luận văn thạc sĩ chiến lược kinh doanh ví điện tử của công ty viettel tanzania (halotel) trên thị trường tanzania

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÍ ĐIỆN TỬ CỦA CÔNG TY
VIETTEL TANZANIA (HALOTEL) TRÊN THỊ TRƯỜNG
TANZANIA

Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

HỌ TÊN HỌC VIÊN: CHỬ QUỐC HOÀN

Hà Nội - 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÍ ĐIỆN TỬ CỦA CÔNG TY
VIETTEL TANZANIA (HALOTEL) TRÊN THỊ TRƯỜNG
TANZANIA

Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 83.40.101

Họ tên học viên: CHỬ QUỐC HOÀN
Người hướng dẫn: TS NGUYỄN THỊ THU TRANG

Hà Nội - 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ với đề tài: “Chiến lược kinh doanh ví điện tử
của Công ty Viettel Tanzania (Halotel) trên thị trường Tanzania”, là công trình nghiên
cứu của riêng bản thân tôi, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết và khảo sát
thực tiễn. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc và chưa
từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào đảm bảo tuân thủ
các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ. Những số liệu, nội dung sử dụng tham
khảo đều đã được trích dẫn đầy đủ trong danh mục tài liệu tham khảo.
Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình.

Hà Nội, ngày tháng

năm 2019

Tác giả luận văn

Chử Quốc Hoàn


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên tôi xin gửi lời cảm ơn Ban Giám hiệu, quý thầy, cô của Khoa Sau
đại học cùng lãnh đạo các phòng, ban, khoa của trường đại học Ngoại Thương Hà Nội.
Cảm ơn quý thầy cô đã tận tình giảng dạy, tạo điều kiện thuận lợi giúp đỡ tôi trong suốt
quá trình học tập, nghiên cứu tại trường.
Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến TS. Nguyễn Thị Thu Trang, người
đã tận tình hướng dẫn, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ tôi trong suốt
quá trình thực hiện và hoàn thiện luận văn của mình.

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo Công ty, các phòng
ban chức năng, cùng toàn thể CBCNV Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel và
Công ty Viettel Tanzania đã giúp tôi hoàn thành công trình nghiên cứu này.
Tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, đồng nghiệp, bạn bè đã động viên, hỗ trợ,
tạo điều kiện để tôi tham gia học tập và nghiên cứu.
Trong quá trình nghiên cứu tôi còn gặp khá nhiều khó khăn, bên cạnh đó là do
trình độ còn hạn chế và những nguyên nhân khác nên không tránh khỏi những thiếu
sót. Vì vậy, tôi rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô giáo.
Những ý kiến đóng góp của các thầy cô sẽ giúp tôi nhận ra hạn chế qua đó có
thể khắc phục những sai sót và khuyết điểm của mình và đồng thời có thêm những tư
liệu mới trên con đường học tập, nghiên cứu sau này.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày tháng
Tác giả luận văn

Chử Quốc Hoàn

năm 2019


MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH VẼ ............................................................................................................... 1
DANH MỤC BẢNG BIỂU .......................................................................................................... 2
DANH MỤC TỪ NGỮ VIẾT TẮT ............................................................................................ 3
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN ................................................................ 4
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................................... 5
1.

Tính cấp thiết của đề tài ............................................................................................ 5

2.

Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................... 6

3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................. 6

4.

Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................... 7

5.

Kết cấu của luận văn .................................................................................................. 7

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH
NGHIỆP ........................................................................................................................................ 8
1.1.Khái niệm Chiến lược kinh doanh ............................................................................ 8
1.2.Vai trò của chiến lược kinh doanh ............................................................................ 9
1.3.Phân loại chiến lược trong kinh doanh .................................................................. 10
1.3.1.

Phân loại theo cấp độ chiến lược ............................................................................. 10

1.3.2.

Phân loại theo định hướng hoạt động ...................................................................... 11

1.3.3.

Phân loại theo phạm vi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ........................... 12

1.3.4.

Phân loại theo cách thức cạnh tranh ........................................................................ 13

1.4.Phương pháp phân tích, lựa chọn chiến lược ........................................................ 14
1.4.1.

Hoạch định chiến lược ............................................................................................ 14

1.4.1.1. Xác định mục tiêu chiến lược .................................................................................. 15
1.4.1.2. Phân tích môi trường .............................................................................................. 16
1.4.2.

Lựa chọn phương án chiến lược .............................................................................. 24

1.4.2.1. Phân tích SWOT ...................................................................................................... 25


1.4.2.2. Phân tích vị trí chiến lược và đánh giá hành động ................................................. 26
1.4.2.3. Phân tích danh mục đầu tư trên ma trận BCG........................................................ 28
1.4.2.4. Ma trận các chiến lược chính .................................................................................. 30
CHƯƠNG 2. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÍ ĐIỆN TỬ CỦA CÔNG TY HALOTEL
TẠI THỊ TRƯỜNG TANZANIA ............................................................................................. 32
2.1.

Khái quát về Công ty Halotel .................................................................................. 32

2.1.1.

Lịch sử hình thành và phát triển công ty ................................................................. 32

2.1.2.

Những lĩnh vực hoạt động của công ty ................................................................... 32

2.1.3.

Các nguồn lực chủ yếu của công ty ......................................................................... 33

2.1.4.

Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty và chức năng nhiệm vụ ......................................... 34

2.1.5.

