GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH MAEDA VIỆT NAM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH MAEDA
VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

PHẠM THỊ NHƯ NGỌC

Hà Nội - 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH MAEDA
VIỆT NAM

Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 83.40.101

Họ và tên: Phạm Thị Như Ngọc
Người hướng dẫn: PGS, TS Đỗ Thị Loan

Hà Nội – 2019


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn
nhân lực của Công ty TNHH Maeda Việt Nam” là công trình nghiên cứu của cá
nhân tôi trên cơ sở nghiên cứu các lý thuyết đã học, nghiên cứu khảo sát thực tiễn
và được hướng dẫn của PGS.TS Đỗ Thị Loan.
Các kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào. Các tư liệu, tài liệu tham khảo từ
các nghiên cứu trước đều được ghi chú dẫn nguồn đầy đủ theo quy định.
Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của luận văn.

Hà Nội, ngày

tháng năm 2019

Tác giả luận văn

Phạm Thị Như Ngọc


ii

LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian học tập và rèn luyện tại Trường Đại học Ngoại thương, bằng sự
biết ơn và kính trọng, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy, cô giáo đang

công tác tại Trường Đại học Ngoại Thương đã nhiệt tình hướng dẫn, giảng dạy và
tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn
thiện luận văn này.
Đặc biệt, với lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất, tôi xin trân trọng cảm ơn
PGS, TS. Đỗ Thị Loan người đã trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên
cứu và hoàn thiện đề tài.
Do thời gian nghiên cứu và kiến thức còn hạn chế, luận văn đươc hoàn thiện
không thể tránh khỏi những sơ suất thiếu sót, tôi rất mong nhận được những ý kiến
của các thầy cô cùng các bạn.
Xin chân thành cảm ơn.
Hà Nội, ngày

tháng 5 năm 2019

Tác giả luận văn

Phạm Thị Như Ngọc


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ.................................................................................. vi
TÓM TẮT ............................................................................................................... vii
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................1
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC ...............................................................................................................6

1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực .........................................................6
1.1.1. Khái niệm nhân lực ...................................................................................6
1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực ........................................................................6
1.1.3. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực .........................................................7
1.1.4. Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực ......................................8
1.1.5. Nguyên tắc quản trị nguồn nhân lực ......................................................10
1.2. Nội dung quản trị nguồn nhân lực ..............................................................10
1.2.1. Phân tích công việc ..................................................................................10
1.2.2. Hoạch định nguồn nhân lực ...................................................................11
1.2.3. Tuyển dụng ...............................................................................................15
1.2.4. Đào tạo và phát triển ..................................................................................19
1.2.5. Sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực .......................................................21
1.2.6. Đánh giá và đãi ngộ .................................................................................22
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực...............................27
1.3.1. Các nhân tố bên ngoài .............................................................................27
1.3.2. Các nhân tố bên trong .............................................................................29
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY TNHH MAEDA VIỆT NAM ...........................................................................33
2.1. Tổng quan về Công ty TNHH Maeda Việt Nam ........................................33
2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty ....................................................................33


iv

2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty ..........................................36
2.1.3. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh ..............................................................39
2.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Maeda Việt Nam
.....................................................................................................................40
2.2.1. Đặc điểm cơ cấu lao động của Công ty ...................................................40
2.2.3. Công tác hoạch định nguồn nhân lực ....................................................44

2.2.4. Công tác tuyển dụng ................................................................................46
2.2.5. Cơ chế đào tạo và phát triển ....................................................................50
2.2.6. Công tác sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực........................................54
2.2.7. Công tác đánh giá và đãi ngộ ..................................................................55
2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
Maeda Việt Nam ...................................................................................................58
2.3.1. Chính trị - Pháp luật ................................................................................58
2.3.2. Môi trường kinh tế ...................................................................................59
2.3.3. Dân số và lực lượng lao động: ................................................................59
2.3.4. Văn hóa của doanh nghiệp ......................................................................60
2.4. Đánh giá chung về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ..........................60
2.4.1. Thành tựu trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty ......60
2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân .............................................................61
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH MAEDA VIỆT NAM ......................................................64
3.1. Mục tiêu và phương hướng hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của Công
ty TNHH Maeda Việt Nam .................................................................................64
3.1.1. Chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty ......................................64
3.1.2. Mục tiêu hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của Công ty ...................65
3.1.3. Phương hướng hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của Công ty .......65
3.2. Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Maeda
Việt Nam ...............................................................................................................66
3.2.1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc ................................................66
3.2.2. Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực .................................71


v

3.2.3. Hoàn thiện công tác tuyển dụng .............................................................73
3.2.4. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển ..............................................76

