Hoạch định chiến lược tại công ty cổ phần đầu tư và xây dựng AIC giai đoạn 2015 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------o0o---------

LÊ PHƢƠNG BÌNH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ XÂY DỰNG AIC
GIAI ĐOẠN 2015 – 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - Năm 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

LÊ PHƢƠNG BÌNH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ XÂY DỰNG AIC
GIAI ĐOẠN 2015 – 2020
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS: VŨ TRÍ DŨNG
XÁC NHẬN CỦA

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội - Năm 2015


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cám ơn quý Thầy, Cô của Trƣờng Đại Học Kinh
Tế đại học Quốc gia Hà Nội đã tận tình giảng dạy cho tôi nhiều kiến thức
quý báu trong suốt thời gian theo học tại trƣờng.
Xin chân thành cám ơn PGS.TS VŨ TRÍ DÙNG, ngƣời đã tận tình
hƣớng dẫn tôi thực hiện luận văn này.
Xin chân thành cám ơn qúy Thầy, Cô trong Hội đồng chấm luận văn
tốt nghiệp đã đóng góp ý kiến thiết thực cho luận văn.
Xin chân thành cám ơn Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần đầu tƣ và xây
dựng AIC, cán bộ nhân viên các phòng ban trong công ty, quý Chuyên gia
đã đóng góp nhiều ý kiến đánh giá thiết thực trong quá trình tôi thu thập
thông tin để hoàn thành luận văn này.
Xin cám ơn ngƣời thân, bạn bè đã giúp đở tôi trong suốt quá trình
thực hiện đề tài này.
Tác giả: Lê Phƣơng Bình


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trên trong luận văn là trung thực và chƣa từng
đƣợc công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả: Lê Phƣơng Bình


MỤC LỤC
Danh mục các ký hiệu viết tắt ..........................................................................i
Danh mục các bảng ........................................................................................ii
Danh mục các hình vẽ ....................................................................................iv
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài: ............................................................................... 1
2. Câu hỏi nghiên cứu. ...................................................................................... 2
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu:............................................................... 2
3.1. Mục tiêu nghiên cứu: ................................................................................. 2
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu: ................................................................................ 2
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu: .............................................................. 2
5. Đóng góp mới của đề tài cho thực tiển. ........................................................ 2
6. Kết cấu luận văn :.......................................................................................... 3
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN ........................................... 4
1. 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu: .............................................................. 4
1.2. Một số khái niệm chiến lƣợc ...................................................................... 7
1.3. Mục đích, vai trò của chiến lƣợc:............................................................... 8
1.3.1. Mục đích chiến lƣợc. ........................................................................ 8
1.3.2. Vai trò của chiến lƣợc: ...................................................................... 8
1.4. Hệ thống chiến lƣợc trong doanh nghiệp. ................................................. 9
1.4.1. Các cấp độ chiến lƣợc trong doanh nghiệp....................................... 9
1.4.2. Các chiến lƣợc cấp công ty. ............................................................ 10
1.5. Quy trình quản trị chiến lƣợc cấp công ty. ............................................. 13

1.5.1. Sứ mạng (Mission) và tầm nhìn (Vision) ....................................... 14
1.5.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài. ..................................................... 14
1.5.3. Phân tích môi trƣờng bên trong. ..................................................... 21
1.6. Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc ............................................................ 24
1.6.1 Xây dựng chiến lƣợc. ...................................................................... 24
1.6.2 Lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu . ........................................................... 24


1.7. Xây dựng các chính sách chiến lƣợc........................................................ 24
1. 7.1. Chính sách tổ chức, nhân sự. ......................................................... 24
1. 7.2. Chính sách Marketing. ................................................................... 25
1. 7.3. Chính sách tài chính....................................................................... 25
1. 7.4. Chính sách nghiên cứu và phát triển.............................................. 26
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ................. 27
2.1. Giới thiệu sơ đồ nghiên cứu: .................................................................... 27
2. 2. Cách thức thu thập số liệu. ...................................................................... 27
2.2.1. Cách thức thu thập số liệu thứ cấp .................................................. 27
2.2.2. Cách thức thu thập số liệu sơ cấp ................................................... 28
2.3. Cách xử lý số liệu ..................................................................................... 28
2.4. Cách phân tích và trình bày kết qủa ......................................................... 28
2.4.1. Ma trận EFE phân tích các yếu tố bên ngoài. ................................. 28
2.4.2. Sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh . ........................................... 30
2.4.3. Sử dụng ma trận IFE phân tích các yếu tố bên trong. .................... 31
2.4.4. Sử dụng ma trận SWOT để xây dựng chiến lƣợc. ......................... 32
2.4.5. Sử dụng ma trận QSPM , để lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu. ............. 34
2.5. Một số khó khăn khi triển khai nghiên cứu. ............................................ 35
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CP ĐẦU TƢ
VÀ XÂY DỰNG AIC..................................................................................... 37
3.1. Tổng quan về công ty. ............................................................................. 37
3.1.1. Gới thiệu về công ty. ....................................................................... 37

