Chiến lược của tổng công ty bảo hiểm bảo việt trong giai đoạn 2014 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

--------o0o---------

NGUYỄN THANH BÌNH

CHIẾN LƢỢC CỦA TỔNG CÔNG TY BẢO HIỂM BẢO
VIỆT TRONG GIAI ĐOẠN 2014-2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2014


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

--------o0o---------

NGUYỄN THANH BÌNH

CHIẾN LƢỢC CỦA TỔNG CÔNG TY BẢO HIỂM BẢO
VIỆT TRONG GIAI ĐOẠN 2014-2020

Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

Mã số

: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. HOÀNG VĂN HẢI

Hà Nội - 2014


LỜI CAM ĐOAN
Sau thời gian tìm hiểu và nghiên cứu thực tiễn tại Tổng Công ty bảo hiểm Bảo
Việt, tôi đã hoàn thành đề tài “Chiến lƣợc của Tổng công ty bảo hiểm Bảo Việt trong
giai đoạn 2014-2020”.
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ này là kết quả nghiên cứu độc lập của riêng
tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong nghiên cứu này là trung thực và có nguồn gốc rõ
ràng và đƣợc cung cấp bởi Tổng công ty bảo hiểm Bảo Việt, các tài liệu tham khảo, lý
thuyết đƣợc học và kinh nghiệm thực tế của bản thân
Hà Nội, ngày tháng năm 2014
Học viên

Nguyễn Thanh Bình


LỜI CẢM ƠN
Việc hoàn thành luận văn thạc sĩ đã giúp cho tôi tiếp thu được những kiến thức
bổ ích, những bài học quý giá và phƣơng pháp nghiên cứu khoa học gắn liền giữa lý
thuyết và hoạt động thực tiễn. Những kiến thức, phƣơng pháp mà tôi tiếp thu từ các
môn học của Chƣơng trình Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh tại Đại học Kinh tế - Đại học

Quốc gia đã giúp tôi rất nhiều trong việc hoàn thành luận văn này cũng nhƣ giải quyết
những công việc của tôi trong thời gian tới.
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy, cô giáo của trƣờng Đại học Kinh tế - Đại
học Quốc gia đã tận tình giảng dạy và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu.
Tôi xin đƣợc bày tỏ lòng biết ơn PGS. TS. Hoàng Văn Hải từ những vấn đề thực tế của
Tổng Công ty bảo hiểm Bảo Việt, tôi chọn để hoàn thành luận văn, PGS. TS. Hoàng
Văn Hải đã tận tình chỉ bảo, hƣớng dẫn để tôi hoàn thành đề tài luận văn của mình.
Tôi xin đƣợc cảm ơn các anh chị em đồng nghiệp đang công tác làm việc tại
Tổng công ty bảo hiểm Bảo Việt đã nhiệt tình hợp tác trong suốt thời gian thực hiện
luận văn này.
Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đã luôn tin tƣởng và khích lệ
tôi trong thời gian học tập và hoàn thành luận văn.
Trân trọng cảm ơn!


MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ...........................................................................................i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................................ ii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ .................................................................................. iii
LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................................1
1. Sự cần thiết phải nghiên cứu đề tài ......................................................................1
2. Tình hình nghiên cứu............................................................................................3
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu .......................................................................3
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................4
5. Phƣơng pháp nghiên cứu ......................................................................................4
6. Kết cấu của luận văn.............................................................................................7
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC DOANH NGHIỆP ......................8
1.1. Một số khái niệm ..................................................................................................8
1.1.1. Khái niệm chiến lược ..........................................................................................8
1.1.2. Chiến lược trong kinh doanh ..............................................................................9

1.2. Vai trò của chiến lƣợc đối với doanh nghiệp ......................................................10
1.3. Phân loại chiến lƣợc ............................................................................................11
1.3.1. Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược .........................................................11
1.3.2. Căn cứ vào cấp làm chiến lược ........................................................................12
1.3.3. Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược ........................................................12
1.3.4. Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh ..................................12
1.4. Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc .......................................................12
1.4.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của chiến lược .................................13
1.4.2. Phân tích môi trường bên ngoài .......................................................................15
1.4.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp .........................................................................20
1.4.4. Lựa chọn chiến lược .........................................................................................22
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC CỦA TỔNG CÔNG TY
BẢO HIỂM BẢO VIỆT ................................................................................................31
2.1. Giới thiệu chung về Tổng công ty bảo hiểm Bảo Việt .......................................31
2.1.1. Thông tin chung ................................................................................................31
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển ...................................................................31
2.1.3. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chủ yếu ...........................................................32
2.1.4. Sơ đồ tổ chức ....................................................................................................33
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh ..........................................................................36
2.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài của Tổng công ty bảo hiểm Bảo Việt ..............37
2.2.1. Môi trường vĩ mô ..............................................................................................37
2.2.2. Môi trường vi mô ..............................................................................................40
2.3. Phân tích nội bộ Tổng công ty bảo hiểm Bảo Việt .............................................46
2.3.1. Năng lực tổ chức ...............................................................................................46
2.3.2. Nguồn nhân lực.................................................................................................47