3.2.5. Hoàn thiện công tác sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực.....................78
3.2.6. Hoàn thiện công tác đánh giá và đãi ngộ ...............................................80
3.3. Một số đề xuất, khuyến nghị ........................................................................85
KẾT LUẬN ..............................................................................................................87
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................89


vi

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Các bước tuyển dụng nhân lực .................................................................17
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2016-2018 .........................35
Bảng 2.3: Bảng cơ cấu nhân viên theo trình độ ........................................................41
Bảng 2.4: Bảng cơ cấu nhân viên theo độ tuổi .........................................................42
Bảng 2.5: Bảng cơ cấu nhân viên theo giới tính .......................................................43
Bảng 2.6: Bảng cân đối nhân lực năm 2018 .............................................................45
Bảng 2.7: Bảng số liệu kết quả tuyển dụng năm 2016-2018 ....................................49
Bảng 2.8: Bảng nhân sự được cử đi đào tạo năm 2016 - 2018 .................................51
Bảng 2.9: Kinh phí đào tạo của Công ty năm 2016 – 2018 ......................................52
Bảng 2.10: Trách nhiệm công tác của nhân sự sau khi đào tạo ................................53
Bảng 2.11: Thu nhập bình quân của nhân sự Công ty ..............................................56
Bảng 3.1 Mẫu bảng mô tả công việc .........................................................................68
Bảng 3.2 Mẫu bảng tiêu chuẩn công việc .................................................................70
Bảng 3.3: Kế hoạch các dự án thực hiện và nhu cầu nguồn nhân lực ......................72
2018 - 2021 ...............................................................................................................72
Bảng 3.4: Đề xuất phân bổ chi phí đào tạo cho các đối tượng .................................78
Bảng 3.5 Bảng đánh giá thành tích dành cho nhân sự Công ty ................................81
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Maeda Việt Nam ............................36

vii

TÓM TẮT
Luận văn “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của Công ty
TNHH Maeda Việt Nam” được thực hiện để hệ thống hoá các cơ sở lý luận và xây
dựng các giải pháp giúp Công ty đạt được hiệu quả tốt hơn trong hoạt động quản trị
nguồn nhân lực.
Tác giả nghiên cứu các lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực và các nghiên cứu
trước đây do các nhà nghiên cứu thực hiện để hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị
nguồn nhân lực của công ty, các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động quản
trị nguồn nhân lực của công ty. Qua đó, thu thập các dữ liệu để phân tích, đánh giá
về thực trạng hoạt động quản trị nhân lực của Công ty TNHH Maeda Việt. Từ thực
trạng đó tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực của Công ty TNHH Maeda Việt Nam.


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Như chúng ta đã biết, nhân lực là một nguồn lực không thể thiếu của một công
ty hay bất kỳ một tổ chức nào. Vì vậy để tổ chức hay công ty tồn tại và phát triển thì
quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách lớn nhất đối
với các công ty trong thời kỳ cạnh tranh sống còn như hiện nay.
Sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của
cạnh tranh và yêu cầu đáp ứng ngày càng cao của nhân sự trong nền kinh tế thị
trường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các nhà quản trị phải có các quan điểm
mới, có được những phương pháp và nắm vững được những kỹ năng về quản trị con
người nhằm xây dựng và phát triển nguồn nhân lực đa dạng, chịu được áp lực cao