3.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty ................................................ 37
3.2. Tầm nhìn, sƣ́ mê ̣nh và mục tiêu của công ty. .......................................... 39
3.2.1.Tầm nhìn. ......................................................................................... 39
3.2.2. Sứ mệnh. ......................................................................................... 39
3.2.3 Mục tiêu chiến lƣợc của công ty (giai đoạn 2015 - 2020) ............... 39
3.3. Phân tích môi trƣờng bên ngoài. .............................................................. 40
3.3.1. Môi trƣờng vĩ mô. ........................................................................... 40
3.3.2. Môi trƣờng vi mô (nghành): ........................................................... 46


3.4. Phân tích môi trƣờng bên trong công ty .................................................. 50
3.4.1. Sản xuất ........................................................................................... 50
3.4.2. Tình hình nhân lực của công ty. ..................................................... 52
3.4.3. Quản trị tài chính ............................................................................ 54
3.4.4. Marketing ........................................................................................ 58
3.4.5. Lãnh đạo và quản lý ........................................................................ 58
3.4.6. Hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển ........................... 59
CHƢƠNG 4: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CP
ĐẦU TƢ VÀ XÂY DỰNG AIC GIAI ĐOẠN 2015-2020. ........................... 61
4.1. Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc ............................................................ 61
4.1.1. Sử dụng ma trận SWOT để đề xuất chiến lƣợc .............................. 61
4.1.2. Lựa chọn chiến lƣợc ...................................................................... 63
4.3. Xây dựng các chính sách thực thi chiến lƣợc .......................................... 67
4.3.1. Chính sách tổ chức nguồn nhân lực ................................................ 67
4.3.2. Chính sách Marketing ..................................................................... 69
4.3.3. Chính sách tổ chức sản xuất và đổi mới công nghệ thi công ......... 70
4.3.4. Chính sách tài chiń h của Công ty ................................................... 72
3.4.5. Chính sách nhằ m nâng cao năng lƣ̣c đấ u thầ u ................................ 74
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 76
Tài liệu tham khảo:.......................................................................................... 78

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Ký hiệu

STT

Nguyên nghĩa

1

BXD

Bộ xây dựng

2

CP

Cổ phần

3

GS

Giáo sƣ

4

GTVT

Giao thông vận tải

5

NXB

Nhà xuất bản

6

QSPM

7

SWOT

8

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

9

TP

Thành phố

10

VNĐ

Việt nam đồng

11

WTO

Quantitative strategic planning matrix (Matrận
hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng)
Strong-Weakness-Opportunity-Threat(điểm mạnhđiểm yếu-cơ hội-nguy cơ)

(World Trade Organisation) Tổ chức thƣơng mại
thế giới

i


DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT

Bảng

Nội dung

Trang

1

Bảng 2.1:

Ma trận EFE (Phân tích các yếu tố bên ngoài)

30

2

Bảng 2.2:

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

31

3

Bảng 2.3:

Ma trận IFE (Phân tích các yêu tố bên trong)

32

4

Bảng 2.4:

Ma trận SWOT

34

5

Bảng 2.5:

Ma trận QSPM

35

6

Bảng 3.1:

Tốc độ tăng trƣởng GDP, CPI VN từ năm

41

2011 đến năm 2013
7

Bảng 3.2:

Ma trận EFE phân tích môi trƣờng vĩ mô

45

công ty AIC.
8

Bảng 3.3:

Giá trị xây lắp thực hiện của các đơn vị cạnh

48

tranh .
9

Bảng 3.4:

Bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh các công ty

49

10

Bảng 3.5:

Giá trị các công trình điển hình giai đoạn

50

2011-2013
11

Bảng 3.6:

Năng lực máy móc thiết bị của Công ty

51

12

Bảng 3.7:

Bảng cân đối kế toán tổng quát

53

13

Bảng 3.8:

Tỷ lệ các khoản trong bảng cân đối kế toán

55

14

Bảng 3.9:

Kế t quả kinh doanh qua các năm của Công ty

56

2011-2013
15

Bảng 3.10:

Tỷ suất lợi nhuận thực hiện

57

16

Bảng 3.11:

Ma trận IFE phân tích môi trƣờng bên trong

59

công ty AIC

ii


17

Bảng 4.1:

Ma trận SWOT xây dựng chiến lƣợc cho

60

công ty AIC
18

Bảng 4.2:

Ma trận QSPM lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu

công ty AIC

iii

62


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Số hiệu

Tên hình vẽ

hình vẽ

Trang

Hình 1.1:

Phân cấp chiến lƣợc

10

Hình 1.2:

Mô hình cơ bản của quản trị chiến lƣợc

13

Hình 1.3:

Mô hình phân tích 3 cấp độ môi trƣờng bên trong

14

và bên ngoài
Hình 1.4:

Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh

19

Hình 2.1:

Sơ đồ nghiên cứu về chiến lƣợc phát triển

27

Hình 3.1:

Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty

38

iv


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây thị trƣờng xây dựng tại Việt Nam đang bƣớc
vào chu kỳ suy giảm mới do chính sách thắt chặt đầu tƣ công nhằm kìm hãm

lạm phát nhằm ổn định kinh tế vĩ mô của Chính phủ. Điều đó đã ảnh hƣởng
rất lớn đến sự ổn định, phát triển cũng nhƣ hoạch định chiến lƣợc phát của các
công ty xây dựng. Hơn nữa với lạm phát tăng cao, giá nguyên vật liệu đầu vào
cũng tăng cao đã làm cho giá thành xây dựng tăng lên rất nhiều so với lúc
triển khai dự án đã đẩy các doanh nghiệp trong lĩnh vực này đi từ khó khăn
này đến khó khăn khác. Mặc dù thị trƣờng suy giảm nhƣng hiện nay vẫn có
rất nhiều công ty trong lĩnh vực xây dựng hoạt động kinh doanh, tạo nên môi
trƣờng cạnh tranh khốc liệt. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần
phải xây dựng cho mình những định hƣớng, hoạt động kinh doanh chiến lƣợc
phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích môi trƣờng kinh doanh bên ngoài,
môi trƣờng bên trong của mình để có thể tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các
nguy cơ từ môi trƣờng kinh doanh, cũng nhƣ phát huy các điểm mạnh và hạn
chế các điểm yếu của doanh nghiệp.
Lĩnh vực công tác hiện nay của tôi liên quan đến xây dựng vì vậy tôi
mong muốn có đƣợc tầm nhìn sâu hơn về chiến lƣợc kinh doanh của các công
ty trong lĩnh vực này.
Với nhƣ̃ng ý nghiã đó , tôi chọn đề tài : “Hoac̣ h đinh
̣ chiế n lược taị
Công ty Cổ phầ n Đầu tư và Xây dựng AIC ” làm đề tài nghiên cứu cho luận
văn tốt nghiệp thạc sĩ ngành Quản trị kinh doanh tại Trƣờng Đại học Kinh tế,
đại học Quốc gia Hà Nội. Để ứng dụng những kiến thức đã học và giải quyết
vấn đề của thực tiễn

1


2. Câu hỏi nghiên cứu.
- Hoạch định chiến lƣợc có vai trò nhƣ thế nào đối với công ty CP đầu
tƣ và xây dựng AIC ?
- Làm thế nào để lựa chọn chiến lƣợc cho công ty CP đầu tƣ và xây

dựng AIC ?
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu:
3.1. Mục tiêu nghiên cứu:
Từ các lý luận chung của phần lý thuyết quản trị chiến lƣợc, hoạch định
chiến lƣợc. Phân tích môi trƣờng vĩ mô, vi mô để nhận diện các cơ hội và
thách thách của môi trƣờng bên ngoài cũng nhƣ những điểm mạnh và điểm
yếu của doanh nghiệp . Từ đó Hoạch định chiến lƣợc công ty cổ phần đầu tƣ
và xây dựng AIC giai đoạn 2015 - 2020
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Nghiên cứu tìm hiểu các lý thuyết về quản trị chiến lƣợc và hoạch
định chiến lƣợc, phƣơng pháp để xây dựng chiến lƣợc.
- Phân tích môi trƣờng vĩ mô, vi mô để nhận diện các cơ hội và thách
thách của môi trƣờng bên ngoài cũng nhƣ những điểm mạnh và điểm yếu của
doanh nghiệp từ đó lựa chọn chiến lƣợc cho công ty.
- Đƣa ra các giải pháp để thực hiện chiến lƣợc cho công ty CP đầu tƣ
và xây dựng AIC.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
Luâ ̣n văn tâ ̣p trung phân tích môi trƣờng kinh doanh của công ty trong
các năm 2011-2013, từ đó hoạch định chiến lƣợc cấp doanh nghiệp tại Công
ty cổ phầ n Đầu tƣ và Xây dựng AIC giai đoạn 2015 - 2020.
5. Đóng góp mới của đề tài cho thực tiển.
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về xây dựng chiến lƣợc cũng nhƣ
một số vấn đề khoa học khác nhằm làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lƣợc.

