DN không có chiến lƣợc phát triển về nhân lực trong đơn vị, hoặc nếu có thì
chất lƣợng chƣa cao. Ngoài việc đào tạo và phát triển nhân lực về trình độ
chuyên môn, nghiệp vụ, DN còn phải chú trọng tới ý thức, thái độ, tình cảm
của ngƣời lao động. Có nhƣ vậy mới giúp ngƣời lao động phát triển toàn diện
và góp phần xây dựng DN vững mạnh
Là đơn vị bán sự nghiệp nên ngoài tiền lƣơng của NSNN, phần lớn là do
kinh doanh các sản phẩm nông, lâm nghiệp để trang trải nên hoạt động kinh
doanh đƣợc coi trọng. Để nâng cao hiệu quả kinh doanh, Trung tâm giống và
phát triển nông – lâm nghiệp công nghệ cao Hải Phòng cần có đội ngũ cán bộ


2
nhân viên giàu kinh nghiệm, chuyên môn vững, năng động, sáng tạo, nắm bắt
đƣợc xu hƣớng của thị trƣờng. Trong thời gian qua, công tác quản lý nhân lực
tại Trung tâm đã có nhiều thay đổi, phù hợp hơn với cơ chế thị trƣờng. Nhiều
quy chế, quy định tác động trực tiếp hay gián tiếp đến công tác quản lý nhân
lực nhƣ: quy chế trả lƣơng khuyến khích ngƣời lao động có thành tích tốt, quy
chế chi tiêu nội bộ nhằm khuyến khích ngƣời lao động thƣờng xuyên công tác
lƣu động, quy chế đào tạo, quy chế khen thƣởng, quy chế dân chủ, nội quy kỷ
luật lao động… Tuy vậy, công tác này vẫn còn những bất cập nhƣ: còn chịu

ảnh hƣởng nặng nề của cơ chế chính sách điều tiết; nhân lực chƣa đƣợc đầu tƣ
đúng mức; Việc hoạch định nhân lực chƣa tính tới dài hạn và chƣa gắn với
chiến lƣợc phát triển Trung tâm … Chính từ những vấn đề nhƣ trên nên việc
quản lý nhân lực tại Trung tâm đang rất cấp thiết. Vì vậy, tác giả đã quyết
định chọn đề tài: “Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực
tại Trung tâm giống và phát triển nông – lâm nghiệp công nghệ cao Hải
Phòng” làm luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
- Hệ thống hóa những lý luận về nhân lực và quản lý nhân lực trong DN.
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Trung
tâm giống và phát triển nông – lâm nghiệp công nghệ cao Hải Phòng.
- Đề xuất một số biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại
Trung tâm giống và phát triển nông – lâm nghiệp công nghệ cao Hải Phòng.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Đối tƣợng nghiên cứu: Lý thuyết về nhân lực và quản lý nhân lực
trong các DN; Công tác quản lý nhân lực tại Trung tâm giống và phát triển
nông – lâm nghiệp công nghệ cao Hải Phòng.
- Phạm vi nghiên cứu: Tại Trung tâm giống và phát triển nông – lâm
nghiệp công nghệ cao Hải Phòng từ 2012 đến 2016, từ đó đề xuất biện pháp
hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Trung tâm.


3
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để đạt đƣợc mục đích nghiên cứu, luận văn sử dụng đồng bộ hệ thống
các phƣơng pháp nghiên cứu nhƣ:
- Phƣơng pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử.
- Phƣơng pháp logic.
- Phân tích tổng hợp, so sánh…
Ngoài ra tác giả còn sử dụng các bảng, biểu và sơ đồ minh họa nhằm làm

tăng thêm tính trực quan và thuyết phục trong quá trình nhận xét, đánh giá.
5. Bố cục của luận văn
Nội dung nghiên cứu ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu
tham khảo luận văn đƣợc trình bày làm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về nhân lực và quản lý nhân lực trong doanh
nghiệp
Chƣơng 2: Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Trung tâm giống và
phát triển nông – lâm nghiệp công nghệ cao Hải Phòng giai đoạn 2012-2016
Chƣơng 3: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại
Trung tâm giống và phát triển nông – lâm nghiệp công nghệ cao Hải Phòng


4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm và mục tiêu quản lý nhân lực
1.1.1. Khái niệm quản lý nhân lực
* Khái niệm nhân lực
Nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công
hay không thành công trong phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, do vậy
phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao luôn là mối quan tâm hàng đầu của
tất cả các nƣớc trên thế giới.
Hiện nay, có khá nhiều cách tiếp cận cũng nhƣ cách hiểu khác nhau về
nguồn nhân lực:
“Nguồn nhân lực là sức lực con ngƣời, nằm trong mỗi con ngƣời và làm
cho con ngƣời hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát
triển của cơ thể con ngƣời và đến một mức độ nào đó, con ngƣời đủ điều kiện
tham gia vào quá trình lao động - con ngƣời có sức lao động” [2]. Quan niệm
này xem nhân lực là yếu tố nội tại, tồn tại trong bản thân mỗi con ngƣời,
không phụ thuộc nhiều vào các yếu tố môi trƣờng bên ngoài xã hội.

“Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con ngƣời (trƣớc hết
và cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con
ngƣời nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã
hội nhất định” [5]. Theo cách hiểu này thì nguồn nhân lực cũng là yếu tố nội
tại trong con ngƣời nhƣng đƣợc đặt trong mối quan hệ với chủ thể khác là tổ
chức hay cơ cấu kinh tế - xã hội.
“Với tƣ cách là sự phát triển của kinh tế xã hội, nguồn nhân lực có thể
hiểu là sự tổng hợp từ các cá nhân tham gia vào lao động. Đó là tổng thể các
yếu tố bao gồm thể chất và tinh thần đƣợc ngƣời lao động, DN huy động vào
quá trình sản xuất kinh doanh. Với cách hiểu này nguồn nhân lực chính là
những ngƣời trong độ tuổi lao động” [5].


5
Có thể hiểu: “Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh
tiềm ẩn của sức lao động của con ngƣời và khả năng huy động sức mạnh đó
tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội ở hiện tại
cũng nhƣ trong tƣơng lai. Sức mạnh và khả năng đó đƣợc biểu hiện thông qua
số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu lao động, quan trọng hơn cả là số lƣợng và
chất lƣợng con ngƣời có đủ điều kiện tham gia vào quá trình sản xuất chung
của xã hội”.[1]
* Khái niệm quản lý nhân lực
Quản lý nhân lực là công tác quản lý con ngƣời trong phạm vi nội bộ
một DN, thể hiện qua sự cách thức, biện pháp hành xử của DN với ngƣời lao
động.
Theo giáo sƣ ngƣời Mỹ Dimock: “Quản lý nhân sự bao gồm toàn bộ các
biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một DN và giải quyết tất cả
các trƣờng hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”.
Giáo sƣ Felix Migro thì cho rằng: “Quản lý nhân sự là một nghệ thuật
chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và

chất lƣợng công việc của mỗi ngƣời đều đạt mức tối đa có thể”.
Do đó, quản lý nhân lực đƣợc hiểu là một trong các chức năng cơ bản
của quá trình quản lý và giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con ngƣời
gắn với công việc của họ trong bất cứ DN nào.
“Quản lý nhân lực là các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây
dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lƣợng lao
động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về cả mặt số lƣợng và chất
lƣợng” [5].
Ngày nay, quản lý nhân lực là một mảng chiến lƣợc ảnh hƣởng đến tất cả
các hoạt động triển khai nhân lực nhằm duy trì hoạt động của các DN và nó
một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các DN. Nhận biết DN
nào đó hoạt động tốt, hiệu quả hay không chính là dựa vào yếu tố lực lƣợng


6
lao động của DN đó. Thông qua những con ngƣời cụ thể với thể lực và tri
thức cùng với lòng nhiệt tình, sự cống hiến của họ;
Quản lý nhân lực đề ra: mục tiêu, chính sách, kế hoạch sử dụng nhân lực
nhằm đảm bảo phù hợp với công việc, tiến độ, mục tiêu của DN và bố trí phù
hợp lực lƣợng lao động làm việc theo từng vị trí, chức năng.
Bên cạnh đó quản lý nhân lực đề ra phƣơng hƣớng hoạt động cho DN
nhằm duy trì ƣu thế cạnh tranh thông qua việc xác định những vấn đề liên
quan về nhân lực, chiến lƣợc nhân lực. Có thể thấy quản lý nhân lực có liên
hệ chặt chẽ với chiến lƣợc phát triển của DN.
Quản lý nhân lực giúp tìm kiếm, phát hiện và phát triển những hình thức
hay những phƣơng pháp tốt nhất để ngƣời lao động có thể nhìn nhận đƣợc. Từ
đó tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động phát huy hết tâm huyết của mình cho
DN. Do vậy, có thể khẳng định quản lý nhân lực có vai trò thiết yếu đối với
sự tồn tại và phát triển của DN.
1.1.2. Mục tiêu quản lý nhân lực