2.3.3. Năng lực tài chính ............................................................................................48
2.3.4. Năng lực marketing ..........................................................................................49
2.3.5. Năng lực tư vấn ................................................................................................50

2.3.6. Trình độ công nghệ ...........................................................................................51
2.4. Chiến lƣợc hiện tại của Tổng công ty bảo hiểm Bảo Việt ..................................52
2.4.1. Chiến lược cạnh tranh ......................................................................................52
2.4.2. Chiến lược marketing .......................................................................................53
2.4.3. Chiến lược nhân sự ...........................................................................................55
2.4.4. Đánh giá chung về chiến lược hiện tại .............................................................56
CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC CHO TỔNG CÔNG TY
BẢO HIỂM BẢO VIỆT TRONG GIAI ĐOẠN 2014-2020 .........................................58
3.1. Dự báo thị trƣờng bảo hiểm ................................................................................58
3.1.1. Dự báo chung ...................................................................................................58
3.1.2. Dự báo về tình hình của ngành bảo hiểm .........................................................58
3.2. Đề xuất hoàn thiện ..............................................................................................59
3.2.1. Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi .................................................................59
3.2.2. Mục tiêu của doanh nghiệp ..............................................................................60
3.2.3. Lựa chọn chiến lược thông qua phân tích ma trận SWOT ...............................61
3.3. Một số giải pháp cơ bản thực hiện chiến lƣợc ....................................................66
3.3.1. Nâng cao hiệu quả tổ chức và nguồn nhân lực ................................................66
3.3.2. Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường và Marketing ..............................67
3.3.3. Xác định địa bàn trọng điểm và sản phẩm chiến lược .....................................70
3.3.4. Hoàn thiện hệ thống công nghệ thông tin ........................................................72
3.3.5. Nâng cao năng lực tài chính .............................................................................73
3.3.6. Điều chỉnh chính sách quản trị doanh nghiệp hợp lý hơn ...............................74
3.4. Kiến nghị.............................................................................................................75
3.4.1. Hoàn thiện môi trường pháp lý liên quan tới hoạt động bảo hiểm ..................75
3.4.2. Hoàn thiện môi trường pháp lý và chính sách quản lý vĩ mô đối với các hoạt
động phụ trợ khác .......................................................................................................75
KẾT LUẬN ...................................................................................................................76
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................77
PHỤ LỤC 01 .................................................................................................................82
TẦM QUAN TRONG CỦA CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI ..........................................82

PHỤ LỤC 02 .................................................................................................................84
ĐIỂM SỐ CỦA CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI ..............................................................84
PHỤ LỤC 03 .................................................................................................................86
TẦM QUAN TRỌNG CỦA CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ ..................................................86
PHỤ LỤC 04 .................................................................................................................88
ĐIỂM SỐ CỦA CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ ......................................................................88
PHỤ LỤC 05 .................................................................................................................90
MA TRẬN QSPM .........................................................................................................90


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

BHBV

: Bảo hiểm Bảo Việt

DNBH

: Doanh nghiệp bảo hiểm

EFE

: Ma trận môi trƣờng bên ngoài

IFE

: Ma trận các yếu tố nội bộ

QSPM

: Ma trận hoạch định chiến lƣợc

SWOT

: Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa

TTCK

: Thị trƣờng chứng khoán

i


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Mô hình ma trận IFE ................................................................................24
Bảng 1.2: Mô hình ma trận EFE ...............................................................................25
Bảng 1.3: Mô hình ma trận QSPM ...........................................................................29
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh giai đoạn 2011-2013.................................................36
Bảng 2.2: Tốc độ tăng trƣởng GDP bình quân đầu ngƣời giai đoạn 2011-2013 ......38
Bảng 2.3: Tình hình tài chính của Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt .......................49
Bảng 3.1: Ma trận đánh giá tác động các yếu tố bên ngoài Tổng công ty ................61
Bảng 3.2: Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE)................................................................62
Bảng 3.3: Ma trận SWOT .........................................................................................63
Bảng 3.4: Ma trận QSPM ..........................................................................................64

ii


DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Quy trình quản trị chiến lƣợc ...................................................................13

Sơ đồ 1.2: Xây dựng mục tiêu chiến lƣợc .................................................................14
Sơ đồ 1.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter ....................................17
Sơ đồ 1.4: Ma trận SWOT ........................................................................................28
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt ...................................35
Biểu đồ 2.1: Doanh thu và lợi nhuận của BHBV giai đoạn 2011-2013 ...................37
Biểu đồ 2.2: Tốc độ tăng trƣởng GDP ......................................................................37