2


- Tiếp cận và xây dựng chiến lƣợc một cách khoa học và toàn diện hơn
để xây dựng chiến lƣợc cho công ty trong hoạt động thực tiễn kinh doanh.
- Kết quả của luận văn đã đƣa ra các giải pháp chiến lƣợc cho sự phát

triển mạnh mẽ và bền vững hơn trong kinh doanh của Công ty cổ phầ n Đầu tƣ
và Xây dựng AIC.
6. Kết cấu luận văn :
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luâ ̣n văn bao gồ m bốn chƣơng:
- Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và tổng quan tài liệu về chiến lƣợc.
- Chƣơng 2: Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu.
- Chƣơng 3: Phân tích hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần đầu tƣ
và xây dựng AIC.
- Chƣơng 4: Hoạch định chiến lƣợc công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng
AIC giai đoạn 2015 - 2020.

3


Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN
TÀI LIỆU VỀ CHIẾN LƢỢC.
1. 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu:
Do xu hƣớng quốc tế hoá cùng với sự khan hiếm các nguồn tài nguyên
ngày càng gia tăng, với sự phát triển nhƣ vũ bão của khoa học kỹ thuật, sự
thay đổi nhu cầu tiêu dùng của xã hội... làm cho môi trƣờng kinh doanh ngày
càng phức tạp và biến động thƣờng xuyên. Với một điều kiện môi trƣờng
kinh doanh nhƣ vậy đòi hỏi các doanh nghiệp phải phân tích, nắm bắt xu thế
biến động của môi trƣờng kinh doanh, tìm ra nhân tố then chốt, khai thác thế
mạnh, hạn chế mặt yếu, đánh giá đúng đối thủ cạnh tranh... để đề ra và thực
hiện những chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn thì mới có khả năng nắm bắt cơ
hội, tránh đƣợc nguy cơ, đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững của
doanh nghiệp. Có thể nói ngày nay xây dựng và thực hiện chiến lƣợc kinh
doanh thực sự đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức
năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó đang đƣợc áp dụng rộng rãi
trong các doanh nghiệp

Đề tài xây dựng chiến lƣợc phát triển công ty cổ phần đầu tƣ và xây
dựng AIC là một đề tài không mới bởi hầu nhƣ các công ty nói chung và công
ty xây dựng nói riêng cũng có những kế hoạch và chiến lƣợc riêng cho mình.
Phần dƣới đây nêu ra một số nghiên cứu tiêu biểu về chiến lƣợc xây
dựng doanh nghiệp nói chung cũng nhƣ lĩnh vực về xây dựng nói riêng trong
những năm gần đây:
- David A. Aaker, Triển khai chiến lược kinh doanh, bản dịch. Tài liệu
này giới thiệu những khái niệm, phƣơng pháp, loại chiến lƣợc và có một cái
nhìn khái quát. Nó giới thiệu năm phƣơng pháp phân tích trong tiếp thị học và
kinh tế học, trong đó có 4 phƣơng pháp phân tích ngoại cảnh (gồm khách
hàng, đối thủ cạnh tranh, thị trƣờng, môi trƣờng kinh doanh) và một phƣơng

4


pháp phân tích nội bộ (gồm các khía cạnh nhƣ thành tích kinh doanh, đặc
điểm tổ chức, danh mục đầu tƣ).
- Michael E. Porter, Chiến lƣợc canh tranh , bản dịch. NXB Trẻ, Tài
liệu này giới thiệu một trong những công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất: Ba
chiến lƣợc cạnh tranh phổ quát - chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm,
những chiến lƣợc đã biến định vị chiến lƣợc trở thành một hoạt động có cấu
trúc. Tài liệu cũng chỉ ra phƣơng pháp định nghĩa lời thề cạnh tranh theo chi
phí và giá tƣơng đối
- Michael E. Porter, lợi thế cạnh tranh, bản dịch. NXB Trẻ, Tài liệu
này là sự bổ sung hoàn hảo cho tác phẩm tiên phong Chiến lược cạnh tranh,
trong cuốn sách này, Michael E. Porter nghiên cứu và khám phá những cơ sở
cốt lõi của lợi thế cạnh tranh trong từng doanh nghiệp.
- Thủ tƣớng Chính phủ, Quyết định số 206/2004/QĐ-TTg ngày 10
tháng 12 năm 2004. Phê duyệt chiến lƣợc phát triển giao thông vận tải và các
quy hoạch phát triển chuyên ngành GTVT, Giao thông vận tải Việt Nam phải