Công tác quản lý nhân lực có những mục tiêu sau:
Một là, mục tiêu xã hội. DN phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã
hội, DN hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải chỉ riêng lợi ích của
DN.
Hai là, mục tiêu thuộc về DN. Quản lý nhân lực là tìm cách thích hợp để
các bộ phận cũng nhƣ toàn bộ DN có đƣợc những ngƣời làm việc hiệu quả.
Quản lý nhân lực tự nó không phải là cứu cánh, nó chỉ là một phƣơng tiện
giúp DN đạt đƣợc các mục tiêu.
Ba là, mục tiêu chức năng và nhiệm vụ. Mỗi bộ phận phòng ban đều có
chức năng nhiệm vụ riêng, vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải đóng góp phục
vụ cho mục tiêu chung của toàn DN.
Bốn là, mục tiêu cá nhân. Nhà quản lý phải giúp nhân viên của mình đạt
đƣợc các mục tiêu cá nhân của họ. Nhà quản lý phải nhận thức rằng nếu lãng


7
quên mục tiêu cá nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm và nhân
viên có thể sẽ rời bỏ DN.
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên
nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với DN.
1.2. Nội dung quản lý nhân lực
1.2.1. Hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là quá trình dự đoán nhu cầu nhân sự, đề ra các
chính sách, các biện pháp và các bƣớc thực hiện nhằm đảm bảo cho DN có đủ
số lƣợng nhân sự với các kỹ năng và phẩm chất cần thiết đáp ứng yêu cầu
từng hoạt động và đem lại hiệu quả cao cho DN. [2]
Theo PGS. TS. Trần Kim Dung thì hoạch định nhân sự là quá trình xem
xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân sự để vạch ra kế hoạch
làm thế nào để đảm bảo mục tiêu đúng ngƣời, đúng việc, đúng lúc. [5]

Phân
tích môi
trƣờng

Xác
định
mục
tiêu

Dự báo
phân
tích
công
việc

Dự báo
xác định
nhu cầu
nhân sự

Chính
sách

Thực
hiện
công
việc
quản lý
nhân sự

Kế
hoạch
chƣơng
trình
thực
hiện
Sơ đồ 1.1: Mô hình của hoạch
định nhân sự

Phân
tích hiện
trạng
nhân sự

Phân
tích
cung
cầu

Kiểm
tra,
đánh
giá

Hoạch định nhân lực bao gồm:
- Xác định số lƣợng, phẩm chất nhân sự cần thiết cho DN ở các bộ phận
và các ngành nghề để có thể thực hiện các mục tiêu đã đề ra (hay xác định cầu
về nhân lực).

8
- Ƣớc tính khả năng cung cấp nhân sự theo nhu cầu của DN (Cung về
nhân lực).
- Đƣa ra các chính sách, biện pháp để có thể cân đối cung cầu về nhân
lực cho DN trong các thời điểm tƣơng lai.
Hoạch định nhân lực xem xét nhu cầu về nhân lực và khả năng cung ứng
nhân lực cho DN, để từ đó nhà quản lý vạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo,
phát triển nhân lực hợp lý, hiệu quả cho DN.
Hoạch định nhân lực giữ vai trò trọng tâm trong quản lý nhân lực, có ảnh
hƣởng lớn đến hiệu quả công việc của DN. Công tác này đảm bảo sự tƣơng
thích giữa tiềm năng nhân lực với các mục tiêu DN cần đạt đƣợc. Hoạch định
nhân lực luôn hƣớng tới việc DN có thể dựa vào các cá nhân có phẩm chất và
năng lực làm việc tốt thực hiện đƣợc nhiệm vụ của mình một cách hiệu quả.
Hoạch định nhân lực đƣợc cụ thể hoá bằng quy hoạch, kế hoạch hay dự
án phát triển nhân lực của DN. Thông thƣờng, DN xây dựng các kế hoạch
nhân lực ngắn hạn, vì kế hoạch này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với
sự thay đổi của DN.
Lập kế hoạch là một trong những chức năng cơ bản của công tác quản lý
DN. Nhà quản lý DN xác định những việc cần phải làm? Làm nhƣ thế nào?
Khi nào phải làm và ai sẽ là ngƣời làm việc đó. Kế hoạch hóa nhân lực phải
dựa trên những mục tiêu của DN (đƣợc xác định trong chiến lƣợc phát triển
của DN) và phải trả lời đƣợc các câu hỏi nhƣ: mô hình bộ máy DN nhân lực
là nhƣ thế nào? Cần tới loại nhân lực nào? Số lƣợng là bao nhiêu? Bao giờ
cần?...
Nhƣ vậy, hoạch định nhân lực hay kế hoạch hóa nhân lực là nhân tố góp
phần quan trọng tạo nên sự thành công của DN.
1.2.2. Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những ngƣời có khả
năng từ nhiều nguồn khác nhau đến tìm việc làm. Để có hiệu quả, quá trình

tuyển dụng cần theo sát các chiến lƣợc và kế hoạch nhân lực. [18]