iii


LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết phải nghiên cứu đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đang dần hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế
giới, môi trƣờng kinh doanh của các doanh nghiệp đƣợc mở rộng song sự cạnh tranh
ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng thời
cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đƣợc trên thƣơng trƣờng thì việc
quan trọng và cần thiết nhất là phải hƣớng doanh nghiệp mình đi trên một con đƣờng
đúng đắn và phù hợp với sự thay đổi thƣờng xuyên và đột ngột của môi trƣờng nhằm
đạt đƣợc sự thích nghi cao độ, đảm bảo sự bền vững cho doanh nghiệp. Để đạt đƣợc
điều này, không gì khác hơn, các doanh nghiệp phải xác định và xây dựng một chiến
lƣợc kinh doanh thật đúng đắn, phù hợp cho doanh nghiệp mình. Bởi, chiến lƣợc kinh
doanh chính là một công cụ có thể biến những mục tiêu, dự định của doanh nghiệp trở
thành hiện thực, hoặc điều chỉnh những hƣớng đi của doanh nghiệp phù hợp với môi
trƣờng kinh doanh đầy biến động.
Tổng công ty bảo hiểm Bảo Việt là Công ty trách nhiệm hữu hạn do Tập đoàn
Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt (Tập đoàn Bảo Việt) đầu tƣ 100% vốn, hạch toán độc
lập và có tƣ cách pháp nhân đƣợc thành lập theo Quyết định số 1926/QĐ/BTC ngày
21/06/2004 của Bộ trƣởng Bộ Tài chính trên cơ sở hoạt động bảo hiểm PNT của Tập
đoàn Bảo Việt.

Hiện tại Tổng công ty bảo hiểm Bảo Việt có 67 công ty thành viên trên 63 tỉnh
thành, 400 phòng phục vụ khách hàng trên khắp cả nƣớc; 2.800 nhân viên, gần 10.000
đại lý bảo hiểm phi nhân thọ và nhân thọ bán chéo sản phẩm
Do đặc thù và lĩnh vực kinh doanh mà có thể nói quá trình hình thành và phát
triển của của Tập đoàn Bảo Việt cũng chính là quá trình hình thành và phát triển của
BHBV bởi lẽ trong phần lớn quá trình phát triển mình (1964 -1996), Tập đoàn Bảo
Việt chỉ kinh doanh bảo hiểm PNT.
Tập đoàn Bảo Việt ngày nay tiền thân là Công ty bảo hiểm Việt Nam (tên thƣơng
mại là Bảo Việt) ra đời ngày 17/12/1964 theo Quyết định số 179/CP của Thủ tƣớng
chính phủ.

1


Chính thức đi vào hoạt động ngày 15/1/1965 với chỉ có 16 cán bộ Bảo Việt chỉ
có trụ sở chính tại Hà Nội và một chi nhánh tại Hải Phòng. Trong giai đoạn từ năm
1965 tới năm 1975, Bảo Việt chỉ phục vụ một nhóm nhỏ khách hàng là các đơn vị kinh
tế nhà nƣớc kinh doanh trong lĩnh vực xuất - nhập khẩu, tàu biển ở miền Bắc.
Cùng với sự phát triển của đất nƣớc và sự nghiệp giải phóng dân tộc, từ năm
1975, Bảo Việt chính thức triển khai và phát triển mạng lƣới kinh doanh của mình ra
các tỉnh phía Nam. Đến năm 1980, Bảo Việt chính thức có mạng lƣới cung cấp dịch vụ
trên khắp đất nƣớc. Trong giai đoạn này, thƣơng hiệu Bảo Việt đã đƣợc biết đến là
DNBH Nhà nƣớc lớn nhất và duy nhất trên toàn lãnh thổ Việt Nam. Cùng với việc mở
rộng mạng lƣới kinh doanh, Bảo Việt bắt đầu đa dạng hoá các loại hình dịch vụ bảo
hiểm nhƣ: bảo hiểm hàng không; bảo hiểm con ngƣời; bảo hiểm tàu sông, tàu cá; bảo
hiểm xe cơ giới…
Đến ngày 1/7/2004, Bảo Việt tách hoạt động bảo hiểm PNT thành một đơn vị
hạch toán độc lập với tên gọi Bảo Hiểm Việt Nam (tên giao dịch là BHVN). BHVN có
65 (nay là 67 công ty) doanh nghiệp trực thuộc chuyên kinh doanh dịch vụ bảo hiểm
PNT.

Ngày 23/11/2007, Bộ Tài chính cấp giấy phép số: 45GP/KDBH thành lập Tổng
công ty Bảo hiểm Bảo Việt (Bảo hiểm Bảo Việt) dƣới hình thức chuyển đổi BHBV từ
doanh nghiệp Nhà nƣớc thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Tập
đoàn Bảo Việt đầu tƣ 100% vốn.
Trƣớc bối cảnh Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của tổ chức thƣơng
mại thế giới (WTO), nền kinh tế Việt Nam đang thực hiện lộ trình mở cửa và hội nhập
sâu hơn vào nền kinh tế thế giới. Trong đó, bảo hiểm là một trong những ngành nghề
kinh doanh mở cửa sớm nhất vào ngày 01/01/2008, điều này đồng nghĩa với việc thị
trƣờng bảo hiểm trong nƣớc có sự cạnh tranh hết sức quyết liệt không chỉ giữa các
doanh nghiệp trong nƣớc mà phải trực tiếp cạnh tranh với các doanh nghiệp bảo hiểm
nƣớc ngoài có tiềm lực lớn về vốn và bề dày hàng trăm năm kinh nghiệm. Đây cũng là
một vấn đề lớn đặt ra trong chiến lƣợc kinh doanh cho các doanh nghiệp bảo hiểm nói
chung và Bảo hiểm Việt Nam nói riêng.
Với những tiền đề quan trọng nêu trên, việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của
BHBV trong tình hình mới đƣợc đặt ra nhƣ một nhu cầu tất yếu khách quan nhằm thực