Sứ mệnh của Halotel ............................................................................................... 35

2.1.6.

Tầm nhìn Halotel ..................................................................................................... 35

2.2.
2.2.1.

Phân tích môi trường kinh doanh tại thị trường Tanzania .................................. 35
Môi trường vĩ mô (PESTEL) .................................................................................. 35

2.2.1.1. Chính trị - Political (P) ........................................................................................... 35
2.2.1.2. Kinh tế - Economic (E) ............................................................................................ 36
2.2.1.3. Văn hóa Xã hội – Sociocultural (S) ......................................................................... 37
2.2.1.4. Công nghệ - Technoloty (T): ................................................................................... 38
2.2.1.5. Môi trường - Environment (E) ................................................................................ 38
2.2.1.6. Pháp luật - Legal (L) ............................................................................................... 39
2.2.2.

Môi trường ngành (5 áp lực cạnh tranh Michael Porter) ......................................... 39

2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh .................................................................................................. 39
2.2.2.2. Khách hàng ............................................................................................................. 44
2.2.2.3. Các đối thủ tiềm ẩn ................................................................................................. 46
2.2.2.4. Các nhà cung cấp .................................................................................................... 46
2.2.2.5. Sản phẩm thay thế ................................................................................................... 47
2.2.3.

Phân tích SWOT ..................................................................................................... 47


2.3.
Chiến lược kinh doanh Ví điện tử của Công ty Halotel tại Tanzania ................. 48
2.3.1. Ví điện tử ................................................................................................................. 48
2.3.1.1. Khái niệm về Ví điện tử ........................................................................................... 48
2.3.1.2. Chức năng của Ví điện tử ........................................................................................ 49
2.3.1.3. Quy trình thanh toán bằng Ví điện tử ..................................................................... 50
2.3.1.4. Lợi ích của Ví điện tử .............................................................................................. 51
2.3.2.

Các yếu tố chính ảnh hưởng tới Dịch vụ Ví điện tử ................................................ 52

2.3.2.1. Một số nghiên cứu về Ví điện tử .............................................................................. 52
2.3.2.2. Kết luận ................................................................................................................... 53
2.3.3.

Lựa chọn phương án chiến lược .............................................................................. 55

2.3.3.1. Mục tiêu chiến lược ................................................................................................. 55
2.3.3.2. Chiến lược kinh doanh Halotel lựa chọn ................................................................ 56
2.3.4.

Thực hiện chiến lược ............................................................................................... 59

2.3.4.1. Thiết lập mục tiêu .................................................................................................... 59
2.3.4.2. Đề ra các chính sách ............................................................................................... 60
2.3.4.3. Triển khai các hoạt động chức năng ....................................................................... 61
2.4.

Đánh giá chung về chiến lược kinh doanh Ví điện tử của Công ty Halotel tại
Tanzania ................................................................................................................... 65

2.4.1.

Thành tựu ................................................................................................................ 65

2.4.2.

Hạn chế và nguyên nhân ......................................................................................... 67

2.4.2.1. Hạn chế ................................................................................................................... 67

2.4.2.2. Nguyên nhân............................................................................................................ 68
CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÍ
ĐIỆN TỬ CỦA CÔNG TY HALOTEL TẠI TANZANIA .................................................... 71
3.1.

Phương hướng phát triển của công ty Halotel trong thời gian tới ...................... 71

3.1.1.

Thuận lợi ................................................................................................................. 71

3.1.2.

Khó khăn ................................................................................................................. 71


3.1.3.
3.2.

Phương hướng phát triển........................................................................................... 71
Các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh Ví điện tử của Công ty
Halotel tại Tanzania................................................................................................ 72

3.2.1.

Điều chỉnh về pháp lý................................................................................................ 72

3.2.2.

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực........................................................................ 74

3.2.3.

Điều chỉnh chiến lược tiếp cận khách hàng mục tiêu...............................................75

3.2.4.

Điều chỉnh chiến lược Marketing.............................................................................. 75

3.2.5.

Đẩy mạnh công nghệ lõi về Ví điện tử.....................................................................77

3.2.6.

Đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ theo nhu cầu người sử dụng..............................78

3.2.7.

Tối ưu chi phí............................................................................................................. 79

KẾT LUẬN............................................................................................................................... 81
TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................................... 82


-1-

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mô hình phân loại theo cấp độ chiến lược.............................................................. 10
Hình 1.2: Mô hình Quy trình quản trị chiến lược..................................................................... 15

Hình 1.3: Mô hình ba giai đoạn lựa chọn chiến lược.............................................................. 25
Hình 1.4: Ma trận chiến lược và đánh giá hành động............................................................. 27
Hình 1.5: Ma trận phân tích danh mục đầu tư BCG................................................................ 28
Hình 1.6: Ma trận các chiến lược chính....................................................................................... 30
Hình 2.1. Mô hình tổ chức bộ máy của Công ty Halotel....................................................... 34
Hình 2.2. Quy trình thanh toán qua Ví điện tử.......................................................................... 51
Hình 3.1. Dự kiến mô hình Công ty ví điện tử VTE............................................................... 73
Hình 3.2. Mô hình Digital Marketing........................................................................................... 77