9
Nguồn tuyển dụng nhân lực
Một là, nhân lực bên trong DN.
Việc tuyển dụng đƣợc thực hiện với những đối tƣợng đang làm việc
ngay trong DN. Khi DN cần bổ sung, thay thế nhân lực cho một vị trí nào đó,
họ sẽ hƣớng đến những thành viên trong DN có đủ khả năng, trình độ và có
nguyện vọng sẵn sàng làm việc ở vị trí công viêc mới.
Hai là, nhân lực bên ngoài DN.
Các nguồn tuyển dụng từ bên ngoài DN tùy từng yêu cầu của vị trí tuyển
dụng mà nhà tuyển dụng có thể hƣớng đến một nhóm đối tƣợng cụ thể khác
nhau.
Các hình thức tuyển dụng
Hình thức tuyển dụng nhân lực của DN rất đa dạng. Cụ thể: Thông qua
bản thông báo tuyển dụng; Thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong DN;
Tuyển dụng từ bạn bè, ngƣời thân của nhân lực trong nội bộ; Thông qua hội
chợ việc làm; Tuyển dụng từ các trƣờng Đại học, Cao đẳng, Trung học
chuyên nghiệp hay các trƣờng đào tạo bồi dƣỡng nghề; Tuyển dụng từ nhân
viên cũ; Tuyển dụng từ khách hàng; Tuyển dụng từ các nguồn khác.
Quy trình tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn là quá trình đánh giá các mặt của các ứng viên theo các tiêu
chí khác nhau dựa căn cứ vào yêu cầu công việc để tìm ra ứng viên phù hợp
nhất với công việc. [5]
Nhu
cầu
tuyển
dụng

Thông
báo
tuyển
dụng

Sàng
lọc
hồ sơ

Kiểm
tra thi
tuyển

Phỏng
vấn

Quyết
định
tuyển
dụng

Sơ đồ 1.2: Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực
- Bƣớc 1: Nhu cầu tuyển dụng: Xác định rõ nhu cầu tuyển dụng về số
lƣợng, vị trí, kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm của các ứng viên cần tuyển.


10
Đồng thời thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ số lƣợng, quyền hạn,
trách nhiệm của từng thành viên. Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của
Nhà nƣớc về tuyển dụng.

- Bƣớc 2: Thông báo tuyển dụng: Các DN có thể áp dụng một hoặc
nhiều hình thức thông báo tuyển dụng sau: quảng cáo trên báo, tivi, đài, niêm
yết thông báo tuyển dụng tại DN.
- Bƣớc 3: Sàng lọc hồ sơ: Ứng viên có thể trực tiếp đến nộp hồ sơ hoặc
gửi qua đƣờng bƣu điện hay gửi qua hệ thống thƣ điện tử gmail. DN tiến hành
xem xét các hồ sơ với những thông tin chủ yếu nhƣ độ tuổi, trình độ học vấn,
giới tính, sức khỏe, tình trạng hôn nhân, trình độ chuyên môn tay nghề hay
kinh nghiệm làm việc, sở thích… Những ứng viên nào DN thấy phù hợp với
vị trí công việc đang cần tuyển dụng thì sẽ thông báo tới ứng viên lịch thi
tuyển phỏng vấn. Ứng viên nào không đáp ứng đƣợc yêu cầu thì DN sẽ loại
bỏ và gửi mail cảm ơn tới ứng viên đã quan tâm tới DN.
- Bƣớc 4: Kiểm tra thi tuyển: Tùy từng vị trí tuyển dụng mà DN có hình
thức thi tuyển phù hợp. Nếu nhƣ DN đang có nhu cầu tuyển dụng công nhân
lao động trực tiếp thì DN chỉ cần làm bài trắc nghiệm tính toán đơn giản hoặc
cũng có thể là thi thực hành tay nghề. Đối những vị trí đòi hỏi kiến thức kỹ
năng tốt, trình độ quản lý giỏi thì DN sẽ có nhiều bài thi hơn từ việc trắc
nghiệm IQ, thi tin học, thi ngoại ngữ, thi kiến thức chuyên môn nghiệp vụ…
- Bƣớc 5: Phỏng vấn: Các ứng viên đạt kết quả thi tuyển tốt sẽ đƣợc Hội
đồng tuyển dụng của DN lựa chọn và thông báo lịch phỏng vấn. Những ứng
viên không đạt kết quả thi tuyển tốt ở bƣớc 4 cũng sẽ đƣợc DN thông báo và
cảm ơn đã quan tâm tới DN.
Quá trình phỏng vấn diễn ra trực tiếp giữa ứng viên và Hội đồng tuyển
dụng cũng nhƣ lãnh đạo DN. Việc tiếp xúc trực tiếp này giúp cho DN có thể
tìm hiểu, đánh giá về hành vi ứng xử, thái độ, tính cách, khả năng hòa đồng,
khả năng làm việc độc lập hoặc làm việc theo nhóm, các phẩm chất cá nhân…


