Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần Nhựa Bình Minh Đến Năm 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘITRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

---------------------

LẠI VIỆT ANH

XÂY DựNG CHIếN LƢợC KINH DOANH CủA CÔNG TY Cổ
PHầN NHựA BÌNH MINH ĐếN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2017


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

LẠI VIỆT ANH

XÂY DựNG CHIếN LƢợC KINH DOANH CủA CÔNG TY Cổ
PHầN NHựA BÌNH MINH ĐếN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:TS. LƢU THỊ MINH NGỌC
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan công trình nghiên cứu này của tôi là sản phẩm nghiên cứu
khoa học độc lập của tôi. Mọi chi tiết và số liệu trong nghiên cứu của tôi là tuyệt đối
trung thực và có trích nguồn cụ thể. Kết quả nghiên cứu trong luận văn hoàn toàn
mới và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác, dưới sự
hướng dẫn của Tiến Sỹ Lưu Thị Minh Ngọc.
Hà Nội, ngày ……tháng…….năm 2017
Tác giả luận văn

Lại Việt Anh


LỜI CÁM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô Trường Đại học kinh tế, Đại học
Quốc gia Hà Nội đã tận tâm giảng dạy và truyền đạt cho tôi kiến thức và kinh
nghiệm quý báu trong thời gian tôi tham gia học tập tại trường. Trên hết, tôi chân
thành cảm ơn Tiến sỹ Lưu Thị Minh Ngọc đã dành thời gian hướng dẫn và chỉ bảo
cho tôi hoàn thành luận văn này.
Đồng thời tôi cũng xin tỏ lòng biết ơn Ban giám đốc và Cán bộ Công nhân
viên thuộc Công Ty Cổ Phần Nhựa Bình Minh đã góp một phần không nhỏ trong
quá trình tôi thực hiện nghiên cứu về xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty.
Những chia sẻ và thông tin các đồng nghiệp cung cấp là tài liệu hết sức quý báu
giúp tôi hoàn thành luận văn này.

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CÁM ƠN
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT ......................................................................... i

DANH MỤC BẢNG ................................................................................................. ii
DANH MỤC HÌNH VỄ ......................................................................................................iii
LỜI NÓI ĐẦU ..................................................................................................................... 1

1. Tính cấp thiết của đề tài ..........................................................................................1
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ..........................................................................3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...........................................................................3
4. Những đóng góp của luận văn ................................................................................3
5. Kết cấu của luận văn ...............................................................................................4
CHƢƠNG 1: TổNG QUAN CÁC NGHIÊN CứU VÀ CƠ Sở LÝ LUậN Về
CHIếN LƢợC KINH DOANH .................................................................................5
1.1. Tổng quan về các nghiên cứu liên quan ...............................................................5
1.1.1. Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài ..........................................................5
1.1.2. Các công trình nghiên cứu ở Việt Nam.............................................................7
1.2. Cơ sở lí luận về chiến lược kinh doanh ................................................................9
1.2.1. Các khái niệm cơ bản ........................................................................................9
1.2.2. Các cấp quản trị chiến lược .............................................................................12
1.2.3. Phân loại chiến lược kinh doanh .....................................................................13
1.2.4. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh.....Error! Bookmark not defined.
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CứU ...................................................29
2.1. Thiết kế nghiên cứu ............................................................................................29
2.2. Quy trình nghiên cứu .........................................................................................29
2.3. Phương pháp thu thập dữ liệu nghiên cứu .........................................................30

2.3.1. Dữ liệu thứ cấp ................................................................................................30
2.3.2. Dữ liệu sơ cấp..................................................................................................30
2.4. Mẫu nghiên cứu ..................................................................................................31


2.4.1. Thiết kế bảng hỏi .............................................................................................31
2.4.2. Mẫu khảo sát ...................................................................................................31
2.5. Phương pháp xử lý dữ liệu .................................................................................33
2.5.1. Xử lí dữ liệu thứ cấp .......................................................................................33
2.5.2. Xử lí dữ liệu sơ cấp .........................................................................................33
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC CĂN Cứ HÌNH THÀNH CHIếN LƢợC KINH
DOANH CủA CÔNG TY NHựA BÌNH MINH ........................................................35
3.1. Tổng quan về công ty Nhựa Bình Minh.............................................................35
3.1.1. Giới thiệu chung ..............................................................................................35
3.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi ...............................................................36
3.1.3. Mô hình quản trị và bộ máy quản lí ................................................................36
3.1.4. Quá trình hình thành và phát triển. .................................................................37
3.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh ........................................................................40
3.2. Phân tích môi trường bên ngoài của Nhựa Bình Minh .......................................41
3.2.1. Môi trường vĩ mô (PESTLE) ..........................................................................41
3.2.2. Môi trường ngành............................................................................................47
3.2.3. Ma trận đáng giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty .............................54
3.3. Phân tích môi trường bên trong của Nhựa Bình Minh .......................................55
3.3.1. Tình hình tài chính của công ty .......................................................................55
3.3.2. Tình hình đầu tư và thực hiện các dự án .........................................................58
3.3.3. Tình hình nhân sự............................................................................................60
3.3.4. Hoạt động kinh doanh và Marketing...............................................................62
3.3.5. Ma trận đáng giá các yếu tố bên trong (IFE) của công ty ...............................65
3.4. Đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty Nhựa Bình Minh ................................66
3.4.1. Liệt kê những điểm mạnh (S)..........................................................................66

3.4.2. Liệt kê những điểm yếu (W) ...........................................................................66
3.4.3. Liệt kê những cơ hội (O) .................................................................................66
3.4.4. Liệt kê những thách thức (T) ..........................................................................67
3.4.5. Phân tích SWOT .............................................................................................67