phát triển đồng bộ cả về kết cấu hạ tầng, vận tải và công nghiệp giao thông
vận tải theo hƣớng công nghiệp hóa - hiện đại hóa, tạo thành mạng lƣới giao
thông vận tải hoàn chỉnh, liên hoàn, liên kết đƣợc các phƣơng thức vận tải,
đảm bảo giao lƣu thông suốt, nhanh chóng, an toàn và thuận lợi trên phạm vi
cả nƣớc với trình độ tƣơng đƣơng các nƣớc tiên tiến trong khu vực, phục vụ
mục tiêu đƣa Việt Nam cơ bản trở thành một nƣớc công nghiệp vào năm
2020, đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế và khu vực.
- Bộ xây dựng, Quyết định Số : 527/QĐ- BXD, ngày 29 tháng 5 năm
2013, V/v ban hành Chiến lƣợc phát triển khoa học và công nghệ
ngành Xây dựng đến năm 2020, tầm nhìn 2030, Chiến lƣợc phát triển
KH&CN ngành Xây dựng nhằm phục vụ các mục tiêu chung của Chiến lƣợc
KH&CN quốc gia, Chiến lƣợc Phát triển bền vững, đáp ứng các yêu cầu của

5


sự nghiệp công nghiệp hóa và hiện đại hóa. Mức độ phát triển của KH&CN
ngành Xây dựng cần đạt trình độ ngang tầm khu vực và thế giới trên các lĩnh
vực: Công nghệ xây dựng; cơ khí xây dựng; vật liệu xây dựng; hạ tầng và
phát triển đô thị; hệ thống qui chuẩn, tiêu chuẩn và nguồn nhân lực.
- Thông cáo báo chí, Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Tổng công
ty xây dựng Trƣờng Sơn đến năm 2020, Tổng công ty xây dựng Trƣờng Sơn.
Chiến lƣợc Tổng công ty xây dựng Trƣờng Sơn đƣa ra tập trung vào các vấn
đề nhƣ đƣa ra các giải pháp pháp sau: Hoàn thiện quy trình xây dựng chiến
lƣợc, Bộ máy quản lý chiến lƣợc,Nâng cao chất lƣợng đội ngũ chuyên gia làm
công tác kế hoạch, Giải pháp về con ngƣời,Giải pháp về tài chính.
- Trang web: nhin moi ve su tap
trung trong dau tu va kinh doanh, Dũng Nguyễn. Quan điểm tác giả nếu đầu
tƣ dàn trải và không tập trung rất dễ rơi vào cái bẫy kinh doanh của nhiều
công ty, từ chỗ rất thành công trong 1 lĩnh vực, các doanh nghiệp này lại nhảy

vào những lĩnh vực mới để chụp thời cơ, và kết quả là không ít doanh nghiệp
đã phá sản hoặc thiệt hại nặng nề vào thời điểm hiện nay. Để không bỏ lỡ cơ
hội thật sự mà không bị rơi vào cái bẫy kinh doanh nhƣ trên? Để có thể trả lời
câu hỏi này, tác giả đƣa ra chiến lƣợc an toàn nhƣ sau:1. Tập Trung và không
rời xa lĩnh vực kinh doanh 2. Mở rộng đầu tƣ dƣới dạng các dự án để san sẻ
cơ hội cũng nhƣ rủi ro. 3. Kiểm soát tốt VỐN LƢU ĐỘNG để tránh thiếu tiền
cho hoạt động kinh doanh chính. 4. Kiểm soát tính khả thi của các dự án mới
và sẵn sàng “cắt bỏ” ngay khi phát hiện vấn đề.5. Bằng mọi giá phải duy trì
và phát triển mảng kinh doanh chính.
- Luận án, Hoạch định chiến lược phát triển của công ty VINACONEC
gia đoạn 2010-2015, Nguyễn Viết Hiếu, Hà Nội, 2011. Luận án phân tích
và bình luận chiến lƣợc phát triển của VINACONEX, làm rõ thêm các vấn
đề cần nghiên cứu sâu nhƣ: Đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ tiềm ẩn,