11
- Bƣớc 6: Quyết định tuyển dụng: Ứng viên nào đạt kết quả ở vòng
phỏng vấn sẽ đƣợc Hội đồng tuyển dụng thông báo. Nếu nhƣ hồ sơ đã nộp

của ứng viên so với hồ sơ nhân viên của DN còn thiếu gì thì DN sẽ yêu cầu
ứng viên hoàn tất. Một số DN đòi hỏi sức khỏe tốt thì giai đoạn này có thể
tiến hành khám sức khỏe cho ứng viên với đội ngũ y tá, bác sĩ do DN chỉ
định. DN sẽ phổ biến những nội quy, quy chế, quy định làm việc của DN cho
ứng viên. Trƣớc tiên thì ứng viên trúng tuyển sẽ ký hợp đồng thử việc. Sau
khi kết thúc giai đoạn thử việc, nếu ứng viên hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ
đƣợc giao thì DN sẽ tiến hành ký hợp đồng chính thức. Đối với ứng viên sau
thời gian thử việc nhƣng không đáp ứng đƣợc yêu cầu đòi hỏi của công việc
thì DN cũng buộc phải chấm dứt kết thúc thử việc.
1.2.3. Đào tạo và phát triển nhân lực
* Đào tạo nhân lực: là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho nhân
lực của DN một cách toàn diện, đáp ứng đƣợc những thay đổi trong tƣơng lai
và đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc hiện tại. Nhân lực có năng lực
phải có đủ các tiêu chí về khả năng thích nghi, các kỹ năng cần thiết cho công
việc, kinh nghiệm và đạo đức. [2]
Trình tự thực hiện:
- Bƣớc 1: Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
Căn cứ theo thực tế đòi hỏi của công việc và khả năng đáp ứng của
ngƣời lao động tại DN mà các nhà quản trị xác định nhu cầu đào tạo, bồi
dƣỡng nhân sự. Khi xác định nhu cầu đào tạo, cần quan tâm tới các vấn đề
nhƣ chiến lƣợc kinh doanh của DN, sự thay đổi về khoa học công nghệ kỹ
thuật, trình độ chuyên môn và nguyện vọng của ngƣời lao động…
- Bƣớc 2: Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển
Sau khi xác định đƣợc nhu cầu đào tạo phát triển, DN tiến hành xây
dựng kế hoạch để quá trình thực hiện đạt hiệu quả tốt nhất. Nội dung bản kế
hoạch cần chỉ rõ mục tiêu đào tạo, thời gian địa điểm đào tạo, cách thức đào
tạo, hình thức đào tạo, kinh phí đào tạo…