3.5. Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty Nhựa Bình Minh ........................70
3.5.1. Đánh giá chung kết quả đạt được trong những năm qua ......................................70
3.5.2. Xây dựng ma trận GREAT .............................................................................72
CHƢƠNG 4: Đề XUấT GIảI PHÁP THựC HIệN CHIếN LƢợC KINH
DOANH CHO CÔNG TY NHựA BÌNH MINH ĐếN NĂM 2020 ......................75
4.1. Định hướng và phát triển của công ty Nhựa Bình Minh đến năm 2020 ............75
4.1.1. Các căn cứ để xây dựng mục tiêu ...................................................................75
4.1.2. Mục tiêu ..........................................................................................................75
4.2. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh khác biệt hoá cho công ty Nhựa
Bình Minh đến năm 2020 ..........................................................................................80
4.2.1. Giải pháp về chính sách nguồn nhân lực ........................................................80
4.2.2. Giải pháp về kiểm soát chi phí hợp lí .............................................................80
4.2.3. Giải pháp về marketing ...................................................................................80
4.2.4. Giải pháp về tài chính .....................................................................................82
4.2.5. Giải pháp về nghiên cứu và phát triển ...........................................................84
4.2.6. Giải pháp về bảo vệ thương hiệu ....................................................................85
4.3. Các đề xuất, kiến nghị ........................................................................................86
4.3.1. Về phía Nhà nước ...........................................................................................86
4.3.1. Về phía doanh nghiệp......................................................................................86
KẾT LUẬN ..............................................................................................................87
TÀI LIệU THAM KHảO ........................................................................................88


DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU VIẾT TẮT

STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29

30

Ký hiệu
BMP
BĐS
CBCNV
CNH-HĐH
CP
CTCP
DN
ĐHĐCĐ
FTA
GDP
GNP
HĐQT
KH
M&A
MTV
NHNN
NLĐ
Nhựa Bình Minh
NTP
R&D
RCEP
SBU
SXKD
TCNS
TGĐ
TNHH
TPCP

TP HCM
TTP
YOY

Nguyên nghĩa
Công ty cổ phần Nhựa Bình Minh
Bất động sản
Cán bộ công nhân viên
Công nghiệp hóa hiện đại hóa
Cổ phần
Công ty cổ phần
Doanh nghiệp
Đại hội đồng cổ đông
Hiệp định thương mại tự do
Tổng sản phẩm quốc nội
Tổng sản phẩm quốc dân
Hội đồng quản trị
Khách hàng
Mua bán và sát nhập
Một thành viên
Ngân hàng Nhà nước
Người lao động
Công ty cổ phần Nhựa Bình Minh
Công ty Nhựa Tiền Phong
Nghiên cứu và phát triển
Hiệp định Đối tác kinh tế toàn diện khu vực
Đơn vị kinh doanh chiến lược
Sản xuất kinh doanh
Tổ chức nhân sự
Tổng giám đốc

Trách nhiệm hữu hạn
Trái phiếu chính phủ
Thành phố Hồ Chí Minh
Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương
Tăng trưởng so với cùng kì năm trước

i


DANH MỤC BẢNG
STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 1.1

Lựa chọn chiến lược theo tiêu chí G.R.E.A.T

30

2

Bảng 3.1

Quá trình hình thành và phát triển Nhựa Bình Minh

39

2

Bảng 3.2

Các công ty liên kết của Nhựa Bình Minh

40

3

Bảng 3.3

Cơ cấu cổ đông của Nhựa Bình Minh

41

4

Bảng 3.4

Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2016

42

5

Bảng 3.5

Chi phí năm 2012 – 2016

42

6

Bảng 3.6

52

7

Bảng 3.7

Danh sách các doanh nghiệp ngành nhựa tiêu biểu
tại Việt Nam
Ma trận hình ảnh cạnh tranh

8

Bảng 3.8

Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE của công ty

59

9

Bảng 3.9

Ma trận các yếu tố bên trong IFE của công ty

67

10

Bảng 3.10 Ma trận SWOT của công ty Nhựa Bình Minh

69

11

Bảng 3.11 Phương án cho điểm chọn phương án tối ưu

74

ii

Trang

53


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
STT

Hình

Nội dung

Trang

1

Hình 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

20

2

Hình 1.2 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược

27

3

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu

31

5

Hình 3.1 Mô hình quản trị của Nhựa Bình Minh

40

6

Hình 3.2 Cơ cấu bộ máy quản lí của Nhựa Bình Minh

41

7

Hình 3.3 Tỷ lệ lạm phát qua các năm

45

8

Hình 3.4 Doanh thu thuần $ lợi nhuận trước thuế Nhựa Bình Minh

57

9

Hình 3.5 Tổng tài sản & tốc độ tăng trưởng năm 2012 – 2016

59

10

Hình 3.6 Biểu đồ nhân sự qua các năm của Nhựa Bình Minh

62

11

Hình 3.7 Biểu đồ nhân sự theo độ tuổi của Nhựa Bình Minh
Biểu đồ nhân sự theo trình độ qua các năm của Nhựa Bình

Hình 3.8
Minh

63

12

iii

63


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Với một thi ̣trư ờng toàn cầ u như hi ện nay tấ t cả các doanh nghi ệp đề u nằ m
trong một chuỗi cung ứng liên hoàn và có sự ca ̣nh tranh quyế t li ệt giữa các doanh
nghiệp để chiế m liñ h và tồ n ta ̣i trong chuỗi cung ứng đó . Chính vì vậy để thích nghi
đư ơ ̣c trong b ối cảnh có nhiều biến động của môi trường kinh doanh, đảm bảo sự
phát triển bền vững thì mo ̣i doanh nghi ệp đề u phải có chiế n lư ơ ̣c riêng cho tương
lai. Có thể nói, chiến lược kinh doanh vừa là khoa ho ̣c vừa là ngh ệ thuật đã và đang
đóng vai trò vô cùng quan trọng, đem lại thành công cho nhiều doanh nghiệp trên
thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng. Việc có được một chiế n lư ơ ̣c hơ ̣p lý sẽ
mang la ̣i cho doanh nghi ệp một kế hoa ̣ch hành đ ộng để phát triể n và t ạo ra lơ ̣i thế
cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ khác trên thị trường.
Trên thế giới cũng như ở Việt Nam, ngành công nghiệp nhựa dù còn non trẻ so
với các ngành công nghiệp lâu đời khác như cơ khí, điện - điện tử, hoá chất, dệt
may… nhưng đã có sự phát triển mạnh mẽ trong những năm gần đây. Ngành nhựa
giai đoạn 2010 – 2016, là một trong những ngành công nghiệp có tăng trưởng cao
nhất Việt Nam với mức tăng hàng năm từ 16% – 18%/năm (chỉ sau ngành viễn
thông và dệt may) sẽ tạo ra nền tảng tốt cho sự phát triển của ngành nhựa Việt Nam