2


hiện mục tiêu chung của Tập đoàn: duy trì vị trí số 1 trên thị trƣờng bảo hiểm PNT ở
Việt Nam, không ngừng nâng cao chất lƣợng hoạt động để có thể tồn tại và phát triển
trong một môi trƣờng kinh tế mở, đồng thời vừa thực hiện chức năng kinh doanh vừa
thực hiện vai trò dẫn dắt thị trƣờng và điều tiết của nhà nƣớc.
Đó chính là lý do tại sao học viên lựa chọn đề tài: “Chiến lƣợc của Tổng công ty
Bảo hiểm Bảo Việt trong giai đoạn 2014-2020” làm đề tài luận văn tốt nghiệp.
2. Tình hình nghiên cứu
Chiến lƣợc kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hƣớng đi tốt
cho doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh có thể coi là kim chỉ nam dẫn đƣờng cho
các doanh nghiệp đi đúng hƣớng.

Vì vậy hiện nay việc nghiên cứu chiến lƣợc kinh doanh đƣợc các doanh nghiệp
đặc biệt quan tâm. Từ trƣớc đến nay đã có một số nghiên cứu liên quan:
Nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bảo hiểm Việt
Nam đến năm 2011 - Tạ Văn Cần - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh Quốc tế,
Trƣờng đại học quốc gia Hà Nội.
Nâng cao hiệu quả hoạt động đầu tư tại Tổng công ty bảo hiểm Bảo Việt – Bùi
Đức Thịnh - Luận văn thạc sỹ kinh tế, Học viện tài chính
Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản lý ngân quĩ tại Bảo hiểm Bảo
Việt - Lê Tiến Toàn - Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Quốc tế, Trƣờng đại học
Quốc gia Hà Nội.
Chiến lược kinh doanh của Bảo Việt trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ, - Nguyễn
Thị Hƣơng Linh - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh, Trƣờng đại học Ngoại
Thƣơng
Tuy nhiên, từ góc độ phân tích tổng hợp các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động
kinh doanh của Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt để đƣa ra chiến lƣợc khả thi giai
đoạn 2014-2020 thì chƣa có nghiên cứu nào làm rõ đƣợc nội dung mà đề tài đề cập.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
 Mục đích:
Nghiên cứu nhằm giúp Tổng Công ty bảo hiểm Bảo Việt có cái nhìn tổng quan
và chính xác về tầm quan trọng của công tác xây dựng chiến lƣợc.

3


Cung cấp tài liệu tham khảo quan trọng giúp Tổng công ty xây dựng đƣợc chiến
lƣợc phù hợp, từ đó có đƣợc sự phát triển bền vững trong tƣơng lai.
 Nhiệm vụ:
Luận văn thực hiện các nhiệm vụ cụ thể sau:
- Hệ thống hoá các cơ sở lý luận về chiến lƣợc của doanh nghiệp
- Phân tích môi trƣờng bên ngoài và bên trong của Bảo Việt

- Xây dựng chiến lƣợc khả thi, đồng thời đề xuất các giải pháp triển khai chiến
lƣợc cho Tổng công ty Bảo Việt trong giai đoạn 2014-2020.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là Chiến lƣợc của Tổng công ty bảo hiểm
Bảo Việt trong giai đoạn 2014-2020.
 Phạm vi nghiên cứu
Nội dung nghiên cứu của luận văn chỉ tập trung vào vấn đề xây dựng chiến lƣợc
cho Tổng công ty bảo hiểm Bảo Việt trong giai đoạn 2014-2020.
5.

Phƣơng pháp nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu

Để hình thành định hƣớng, xây dựng chiến lƣợc cho Tổng công ty bảo hiểm Bảo
Việt, quy trình nghiên cứu đƣợc đƣa ra nhƣ sau:
Mục tiêu nghiên cứu
Thu thập số liệu