để cống hiến cho công ty mình. Và bất kỳ sự phát triển nào cũng cần đến con người
có trình độ, có năng lực chuyên môn, nghiệp vụ, có tinh thần trách nhiệm cao.
Nguồn nhân lực là một yếu tố quyết định hàng đầu, quan trọng nhất của quá trình
xây dựng và phát triển công ty cũng như đất nước.
Ngày nay, Nhật Bản là một đất nước có nền kinh tế phát triển sôi động ở Châu
Á. Nền kinh tế Nhật Bản đã chứng minh được rằng, một trong những nguyên nhân
góp phần tạo nên sự thành công về kinh tế của Nhật Bản là nhờ có mô hình quản trị
nguồn nhân lực độc đáo ở trong các công ty. Mô hình quản trị này đã phát huy được
các tác dụng tích cực trong việc nâng cao năng suất lao động trong điều kiện cạnh
tranh của nền kinh tế thị trường. Một công ty có thể phát triển hay không cũng sẽ
phụ thuộc rất nhiều vào khâu tổ chức quản trị các nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn
nhân lực con người và phương thức áp dụng. Trong nhiều kết quả nghiên cứu có
được, đánh dấu về sự thành công của nhiều công ty Nhật Bản trên thị trường thế
giới cũng như tại Việt Nam và Công ty TNHH Maeda Việt Nam cũng là một trong
những công ty đạt được nhiều kết quả tốt đẹp.
Điều khó khăn của Ban Giám đốc công ty là làm thế nào để xây dựng được
một công ty lớn mạnh nhất, nằm trong hệ thống tập đoàn xây dựng uy tín và chất
lượng cao.


2

Trong suốt quá trình hoạt động của công ty, vấn đề trăn trở nhất, khó khăn
nhất đối với Ban Giám đốc không phải là vấn đề tài chính, vấn đề máy móc thiết bị
mà đó là vấn đề nguồn nhân lực của công ty. Nhiều câu hỏi được đặt ra cho ban
lãnh đạo công ty là làm thế nào để có thể thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao?
Và làm thế nào để nâng cao hiệu quả trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực?
Làm thế nào để có thể duy trì được nguồn nhân lực?
Xuất phát từ những trăn trở, những khó khăn và những câu hỏi đó, từ kinh
nghiệm làm việc thực tế tại công ty và qua tìm hiểu tác giả nhận thấy những hạn chế

về nguồn nhân lực và kỳ vọng muốn góp phần hiện thực hóa mục tiêu của Công ty
TNHH Maeda Việt Nam phải là công ty luôn đứng đầu trong nước trong lĩnh vực
này. Tác giả quyết định chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân
lực của Công ty TNHH Maeda Việt Nam” với hy vọng rằng muốn đóng góp xây
dựng mục tiêu cần đạt được của công ty trong thời kỳ cạnh tranh khốc liệt và sự
biến động của thị trường thế giới như hiện nay.
2. Tình hình nghiên cứu
Nguồn nhân lực là vấn đề quan trọng hàng đầu trong sự hình thành và phát
triển của công ty, cho nên quản trị được nguồn nhân lực hiệu quả giúp bộ máy của
công ty vận hành được hiệu quả. Chính vì vậy, ở trong nước cũng như ngoài nước
hiện nay có rất nhiều công trình nghiên cứu của các học giả, các nhà quản lý, các
nhà quản trị công ty nghiên cứu về vấn đề này. Trong đó nổi bật có một số công
trình đề tài được chú ý như:
Tình hình nghiên cứu trong nước
Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ chủ nhiệm Nguyễn Quang Thu (2005):
Phân tích biến động nguồn nhân lực và một số giải pháp nhằm giảm thiểu rủi ro
nguồn nhân lực trong ngành chế biến gỗ gia dụng trên địa bàn TP HCM. Nghiên
cứu trên đề ra các biện pháp nhằm giảm thiểu rủi ro thuyên chuyển lao động trong
ngành chế biến gỗ TP HCM.
Giáo trình: Quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức - Nxb Giáo dục năm 2009,
do: PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân và Ths. Nguyễn Tấn Thịnh chủ biên, giáo trình


3

dành một chương nói về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Bài báo của Võ Xuân Tiến được đăng trên Tạp chí khoa học và công nghệ,
Đại học Đà Nẵng (2010): “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực”.
Bài báo chỉ ra rằng: Nguồn nhân lực là nguồn lực quý giá nhất của các tổ chức, đơn
vị là yếu tố quyết định sự thành bại của họ trong tương lai. Bởi vậy, các tổ chức và