trong giai đoạn 2016 - 2020. Sự tăng trưởng đó xuất phát từ thị trường rộng, tiềm
năng lớn và đặc biệt là vì ngành nhựa Việt Nam mới chỉ ở bước đầu của sự phát
triển so với thế giới và sản phẩm nhựa được phát huy sử dụng trong tất cả các lĩnh
vực của đời sống bao gồm sản phẩm bao bì nhựa, sản phẩm nhựa vật liệu xây dựng,
sản phẩm nhựa gia dụng và sản phẩm nhựa kỹ thuật cao…Các doanh nghiệp ngành
nhựa của Việt Nam cũng đang đứng trước cơ hội lớn để giành lại lợi thế trên sân
nhà khi các hiệp định thương mại tự do giữa Việt Nam và Liên minh châu Âu
(EVFTA), Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP) và Hiệp định Đối tác
kinh tế toàn diện khu vực (RCEP) có hiệu lực.
Sự tăng mạnh của kim ngạch xuất khẩu cho thấy các sản phẩm nhựa của Việt
1


Nam đang được nhiều nước trên thế giới sử dụng và từng bước khẳng định vị trí
quan trọng của ngành nhựa trong sự phát triển chung của toàn ngành công nghiệp.
Tại thị trường nước ngoài, sản phẩm nhựa của Việt Nam được đánh giá là có khả
năng cạnh tranh cao do công nghệ sản xuất đã tiếp cận với công nghệ hiện đại của
thế giới và được thị trường chấp nhận. Theo đó, Việt Nam có gầ n 3.000 doanh
nghiệp nhựa với doanh thu trung bình vào khoảng 250.000 tỷ đồng/năm. Hiện nay,
các sản phẩ m nhựa của Vi ệt Nam đang có mặt ta ̣i gầ n 160 nước với kim ngạch xuất
khẩ u ngành nhựa tăng khá ma ̣nh , đa ̣t 2,4 tỷ USD trong năm 2015, hơn gấp đôi mức
1,2 tỷ USD của năm 2012. Thị trường xuất khẩu truyền thống của các doanh nghi ệp
nhựa Việt Nam là Nhật Bản, Mỹ cùng một số nư ớc thuộc khu vực Châu Âu (Đức, Hà
Lan...) và ASEAN (Campuchia, Indonesia, Philippine …) hay gầ n đây, Hàn Quố c đã
trở thành một thi ̣trư ờng xuấ t khẩ u lớn mới của các nhà xuấ t khẩ u nhựa Việt Nam.
Nằm trong bối cảnh chung đó , Nhựa Bình Minh là m ột trong những doanh
nghiệp sản xuấ t kinh doanh hàng đầ u ta ̣i Vi ệt Nam về các sản phẩ m ố ng nhựa và
phụ ki ện ố ng nhựa các loa ̣i phu ̣c vu ̣ cho ngành cấ p thoát nư ớc

, bưu chính viễn

thông, điện lực , xây dựng công nghi ệp và dân du ̣ng t ại Việt Nam… vẫn chưa hoàn
toàn có thể lạc quan vì vẫn phải đối đầu với rất nhiều thách thức, nhất là trong thời
gian tới khi hàng rào thuế quan dỡ bỏ, sản phẩm nhập khẩu, áp lực lại tăng cao. Khó
khăn lớn nhất đó là sự cạnh tranh trong ngành vốn đã gay gắt càng trở nên khốc liệt
hơn từ những doanh nghiệp ngoa ̣i với tiề m lực tài chính lớn , công nghệ hiện đa ̣i ,
mẫu mã sản phẩ m đa da ̣ng , chấ t lư ơ ̣ng tố t và giá cả phù hơ ̣p tiêu bi ểu như Srithai
Superware PLC (Thái Lan), tập đoàn Inataba (Nhật Bản) Nine Dragons Paper
(Trung Quốc), tập đoàn Reifenhauser (Đức)…hay những công ty nhựa lớn mạnh
trong nước như Nhựa Tiền Phong, Nhựa Minh Thái, Nhựa Đông Á…
Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, cơ hội tại thị trường nội địa và xuất khẩu
đều rất rộng mở, nhưng dù vươn ra biển lớn hay tìm cơ hội phát triển tại thị trường
nội địa thì chỉ có những doanh nghiệp sở hữu công nghệ cao, xây dựng được vùng
nguyên liệu ổn định và hướng đến những giá trị tiêu chuẩn mới, phù hợp với thông
lệ quốc tế, quan trọng hơn cả là có chiến lược sản xuất-kinh doanh chuyên nghiệp
2


mới đủ sức cạnh tranh và trở thành những doanh nghiệp dẫn đầu. Chính vì thế, tôi
chọn đề tài “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của công ty cổ phần Nhựa Bình
Minh đến năm 2020” làm nội dung nghiên cứu luận văn tốt nghiệp cao học với hi
vọng đề tài này sẽ nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của việc xây dựng chiến
lược kinh doanh và là tư liệu để công ty tham khảo, áp dụng trong quá trình phát
triển. Để thực hiện được mục tiêu, luận văn tập trung vào trả lời các câu hỏi:
- Căn cứ để xây dựng chiến lược của công ty Nhựa Bình Minh?
- Thực trạng của công ty Nhựa Bình Minh và giải pháp nào để lựa chọn và xây
dựng chiến lược cho công ty Nhựa Bình Minh trong giai đoạn 2017 – 2020?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích: Luận văn tập trung vào việc đề xuất lựa chọn chiến lược kinh doanh cho
công ty cổ phần Nhựa Bình Minh đến năm 2020 và giải pháp thực hiện.