12

- Bƣớc 3: Triển khai thực hiện đào tạo và phát triển
Căn cứ vào kế hoạch xây dựng, DN tiến hành triển khai thực hiện theo
đúng nội dung, chƣơng trình, tiến độ đã đề ra. Trong quá trình thực hiện nếu
phát sinh vấn đề, các nhà quản trị cần xem xét xử lý giải quyết. Quá trình này
thể hiện rõ vai trò của tổ chức, cấp trên trực tiếp thực hiện công việc huấn
luyện, đào tạo để tạo điều kiện tốt nhất cho mục tiêu đã đề ra.
- Bƣớc 4: Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển
Kết thúc quá trình đào tạo cần tiến hành đánh giá nhằm giúp DN thấy rõ
những mặt đƣợc và những mặt còn hạn chế để rút kinh nghiệm cho những lần
tổ chức đào tạo tiếp theo.
Các hình thức đào tạo
- Đào tạo trong công việc: Đây là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm
việc. Theo hình thức này, ngƣời lao động sẽ học đƣợc những kiến thức, kỹ
năng cần thiết cho công việc thông qua việc thực hiện thực tế công việc và
dƣới sự hƣớng dẫn của những ngƣời có kinh nghiệm, lành nghề hơn. Hình
thức này gồm các phƣơng pháp nhƣ: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn, kèm cặp, học
nghề…
- Đào tạo ngoài công việc: Đây là hình thức đào tạo trong đó ngƣời học
đƣợc tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Hình thức này gồm các
phƣơng pháp nhƣ: tổ chức lớp học cạnh nhà máy, xí nghiệp; cử đi học tại các
trung tâm, các trƣờng, tham gia hội thảo, đào tạo từ xa…
* Phát triển nhân lực: Mỗi một DN đều phải có sự quy hoạch về nhân
lực và các cán bộ trong DN để mỗi một cá nhân có cơ hội bộc lộ các năng lực
của mình, có cơ hội thử sức mình để thăng tiến. Xuất phát từ yêu cầu mục tiêu
kinh doanh của DN, việc phát triển nhân lực là việc làm giúp DN có đủ nguồn
nhân lực. Ngoài ra phát triển nhân lực còn giúp cho ngƣời lao động tìm ra
đƣợc hƣớng đi cho mình, tạo cho họ môi trƣờng thuận lợi để họ làm việc tốt
hơn. [2]
Nội dung phát triển nhân lực trong DN bao gồm:

13
- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân lực vào các chức vụ quản trị.
- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ DN.
- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới.
Giai đoạn phát triển nhân lực đƣợc chia làm ba giai đoạn:
Giai đoạn phân tích: Phân tích trình độ, kỹ năng, năng lực và kiến thức
của nhân lực trong tổ chức nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu trong
bản thân mỗi nhân viên.
Giai đoạn định hƣớng: Định hƣớng giúp nhân viên xác định kiểu nghề
nghiệp mà nhân lực trong tổ chức mong muốn và các bƣớc mà họ phải thực
hiện để đạt đƣợc mục tiêu nghề nghiệp.
Giai đoạn phát triển: Tập trung vào thực hiện các hoạt động nhằm tạo ra
và tăng cƣờng các kỹ năng cho nhân lực giúp họ chuẩn bị cho những cơ hội
nghề nghiệp trong tƣơng lai. Các hoạt động tăng cƣờng và trang bị kỹ năng
cho nguồn nhân lực thƣờng đƣợc biểu hiện dƣới dạng các chƣơng trình phát
triển nghề nghiệp nhƣ: chƣơng trình cố vấn, huấn luyện, luân phiên công việc,
giúp đỡ về tài chính.
Đào tạo và phát triển là hai nội dung cơ bản giúp nâng cao trình độ kiến
thức và tay nghề của ngƣời lao động. Do đó, để ngƣời lao động có thể dễ dàng
hoà nhập với công ty thì trƣớc khi họ làm việc phải đƣợc thông qua công tác
đào tạo. Trong thời buổi công nghệ phát triển nhƣ ngày nay, mỗi ngƣời cần
phải đƣợc trang bị cho mình những kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp để đáp
ứng yêu cầu công việc.
1.2.4. Đãi ngộ nhân lực
* Tiền lương
Tiền lƣơng cho ngƣời lao động chính là việc trả công cho ngƣời lao động
của tổ chức họ lao động và làm việc. Trả công cho ngƣời lao động bao gồm
trả công bằng tài chính và trả công phi tài chính. Việc trả công cho ngƣời lao
động đƣợc quyết định bởi các nhân tố nhƣ văn hoá tổ chức, thị trƣờng lao