đơn vị luôn tìm cách để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình. Một trong
các biện pháp hữu hiệu nhất nhằm thực hiện mục tiêu trên là đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực.
Luận văn thạc sĩ kinh tế của Nguyễn Chí Vương (2013): “Nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực Kho bạc nhà nước Hà Nội”. Kết quả nghiên cứu chỉ ra
phương hướng phát triển và giải pháp cho nguồn nhân lực kho bạc nhà nước Hà Nội
nhằm góp phần xây dựng một đội ngũ nhân lực chất lượng cao đáp ứng các yêu cầu
của sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế.
Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài
Ouchi đã viết về học thuyết Z trong công trình nghiên cứu năm 1981 của mình,
sau khi tiến hành các nghiên cứu và thiết kế giúp các công ty Mỹ cạnh tranh với các
công ty Nhật Bản. Trong học thuyết này, ông đã kết hợp những triết lý quản lý của
Nhật Bản, và triết lý quản lý truyền thống của Mỹ. Theo Ouchi, những lợi ích của
việc sử dụng học thuyết Z bao gồm: giảm tỷ lệ nhân sự bỏ việc, tăng cam kết gắn bó
của họ, nâng cao tinh thần và sự hài lòng đối với công việc, tăng năng suất. Ông lập
luận rằng một tổ chức cần thực hiện các bước: xây dựng văn hóa, đảm bảo cung cấp
việc làm ổn định và lâu dài, sự đồng thuận trong các quyết định, nhân sự hiểu về
mục tiêu chung, đảm bảo sự thoải mái và phúc lợi cho người lao động, kiểm soát
chính thức với những biện pháp chính thức, trách nhiệm cá nhân.
John Bratton và Jeff Gold – 2007, Human resource management – Theory and
Practice (Quản trị nguồn nhân lực – Lý thuyết và thực hành) cung cấp một cách
toàn diện, phân tích các lý thuyết trong các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, đánh
giá bản chất của quản trị nguồn nhân lực để phát triển sự hiểu biết về quan hệ người
lao động.


4

Các công trình nghiên cứu trên đã góp phần hệ thống hóa lí luận, phân tích
những vấn đề chung về công tác quản trị nhân lực trên các lĩnh vực, các ngành, các

vùng của nền sản xuất xã hội. Tuy nhiên, có rất ít công trình nghiên cứu về quản lý
nguồn nhân lực trong các đơn vị và tại Công ty TNHH Maeda Việt Nam chưa có
công trình nghiên cứu nào về vấn đề này. Do đó, đề tài: “Giải pháp hoàn thiện
quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Maeda Việt Nam” tuy có kế thừa
một số những vấn đề lý luận về quản trị nguồn nhân lực nhưng không trùng lặp với
những công trình đã được nghiên cứu.
3. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận về quản trị nguồn nhân lực, đề tài
phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Maeda Việt Nam
và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
Maeda Việt Nam.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để thực hiện mục đích nghiên cứu nêu trên đề tài có nhiệm vụ:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận quản trị nguồn nhân lực nói chung và
trong Công ty TNHH Maeda Việt Nam nói riêng.
- Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Maeda Việt
Nam qua các công tác: phân tích công việc, hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng
nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực, sắp xếp và sử dụng lao động, đánh giá
và đãi ngộ nguồn nhân lực - để rút ra được những ưu – nhược điểm của hoạt động
quản trị nguồn nhân lực.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty TNHH Maeda Việt Nam trên cơ sở đưa ra những nhận xét từ nghiên
cứu, đề ra được một số giải pháp, kiến nghị có tính khả thi nhằm hoàn thiện quản trị
nguồn nhân lực tại của Công ty TNHH Maeda Việt Nam và có thể dùng làm tài liệu
tham khảo cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:


5

- Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến vấn
đề quản trị nguồn nhân lực.
- Phạm vi nghiên cứu:
Về không gian: tại Công ty TNHH Maeda Việt Nam.
Về thời gian: Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
Maeda Việt Nam từ năm 2016 đến năm 2018.
6. Phương pháp nghiên cứu:
Các phương pháp nghiên cứu cơ bản được sử dụng trong quá trình thực hiện
đề tài này là phương pháp thống kê phân tích, tiếp cận số liệu thông tin thực tế thu
thập tại công ty. Luận văn này sẽ khái quát và mô tả công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty TNHH Maeda Việt Nam kết hợp với tham vấn ý kiến, đánh giá cũng
như đề xuất của chuyên gia (trưởng phòng nhân sự của công ty) để từ đó có các giải
pháp đưa ra nhằm giúp công ty có hướng đi tích cực và tốt hơn trong công tác quản
trị nguồn nhân lực của mình.
Luận văn được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu các tài liệu về lí thuyết và thực
tiễn quản trị nguồn nhân lực.
Thu thập các số liệu thực tế từ tình hình hoạt động (báo cáo tài chính hàng
năm) và hoạt động quản trị nguồn nhân lực từ đó đánh giá thực trạng hoạt động
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.
7. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Maeda
Việt Nam
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
Maeda Việt Nam


6

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nhân lực
Nhân lực là đối tượng nghiên cứu của nhiều ngành khoa học khác nhau, tùy
theo những cách tiếp cận khác nhau mà có những quan niệm khác nhau về nhân lực.
Trên phạm vi quốc gia nhân lực là bộ phận dân số trong độ tuổi quy định và có khả
năng tham gia vào quá trình lao động. Nhân lực quốc gia phụ thuộc vào việc quy
định của Nhà nước về độ tuổi lao động và khả năng tham gia lao động của từng cá
nhân cụ thể. (Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải, 2008)
Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con
người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể
con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá
trình lao động – con người có sức lao động. (Trần Xuân Cầu, 2008)
Vậy nhân lực có thể hiểu là toàn bộ khả năng của con người được vận dụng
trong quá trình lao động sản xuất, là lực lượng người lao động với kỹ năng nhất
định để làm công việc nào đó mà xã hội hay thị trường có nhu cầu. Do vậy, nhân
lực là một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các tổ chức.
1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người. Nguồn lực đó được xem xét ở hai
khía cạnh. Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực.
Nguồn nhân lực nằm ngay trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ
bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân lực được
hiểu là tổng thể nguồn lực của từng cá nhân con người. Với tư cách là một nguồn
lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng
sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và
chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định. (Trần Xuân Cầu, 2008)
Theo giáo sư Phạm Minh Hạc, nguồn nhân lực cần phải hiểu là tổng thể các

7

tiềm năng của người lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia
một công việc nào đó. (Phạm Minh Hạc, 2001)
Nguồn nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho
con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ
thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá
trình lao động - con người có sức lao động. (Trần Kim Dung, 2005)
Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ
bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người
nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định.
Theo cách hiểu này thì nguồn nhân lực cũng là yếu tố nội tại trong con người nhưng
được đặt trong mối quan hệ với chủ thể khác là tổ chức hay cơ cấu kinh tế - xã hội.
(Nguyễn Vân Điềm, 2007)
Nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng,
phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp
với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng (Nguyễn Vân
Điềm, 2007)
Như vậy, có rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực nhưng ta có thể xem khái
niệm nguồn nhân lực trên hai góc độ:
- Nguồn nhân lực xã hội: nguồn nhân lực xã hội là dân số trong độ tuổi lao
động có khả năng lao động.
- Nguồn nhân lực doanh nghiệp: là lực lượng lao động của doanh nghiệp,
chính là số người có tên trong danh sách của doanh nghiệp và được doanh nghiệp
trả lương.
1.1.3. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các nguồn lực
và hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục đích của tổ chức với kết quả cao và
hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn biến động. (Nguyễn Ngọc Quân,
2009)