Các nhiệm vụ cụ thể:
- Hệ thống hoá cơ sở lí luận về chiến lược kinh doanh.
- Phân tích thực trạng của công ty Nhựa Bình Minh.
- Đề xuất lựa chọn chiến lược kinh doanh và giải pháp thực hiện chiế n lư ơ ̣c
kinh doanh cho công ty Nhựa Bình Minh trong giai đoa ̣n 2017-2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh và giải pháp thục hiện cho công ty
Nhựa Bình Minh
Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Tại công ty Cổ phần Nhựa Bình Minh, bên cạnh đó luận văn
nghiên cứu trong phạm vi ngành nhựa ở Việt Nam.
Về thời gian: khảo sát đánh giá thực trạng công ty từ năm 2012 đến hết năm
2016 và đề xuất chiến lược kinh doanh hướng tới năm 2020.
4. Những đóng góp của luận văn
Về mặt lý luận, luận văn đã hệ thống hoá những lý luận cơ bản về chiến lược
kinh doanh cũng như hoàn thiện khái niệm về chiến lược kinh doanh.
Hơn nữa, trên cơ sở ứng du ̣ng các h ệ thố ng lý luận về chiế n lươ ̣c kinh doanh
để phân tích , đánh giá tình hình hoa ̣t đ ộng của công ty , đề tài nghiên cứu sẽ đưa ra
3


những nhận đinh
̣ có tính tổ ng thể và sát thực hơ n, từ đó giúp lãnh đa ̣o công ty Nhựa
Bình Minh có đượcc cái nhìn toàn diện hơ n và lựa cho ̣n cho mình giải pháp chiế n
lược kinh doanh phù hơ ̣p nhấ t . Đề tài cũng có thể đươ ̣c sử du ̣ng làm tài li ệu tham
khảo bổ íc h cho các nhà hoa ̣ch đinh
̣ chính sách về ngành nh ựa hoặc các đơ n vi ,̣ cá
nhân quan tâm đế n hoa ̣t động của ngành nhựa. 

5. Kết cấu của luận văn
Nội dung chính của luận văn ngoài lời mở đầu, bao gồm 4 chương và kết luận:

Chƣơng 1. Tổng quan các nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh
Chƣơng 2. Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3. Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh của công ty
Nhựa Bình Minh
Chƣơng 4. Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh cho công ty
Nhựa Bình Minh đến năm 2020
Kết luận
Tài liệu tham khảo

4


CHƢƠNG 1: TổNG QUAN CÁC NGHIÊN CứU VÀ CƠ SởLÝ
LUậN Về CHIếN LƢợC KINH DOANH
1.1. Tổng quan về các nghiên cứu liên quan
1.1.1. Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài
Thứ nh ất, Michael Porter (1980), trong tác phẩ m tiên phong xuấ t bản năm
1980 “Chiế n lư ơ ̣c ca ̣nh tranh” của b ộ ba cuố n sách : Chiế n lư ơ ̣c ca ̣nh tranh , Lơ ̣i thế
cạnh tranh và Lợi thế cạnh tranh quốc gia , đã chỉ ra phư ơ ng pháp đinh
̣ nghiã lơ ̣i thế
cạnh tranh theo chi phí và giá tư ơ ng đố i và trình bày m ột góc nhìn hoàn toàn mới về
cách thức tạo và phân chia lợi nhu ận. Đặc biệt ông đã giới thi ệu ba chiế n lư ơ ̣c ca ̣nh
tranh phổ quát là : chi phí thấ p , khác bi ệt hóa v à t ập trung , chính điều đó đã biến
đinh
̣ vi ̣chiế n lư ơ ̣c trở thành một hoa ̣t động có cấ u trúc.
Trong tác phẩ m Lơ ̣i thế ca ̣nh tranh

(Competitive advantage), Porter đã bổ

sung cho tác phẩ m tiên phong “Chiế n lư ơ ̣c ca ̣nh tranh” nói t

rên. Trong cuố n sách

này, Michael E. Porter đã nghiên cứu và khám phá những cơ sở cố t lõi của lơ ̣i thế
cạnh tranh của từng doanh nghi ệp. Lơ ̣i thế ca ̣nh tranh biế n chiế n lư ơ ̣c từ m ột tầ m
nhìn mang tính vĩ mô trở thành m ột cấ u trúc nhấ t quán của những hoa ̣t đ ộng bên
trong - một phầ n quan tro ̣ng của tư tư ởng kinh doanh quố c tế hi ện nay. Cấ u trúc đó
cung cấ p những công cu ̣ hữu hi ệu để hiể u đư ơ ̣c ảnh hư ởng của chi phí và vi ̣thế
tương đối về chi phí của công ty . Chuỗi giá tri ̣của Porter giúp các nhà quản lý phân
biệt đư ơ ̣c những nguồ n lực tiề m ẩ n của giá tri ̣khách hàng . Đó là điề u có thể giúp
chúng ta đưa ra m ột mức giá cao , và đó cũng là lý do tại sao sản phẩ m hay dich
̣ vu ̣
này lại có thể thay thế cho sản phẩm , dịch vụ khác.
Thứ hai , Fred David (2011) trong “Khái lu ận về quản tri ̣chiế n lư ơ ̣c” cho
rằ ng: Quản trị chiến lược là m ột nghệ thuật và khoa ho ̣c thiế t l ập, thực hiện và đánh
giá các quyết định đan chéo nhiều chức năng cho phép m ột tổ chức đa ̣t đư ơ ̣c những
mục tiêu đề ra . Về thực chấ t , quản trị chiến lược là phương thức , cách thức mà
doanh nghiệp tổ chức triể n khai chiế n lược, bao gồ m : Phân tích tình thế hi ện ta ̣i ;
Đánh giá các quyế t đinh
̣ nhằ m đư a chiế n lư ơ ̣c vào triể n khai
5

; Đánh giá hi ệu quả


thực thi ; Điề u chin̉ h ho ặc phát triể n chiế n lư ơ ̣c khi cầ n thiế t . Quản trị chiến lược
bao gồ m tấ t cả các chức năng cơ bản của quản tri ̣như : hoạch định, tổ chức, chỉ đạo
và kiểm soát.
Thứ ba, Frederick W.Gluck và c ộng sự (1980) trong “Strategic Management
for Competitive Advantage” đã đư a ra các so sánh và mô tả tiế n trình phát triể n của