Phân tích bên trong

Phân tích bên ngoài

Cơ hội

Nguy cơ

Điểm mạnh

Xây dựng chiến lƣợc

Lựa chọn chiến lƣợc

Giải pháp thực thi

4

Điểm yếu


Phƣơng pháp thu thập dữ liệu
Thu thập dữ liệu thứ cấp
Để phục vụ cho quá trình nghiên cứu, dƣ liệu thứ cấp đƣợc tác giả thu thập từ các
nguồn sau:
- Báo cáo kết quả hoạt động, báo cáo tài chính của Tổng công ty Bảo hiểm Bảo
Việt giai đoạn 2011-2013.
- Các báo cáo của Chính phủ, bộ ngành, số liệu của các cơ quan thống kê về các
dữ liệu liên quan đến đề tài.
- Các bài viết về phân tích chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp trong thời đại
mới.
- Các tài liệu là các giáo trình, sách, các công trình nghiên cứu của tác giả đi
trƣớc có liên quan đến vấn đề nghiên cứu.
Thu thập dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp đƣợc tác giả thu thập đƣợc thông qua phỏng vấn Ban lãnh đạo,
công nhân viên, chuyên gia… Riêng các số liệu về các yếu tố cơ bản của môi trƣờng
bên ngoài và môi trƣờng nội bộ và các trọng số cũng nhƣ điểm đánh giá về các yếu tố,
tác giả thu thập thông qua bảng hỏi và thang đo đƣợc mô tả triển khai theo quy trình cụ
thể nhƣ sau:
-

Số lƣợng ngƣời khảo sát: 50 ngƣời

-

Đối tƣợng khảo sát: Là các chuyên gia trong lĩnh vực bảo hiểm, các nhà quản

trị doanh nghiệp trong lĩnh vực bảo hiểm, cán bộ công nhân viên của Tổng công ty bảo
hiểm Bảo Việt.
-

Thiết kế phiếu điều tra:

+ Mẫu phiếu điều tra xin ý kiến các chuyên gia về xác định các yếu tố môi
trƣờng kinh doanh (có phụ lục kèm theo).
+ Xuất phát từ nhu cầu thông tin cho việc phân tích và tổng hợp các tác động của
các yếu tố môi trƣờng kinh doanh, tác giả đã xây dựng bảng hỏi nhƣ sau:
Các câu hỏi về các yếu tố môi trƣờng bên ngoài
Các câu hỏi về các yếu tố môi trƣờng nội bộ
-

Thiết kế thang đo:

5


Để tiến hành lƣợng hóa và tổng hợp các nhóm yếu tố tác giả đã sử dụng thang đo
định danh Likert 4 với các giá trị quy ƣớc nhƣ sau:
+ Đánh giá tầm quan trọng
Chọn 1: Hoàn toàn không quan trọng
Chọn 2: Ít quan trọng

Chọn 3: Khá quan trọng bình
Chọn 4: Rất quan trọng
+ Đánh giá mức độ phản ứng (động thái):
Chọn 1: Phản ứng yếu
Chọn 2: Phản ứng trung bình
Chọn 2: Phản ứng khá
Chọn 4: Phản ứng tốt
+ Đánh giá các hoạt động nội bộ:
Chọn 1: Đánh giá ứng yếu
Chọn 2: Đánh giá trung bình
Chọn 2: Đánh giá khá
Chọn 4: Đánh giá tốt
Triển khai thu thập số liệu, Trên cơ sở danh sách 50 đáp viên đã xác định từ
trƣớc, tác giả đã triển khai công tác thu thập dữ liệu nhƣ sau:
Bước 1: Tiến hành gửi thƣ điện tử cho các đối tƣợng khảo sát nói rõ các yêu cầu
điều tra và nội dung kèm theo cho việc trả lời các câu hỏi. Ngoài ra, đề cƣơng nghiên
cứu giới thiệu về đề tài cũng đƣợc đính kèm theo bảng câu hỏi để phục vụ cho những
ngƣời có nhu cầu hiểu rõ hơn về đề tài cũng nhƣ cái khái niệm đƣợc sử dụng trong
bảng câu hỏi.
Bước 2: Gọi điện thông báo cho các đối tƣợng khảo sát biết về việc đã gửi thƣ
yêu cầu điều tra và xin phép, đề nghị các đối tƣợng phỏng vấn hợp tác trả lời. Việc gọi
điện này nhằm hạn chế tính trì hoãn về thời gian của thƣ điện tử, cũng nhƣ góp phần
thúc đẩy các đối tƣợng phỏng vấn trả lời nhanh chóng các câu hỏi.
Bước 3: Nhận các trả lời và tổng hợp các kết quả trả lời quan thƣ điện tử
Bước 4: Tiến hành gặp trực tiếp một số đối tƣợng phỏng vấn nếu nhƣ các câu trả
lời của họ chƣa đủ ý hoặc rõ nghĩa; hơn nữa trong một số trƣờng hợp có một số đối

6

tƣợng phỏng vấn không có thói quen check mail thƣờng xuyên, do vậy việc gặp trực
tiếp sẽ giúp tác giả thu thập đƣợc ý kiến của họ.
Phƣơng pháp phân tích xử lý dữ liệu
Phƣơng pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: các số liệu từ các báo cáo tình hình
hoạt động, báo cáo tài chính… qua 3 năm đƣợc đánh giá, phân tích và tổng hợp để đƣa
ra nhận xét.
Phƣơng pháp thống kê: Thống kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra các kết luận,
các xu hƣớng để đánh giá tình hình.
Phƣơng pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến chuyên gia để tìm hƣớng giải quyết.
Phƣơng pháp phân tích ma trận bên ngoài, ma trận bên trong, ma trận SWOT,
QSPM (đƣợc trình bày ở phần các công cụ phân tích chiến lƣợc).
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục, tài liệu tham khảo, các biểu bảng,
các quy ƣớc viết tắt, kết cấu đề tài gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Phân tích thực trạng chiến lƣợc của Tổng công ty bảo hiểm Bảo Việt.
Chƣơng 3: Đề xuất hoàn thiện chiến lƣợc cho Tổng công ty bảo hiểm Bảo Việt
trong giai đoạn 2014-2020