6


khách hàng cần hƣớng tới, các sản phẩm và dịch vụ cần phát triển…. Qua
đó đề xuất, định vị chiến lƣợc mới của VINACONEX trong tam giác chiến
lƣợc, và xây dựng chiến lƣợc phát triển mới cho VINACONEX đến năm
2015 theo mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lƣợc, đồng thời đƣa ra lộ
trình để thực hiện chiến lƣợc mới đề xuất.
- Luận án, Xây dựng chiến lược phát triển của công ty 59 đến năm
2015, Ngô Vĩnh Tú, Hồ Chí Minh, 2007. Luận án nghi ên cứu Khảo sát
thực trạng và đánh giá những yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động của
công ty 59, trên cơ sở đó đánh giá để tìm ra những chiến lƣợc phù hợp
cho sự phát triển của công ty.
1.2. Một số khái niệm chiến lƣợc
Thuật ngữ “chiến lƣợc” có xuất xứ trong lĩnh vực quân sự. Trong kinh
doanh, các học giả đã nêu ra một số khái niệm. Chiến lƣợc đƣợc hiểu là “kế

hoạch”, “mƣu lƣợc/ chiến thuật”, “mô hình phát triển”, …
Chandler (1962) định nghĩa chiến lƣợc là “Việc xác định các mục tiêu,
mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các
hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục
tiêu này”.
Quinn (1980) đƣa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “Chiến lược là
mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và
chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”.
Các học giả khác cũng đƣa ra khái niệm chiến lƣợc theo cách tiếp cận
mới. Kenneth Andrews cho rằng chiến lƣợc là những gì mà một tổ chức phải
làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ
hội và những nguy cơ. Nhƣ vậy, chiến lƣợc là nhằm tạo ra sự ăn khớp tối ƣu
giữa tổ chức với môi trƣờng hoạt động của nó nhằm bảo đảm cho tổ chức đó
hoạt động một cách hiệu quả nhất.

7


Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lƣợc là phác thảo hình
ảnh tƣơng lai của doanh nghiệp. Tóm lại, “Chiến lược là một kế hoạch dài
hạn, bao gồm một hệ thống các mục tiêu và giải pháp nhằm thực hiện những
mục tiêu đó”.
Trƣớc hết, chiến lƣợc liên quan tới các mục tiêu của doanh nghiệp. Đó
là những mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt đƣợc trong giai đọan của chiến
lƣợc. Thứ đến, chiến lƣợc bao gồm không chỉ những gì doanh nghiệp muốn
thực hiện, mà còn là cách thức thực hiện những mục tiêu, đó là một loạt các
hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau và lựa chọn phƣơng
pháp phối hợp những hành động và quyết định đó.
1.3. Mục đích, vai trò của chiến lƣợc:
1.3.1. Mục đích chiến lƣợc.

Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là nhằm:
- Hƣớng đến tƣ tƣởng tiến công để giành ƣu thế trên thƣơng trƣờng.
Chiến lƣợc phải đƣợc hoạch định và thực thi dựa trên sự phân tích môi trƣờng
kinh doanh, phát hiện cơ hội kinh doanh và nhận thức đƣợc lợi thế so sánh
của doanh nghiệp trong tƣơng quan cạnh tranh để đạt đƣợc hiệu quả cao nhất.
- Thông qua chuỗi các mục tiêu, biện pháp, chƣơng trình, chính sách
then chốt để phác họa bức tranh toàn cảnh về doanh nghiệp trong tƣơng lai:
lĩnh vực kinh doanh, quy mô, vị thế, hình ảnh, sản phẩm, công nghệ, thị
trƣờng…
- Định hƣớng tƣ duy và hành động của các nhà quản trị trong chỉ đạo,
thực hiện.
1.3.2. Vai trò của chiến lƣợc:
Tầm quan trọng của việc hoạch định và thực hiện chiến lƣợc đối với
doanh nghiệp đƣợc thể hiện qua các nội dung sau:
- Chiến lƣợc giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hƣớng đi để

8


tránh sự lầm lạc trong định hƣớng cho tƣơng lai.
- Chiến lƣợc là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh
doanh cụ thể và đo lƣờng kết quả thực hiện đó.
- Chiến lƣợc định hƣớng cho sự tập hợp, khai thác năng lực cốt lõi, lợi
thế cạnh tranh và thống nhất các nguồn lực giúp doanh nghiệp phân bổ hiệu
quả các nguồn lực, cải thiện tình hình nội bộ và theo dõi, kiểm tra quá trình
thực hiện nhiệm vụ mục tiêu đề ra.
- Chiến lƣợc giúp doanh nghiệp chủ động phòng ngừa và đối phó với
các rủi ro, tận dụng cơ hội phát huy các lợi thế cạnh tranh của mình.
- Chiến lƣợc kinh doanh có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể đƣơng đầu với sự thay đổi nhanh