việc lập chiế n lư ơ ̣c đố i với m ột tổ chức , doanh nghiệp. Các tác giả gọi giai đoạn
phát triển đầu tiên là l ập kế hoa ̣ch tài chính sơ đẳ ng . Ở giai đoạn này, mố i quan tâm
đầ u tiên là giải quyế t cá c ha ̣n he ̣p về tài chính thông qua vi ệc kiể m tra tác nghi ệp
chặt chẽ , lập phân bổ ngân sách hàng năm , tập trung chú ý đế n các chức năng hoa ̣t
động, tài chính v.v...
Mục đích của việc lập chiế n lư ơ ̣c là huy động toàn bộ nguồ n lực để xây dựng ư u thế
cạnh tranh. Lập kế hoa ̣ch chiế n lư ơ ̣c trả lời bố n câu hỏi cơ bản :
(1) Doanh nghiệp/tổ chức đang ở đâu?
(2) Doanh nghiệp/tổ chức muố n đi đế n đâu trong tư ơng lai?
(3) Làm thế nào để đến đó?
(4) Làm thế nào để đo đạc được sự tiến triển?
Thứ tư, trong “Tương lai của cạnh tranh”, Prahalad và Ramaswamy chỉ ra
rằng, quan điểm truyền thống lấy công ty làm trung tâm của việc kiến tạo giá trị
đang bị thách thức bởi những người tiêu dùng năng động, có tính kết nối cao và
nhiều thông tin – kết hợp cùng với các ngành công nghiệp và công nghệ. Giá trị
không còn nằm ở sản phẩm và dịch vụ được kiến tạo bởi công ty rồi được chuyển
đến người tiêu dùng. Hai tác giả cho biết, giá trị là sự đồng kiến tạo của khách hàng
và nhà sản xuất. Cùng với sự phát triển như vũ bão của hệ thống thông tin toàn cầu,
người tiêu dùng ngày càng đóng góp một vai trò cực kỳ quan trọng hơn trong việc
tạo ra giá trị trải nghiệm cho các sản phẩm. Họ không còn là một cá thể đơn lẻ,
thiếu thông tin mà đã trở thành một cộng đồng gắn kết, năng động, nhiều trải
nghiệm, mang tính toàn cầu. Vì thế các nhà sản xuất trong thế kỷ này không thể chỉ
tập trung vào sản phẩm và giá trị đơn thuần của nó, thay vào đó, họ phải hướng đến

6


việc kết hợp với người tiêu dùng để cùng kiến tạo ra các sản phẩm với giá trị đặc
thù cho từng cá thể.
Các công trình nghiên cứu trên đã làm sáng tỏ các vấ n đề liên quan đế n khái

niệm về chiế n lư ơ ̣c, về quy trình xây dựng chiế n lư ơ ̣c của m ột tổ chức, nội dung cơ
bản của m ột chiế n lư ơ ̣c , các công cu ̣ giúp phân tích sự ảnh hư ởng củ a các yế u tố
môi trư ờng, quá trình xây dựng các phư ơ ng án chiế n lư ơ ̣c , chọn lựa chiến lược phù
hơ ̣p và cách thức triể n khai có hi ệu quả , chính xác chiế n lư ơ ̣c . Các nghiên cứu đã
cung cấ p h ệ thố ng lý thuyế t cũng như các tình hư ố ng trong xây dựng và thực hi ện
chiế n lư ơ ̣c kinh doanh ta ̣i các doanh nghi ệp, là những cơ sở vững chắ c về lý thuyế t
cũng như thực tế cho luận văn này tham khảo trong quá trình thực hiện.
1.1.2. Các công trình nghiên cứu ở Việt Nam
Hoàng Văn Hải(2015) trong “Quản trị chiến lược”, đã nêu rằng “Hoạch định
chiến lược là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược trên cơ sở nghiên cứu và
dự báo các thông tin cơ bản”. Theo đó thì việc xây dựng chiến lược bao gồm xác định
sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp, nhận biết các cơ hội, rủi ro, điểm mạnh điểm
yếu, năng lực cốt lõi, nghiên cứu các giải pháp chiến lược, chọn lựa các giải pháp
thích hợp cho doanh nghiệp để theo đuổi.
Trong “Báo cáo thường niên kinh tế Việt Nam 2016” của TS. Nguyễn Đức
Thành và Phạm Trọng Đại với đề tài “Thiết lập nền tảng mới cho tăng trưởng” đã
nêu rằng“Giai đoa ̣n phát triể n kinh tế 2016-2020 cũng sẽ có những thu ận lơ ̣i mang
tính nề n tảng cho tăng trư ởng kinh tế . Nổ i bật nhấ t là những đ ộng lực tăng trư ởng
mới cho kinh tế từ quá trình hội nhập kinh tế mang la ̣i. Các hiệp đinh
̣ thương mại tự
do thế hệ mới như TPP, EVFTA và AEC đang ta ̣o ra những thay đổ i về môi trư ờng
kinh doanh thuận lơ ̣i hơ n cho khu vực kinh tế tư nhân trong nư ớc và khu vực có vố n
đầ u tư nư ớc ngoài phát triể n . Cùng với môi trư ờng kin h doanh tố t hơ n và hàng rào
thuế quan tới các thi ̣trư ờng tiêu dùng chủ yế u của thế giới đư ơ ̣c dỡ bỏ , nguồ n vố n
đầ u tư nư ớc ngoài nhiề u hứa he ̣n sẽ tăng vo ̣t .” Nghiên cứu này đưa ra một cơ sở
tham khảo có tính giá trị cao để tác giả tìm hiểu về nền kinh tế Việt Nam giai đoạn