động, các yếu tố thuộc về công việc, các yếu tố thuộc về ngƣời lao động…


14
Việc trả công cho ngƣời lao động là tuỳ thuộc vào tổ chức mà họ cống
hiến sức lao động. Thông thƣờng thì có các hình thức trả công nhƣ sau: [18]
- Thứ nhất, trả công theo thời gian: Trả công theo thời gian thƣờng đƣợc
áp dụng cho những ngƣời lao động làm những công việc thuộc lĩnh vực quản
lý, những công việc không thể tiến hành định mức chặt chẽ và chính xác.
Theo loại hình trả công này thì có 2 loại:
+ Loại trả công theo thời gian đơn giản: Việc trả công theo hình thức này
phụ thuộc vào cấp bậc và thời gian thực tế làm việc nhiều hay ít của nhân viên
trong tổ chức. Tiền công theo hình thức này có thể là lƣơng theo giờ, theo
ngày, theo tháng. Trả lƣơng nhƣ hình thức này có nhƣợc điểm là không
khuyến khích sử dụng hợp lý thời gian làm việc, không khuyến khích tăng
năng suất lao động.
+ Loại trả công theo thời gian có thƣởng: Kết hợp với hình thức trả công
theo thời gian đơn giản và tiền thƣởng để trả cho những ngƣời lao động đạt
đƣợc chỉ tiêu số lƣợng hoặc chất lƣợng mà tổ chức quy định đối với họ. Hình
thức này có rất nhiều ƣu điểm nhƣ: Phản ánh đƣợc cấp bậc, thời gian làm việc
thực tế, phản ánh thành tích công việc của ngƣời lao động. Vì vậy, nó khuyến
khích ngƣời lao động quan tâm đến kết quả công việc của mình.
- Thứ hai, trả công theo sản phẩm:
+ Trả công trực tiếp cho cá nhân: hình thức trả công này đƣợc sử dụng
để trả công cho những ngƣời trực tiếp sản xuất, hoạt động của họ mang tính
chất độc lập tƣơng đối, sản phẩm có thể nghiệm thu và kiểm tra riêng biệt…
Tiền công của ngƣời lao động đƣợc trả trực tiếp cho cá nhân đƣợc tính
theo công thức sau:
Tiền công = Đơn giá x Số lƣợng sản phẩm
+ Trả công theo sản phẩm tập thể: hình thức này sử dụng cho những

công việc cần đến một tập thể ngƣời lao động nhƣ lắp ráp ôtô để cho ra một
chiếc ôtô phải sản xuất theo một dây chuyền và cần rất nhiều lao động cho
từng bộ phận.


15
Tiền công theo hình thức này đƣợc tính theo công thức:
Tiền công = Đơn giá x Số lƣợng sản phẩm sản xuất của tập thể
Sau khi tính đƣợc tiền công của tập thể có thể dùng hệ số điều chỉnh để
tính cho từng cá nhân.
+ Trả công theo sản phẩm gián tiếp: Đƣợc sử dụng cho những ngƣời lao
động phụ mà công việc của họ nhằm bổ sung cho kết quả lao động của những
ngƣời lao động chính hƣởng lƣơng theo sản phẩm.
+ Trả công theo hình thức khoán: Sử dụng cho công việc mà phải giao
toàn bộ khối lƣợng công việc cho ngƣời lao động hoàn thành trong một thời
gian nhất định mới đem lại hiệu quả.
+ Trả công theo sản phẩm có thƣởng: Hình thức này là việc trả bằng tiền
thƣởng để cho ngƣời lao động hoàn thành vƣợt mức chỉ tiêu và số lƣợng của
chế độ tiền thƣởng quy định. Hình thức này kết hợp với một trong các hình
thức ở trên với các hình thức tiền thƣởng.
+ Trả công theo sản phẩm lũy tiến: Tiền công trả theo hình thức này
chính là nguồn tiền để trả thêm đối với đơn giá luỹ tiến là tiền tiết kiệm chi
phí sản xuất gián tiếp cố định. Hình thức này đƣợc áp dụng cho những bộ
phận “yếu” trong sản xuất, cần phải thúc đẩy để kích thích sản xuất của cả hệ
thống.
* Chính sách đãi ngộ nhân viên
Ngoài tiền lƣơng, các chính sách phúc lợi, phụ cấp, BHXH cho ngƣời
lao động cũng phải đƣợc DN quan tâm chi trả làm động lực khuyến khích
ngƣời lao động hăng say và có trách nhiệm hơn trong công việc.
Các chính sách phúc lợi, phụ cấp, BHXH bao gồm tất cả các loại thù lao

tài chính mà ngƣời lao động nhận đƣợc ngoài các khoản thù lao tài chính trực
tiếp. Doanh nghiệp phải chi phí để cung cấp các loại phúc lợi này. Chẳng hạn
DN có thể chi trả một phần hoặc toàn bộ chi phí để mua bảo hiểm sức khoẻ
cho ngƣời lao động. Ngƣời lao động không nhận đƣợc khoản tiền đó nhƣng
nhận đƣợc những lợi ích từ chƣơng trình bảo hiểm sức khoẻ mang lại.