-2-

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Bảng phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngoài.................................................... 21
Bảng 1.2: Bảng phân tích, đánh giá các yếu tố bên trong..................................................... 24
Bảng 1.3. Ma trận phân tích SWOT.............................................................................................. 25
Bảng 2.1. Thông tin sơ bộ các đối thủ chính trên thị trường............................................... 40
Bảng 2.2. Các tính năng chính trong Ví điện tử của đối thủ chính.................................... 40
Bảng 2.3. So sánh với đối thủ dựa trên các yếu tố thành công cơ bản.............................43
Bảng 2.4. Biểu phí giao dịch của Halopesa................................................................................ 57
Bảng 2.5. Kế hoạch doanh thu, lợi nhuận 5 năm của Ví Halopesa................................... 61


-3-

DANH MỤC TỪ NGỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
CBCNV
GDP
GSMA

BCG
SBU
BTS
CNTT
SXKD
P.TCNS
CPI
EIU
BMI
BOT
TDT
VHKT
NHNN
VĐT
DNCƯVĐT
POS
TMĐT
TTTT
ARPU
P2P
B2B
B2C
VTE
KPI
KQI

Diễn giải ý nghĩa
Cán bộ công nhân viên
Tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Product)
Hiệp hội Hệ thống Thông tin Di động Toàn cầu (Global System for

Mobile Communications Association)
Công ty tư vấn chiến lược kinh doanh Boston (Boston Consulting
Group)
Đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Unit)
Trạm thu phát sóng di động (Base Transceiver Station)
Công nghệ thông tin
Sản xuất kinh doanh
Phòng Tổ chức Nhân sự
Chỉ số giá tiêu dùng (Consumer Price Index)
Công ty phân tích, dự đoán và cố vấn kinh thế thuộc Tập đoàn
Economist (Economist Intelligence Unit)
Công ty nghiên cứu thị trường BMI (Business Monitor International)
Ngân hàng nhà nước Tanzania (Bank Of Tanzania)
Tổng doanh thu
Vận hành khai thác
Ngân hàng Nhà nước
Ví điện tử
Doanh nghiệp cung ứng ví điện tử
Máy chấp nhận thanh toán bằng thẻ (Point of Sale)
Thương mại điện tử
Thanh toán trực tuyến
Doanh thu trung bình trên 1 khách hàng (Average Revenue Per User)
Thanh toán ngang hàng (Peer to Peer payment)
Doanh nghiệp với doanh nghiệp (Business To Business)
Doanh nghiệp với khách hàng (Business to Customer)
Viettel E-Commerce Limited
Các chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Performance Indicator)
Các chỉ số đánh giá chất lượng dịch vụ (Key Quality Indicator)

-4-

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
Trong bối cảnh toàn cầu hóa với sự bùng nổ của Internet và Công nghệ, sự phát
triển mạnh mẽ của thương mại điện tử đã thúc đẩy hệ thống thanh toán trên thế giới nói
chung và ở Châu Phi nói riêng. Trong đó, sự xuất hiện của ví điện tử đã mang tới cho
người dùng những trải nghiệm mới mẻ cùng nhiều tiện ích. Các giao dịch tài chính trên
điện thoại được phát triển và trở thành phương tiện phổ biến của đa số người tiêu dùng.
Tanzania là thị trường đi đầu thế giới về dịch vụ Ví điện tử khi có đến 3 nhà cung
cấp lớn là Vodacom, Tigo, Airtel cùng tham gia, trong đó, Vodacom với M-Pesa được
biết như cha đẻ của dịch vụ Ví điện tử ngày nay. Tại Tanzania, chỉ có hơn 01 triệu tài
khoản ngân hàng nhưng có đến hơn 16 triệu tài khoản Ví điện tử của các nhà mạng.
Theo GSMA, tổng giá trị chuyển tiền Ví điện tử tại Tanzania số liệu năm 2018 đạt 1,7
tỷ USD. Giá trị giao dịch trung bình là 24,5 USD (GSMA, 2018).
Với Công ty Viettel Tanzania, việc phát triển, mở rộng dịch vụ ví điện tử của riêng
mình là yêu cầu bắt buộc để cạnh tranh với các đối thủ trực tiếp trong ngành viễn thông
nói chung và thương mại điện tử nói riêng, không những vậy, đây chính là công cụ góp
phần tăng doanh thu, lợi nhuận, là hướng đi mới rất tiềm năng tại thị trường này.

Bằng các phương pháp nghiên cứu khoa học như phân tích, tổng hợp lý thuyết,
phương pháp tổng hợp kinh nghiệm, bài luận văn đã khái quát hóa lý thuyết về chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, bài luận văn cũng đã phân tích chiến
lược kinh doanh ví điện tử Halopesa của Công ty Viettel Tanzania (Halotel) để từ đó
đưa ra những nhận xét, đánh giá về chiến lược đang áp dụng của doanh nghiệp.
Cuối cùng, dựa trên những mặt hạn chế cần khắc phục, bài luận văn đã đưa ra
một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh ví điện tử của Công ty
Halotel tại Tanzania. Các biện pháp này sẽ góp phần gia tăng doanh thu, lợi nhuận, tạo
hướng đi đúng cho doanh nghiệp. Tôi hy vọng các biện pháp này sẽ nhận được sự quan
tâm của ban lãnh đạo công ty và cân nhắc áp dụng vào thực tế doanh nghiệp để góp
phần xây dựng sản phẩm Ví điện tử Halopesa ngày một lớn mạnh và phát triển.

-5-

MỞ ĐẦU
1.

Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh toàn cầu hóa với sự bùng nổ của Internet và Công nghệ, sự phát

triển mạnh mẽ của thương mại điện tử đã thúc đẩy hệ thống thanh toán trên thế giới nói
chung và ở Châu Phi nói riêng. Trong đó, sự xuất hiện của ví điện tử đã mang tới cho
người dùng những trải nghiệm mới mẻ cùng nhiều tiện ích. Các giao dịch tài chính trên
điện thoại được phát triển và trở thành phương tiện phổ biến của đa số người tiêu dùng,
giúp người dùng có thể chuyển tiền, nhận tiền, rút tiền, thanh toán online, thanh toán
hóa đơn các loại, nạp tiền điện thoại… nhanh chóng và dễ dàng.
Tính đến 2013, tại Châu Phi đã có 720 triệu người sử dụng điện thoại và 167 triệu
người có thể truy cập vào mạng Internet (James Manyika, 2013).
Trước xu thế phát triển của ví điện tử, nhận thấy sự tiện lợi cũng như để tối ưu
hóa trải nghiệm cho khách hàng, nhiều công ty ở các nước trên thế giới đã bước vào
lĩnh vực này bằng nhiều hình thức độc lập hoặc liên kết, đặc biệt là tại các quốc gia
đang phát triển do cơ sở hạ tầng thanh toán còn hạn chế, hệ thống ngân hàng tại đây
còn chưa thể tiếp cận được tới hầu khắp người dân.
Tanzania là thị trường đi đầu thế giới về dịch vụ ví điện tử khi có đến 3 nhà cung
cấp lớn là Vodacom, Tigo, Airtel cùng tham gia, trong đó, Vodacom với M-Pesa được
biết như cha đẻ của dịch vụ ví điện tử ngày nay. Tại Tanzania, chỉ có hơn 01 triệu tài
khoản ngân hàng nhưng có đến hơn 16 triệu tài khoản ví điện tử của các nhà mạng.
Theo GSMA, tổng giá trị chuyển tiền ví điện tử tại Tanzania năm 2018 đạt 1,7 tỷ USD.
Giá trị giao dịch trung bình là 24,5 USD (GSMA, 2018).
Trong giai đoạn 2015-2016, mô hình dịch vụ ví điện tử tại Tanzania bước vào giai

đoạn bùng nổ và phát triển mạnh mẽ. Với việc xuất hiện nhiều hình thức mua bán và cửa
hàng online thì việc thanh toán qua ví điện tử là nhu cầu thiết yếu đối với khách hàng sử
dụng di động. Giai đoạn 2018-2020 dự báo là giai đoạn phát triển tốt của Tanzania khi tình
hình kinh tế và chính trị đang có những chuyển biến tốt, GDP dự kiến tăng 21% đạt


-6-

khoảng 983$/người/năm, lạm phát duy trì ở mức 4.3%, tỷ lệ thất nghiệp 10.3%
(Woldbank, 2019).
Tình hình thị trường còn nhiều khó khăn và thách thức nhưng cũng đang mở ra cơ
hội lớn trong việc kinh doanh viễn thông tại Tanzania.Trước xu hướng và tiềm năng
này, tận dụng các nguồn lực sẵn có của tại thị trường, Công ty Viettel Tanzania đã chủ
động nghiên cứu, phân tích để đưa ra chiến lược thâm nhập vào thị trường thương mại
điện tử thông qua Ví điện tử Halopesa.
Với những luận điểm trên, nhận thấy tính cấp thiết của vấn đề, tôi đã lựa chọn đề
tài “Chiến lược kinh doanh Ví điện tử của Công ty Viettel Tanzania (Halotel) trên
Thị trường Tanzania” làm đề tài tốt nghiệp Luận văn Thạc sỹ của mình.
2.

Mục tiêu nghiên cứu

-

Hệ thống hoá các vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh.

-

Xu thế phát triển của thương mại quốc tế và thanh toán điện tử qua Ví điện tử tại
Tanzania.

-

Phân tích môi trường vĩ mô, môi trường vi mô của Tanzania, các nguồn lực bên
trong và bên ngoài của Công ty Halotel về dịch vụ ví điện tử.

-

Chiến lược phát triển ví điện tử của Công ty Halotel theo các giai đoạn.

-

Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh ví điện tử cho
Công ty Halotel.

3.
-

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh Dịch vụ ví điện tử và Chiến lược
phát triển ví điện tử của công ty Viettel Tanzania.

-

Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: Nghiên cứu thị trường ví điện tử tại Tanzania và đề xuất chiến
lược triển khai ví điện tử của Halotel.
+ Về không gian: Thị trường Tanzania.

-7-

+ Về thời gian: Chiến lược kinh doanh ví điện tử của Halotel trong giai đoạn từ
2016-2018.
4.
-

Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp so sánh:
Tác giả sử dụng việc so sánh dữ liệu về doanh thu, tập khách hàng, thành tựu, công

nghệ… của đối tượng nghiên cứu (Viettel Tanzania) với đối thủ tại thị trường.
-

Phương pháp phân tích dữ liệu:
Tác giả sử dụng các dữ liệu từ tốc độ tăng trưởng, dự kiến nhu cầu sử dụng dịch

vụ trên thế giới và tại Tanzania để đánh giá tiềm năng thị trường, thuận lợi, rủi ro nếu
triển khai dự án và đưa ra chiến lược đề xuất.
5.