7

tới cũng như sự ảnh hưởng đến các doanh nghiệp, trong đó có các doanh nghiệp
ngành nhựa như Nhựa Bình Minh.
Luận văn thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh Đoàn Thanh Lâm (2012), với đề
tài “Xây dựng chiến lược công ty cổ phần Nhựa Đà Nẵng” đã hệ thống hoá lý luận
về chiến lược kinh doanh, đồng thời xác đinh
̣ các yế u tố tác đ ộng đế n môi trư ờng
hoạt động của doanh nghi ệp. Trên cơ sở lý lu ận đư ơ ̣c h ệ thố ng, luận văn đã đi sâu
trong việc phân tích và đánh giá tác động từ môi trư ờng kinh doanh đế n kế t quả
hoạt động của CTCP Nhựa Đà Nẵng. Tác giả đã lựa cho ̣n các chiế n lư ơ ̣c kinh doanh
phù hơ ̣p với thực tra ̣ng của công ty , đồ ng thời đề ra những giải pháp , kiế n nghi ̣giúp
cho việc thực hiện có hiệu quả chiế n lư ơ ̣c kinh doanh . Đây là đề tài có nhiề u điể m
chung khi thực hi ện đố i với m ột công ty sản xuấ t và kinh doanh trong ngành nh ựa.
Tuy nhiên, CTCP Nhựa Đà Nẵng có quy mô nhỏ hơn rất nhiều, cũng như sự chênh
lệch, khác biệt lớn về điều kiện môi trường, thị trường so với CTCP Nhựa Bình
Minh, do đó, đề tài chỉ mang tính tham khảo.
Tác giả Nguyễn Hồng Tiến với luận văn thạc sĩ “Hoạch định chiến lược phát
triển kinh doanh Công ty cổ phần Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong giai đoạn 2010 –
2015”, nghiên cứu đã phân tích môi trường kinh doanh và đưa ra các đề xuất về
chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất nhựa. Đây là đề tài có nhiều nét
tương đồng về phạm vi, đối tượng nghiên cứu vì CTCP Nhựa Thiếu Niên Tiền
Phong quy mô, khả năng phát triển hay chiến lược phát triển có thể đem ra so sánh
cùng với CTCP Nhựa Bình Minh.
“Báo cáo ngành nhựa Việt Nam” của công ty Chứng Khoán Vietcombank
năm 2016 đưa ra 3 vấn đề: Tổng quan ngành nhựa Việt Nam 2016, triển vọng
ngành nhựa 2017 và các doanh nghiệp triển vọng. Trong báo cáo này, tác giả nhận
định ngành nhựa Vi ệt Nam còn khá non trẻ so với các ngành công nghi
nhưng đã có sự phát triển mạnh mẽ trong những năm gần đây với tốc đ

ệp khác
ộ tăng

trưởng trung bình 15-18%/năm. Về đánh giá chi tiết cụ thể doanh nghiệp Nhựa
Bình Minh, nhóm tác giả cho rằng Nhựa Bình Minh là một trong hai doanh nghiệp
dẫn đầ u ngành nhựa với nề n tảng hoa ̣t đ

ộng sản xuấ t kinh doanh vững chắ c , hệ
8


thố ng phân phố i r ộng khắ p và đã xây dựng đư ơ ̣c m ột thư ơ ng hiệu uy tín trong suố t
hơn 38 năm hoạt đ ộng. Trong lich
̣ sử hoạt động, Nhựa Bình Minh duy trì mức tăng
trưởng ổn định , sản lượng tiêu thụ luôn đảm bảo tốt và chính sách chiết khấu cho
đa ̣i lý hơ ̣p lý cùng với chế độ chăm sóc khách hàng tốt.
Trong “Báo cáo phân tích công ty cổ phần Nhựa Bình Minh” của công ty
Maritime Securities năm 2016, nhóm tác giả đưa ra những khó khăn của ngành
nhựa Việt Nam và tổng quan về công ty Nhựa Bình Minh. Hơn nữa, nhóm tác giả
cũng so sánh giữa hai doanh nghiệp nhựa có thị phần lớn nhất nước là Nhựa Bình
Minh và Nhựa Tiền Phong và các công ty khác trong khu vực để có cái nhìn tốt
nhất về vị thế của Nhựa Bình Minh hiện tại, từ đó đưa ra triển vọng phát triển, chiến
lược kinh doanh trong ngành của công ty.
Qua quá trính tìm hiểu, tham khảo các đề tài, bài báo có liên quan đến xây
dựng chiến lược cho doanh nghiệp ngành nhựa, tác giả thấy rằng đã có nhiều sự dày
công nghiên cứu và có mức độ liên quan khác nhau. Nhiều đề tài nghiên cứu về
chiế n lư ơ ̣c của các doanh nghi ệp đã đư ơ ̣c thực hi ện như ng trong liñ h v ực nhựa thì
có rấ t ít các nghiên cứu đề c ập đế n . Cho đế n nay , chưa có đề tài đi sâu vào nghiên
cứu chiế n lư ơ ̣c sản xuấ t kinh doanh của doanh nghi

ệp ngành nhựa nói chung và

công ty TNHH Nhựa Bình Minh nói riêng . Chính vì thế mà vi ệc nghiên cứu đề tài
này là điề u cầ n thiế t phải thực hi ện. Đề tài này của tác giả là một trong những đề tài
tiên phong về xây dựng chiến lược kinh doanh dành cho một trong những doanh
nghiệp nhựa lớn nhất nước ta trong gian đoạn 2017 – 2020. Hy vọng đây là một tài
liệu cần thiết giúp xây dựng chiến lược cho công ty Nhựa Bình Minh cũng như các
công ty ngành nhựa nói chung ở Việt Nam.
1.2. Cơ sở lí luận về chiến lƣợc kinh doanh
1.2.1. Các khái niệm cơ bản
1.2.1.1. Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ “chiến lược” đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân sự. Dần
dần, chiến lược được sử dụng trong những lĩnh vực khác nhau của đời sống kinh tế
- xã hội. Thuật ngữ “chiến lược” là sự kết hợp của từ chiến, nghĩa là chiến đấu,
9


tranh giành và từ lược, nghĩa là mưu, tính. Như vậy, theo nghĩa gốc, chiến lược là
những mưu tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là để giành chiến thắng.
- Theo Alfred Chandler (2008)“Chiế n lư ơ ̣c bao gồ m những mu ̣c tiêu cơ bản dài ha ̣n
của một tổ chức , đồ ng thời lựa cho ̣n cách t hức hoặc tiế n trình hành đ ộng, phân bổ
nguồ n lực thiế t yế u để thực hiện các mu ̣c tiêu đó”.
- Theo William J. Gluech: “Chiế n lư ơ ̣c là m ột kế hoa ̣ch mang tính thố ng nhấ t , toàn
diện và tính phố i hơ ̣p , đư ơ ̣c thiế t kế đảm bảo rằ ng các mục tiêu cơ bản của tổ chức
sẽ được thực hiện.

- Theo Michael E. Porter (1993) ”Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc
đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc
chọn lựa các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh (sự khác biệt này có thể là
những hoạt động khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự
nhưng với cách thức thực hiện khác biệt”.
- Theo Cynthia A.Montgomery (2007) thì ”Chiến lược không chỉ là một kế hoạch,
cũng không chỉ là một ý tưởng, chiến lược là triết lý sống của một tổ chức”.