chóng của môi trƣờng. Đảm bảo sự phát triển liên tục trên cơ sở kế thừa và
kết hợp giữa quá khứ - hiện tại - tƣơng lai.
1.4. Hệ thống chiến lƣợc trong doanh nghiệp.
1.4.1. Các cấp độ chiến lƣợc trong doanh nghiệp.
* Chiến lƣợc cấp công ty: là chiến lƣợc chung và chủ đạo (chiến lƣợc
cấp công ty hƣớng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức). Điểm căn
bản của chiến lƣợc ở cấp công ty là sự định hƣớng chung xuyên suốt các bộ
phận trong tổ chức. Chiến lƣợc cấp công ty, bao gồm: Chiến lƣợc tập trung,
chiến lƣợc hội nhập, chiến lƣợc đa dạng hóa, chiến lƣợc tái cấu trúc.
* Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh: Strategic Business Unit (SBU)
Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành
công trên các thị trƣờng cụ thể. Có ba loại chiến lƣợc chính ở cấp đơn vị kinh
doanh, đó là chiến lƣợc dẫn đạo về chi phí; chiến lƣợc tạo sự khác biệt và
chiến lƣợc tập trung vào các khe hở thị trƣờng.
* Chiến lƣợc chức năng: (hay chiến lƣợc hoạt động) là các chiến lƣợc
giúp cho các chiến lƣợc cấp kinh doanh và cấp công ty đƣợc thực thi một

9


cách hữu hiệu nhờ vào các bộ phận cấu thành trên phƣơng diện các nguồn
lực, các quá trình, con ngƣời và kỹ năng cần thiết.
Chiến lƣợc chức năng mang tính hỗ trợ cho việc thực hiện các chiến
lƣợc SBU và chiến lƣợc cấp công ty, bao gồm: Chiến lƣợc Marketing; Chiến
lƣợc quản trị nguyên vật liệu và mua hàng; Chiến lƣợc sản suất (dịch vụ)/
hoạt động; Chiến lƣợc tài chính; Chiến lƣợc nguồn nhân lực
Ngoài ra đối với các công ty đa quốc gia còn có chiến lƣợc toàn cầu.
Với xu thế toàn cầu hóa, các công ty đa dạng hóa hoạt động của mình vƣợt ra
khỏi ranh giới quốc gia. Do đó, chiến lƣợc toàn cầu là chiến lƣợc phổ biến để
công ty đƣơng đầu với các vấn đề kinh doanh mang tính toàn cầu.

Hình 1.1: Phân cấp chiến lược
1.4.2. Các chiến lƣợc cấp công ty.
Chiến lƣợc cấp công ty là hệ thống những chiến lƣợc tổng quát, có thể
áp dụng cho các công ty đơn ngành hoặc đa ngành sản xuất, kinh doanh các
sản phẩm hoặc các dịch vụ trên thị trƣờng trong nƣớc hoặc thị trƣờng đa quốc
gia.

10


Tuỳ theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của
các ngành kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lƣợc
cho từng ngành thích nghi với môi trƣờng bên trong và bên ngoài. Trong thực
tế, đối với doanh nghiệp, những chiến lƣợc cơ bản mà các nhà quản trị có thể
lựa chọn bao gồm:
1.4.2.1. Chiến lƣợc tập trung.
Chiến lƣợc tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh giúp công ty có thể
tập trung nguồn lực vật chất, công nghệ, tài chính, quản trị tổng quát và các
năng lực cạnh tranh của mình để cạnh tranh thắng lợi trên mọi lĩnh vực. Chiến
lƣợc này có thể rất quan trọng trong các ngành tăng trƣởng nhanh, bởi ở đó
đang yêu cầu đáng kể các nguồn lực của công ty, đó cũng là nơi mà nếu thiết
lập một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ sẽ đem lợi nhuận dài hạn rất cao
1.4.2.2. Chiến lƣợc hội nhập
* Chiến lƣợc hội nhập dọc: Chiến lƣợc hội nhập dọc nghĩa là công ty
đang sản xuất các đầu vào cho chính mình (hội nhập về phía sau, hay ngƣợc
chiều) hoặc phát tán các đầu ra của chính mình (hội nhập về trƣớc hay thuận
chiều) .
- Hội nhập thuận chiều: Hội nhập thuận chiều xảy ra khi một công ty
thâm nhập vào công việc kinh doanh của khách hàng của nó, tiếp cận sát đến

khách hàng cuối cùng. Cách tiếp cận này còn gọi là chiến lƣợc xuôi chiều.
Tích hợp thuận chiều cho phép công ty bảo đảm chất lƣợng đến tay ngƣời tiêu
dùng, và qua đó đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của khách hàng.
- Hội nhập ngƣợc chiều: Hội nhập ngƣợc chiều xảy ra khi công ty thâm
nhập vào công việc của nhà cung cấp, thƣờng là kiểm soát chất lƣợng bộ phận
cấu thành, đảm bảo giao hàng đúng lúc hoặc là ổn định giá. Chiến lƣợc này
đƣợc thực hiện bằng cách mua lại, thôn tính các nhà cung cấp hoặc tạo ra