Kết cấu của luận văn
Ngoài lời nói đầu, mục lục, tài liệu tham khảo, luận văn gồm ba chương:

-

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

-

Chương 2: Chiến lược kinh doanh ví điện tử của Công ty Halotel tại thị trường
Tanzania.

-

Chương 3: Các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh ví điện tử của
Công ty Halotel tại Tanzania.


-8-

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm Chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh
hướng tới mục tiêu để các nguồn lực của công ty đáp ứng được những cơ hội và thách
thức từ bên ngoài (Lê Thế Giới, 2007).
Như vậy, theo định nghĩa trên thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên
quan tới các mục tiêu của công ty. Tuy nhiên, để xác định việc xây dựng và quyết định
chiến lược kinh doanh hướng tới mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần
đưa ra những hành động hướng tới mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào
để đạt được mục tiêu đó. Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành
động riêng lẻ, đơn giản. Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho công ty.
Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành dộng và quyết định hành động liên quan
chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một
vấn đề cụ thể của công ty nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Như vậy hiệu quả hành động sẽ
cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn hơn. Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối
hợp hành động không đâu khác chính là mục tiêu của công ty. Điểm thứ ba là chiến lược
kinh doanh cần phải đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời
cơ và thách thức từ môi trường. Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của công ty tìm được

những ưu thế cạnh tranh và khai thác được những cơ hội nhằm đưa công ty chiếm được vị
thế chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh. Điểm cuối cùng là chiến lược
kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó
chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của
mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chi tiết từng
nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ
thay đổi của môi trường kinh doanh. Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến mục tiêu của
chiến lược ở từng giai đoạn.


-9-

Tóm lại thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” chính là phác thảo hình ảnh tương lai
của công ty. “Chiến lược kinh doanh” có ba ý nghĩa chính là:
-

Xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu dài hạn và cơ bản của công ty.

-

Tập hợp đưa ra các chương trình hành động tổng quát cho từng thời kỳ.

-

Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực để
thực hiện mục tiêu đó.

1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Trong nền kinh tế thị trường có cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn thành
công phải có một chiến lược, nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải nắm được xu thế đang thay

đổi trên thị trường, tìm ra được nhân tố then chốt cho thành công, biết khai thác những ưu
thế của doanh nghiệp, hiểu được điểm yếu của doanh nghiệp, hiểu được đối thủ cạnh
tranh, mong muốn của khách hàng, biết cách tiếp cận với thị trường từ đó mới đưa ra được
những quyết định đầy sáng tạo nhằm triển khai các hoạt động hoặc cắt giảm bớt hoạt động
ở những thời điểm và địa bàn nhất định. Chính những cố gắng trên nhằm đưa ra được một
chiến lược tối ưu, nó có tác dụng cụ thể đến các chức năng cơ bản của kinh doanh là:
Chiến lược kinh doanh được coi là công cụ quan trọng bậc nhất của quản trị doanh nghiệp.
Cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu quả, làm kim
chỉ nam cho mọi hoạt động chức năng của doanh nghiệp. Giúp cho doanh nghiệp phát huy
lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh cho doanh nghiệp, phát triển thêm thị phần. Chiến
lược kinh doanh đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh
nghiệp giữ được thể chủ động trong sản xuất - kinh doanh. Bởi lẽ doanh nghiệp vừa có khả
năng nắm bắt kịp thời các thời cơ, phát huy các mặt mạnh; vừa có khả năng ngăn ngừa,
hạn chế các nguy cơ và khắc phục các mặt yếu kém của mình trong sản xuất - kinh doanh.
Ngoài ra chiến lược kinh doanh vừa góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực
hiện có và sẽ có, vừa góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, bảo đảm cho
doanh nghiệp phát triển liên tục, bền vững với hiệu quả cao. Chiến lược kinh doanh tạo ra
tiền đề hay cơ sở vững chắc cho việc đề ra các quyết định quản trị thích hợp như: Xây
dựng kế hoạch trung hạn và ngắn hạn; mua


-10-

sắm vật tư; đổi mới dây chuyền công nghệ và thiết bị, máy móc; đầu tư mở rộng doanh
nghiệp; đào tạo và bồi dưỡng nhân sự; hoàn thiện và cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy
quản trị; đổi mới hoạt động tài chính và tiêu thụ sản phẩm.
1.3. Phân loại chiến lược trong kinh doanh
1.3.1. Phân loại theo cấp độ chiến lược
Tùy theo quy mô hoạt động, doanh nghiệp được tổ chức theo nhiều cấp độ khác
nhau. Phân theo cấp độ thì chiến lược của doanh nghiệp gồm: Chiến lược cấp công ty,

chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức năng.

Hình 1.1: Mô hình phân loại theo cấp độ chiến lược
(Lê Thế Giới, 2007)


Chiến lược cấp công ty: Là chiến lược bao trùm toàn bộ các chương trình hành
động nhằm xác định:
-

Những lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp nên tham gia hoặc muốn tham gia vào.

-

Xác định kế hoạch phối hợp và phân bổ các nguồn lực giữa các lĩnh vực kinh doanh.

-

Dựa vào kỹ thuật phân tích để đánh giá khả năng thực hiện chiến lược, xem xét các
chiến lược đang theo đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt động của công ty hay không.

-

Hiện thực hóa nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính.


-11-

-

Chiến lược cấp công ty xác định cách thức mà công ty sẽ tiến hành hoạt động và
vai trò của mỗi đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp trong việc theo đuổi cách
thức hoạt động đó.



Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:

Xác định xem công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Mỗi đơn vị doanh nghiệp có thể được tổ chức như một đơn vị kinh doanh chiến lược
chuyên kinh doanh một nhóm sản phẩm dịch vụ tương tự nhau. Ban quản trị cấp cao của
công ty thường coi mỗi đơn vị kinh doanh đó như là một đơn vị tương đối độc lập có
quyền phát triển chiến lược riêng cho mình để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp công ty. Đối
với các công ty nhỏ chỉ hoạt động trong một ngành kinh doanh, hay những công ty lớn
không phân chia hoạt động kinh doanh theo nhiều loại sản phẩm hay thị trường khác nhau,
thì chiến lược cấp công ty trùng với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Tuy nhiên, đối với
các công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực, mỗi bộ phận đều có chiến lược, sản phẩm hay
dịch vụ cung ứng riêng, đối tượng khách hàng riêng. Những lĩnh vực hoạt động độc lập
với nhau theo chiến lược riêng này thường gọi là các đơn vị kinh doanh chiến lược.


Chiến lược cấp chức năng:
Là các chiến lược hướng vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức

năng cụ thể của doanh nghiệp trong từng đơn vị kinh doanh chiến lược như: Chiến lược
Marketing, tài chính, nhân sự, sản xuất. Các chiến lược chức năng có mối liên hệ mật thiết
với nhau và là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến
lược cấp công ty. Chiến lược này có vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả, chất
lượng, đổi mới và qua đó xây dựng, duy trì lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

1.3.2. Phân loại theo định hướng hoạt động

Chiến lược ổn định:
Là chiến lược mà doanh nghiệp không có những thay đổi đáng kể trong hoạt động
nghĩa là doanh nghiệp sẽ tiếp tục những gì mà đã và đang làm và cho rằng không có lý
do gì phải thay đổi. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược ổn định khi họ cho rằng hoạt


-12-

động của doanh nghiệp mình là thỏa đáng, môi trường kinh doanh có vẻ ổn định và không
thay đổi. Chiến lược ổn định không đem lại sự phát triển nên không phải là chiến lược hấp
dẫn các doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi không có điều kiện để tiếp tục phát triển bền vững
hoặc khi có nguy cơ suy giảm hoạt động như ngành hoạt động đang chững lại hoặc chậm
phát triển, quy mô sản xuất nhỏ, tiềm lực yếu thì doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược
này để duy trì thế cân bằng trong một khoảng thời gian nhất định.


Chiến lược phát triển:
Là chiến lược nhằm tìm kiếm những cách thức để làm tăng mức độ hoạt động của tổ

chức. Chiến lược này bao gồm việc đưa ra những biện pháp nhằm gia tăng về mặt số
lượng như doanh số bán hàng, số lượng nhân viên và thị phần. Phát triển có thể đạt được
thông qua việc mở rộng trực tiếp, hội nhập dọc, hội nhập ngang hoặc đa dạng hóa.


Chiến lược suy giảm:
Là chiến lược nhằm mục đích giảm quy mô hoặc mức độ đa dạng các hoạt động của

doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường theo đuổi chiến lược suy giảm khi gặp phải sự

cạnh tranh gay gắt trên thị trường, ảnh hưởng đến hoạt động của họ. Khi doanh nghiệp gặp
khó khăn trong hoạt động kinh doanh, chiến lược suy giảm giúp cho doanh nghiệp tập
trung vào nhiệm vụ chính, củng cố các nguồn lực và năng lực sản xuất, sẵn sàng để tiếp
tục cạnh tranh. Phát triển là mục tiêu nhưng không phải lúc nào doanh nghiệp cũng có đủ
điều kiện để thực hiện mục tiêu này. Chiến lược suy giảm sẽ phù hợp khi doanh nghiệp
cần sắp xếp lại để tăng trưởng hiệu quả khi trong ngành không còn cơ hội để tăng trưởng
dài hạn, khi nền kinh tế rơi vào trạng thái không ổn định. Khi thực hiện chiến lược này,
doanh nghiệp có thể cắt giảm chi phí đầu tư vào một bộ phận nào đó, bán hoặc đóng cửa
một số đơn vị kinh doanh của mình hoặc lựa chọn phương án giải thể.

1.3.3. Phân loại theo phạm vi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh nội địa:
Là các chiến lược nhằm tập trung các nguồn lực của doanh nghiệp để phát huy năng
lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển và chiến thắng các đối thủ cạnh tranh


-13-

trên thị trường nội địa. Doanh nghiệp chỉ hoạt động trong phạm vi thị trường quốc gia
và các chiến lược của doanh nghiệp được xây dựng trên cơ sở xem xét môi trường kinh
doanh cùng các yếu tố cạnh tranh trên thị trường nội địa.