Mặc dù có nhiều cách hiểu khác nhau về chiến lược, nhưng tác giả sử dụng
khái niệm chiến lược của Alfred Chandler (2008)“Chiế n lư ơ ̣c bao gồ m những mu ̣c
tiêu cơ bản dài ha ̣n của m ột tổ chức , đồ ng thời lựa cho ̣n cách thức ho ặc tiế n trình
hành động, phân bổ nguồ n lực thiế t yế u để thực hi ện các mu ̣c tiêu đó”. Theo đó nội
dung chủ yếu của chiến lược của một tổ chức bao gồm 3 bước cơ bản như sau:
(1) Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức.
(2) Đề xuất những phương án để thực hiện mục tiêu.
(3) Lựa chọn phương án khả thi, triển khai phương án và phân bổ nguồn lực
để thực hiện mục tiêu đó.
1.2.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Từ những năm 50-60 của thế kỷ XX, khái niệm chiến lược được sử dụng
sang lĩnh vực kinh tế, xã hội. Và không phải ngẫu nhiên mà khái niệm chiến lược
được chuyển nhanh từ quân sự, chính trị sang kinh tể, xã hội. Trong bất kỳ lĩnh vực
nào chúng ta đều có thể thấy chiến lược là một công cụ hữu hiệu trong công tác
10


quản trị. Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh.
Tuỳ theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau
mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược.
- F.J.Gouillart cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộ các quyết
định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả
khai thác và sử dụng ngay được”.
- “ Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ vững
chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và những
hành động chính xác của doanh nghiệp” (Alain Charlec Martinet).
- Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lược kinh doanh với chiến
lược phát triển doanh nghiệp. Đại diện cho quan niệm này là các nhà kinh tế của
BCG, theo đó họ cho rằng “chiến lược phát triển là chiến lược chung của doanh
nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lược thứ cấp là: chiến lược marketing, chiến

lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển...”
- “Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức như con
người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi
thiết yếu của mình”. Kenneth Andrews là ng ười đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật
này trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate Strategy. Theo ông, chiến
lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của
mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.
- Bruce Henderson, nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến
lược với lợi thế cạnh tranh. Henderson viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng
một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những
điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là “cơ sở cho lợi thế của bạn”.
- Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh
liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác
biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.
Như vậy có thể t hấ y có nhiề u cách hiể u khác nhau về chiế n lư ơ ̣c kinh doanh,
nhưng nhìn chung có thể hiểu: chiến lược kinh doanh là hệ thống các mục tiêu dài hạn,
11


các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyết
nhân tố con người nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mới về chất.
1.2.2. Các cấp quản trị chiến lược
Theo Garry D. Smith (1985), trong một doanh nghiệp có 3 cấp chiến lược cơ bản:
(1) Chiến lược cấp toàn doanh nghiệp (hay chiến lược phát triển)
(2) chiến lược cấp đơn vi ̣ kinh doanh (hay chiến lược kinh doanh)
(3) chiến lược cấp chức năng.
Chiến lƣợc cấp công ty: Chiến lược cấp Doanh nghiệp bao hàm định hướng chung
của doanh nghiệp về vấn đề tăng trưởng, quản lý các Doanh nghiệp thành viên,
phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên
này; xác định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh

doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các
ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần
được kinh doanh như thế nào. Chiến lược cấp công ty gồm ba loại: chiến lược đa
dạng hoá, chiến lược liên kết theo chiều dọc, liên minh chiến lược.
Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh:tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của
các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp
sản phẩm thị trường mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, các
thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định
vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành.
Chiến lƣợc cấp chức năng: tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu
quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên. Các chiến
lược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp.
Các chiến lược chức năng bao gồm chiến lược quản trị sản xuất

, quản trị

marketing, quản tri ̣vật liệu, quản trị nghiên cứu phát triển , quản trị nguồn nhân lực,
quản trị tài chính, quản trị hệ thống thông tin…Mặc dù mỗi chiến lược chức năng có
thể tập trung vào mô ̣t chức năng nhất đinh
̣ nhưng để cải thiện hiệu lực của mô ̣t khối
cạnh tranh nào đó cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năngvới nhau.
12


1.2.3. Phân loại chiến lược kinh doanh
Theo M. Porter có 3 loại chiến lược cạnh tranh tổng quát là: chiến lược dẫn
đầu nhờ phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung. Các chiến lược
này được gọi là tổng quát vì tất cả các doanh nghiệp ở mọi ngành đều có thể sử

dụng, không kể là ngành sản xuất, kinh doanh hay dịch vụ và được hình thành dựa
trên lợi thế cạnh tranh và phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc dẫn đầu nhờ phí thấp: là chiến lược mà doanh nghiệp cạnh tranh
trên phạm vi rộng bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp và sử dụng
chi phí thấp để định giá dưới mức giá của các đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút số
đông khách hàngnhạy cảm với giá cả để gia tăng lợi nhuận.
- Chiến lƣợc khác biệt hóa: là chiến lược mà doanh nghiệp cạnh tranh trên phạm
vi rộng bằng cách tạo ra sản phẩm dịch vụ độc đáo, riêng có và các chương trình
Marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng.
- Chiến lƣợc tập trung: là chiến lược mà doanh nghiệp cạnh tranh trên một phạm
vi hẹp (một hoặc một số phân khúc thị trường mà họ có lợi thế nhất) dựa vào bất kỳ
năng lực cạnh tranh nào mà họ có. Như vậy, trong chiến lược tập trung doanh
nghiệp cũng có thể chọn chiến lược tập trung dựa vào chi phí thấp hoặc khác biệt
hóa, tùy theo năng lực cạnh tranh của mình.
Khi thực hiện các chiến lược trên, doanh nghiệp luôn phải cảnh giác với
những rủi ro của từng chiến lược.
- Rủi ro của chiến lược dẫn đầu nhờ phí thấp: Thay đổi công nghệ làm vô hiệu hoá
việc giảm chi phí hiện tại, các doanh nghiệp khác sao chép, không có khả năng nhìn
thấy những sự thay đổi của thị trường vì quá tập trung vào chi phí, lạm phát làm
mất đi ưu thế về khoản chi phí giảm.
- Rủi ro của chiến lược khác biệt hoá: Chi phí để tạo sự khác biệt quá lớn và những
sự khác biệt mà doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ không còn giá trị trong tương lai,
sự bắt chước sao chép của đối thủ.
- Rủi ro của chiến lược tập trung: Sự khác biệt về sản phẩm hay dịch vụ bị thu hẹp,
các đối thủ khác có thể tìm kiếm và tập trung tốt hơn vào thị trường nhỏ bên trong
của thị trường tập trung của doanh nghiệp.
13