16
1.2.5. Đánh giá nhân lực
Đánh giá nhân lực là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của
quản lý nguồn nhân lực. Nó là chìa khoá cho DN hoạch định, tuyển mộ cũng
nhƣ phát triển nhân lực và đãi ngộ nhân lực. Đánh giá nhân lực là quy trình đã
đƣợc chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp bậc quản lý về hành động và
ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân lực. [2]
Tổ chức công tác đánh giá nhân lực trong DN thƣờng qua các bƣớc sau:
- Lựa chọn và thiết kế phƣơng pháp đánh giá: Phƣơng pháp đánh giá
phải phục vụ đƣợc mục tiêu quản lý của DN và mục tiêu đánh giá của tổ chức.
Vì vậy phƣơng pháp đánh giá phải xác định phù hợp với mục đích cần đạt tới.
Một số phƣơng pháp đánh giá nhân lực đƣợc các DN sử dụng hiện nay bao
gồm: Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên, phƣơng pháp so sánh từng cặp,
phƣơng pháp cho điểm.
+ Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên: đƣa ra một số khía cạnh chính, liệt
kê danh sách những ngƣời cần đƣợc đánh giá sau đó lần lƣợt những ngƣời
giỏi nhất đến những ngƣời kém nhất theo từng khía cạnh đó.
+ Phƣơng pháp so sánh từng cặp: Các nhân viên đƣợc so sánh với nhau
từng đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lƣợng công việc
hoàn thành, về chất lƣợng công việc…
+ Phƣơng pháp cho điểm: Đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn
khác nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá,
tốt, xuất sắc, tƣơng ứng với số điểm từ một đến năm.

- Lựa chọn ngƣời đánh giá: Thông thƣờng ngƣời quản lý trực tiếp là
ngƣời đánh giá chính và có hiệu quả nhất. Ngƣời quản lý trực tiếp sẽ phân
nhiệm vụ, theo dõi tiến trình và ghi chép lại những thông tin của ngƣời lao
động tại bộ phận họ quản lý. Tuy nhiên, một số cán bộ, nhân viên và cá nhân
khác cũng thƣờng đƣợc lựa chọn làm ngƣời đánh giá với nhiều phƣơng án kết
hợp khác nhau. Ví dụ nhƣ ngƣời dƣới quyền đánh giá (cấp dƣới đánh giá cấp
trên) thì thông tin mang tính phản hồi để tham khảo; Đồng nghiệp đánh giá


17
nhau; Tự đánh giá; Khách hàng đánh giá để tham khảo đặc biệt là trong khía
cạnh khen thƣởng, kỷ luật…
- Đào tạo ngƣời đánh giá: Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu
quả của đánh giá. Đào tạo ngƣời đánh giá giúp họ hiểu rõ những yếu tố của hệ
thống đánh giá và hiểu rõ đối tƣợng đánh giá là ai, cách tập hợp kết quả đánh
giá. Hơn nữa là hiểu rõ cách cung cấp thông tin phản hồi.
- Phỏng vấn đánh giá: là khâu cuối cùng nhƣng rất quan trọng đối với
hiệu quả của công tác đánh giá. Để thành công ngƣời quản lý trực tiếp cần
chuẩn bị kỹ càng cho cuộc phỏng vấn. Ngƣời chịu trách nhiệm phỏng vấn
phải xác định thông tin dự định sẽ đƣa ra trong buổi trao đổi thông tin, xem
lại kết quả đánh giá trong những kỳ trƣớc để làm cơ sở đánh giá. Bên cạnh đó,
phải xác định nơi gặp gỡ, thời điểm, thời gian tiến hành và cần thông báo cho
ngƣời lao động biết trƣớc kế hoạch đó. Sau đó là công tác tiến hành phỏng
vấn.
Đánh giá góp phần nâng cao ý thức trách nhiệm của ngƣời lao động
trong quá trình làm việc; giúp cho ngƣời lao động nhận ra năng lực của mình
và có thể so sánh với các nhân viên khác cùng doanh nghiệp, sau đó điều
chỉnh sửa chữa, duy trì phát triển năng lực của mình. Đánh giá còn góp phần
cung cấp thêm thông tin để các nhà quản trị có cơ sở dữ liệu phục vụ việc xây
dựng chiến lƣợc đào tạo, huấn luyện, lƣơng, khen thƣởng, thuyên chuyển bố

trí công tác phù hợp trong doanh nghiệp.
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác quản lý nhân lực
1.3.1. Môi trường bên ngoài
- Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế ảnh hƣởng tới hoạt động SXKD
của DN và từ đó tác động tới công tác quản lý nhân lực. DN cần phải có
những điều chỉnh trong hoạt động SXKD của mình để có thể thích nghi và
phát triển tốt mỗi khi có biến động về kinh tế. Trong giai đoạn vừa qua do ảnh
hƣởng từ cuộc khủng hoảng kinh tế tài chính thế giới 2008 nên nền kinh tế
Việt Nam bị suy thoái, có chiều hƣớng đi xuống. Nhiều DN rơi vào tình trạng