Chiến lược kinh doanh quốc tế:
Là chiến lược của doanh nghiệp nhằm mở rộng hoạt động ra thị trường quốc tế
trên cơ sở huy động, phân bổ các nguồn lực nhằm ứng phó với những biến động và
thách thức trên thị trường quốc tế và đạt được các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Khi một doanh nghiệp quyết định tham gia hoạt động trên thị trường quốc tế, doanh
nghiệp có thể triển khai hoạt động kinh doanh của mình tại một hoặc một vài thị trường
nước ngoài và khi đó doanh nghiệp được xem là một doanh nghiệp cạnh tranh quốc tế

hoặc cạnh tranh trên thị trường đa quốc gia. Nếu doanh nghiệp phát triển thị trường ở
hầu hết các quốc gia chủ yếu trên thế giới, khắp các lục địa thì được xem như một công
ty cạnh tranh toàn cầu. Trên thực tế, dù doanh nghiệp triển khai hoạt động của mình ở
phạm vi một quốc gia hay toàn cầu, các công ty đều có tham vọng tiếp tục mở rộng
thêm thị trường sang nhiều quốc gia hơn trong qua trình phát triển của mình.
1.3.4. Phân loại theo cách thức cạnh tranh
Theo hình thức phân loại này, các doanh nghiệp sẽ cạnh tranh với nhau dựa trên
cách thức xây dựng và khai thác lợi thế cạnh tranh, những lợi thế riêng biệt về năng lực
và khả năng làm cho doanh nghiệp trở nên nổi trội. Lợi thế riêng biệt có được từ khả
năng cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp, đó là khả năng doanh nghiệp có thể làm
được hoặc làm tốt hơn những việc mà các doanh nghiệp khác không làm được. Thành
công của doanh nghiệp tùy thuộc vào việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, đó là chi ến
lược phải phù hợp với lợi thế cạnh tranh (các nguồn lực và khả năng) của doanh nghiệp
cũng như phù hợp với tình hình của ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động.

Chiến lược chi phí thấp:
Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm mọi cách để sản xuất với chi phí thấp
nhất. Doanh nghiệp sẽ cố gắng đạt được hiệu quả trong khâu sản xuất, marketing và các


-14-

lĩnh vực hoạt động khác. Tổng chi phí sẽ được giữ ở mức tối thiểu và doanh nghiệp sẽ
làm mọi cách để cắt giảm chi phí. Mặc dù chiến lược chi phí thấp này không đòi hỏi
doanh nghiệp chú trọng quá nhiều vào những hoạt động thiết yếu trong quá trình cung
cấp sản phẩm hay dịch vụ. Thế nhưng những sản phẩm hay dịch vụ này cũng cần phải
có chất lượng tương đương với đối thủ cạnh tranh, hay ít ra cũng phải ở mức mà người
mua có thể chấp nhận được.

Chiến lược khác biệt hóa:

Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách cung cấp những sản phẩm độc đáo,
mang tính khác biệt được đông đảo khách hàng đánh giá cao nhằm tạo ra sự khác biệt giữa
công ty với các đối thủ khác trong ngành. Sự khác biệt hóa có thể thể hiện thông qua việc
sản phẩm có chất lượng cao hơn hẳn, hay việc cung cấp dịch vụ đặc biệt, đưa ra kiểu dáng
mới mẻ, công nghệ đột phá hay những biểu tượng thương hiệu mới lạ.


Chiến lược trọng tâm:
Hai chiến lược cạnh tranh trên là nhằm hướng đến việc tạo lợi thế cạnh tranh trên cả

thị trường rộng lớn. Nhưng chiến lược trọng tâm lại nhắm vào lợi thế về chi phí hoặc lợi
thế khác biệt hóa trên những phân đoạn thị trường hẹp. Doanh nghiệp sẽ lựa chọn một
phân đoạn thị trường hoặc một nhóm phân đoạn thị trường chứ không tham gia hoạt động
trên phạm vi cả thị trường rộng lớn. Mục tiêu của chiến lược trọng tâm là khai thác được
hết tiềm năng của một phân đoạn thị trường hẹp. Chiến lược này thường phù hợp với các
doanh nghiệp nhỏ bởi nguồn lực của họ bị hạn chế, họ không đủ các nguồn lực để có thể
áp dụng thành công một trong hai chiến lược trên, trên phạm vi thị trường lớn.

1.4. Phương pháp phân tích, lựa chọn chiến lược
1.4.1. Hoạch định chiến lược
Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, công cụ, phương tiện
thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kỳ chiến lược cụ thể. Nội dung chủ
yếu của giai đoạn này là xác định mục tiêu, nghiên cứu các nhân tố bên ngoài, bên trong


-15-

doanh nghiệp để xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng như thách thức, cuối cùng
là lựa chọn và quyết định chiến lược.
1.4.1.1. Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược là kết quả, tiêu đích doanh nghiệp mong muốn đạt được
trong một khoảng thời gian nhất định. Các mục tiêu muốn trở thành xác đáng và có tác
dụng như là một công cụ đắc lực cho quản trị thì phải thỏa mãn các yêu cầu: Mục tiêu
phải cụ thể, phải đặc trưng cho mỗi lĩnh vực, ngành, phải chỉ rõ thời gian thực hiện và
kết quả cuối cùng cần phải đạt được là gì?
Mục tiêu phải linh hoạt: Các mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho phù hợp
với những diễn biến của môi trường mà khi lập kế hoạch chúng ta chưa lường hết được;
Mục tiêu phải có khả năng đo lường được dù cho đó là mục tiêu định tính hay định lượng.
Có như vậy mới có thể kiểm tra và có tác dụng động viên, hướng dẫn; Mục tiêu phải có
tính hiện thực đồng thời phải có tính thách thức; Mục tiêu phải có tính nhất quán. Việc
xem xét các mục tiêu không thể không dẫn đến 2 câu hỏi trọng tâm sau: Công ty muốn
giành được điều gì trên thị trường? Công ty muốn giành được điều gì cho các bên hữu
quan – các cổ đông, nhân viên, nhà cung cấp và cộng đồng? Mỗi công ty đều có một hệ
thống ngầm hoặc công khai về các mục tiêu liên quan đến thị trường, tài chính, công nghệ
và các mục tiêu khác. Có ít nhất bốn cấp độ mục tiêu cần được xem xét:

Hình 1.2: Mô hình cấp độ mục tiêu của doanh nghiệp (Liam Fahey, 2009)


-16-

Mục tiêu chiến lược hay tầm nhìn thị trường: Đề cập đến khái niệm lâu dài về
việc công ty muốn đạt được những gì trên thương trường liên quan đến sản phẩm,
khách hàng và công nghệ. Nhiều công ty thể hiện mục tiêu hay tầm nhìn của mình
bằng một tuyên bố tương tự thế này: Trở thành nhà tiên phong trong việc cung cấp một
chủng loại sản phẩm nhất định cho những loại khách hàng nhất định trên phạm vi toàn
cầu. Đối với một số công ty, mục tiêu hay tầm nhìn bao gồm cả mục tiêu tái định dạng
và tái cấu trúc một ngành hoặc một vài phân khúc ngành.
Các chương trình xúc tiến và đầu tư chiến lược: Giúp khằng định sản phẩm quan
trọng và các cam kết đầu tư khác mà công ty đang đảm nhận hoặc dự định đảm nhận để

thấy được mục đích hay tầm nhìn của công ty trong thời gian từ 3 đến 5 năm (và đôi
khi được xét lâu hơn).
Các mục tiêu hoạt động: Đây là những mục tiêu ngắn hạn thường có khả năng đạt
được trong vòng một năm được đo lường, xác định và mô tả chi tiết. Chúng có thể
được xem xét như những thành tựu góp phần đạt được các mục tiêu. Những mục tiêu
hoạt động điển hình này thu hút các khách hàng chủ chốt trong 1 khoảng thời gian vài
tháng; giành được thị phần cụ thể cho từng sản phẩm tại một thị trường địa lý nhất
định; làm tăng sự thỏa mãn của khách hàng lên vài phần trăm hoặc tăng thêm vài phần
trăm lợi nhuận.
Các mục tiêu tạo nên ý nghĩa cho những hoạt động mà công ty thực hiện. Tương
tự nó còn giúp cho việc phối hợp giữa các biến động thị trường có tính chất mâu thuẫn
hoặc khác biệt nhau trở nên trôi chảy hơn. Vì vậy khi được quản lý tốt, các mục tiêu sẽ
thôi thúc thành viên trong công ty, các phòng ban phối hợp với nhau để tất cả các bên
liên quan có thể góp phần vào việc giành thắng lợi trên thị trường.
1.4.1.2. Phân tích môi trường
a) Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô



Nhân tố chính trị và pháp luật


-17-

Nhân tố chính trị và pháp luật của Nhà nước luôn luôn được coi là những vấn đề
mang tính chất cơ sở, nền tảng cho việc xác định các nhân tố khác trong môi trường kinh
doanh quốc gia. Các nhân tố này cũng tạo ra thời cơ và gây ra nguy cơ đối với hoạt động
chiến lược của các ngành kinh tế - kỹ thuật và các doanh nghiệp thông qua các thành tố

của nó như: Sự ổn định về chính trị, đường lối đổi mới, tạo lập các tập đoàn kinh tế, xây
dựng các công trình tầm cỡ quốc gia, hệ thống luật pháp và các chế độ, chính sách…


Nhân tố kinh tế

Thực trạng của nền kinh tế và xu hướng phát triển của nó thông qua các nhân tố
kinh tế, có ảnh hưởng vô cùng to lớn đối với hoạt động chiến lược của các ngành và
các doanh nghiệp. Các thành tố của nhân tố này phải tính đến, đó là tốc độ tăng trưởng
của nền kinh tế, chính sách lãi xuất ngân hàng, chính sách tiền tệ, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá
hối đoái và tỷ lệ thất nghiệp…

Nhân tố kỹ thuật - công nghệ
Trong môi trường quốc gia, nhân tố kỹ thuật – công nghệ luôn giữ vai trò trung
tâm và có ảnh hưởng lớn, trực tiếp, sâu sắc và toàn diện đến hoạt động chiến lược của
các ngành và các doanh nghiệp. Ngoài ra, nó còn là nhân tố có tầm quan trọng đặc biệt
đối với việc tạo ra lợi thế và khả năng cạnh tranh của các đơn vị hoạt động trên thương
trường. Ngày nay kỹ thuật công nghệ mới phát triển rất nhanh đã chi phối mạnh mẽ sự
phát triển kinh tế của các nước.

Nhân tố tự nhiên
Nhân tố này cũng ảnh hưởng khá lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các
ngành kinh tế - kỹ thuật và các doanh nghiệp thông qua cá thành tố của nó như: Thời
tiết, khí hậu, mưa gió, bão lụt, hạn hán, mùa vụ, môi trường sinh thái, các nguồn tài
nguyên thiên nhiên trên mặt đất, trong lòng đất, trong lòng biển, sông ngòi… Các loại
tài nguyên phong phú hay nghèo nàn, như các loại mỏ than, thiếc, sắt, cao lanh, vàng,
… đều là những yếu tố đầu vào ảnh hưởng trực tiếp đến sản xuất – kinh doanh của các
ngành và các doanh nghiệp.