7


CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Thuâ ̣t ngƣ̃ chiế n lƣơ ̣c có nguồ n gố c tƣ̀ tiế ng Hy La ̣ p và đƣơ ̣c sƣ̉ du ̣ng đầ u tiên
trong liñ h vƣ̣c quân sƣ̣ để chỉ các kế hoa ̣ch lớn , dài hạn đƣợc đƣa ra trên cơ sở tin chắc
cái gì đối phƣơng có thể làm , thông thƣờng ngƣời ta hiể u chiế n lƣơ ̣c là kế hoa ̣ch và
nghê ̣ thuâ ̣t chỉ huy quân sƣ̣.
Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển Tiếng Việt đã viết: Chiến lƣợc là các kế

hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận. Nhƣ vậy trong lĩnh vực
quân sự, thuật ngữ chiến lƣợc nói chung đã đƣợc coi nhƣ một nghệ thuật chỉ huy để
giành chiến thắng trong một cuộc chiến tranh (Từ điển Tiếng Việt, 2003).
Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX, chiến lƣợc đƣợc ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và
thuật ngữ “chiến lƣợc kinh doanh” ra đời. Đến năm 1962 Chandler định nghĩa chiến
lƣợc nhƣ là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và
việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng nhƣ việc phân bổ các nguồn lực cần thiết
để thực hiện mục tiêu này (Chandler.A, 1962).
Đến những năm 1980, Quinn đã đƣa ra định nghĩa chiến lƣợc có tính chất khái
quát hơn “Chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các
chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể đƣợc kết một cách chặt chẽ” (Quinn,
J, B, 1980).
Sau đó Jonhson và Scholers định nghĩa lại chiến lƣợc trong điều kiện môi
trƣờng có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng “Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm
vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua
việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trƣờng thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trƣờng và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Jonhn, G, Scholes, K, 1999)
Theo Fred R. David thì chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt đến mục tiêu dài hạn
(Fred R.David, 2006).
Có nhiều định nghĩa về chiến lƣợc khác nhau. Nói chung các định nghĩa về
chiến lƣợc tuy khác nhau nhƣng bao hàm nội dung: là việc nghiên cứu thị trƣờng hiện
tại cũng nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra, thực hiện và

8


kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đó trong môi
trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai.
1.1.2. Chiến lược trong kinh doanh
Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lƣợc tƣơng tự

nhƣ trong quân đội. Chiến lƣợc là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ
chức nhƣ con ngƣời, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những
quyền lợi thiết yếu của mình. Và hiện nay đã có nhiều quan điểm và cách tiếp cận về
Chiến lƣợc kinh doanh nhƣ sau:
Kenneth Andrews là ngƣời đầu tiên đƣa ra các ý tƣởng nổi bật về chiến lƣợc
trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate Strategy. Theo ông, chiến lƣợc là
những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong
bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa (Kenneth Andrews, 1965).
Theo quan điển Bruce Henderson, chiến lƣợc gia đồng thời là nhà sáng lập Tập
đoàn Tƣ vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lƣợc với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế
cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế
cho khách hàng. Henderson viết rằng “Chiến lƣợc là sự tìm kiếm thận trọng một kế
hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều
khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Henderson tin
rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống
hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại. Michael Porter cũng tán đồng
nhận định của Henderson: “Chiến lƣợc cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là
việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc
đáo” (Micheal E.Porter, 2009).
Theo cách tiếp cận truyền thống, Chiến lƣợc đƣợc xem nhƣ tổng thể dài hạn
của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Nhà nghiên cứu lịch sử quản lý, Alfred
D. Chandler cho rằng “chiến lƣợc là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một
doanh nghiệp và thực hiện chƣơng trình hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn
lực cần thiết để đạt đƣợc những mục tiêu ấy”. Nhƣ vậy, tƣ tƣởng của ông thể hiện rõ
chiến lƣợc là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa
chọn những mục tiêu cho mình, xác định chƣơng trình hành động để hoàn thành tốt
nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tƣơng ứng. Phƣơng thức tiếp