11


công ty mới cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ tƣơng tự nhƣ nhà cung cấp hiện
tại.
* Hội nhập ngang: Hội nhập ngang xảy ra khi công ty hợp nhất một
hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh và gia tăng thị phần.
- Lợi ích của hội nhập ngang: Chia sẻ rủi ro, chi phí, lợi ích liên quan
- Bất lợi của hội nhập ngang: Chia sẻ lợi nhuận, Có thể mất các bí
quyết, Chia sẻ sự kiểm soát, Có thể phát sinh xung đột.
1.4.2.3. Chiến lƣợc đa dạng hóa.
Chiến lƣợc đa dạng hóa thành công sẽ tạo ra giá trị cho công ty nhờ
việc tạo ra những điều kiện cho phép các đơn vị kinh doanh của công ty áp
dụng các chiến lƣợc cấp kinh doanh làm tăng thu nhập giảm chi phí. Chiến
lƣợc đa dạng hóa còn xuất phát từ lý do làm tăng sức mạnh thị trƣờng so với
đối thủ. Có hai loại đa dạng hóa chủ yếu, đó là đa dạng hóa liên quan và đa
dạng hóa không liên quan .
Đa dạng hóa liên quan: Đa dạng hóa liên quan là việc đa dạng hóa vào
hoạt động kinh doanh mới mà có liên quan với hoạt động hay các hoạt động
kinh doanh hiện tại, bằng sự tƣơng đồng một hay nhiều bộ phận trong chuỗi
giá trị của mỗi hoạt động.
Đa dạng hóa không liên quan: Đa dạng hóa không liên quan là đa dạng

hóa vào lĩnh vực kinh doanh mới, mà không liên quan rõ ràng với bất kỳ các
lĩnh vực kinh doanh hiện có.
1.4.2.4. Chiến lƣợc tái cấu trúc.
Tái cấu trúc là một chiến lƣợc mà qua đó công ty thay đổi tập hợp các
đơn vị kinh doanh hay cấu trúc tài chính của nó. Khi công ty đa dạng hóa quá
mức, thì hiệu quả trong việc tạo giá trị và hiệu suất của công ty sẽ suy giảm.
Khi đó, công ty sẽ tái cấu trúc. Ngoài ra, khi công ty đa dạng hóa thấy rằng
các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi chịu sự tấn công của nhiều đối thủ cạnh tranh

12


mới và để tập trung vào các hoạt động kinh doanh cốt lõi họ phải bỏ bớt các
hoạt động đa dạng hóa.
1.5. Quy trình quản trị chiến lƣợc cấp công ty.
Quy trình cơ bản quản trị chiến lƣợc tuân thủ quy trình trong hình 1.2
Sứ mệnh, mục tiêu

Phân tích
môi trƣờng
bên ngoài.
Xác định cơ
hội, nguy
cơ.

Xây dựng chiến
lƣợc có thể lựa
chọn. Công cụ ma
trận SWOT

Phân tích
môi trƣờng
bên trong.
Xác định
điểm mạnh,
điểm yếu.

Lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu

Xây dựng các chính sách thực
thi chiến lƣợc

Kiểm soát và đánh giá chiến lƣợc

Hình 1.2. Mô hình cơ bản quản trị chiến lược
Nguồn: Bài giảng Quản trị Chiến lƣợc, Đặng ngọc sự.

13


1.5.1. Sứ mạng (Mission) và tầm nhìn (Vision)
Để xây dựng chiến lƣợc cấp công ty của doanh nghiệp, cần hiểu rõ sứ
mạng của doanh nghiệp đó. Mintzberg định nghĩa sứ mạng nhƣ sau “Một sứ
mạng cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía
cạnh hàng hoá và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng
khách hàng của nó”.
1.5.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài.
Môi trƣờng bên ngoài là tất cả những yếu tố bên ngoài doanh nghiệp có
thể ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Môi
trƣờng bên ngoài đƣợc chia thành môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng ngành

Dân số
Lao động

Văn hóa
Xã hội
Đối thủ
tiềm năng
Kinh tế

Nhà
cung cấp

Công
ty

Đối thủ
Cạnh tranh

Khách
hàng

Chính trị
Luật
pháp

Sản phẩm
thay thế

Công nghệ

Môi trƣờng
Quốc tế

Hình 1.3: Mô hình phân tích 3 cấp độ môi trường bên trong và bên ngoài
Nguồn: Bài giảng Quản trị Chiến lƣợc, Đặng Ngọc Sự

14