8

Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây
dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù
hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. (Trần
Xuân Cầu, 2008)
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. (Trần Kim Dung, 2005)
Vậy, xét theo nghĩa hẹp: quản trị nguồn nhân lực là cơ quan quản trị làm
những việc cụ thể như: tuyển dụng, đào tạo, giao việc, giải quyết tiền lương, đánh
giá chất lượng nhân viên nhằm thực hiện tốt mục tiêu, kế hoạch của đơn vị đề ra.
(Nguyễn Vân Điềm, 2007)
Theo nghĩa rộng: quản trị nguồn nhân lực là việc khai thác, quản trị nhân lực,
lấy giá trị con người làm trọng tâm. Vận dụng hoạt động quản trị, khai thác sử dụng
nhằm giải quyết những mối quan hệ giữa người - công việc, giữa người - người
trong công việc, giữa người - doanh nghiệp, sao cho doanh nghiệp vận hành một
cách hiệu quả nhất. (Nguyễn Vân Điềm, 2007)
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để xây
dựng, phát triển đội ngũ lao động nhằm thực hiện được các mục tiêu của tổ chức.
1.1.4. Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
1.1.4.1. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
- Vai trò hành chính: cung cấp các thủ tục hành chính như lương, hợp đồng,
bảo hiểm, phúc lợi…
- Vai trò hỗ trợ
➢ Lập kế hoạch chiến lược của tổ chức
➢ Giúp nhân sự quản lý khủng hoảng
➢ Giải đáp các thắc mắc, khiếu nại của nhân sự

- Vai trò tác nghiệp


9

➢ Tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của công ty
➢ Xây dựng, triển khai chương trình và chính sách nguồn nhân lực
➢ Tuyển dụng, đào tạo và các hoạt động khác
- Vai trò chiến lược
➢ Tất cả các nhà quản trị phải là nhà quản trị về nguồn nhân lực
➢ Nhân sự được xem là tài sản
➢ Quản trị nguồn nhân lực là quá trình liên kết hợp nhất chiến lược
nguồn nhân lực và mục tiêu của tổ chức
1.1.4.2. Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
Trong thời đại ngày nay, quản lý nguồn nhân lực có tầm quan trọng ngày
càng tăng bởi những lý do sau:
➢ Do sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và
phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng
động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy, việc tìm đúng người
phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề quan tâm đối với mọi loại
hình tổ chức hiện nay.
➢ Sự tiến bộ khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của ngành kinh tế
buộc các nhà quản lý phải biết thích ứng. Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo,
điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải quan tâm
hàng đầu.
➢ Nghiên cứu về quản lý nhân sự sẽ giúp cho các nhà quản lý học được cách
giao tiếp với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra
ngôn ngữ chung với nhân sự của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân
sự, biết cách đánh giá nhân sự chính xác, biết cách lôi cuốn nhân sự với công việc
và tránh được sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất

lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức


10

1.1.5. Nguyên tắc quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực của tổ chức cần tuân theo các nguyên tắc sau:
- Nhân sự cần được đào tạo, nâng cao nghiệp vụ để phát triển năng lực riêng
- Chính sách, thực tiễn quản trị được thiết lập và triển khai
- Quản lý cần linh hoạt, phù hợp với nhu cầu thực tế
- Tạo môi trường làm việc và cải thiện chính sách cho người lao động
- Nhà quản lý phải có tầm nhìn chiến lược, hiểu biết tốt về tâm lý - xã hội ...
và các nguyên tắc kinh doanh
1.2. Nội dung quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập, đánh giá và tổ chức một cách có hệ
thống các thông tin trong công việc.
Phân tích công việc nhằm xác định những yêu cầu, đặc điểm của công việc.
Nếu không biết phân tích công việc, nhà quản lý sẽ không thể tạo ra sự phối hợp
đồng bộ giữa các bộ phận trong công ty và không thể đánh giá chính xác được yêu
cầu của các công việc. Do đó, không thể tuyển được nhân sự đúng người đúng việc,
không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của nhân sự. Vì vậy,
nhà quản trị không thể trả lương, tạo động lực kịp thời, chính xác.
Nội dung trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau
trong các công ty. Theo Dessler, quá trình phân tích công việc thực hiện gồm 06
bước sau đây:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc từ đó xác định các hình
thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,
các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty và bộ phận cơ

cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện


11

phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân
tích công việc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu
thập, tùy theo từng loại hình công việc và khả năng về tài chính của công ty có thể
sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc
như: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu
thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ
thông qua chính các nhân sự thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách
nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Công ty cần thực hiện phân tích dòng công việc làm cơ sở khoa học cho việc
loại bỏ các công việc chồng chéo, kém hiệu quả trong hoạt động quản lý; làm cơ sở
cho việc xác định một số lượng nhân sự với những điều kiện phù hợp về phẩm chất
cá nhân và tri thức để có thể đáp ứng những khối lượng công việc cho một vị trí cụ
thể trong tương lai.
1.2.2. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nhân lực là một trong những nội dung chủ yếu và hết sức quan
trọng đối với Quản trị nguồn nhân lực trong công ty. Khi công ty đã có mục tiêu, có
các nguồn lực để thực hiện mục tiêu, có kế hoạch, chiến lược để thực hiện các mục
tiêu đó thì ai sẽ là người thực hiện và thực hiện như thế nào? Con người hay nói
cách khác là nguồn nhân lực chính là các yếu tố chủ chốt trong hoạt động của công
ty. Qua đó, chúng ta có thể thực hiện được tất cả hoạt động của công ty đạt được

mục tiêu như mong muốn thì hoạch định nguồn nhân lực có vai trò vô cùng to lớn.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình triển khai các hoạt động có liên quan
đến nghiên cứu, đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực và xây dựng các
chương trình kế hoạch nhằm đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số lượng, đúng người
được bố trí đúng lúc, đúng chỗ.


12

Như vậy, hoạch định nguồn nhân lực bao gồm việc xác định nhu cầu về nguồn
nhân lực (số lượng, chất lượng), xác định nguồn cung, các chính sách, giải pháp để
cân đối cung và cầu nguồn nhân lực tại một thời điểm xác định nào đó trong tương
lai.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần có mối liên hệ mật thiết với các
chiến lược và chính sách kinh doanh của công ty. Hoạch định là một quá trình
chuẩn đoán thực trạng công ty đang ở vị trí nào, công ty mong muốn đạt được vị trí
nào và bằng cách nào để công ty đạt được vị trí đó.
Để thực hiện công tác hoạch nhân lực, ngoài việc phân tích công việc cần thực
hiện một số nội dung sau:
➢ Thứ nhất, phân tích hiện trạng nguồn nhân lực trong công ty.
Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh, yếu,
những khó khăn, thuận lợi của công ty. Quản lý nguồn nhân lực trong công ty bao
gồm các yếu tố:
Nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh
nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác như: mức độ
nhiệt tình, tận tâm, sáng tạo trong công việc.
Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức năng, quyền hạn giữa các
bộ phận cơ cấu trong công ty.
Các chính sách như: tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng...
Về phương diện quá trình, quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình

thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong công ty. Việc phân tích
quản trị nguồn nhân lực của công ty đòi hỏi phải đặt các yếu tố của hệ thống và quá
trình hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong môi trường làm việc cụ thể với các
yếu tố: công việc, phong cách lãnh đạo, các giá trị văn hóa, tinh thần trong công ty.
Kết quả hoạt động của quản lý nhân lực cần phải được phản ánh ở cả hiệu quả làm
việc của tổ chức công ty lẫn hiệu quả làm việc của cá nhân trong công ty.
Hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong công ty thường được thể hiện thông


13

qua các chỉ tiêu: năng suất lao động, giá trị gia tăng bình quân đầu người, chi phí
lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian bình quân lao động, tỷ lệ nghỉ việc trong
nhân sự, mức độ thỏa mãn của nhân sự đối với công việc, mức độ vắng mặt, ý thức
thực hiện kỷ luật lao động ….
➢

Thứ hai, dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của công ty thường áp dụng cho các
mục tiêu, kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về cung,
cầu nguồn nhân lực. Nhu cầu nguồn nhân lực dựa trên các yếu tố:
- Khối lượng công việc cần thực hiện.
- Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật.
- Sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động như: áp
dụng nhóm chất lượng, nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công việc, làm phong
phú nội dung công việc, thay đổi cơ cấu tổ chức...
-

Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu công việc

-

Khả năng nâng cao chất lượng nhân sự

- Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân sự
- Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ
- Khả năng tài chính của công ty để có thể thu hút lao động chất lượng trên
thị trường lao động
Khả năng thu hút lao động từ thị trường phụ thuộc vào các yếu tố:
- Khả năng cung cấp của thị trường lao động và mức độ chênh lệch cung cầu
lao động trên thị trường
- Mức độ phát triển kinh tế trong vùng/ khu vực
- Uy tín, thương hiệu của công ty
- Chính sách tuyển dụng của công ty
Các tổ chức có thể sử dụng các phương pháp định lượng hoặc phương pháp