9

cận truyền thống có ƣu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra công việc
cần làm để hoạch định chiến lƣợc và thấy đƣợc lợi ích của chiến lƣợc với phƣơng diện
là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong môi trƣờng kinh doanh luôn biến động nhƣ ngày
nay cho thấy đƣợc hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng
thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh (Chandler.A, 1962)
Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lƣợc có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh
nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện. Theo quan niệm của Mintzberg, ông cho
rằng chiến lƣợc là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chƣơng trình hành
động. Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lƣợc nào: chiến lƣợc đƣợc thiết kế từ trƣớc
hay chiến lƣợc đột biến. Ông đƣa ra mô hình: Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh
nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trƣớc những biến động của môi trƣờng kinh doanh
và phát huy tính sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó đòi hỏi
ngƣời lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, khả năng dự báo đƣợc những điều kiện để
thực hiện chiến lƣợc và đánh giá đƣợc giá trị của các chiến lƣợc đột biến (Henry
Mintzberg, 2005).
Qua các cách tiếp cận trên, chúng ta có thể hiểu: Chiến lƣợc là chuỗi các quyết
định nhằm định hƣớng tƣơng lai và tạo ra thay đổi về chất cho doanh nghiệp.
1.2. Vai trò của chiến lƣợc đối với doanh nghiệp
Chiến lƣợc đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của
mỗi doanh nghiệp. Chiến lƣợc đúng đắn sẽ tạo một hƣớng đi tốt cho doanh nghiệp,
Chiến lƣợc có thể coi nhƣ kim chỉ nam dẫn đƣờng cho doanh nghiệp đi đúng hƣớng.
Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có Chiến lƣợc đúng đắn mà đạt đƣợc
nhiều thành công, vƣợt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thƣơng
trƣờng. Chiến lƣợc kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan
trọng của nó đƣợc thể hiện ở những mặt sau:
- Chiến lược giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong
tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Kinh doanh là
một hoạt động luôn chịu sự ảnh hƣởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong. Chiến
lƣợc giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động

của thị trƣờng, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo

10


đúng hƣớng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao
vị thế của mình trên thị trƣờng.
- Chiến lược giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các
nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai
thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp.
- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp liên kết đƣợc các cá nhân với các lợi ích khác cùng hƣớng tới một mục đích
chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân
viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cƣờng và nâng cao
hơn nữa nội lực của doanh nghiệp.
- Chiến lược là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp. Trong điều
kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hƣởng và phụ thuộc
qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá trình đó đã
tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trƣờng. Ngoài những
yếu tố cạnh tranh nhƣ: giá cả, chất lƣợng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn
sử dụng Chiến lƣợc nhƣ một công cụ cạnh tranh có hiệu quả (Ngô Kim Thanh, Lê Văn
Tâm, 2009).
1.3. Phân loại chiến lƣợc
1.3.1. Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược
- Chiến lƣợc dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính sách và
kế hoạch hành động nhằm vƣơn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp. Chiến lƣợc
này đƣợc xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dài hạn của một doanh
nghiệp do ngƣời lãnh đạo, quản lý đƣa ra.
- Chiến lƣợc hiện thực: là chiến lƣợc dự kiến đƣợc điều chỉnh cho phù hợp với
các yếu tố của môi trƣờng kinh doanh diễn ra trên thực tế khi tổ chức thực hiện. Chiến

lƣợc dự kiến sẽ trở thành chiến lƣợc kinh doanh hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn
cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến lƣợc có khả năng phù hợp với những điều kiện
và hoàn cảnh đã đƣợc tính đến trong chiến lƣợc kinh doanh dự kiến (Hoàng Văn Hải,
2010).

11


1.3.2. Căn cứ vào cấp làm chiến lược
- Chiến lƣợc cấp doanh nghiệp: là chiến lƣợc tổng thể nhằm định hƣớng hoạt
động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung của
doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh: nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh và cách
thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trƣờng.
- Chiến lƣợc cấp chức năng: là những chiến lƣợc liên quan đến các hoạt động
riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lƣợc cấp doanh nghiệp và cấp đơn
vị kinh doanh (Hoàng Văn Hải, 2010).
1.3.3. Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược
- Chiến lƣợc nội địa: là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch hành động riêng
biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị trƣờng trong nƣớc.
- Chiến lƣợc quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp trên thị trƣờng quốc tế (Hoàng Văn Hải, 2010).
1.3.4. Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh
- Chiến lƣợc kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trƣớc, kết hợp phía sau, kết hợp
theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc.
- Chiến lƣợc theo chiều sâu: thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng, phát
triển sản phẩm.
- Chiến lƣợc mở rộng: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo chiều ngang, đa
dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp.
- Chiến lƣợc đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động, thanh lý (Hoàng

Văn Hải, 2010).
1.4. Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc
Theo Fred R.David, quy trình quản trị chiến lƣợc gồm 3 giai đoạn: hình thành
chiến lƣợc, thực thi chiến lƣợc và đánh giá chiến lƣợc.
Quy trình quản trị chiến lƣợc bao gồm 10 bƣớc đƣợc mô tả trong mô hình sau.
Trong đó, bƣớc 4 (xét lại nhiệm vụ kinh doanh) và bƣớc 8 (đề ra các chính sách) có
thể đƣợc lƣợc bỏ nếu mục tiêu và chính sách của doanh nghiệp không có sự thay đổi
cần thiết (Fred R.David, 2006)