1.2.4. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Cho dù có rấ t nhiề u những quan điể m khác nhau và cách tiế p c ận khác nhau
về quá trình hình thành chiế n lư ơ ̣c , tuy nhiên không có một quy trình nào được coi
là hoàn hảo, nhưng nội dung của các quy trình cơ bản là đồng nhất với nhau. Trong
luận văn này, tác giả đưa ra quy trình xây dựng và lựa chọn chiế n lư ơ ̣c gồm 3 bước
như sau:
(1) Xác định sứ mệnh, mục tiêu
(2) Phân tích các yếu tố môi trường
(3) Xây dựng và lựa chọn CLKD
1.2.4.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược
Sứ mệnh
Cho đến nay, có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm sứ mệnh công ty.
Điển hình có thể trích dẫn quan điểm của Cumming and Davies (1994) “Sứ mệnh
của tổ chức bao gồm tất cả các quan điểm cơ bản của giai đoạn xuất phát và nó sẽ
đinh
Theo Henry M intzberg, Giáo sư về
̣ hư ớng tổ chức theo một hư ớng nhấ t đinh”.
̣
khoa học quản lý tại ĐH McGill, Canada; học giả, tác giả nổi tiếng thế giới về quản
trị và kinh doanh, ông quan niệm: “Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một
tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hoá và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra
nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó.” Còn Philip Kotler, cha đẻ của
Marketing hiện đại thì cho rằng: “Công ty được lập ra để hoàn thành một sứ mệnh.
Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội, nó
chứng minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội.”
Tuy nhiên, có một điểm chung là: sứ mệnh phải giúp cho các nhà quản trị
chiến lược hiểu được lí do tồn tại của công ty là gì; công ty có thể đem lại điều gì
cho cộng đồng. Việc xác định sứ mệnh đúng đắn có một ý nghĩa quan trọng với
công tác quản trị nói chung và quản trị chiến lược nói riêng. Sứ mệnh có vai trò rất
lớn trong việc hình thành mục tiêu chiến lược. Sứ mệnh lớn sẽ nảy sinh mục tiêu
cao. Sứ mệnh cũng góp phần thúc đẩy các thành viên của công ty thực hiện mục

tiêu chiến lược đầy thử thách với niềm hứng khởi và lòng tin lớn hơn.
14


Mục tiêu chiến lƣợc
Mục tiêu của tổ chức là điểm quan trọng nhất của giai đoạn

mở đầ u

cho sự hình thành chiế n lư ơ ̣c , và nó chiụ sự ảnh hư ởng rấ t ma ̣nh bởi các giá tri va
̣ ̆n
hoá thuộc tổ chức đó . Mục tiêu chỉ rõ định hướng cần theo đuổi . Nó ảnh hư ởng tới
các loa ̣i hoa ̣t đ ộng của doanh nghi ệp. Có thể hiểu mục tiêu chiến lược: Là kết quả
mong đợi cuối cùng hoặc trạng thái mà tổ chức tìm cách đạt được trong một khoảng
thời gian nhất định khi thực hiện chiến lược, có thể gồm mục tiêu ngắn hạn và dài
hạn.Mục tiêu ngắn hạn chỉ ra ngay những kết quả cần đạt được. Chúng thể hiện
được tốc độ mà nhà quản trị muốn công ty đi lên cũng như mức thành tích cần thu
được trong vòng 2 đến 3 năm tới. Mục tiêu dài hạn nhằm vào hai mục đích: thứ
nhất, việc xác định mục tiêu thành tích trong 5 năm hoặc dài hơn sẽ buộc các nhà
quản trị hành động ngay thì mới gặt hái được thành tích dài hạn đã đặt ra; thứ hai,
việc đề ra mục tiêu dài hạn một cách rõ ràng giúp các nhà quản trị sử dụng sức
mạnh của những quyết định hiện tại vào việc đạt thành tích dài hạn.
Việc ấ n đinh
̣ mu ̣c tiêu không phải là vấ n đề hoàn toàn giản đơ n hay mang tính chủ
quan để có một mu ̣c tiêu phù hơ ̣p đố i với doanh nghi ệp mu ̣c tiêu phải thoả mãn m ột
trong các nhân tố sau:
- Tính cu ̣ thể : mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì ? Tiế n độ thực hiện
như thế nào? Và kế t quả cuố i cùng cầ n đa ̣t đư ơ ̣c ? Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ
hoạch định chiến lược thực hiện mu ̣c tiêu đó. Tính cu ̣ thể bao gồ m cả việc đinh
̣ lư ơ ̣ng

các mu ̣c tiêu, các mu ̣c tiêu cầ n đư ơ ̣c xác đinh
̣ dư ới da ̣ng các chỉ tiêu cu ̣ thể.
- Tính khả thi : một mu ̣c tiêu đ ặt ra phải có khả năng thực hi ện đư ơ ̣c, nế u không sẽ
là phiêu lư u hoặc phản tác du ̣ng. Do đó, nế u mu ̣c tiêu quá cao thì ngư ời thực hiện sẽ
chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng.
- Tính thố ng nhấ t : các mu ̣c tiêu đề ra phải phù hơ ̣p với nhau để quá trình thực hi ện
một mu ̣c tiêu này không cản trở đế n vi ệc thực hiện các mu ̣c tiêu khác . Các mu ̣c tiêu
trái ngư ơ ̣c thư ờng gây ra những mâu thuẫn n ội bộ doanh nghiệp, do vậy cầ n phải
phân loa ̣i thứ tự ư u tiên cho các mu ̣c tiêu . Tuy nhiên các mu ̣c tiêu không phải hoàn
toàn nhấ t quán với nhau , khi đó cầ n có những giải pháp dung hòa khi thực hi ện các
15