14

định tính để dự báo nhu cầu nhân sự:
- Phương pháp phân tích xu hướng: nghiên cứu nhu cầu nhân sự trong các
năm qua để dự báo nhu cầu nhân sự giai đoạn tới. Phương pháp này mang tính định
hướng, kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát
triển chung, thường chỉ áp dụng cho những nơi có tình hình sản xuất kinh doanh ổn
định.
-

Phương pháp phân tích trong tương quan: dự báo nhu cầu nhân sự bằng

cách sử dụng hệ số tương quan giữa một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh
và số lượng nhân sự cần thiết tương ứng. Phương pháp này kém chính xác do không
tính đến thay đổi chất lượng nhân sự và sự thay đổi công nghệ, tổ chức kỹ thuật của
công ty.
- Phương pháp đánh giá của các chuyên gia: phương pháp này sử dụng rộng
rãi trong thực tiễn và có vai trò quan trọng trong dự báo nhân sự. Các chuyên gia dự
báo nhu cầu nhân sự trên cơ sở đánh giá phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi
trường và khả năng thích ứng của công ty trong việc nâng cao chất lượng của các
sản phẩm, dịch vụ.
- Phân tích quan hệ cung – cầu lao động: cân đối giữa nhu cầu và khả năng
nhân sự, thường xảy ra 3 trường hợp: nhu cầu lớn hơn khả năng, nhu cầu nhỏ hơn
khả năng, nhu cầu bằng khả năng. Với mỗi trường hợp, công ty sẽ có những chính
sách và kế hoạch ứng xử thích hợp.
Xây dựng chính sách, chương trình kế hoạch thu hút lao động: các chính sách
được áp dụng thường gắn liền với việc cải tiến hệ thống tổ chức sắp xếp bố trí hợp
lý lao động, các chính sách về xã hội đối với người lao động như: đào tạo, thăng
tiến, thuyên chuyển, hưu trí...
Kế hoạch thực hiện chia làm 02 trường hợp: thừa nhân sự và thiếu nhân sự.
Trường hợp thiếu nhân sự, nếu thiếu về số lượng thì cần xây dựng kế hoạch tuyển
dụng bên ngoài, nếu thiếu về chất lượng thì cần bố trí sắp xếp lại, thuyên chuyển,
bồi dưỡng thêm. Trường hợp thừa nhân sự có thể áp dụng các biện pháp hạn chế
tuyển dụng, đánh giá nhân viên định kỳ...


15

Khi đã có dự báo chính xác về nhu cầu nguồn nhân lực tức là chúng ta đã có
kế hoạch về nguồn nhân lực cho công ty.
1.2.3. Tuyển dụng
Trong một công ty, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm được

những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn. Công ty nhận
được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần
vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của công ty. Bản thân những người được
tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và
an tâm với công việc. Ngược lại, nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực
hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và
người lao động.
Có 2 nguồn tuyển dụng: nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ công ty, nguồn
tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài công ty
➢ Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ công ty
Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ công ty thực chất là quá trình thuyên chuyển
đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc
khác, từ cấp này sang cấp khác.
Hình thức tuyển dụng trong nội bộ công ty có những ưu điểm sau:
- Nhân sự của công ty đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm
túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
- Nhân sự của công ty sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công
việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu
được mục tiêu của công ty do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới
và biết cách để đạt được mục tiêu đó.
- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân sự đang làm việc cho công ty cũng sẽ
tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân sự đang làm việc, kích thích họ làm việc tích
cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:


16

- Việc tuyển dụng nhân sự vào chức vụ trống trong công ty theo kiểu thăng
chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lỳ, cứng nhắc do các nhân sự được

thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuôn vì thế
mất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí làm việc mới.
- Trong công ty dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”,
họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ
đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết.
➢ Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài công ty
Là việc tuyển dụng nhân sự từ thị trường lao động bên ngoài công ty.
Ưu điểm:
- Giúp Công ty thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân sự giỏi, qua đó
tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.
- Các nhân sự mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của
mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao.
Nhược điểm:
Đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công
việc và công ty. Do đó, họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, tác phong làm việc
của công ty, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định.
Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thông
qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học
và một số hình thức khác.