12


Sơ đồ 1.1: Quy trình quản trị chiến lƣợc
Do trọng tâm của luận văn là xây dựng chiến lƣợc cho doanh nghiệp nên ta sẽ đi
sâu nghiên cứu giai đoạn hình thành chiến lƣợc.
1.4.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của chiến lược
1.4.1.1. Xác định sứ mệnh
Một kế hoạch mang tính chiến lƣợc bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã đƣợc
xác định một cách rõ ràng. Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh nhƣ sau: “Một sứ mệnh
cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hóa và
dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tƣợng khách hàng của nó”
(Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2003).
Sứ mệnh là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Nó diễn đạt
những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc
sống; nói lên phƣơng châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp trên
thƣơng trƣờng và những điều doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ. Phát biểu sứ mạng
cần phải súc tích nhƣng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính động viên và
thể hiện sự ổn định lâu dài.
1.4.1.2. Xây dựng mục tiêu chiến lược
Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhƣng tầm nhìn, tôn chỉ định hƣớng của

doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải đƣợc phổ biến sâu rộng trong toàn doanh
nghiệp để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn ý thực hiện. Chính những điều

13


này góp phần tạo nên linh hồn cho một doanh nghiệp, cái mà chúng ta hay gọi là văn
hóa doanh nghiệp.

Tầm nhìn

Khách hàng

Cộng đồng
Ngƣời lao động

Cổ đông
Sơ đồ 1.2: Xây dựng mục tiêu chiến lƣợc
Chúng ta có thể hình dung, tầm nhìn định hƣớng và các giá trị cốt lõi của một
doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí của tầm
nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính là bốn giá trị
nền tảng mà tầm nhình của công ty phải hƣớng đến hay thỏa mãn đƣợc. Bốn cạnh đáy
của kim tự tháp đó là: Khách hàng; ngƣời lao động trong doanh nghiệp; các cổ đông
và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động. Điều này có nghĩa là đinh hƣớng theo tầm
nhìn chiến lƣợc đó, các hoạt động của doanh nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn
nhóm trên. Nếu xem nhẹ một yếu tố nào, tầm nhìn định hƣớng sẽ thiếu đi sự vững
chắc của một hình trụ khối kim tự tháp – tƣợng trƣng cho sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp (Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm, 2009).
Việc đề ra các mục tiêu làm cho sứ mệnh và định hƣớng chiến lƣợc trở thành
các kết quả, cốt mốc thành tích cần đạt đƣợc. Các mục tiêu đƣợc hình dung nhƣ một

cam kết của nhà quản trị phải tạo ra đƣợc những kết quả cụ thể trong khoảng thời gian
nhất định. Chúng giải thích rõ loại thành tích nào, bao nhiêu và khi nào. Chúng hƣớng
sự chú ý và năng lực vào những gì cần phải hoàn tất.

14


1.4.2. Phân tích môi trường bên ngoài
1.4.2.1. Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp
Môi trường kinh tế
Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị.
Những diễn biến của môi trƣờng kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe
dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hƣởng
tiềm tàng đến chiến lƣợc của doanh nghiệp.
Một số các yếu tố ảnh hƣởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp
nhƣ: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế; Lãi suất.
Môi trường chính trị
- Chính trị:
Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tƣ, nhà quản trị các doanh nghiệp
quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các
khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tƣ. Các yếu tố
nhƣ thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu
vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu
là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tƣ, sản xuất kinh doanh trên
các khu vực.
- Luật pháp:
Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lƣợng là điều kiện đầu tiên đảm bảo
môi trƣờng kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra đối với các
doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những qui định
của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng đƣợc các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý

mang lại và có những đối sách kịp thời trƣớc những nguy cơ có thể dẫn đến từ những
qui định pháp luật, tránh đƣợc các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh
doanh.
Môi trường văn hoá xã hội
Môi trƣờng văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà chúng đƣợc
chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Các khía cạnh
hình thành môi trƣờng văn hoá xã hội có ảnh hƣởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh
doanh nhƣ: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp; những

15


phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, …
Môi trường tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai,
sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự
trong sạch của môi trƣờng, nƣớc và không khí,…
Trong nhiều trƣờng hợp, chính sách các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố
rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ. Có thể
nói, các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con
ngƣời (đặc biệt là các yếu tố của môi trƣờng sinh thái), mặt khác, nó cũng là một yếu
tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế nhƣ: nông nghiệp, công nghiệp,
khai khoáng, du lịch, vận tải,…
Môi trường công nghệ
Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lƣợng
cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Sự ra đời của công nghệ
mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị
trƣờng mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có
xu hƣớng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu

hao đồng thời tạo áp áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng
khả năng cạnh tranh.
Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển
công nghệ khác nhau theo ngành. Đối với những ngành bị ảnh hƣởng bởi sự thay đổi
kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở
thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài (Hoàng
Văn Hải, 2010).
1.4.2.3. Môi trường vi mô của doanh nghiệp
Michael Porter đã đƣa ra mô hình phân tích 5 lực lƣợng nhằm phân tích môi
trƣờng ngành, đƣợc thể hiện cụ thể ở dƣới đây:

16