Tác động của sự trao đổi lãnh đạo – nhân viên đến sự chia sẻ kiến thức vai trò trung gian của sự mâu thuẫn quan hệ với đồng nghiệp

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ MAI PHƯƠNG

TÁC ĐỘNG CỦA SỰ TRAO ĐỔI LÃNH ĐẠO – NHÂN
VIÊN ĐẾN SỰ CHIA SẺ KIẾN THỨC: VAI TRÒ TRUNG
GIAN CỦA SỰ MÂU THUẪN QUAN HỆ
VỚI ĐỒNG NGHIỆP

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ MAI PHƯƠNG

TÁC ĐỘNG CỦA SỰ TRAO ĐỔI LÃNH ĐẠO – NHÂN
VIÊN ĐẾN SỰ CHIA SẺ KIẾN THỨC: VAI TRÒ TRUNG
GIAN CỦA SỰ MÂU THUẪN QUAN HỆ
VỚI ĐỒNG NGHIỆP

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghiên cứu)
Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN MAI ĐÔNG

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ kinh tế “Tác động của sự trao đổi lãnh đạo –
nhân viên đến sự chia sẻ kiến thức: vai trò trung gian của sự mâu thuẫn quan hệ với
đồng nghiệp” là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn trực tiếp của
TS. Trần Mai Đông.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến những người đã hỗ trợ, giúp đỡ tôi hoàn thành luận
văn này. Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn giáo viên hướng dẫn, TS. Trần Mai
Đông, đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn và động viên tôi thực hiện đề tài này. Nếu
không có sự khuyến khích, động viên của Thầy, tôi khó lòng mà hoàn thành đề tài
này. Ngoài ra, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến tất cả những đáp viên đã tham gia trả
lời phỏng vấn, cũng như những anh chị đã đóng góp ý kiến và nhận xét, giúp tôi
hoàn thiện luận văn này.
Các kết quả, dữ liệu phân tích trong luận văn đều được tác giả thu thập và xử lý một
cách thực tế, trung thực, khách quan và không sao chép của bất cứ công trình
nghiên cứu nào trước đây. Các tham khảo, trích dẫn dùng trong luận văn đều được
dẫn chiếu rõ ràng tên tác giả và tên công trình.
Người thực hiện luận văn

Nguyễn Thị Mai Phương


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
TÓM TẮT - ABSTRACT
CHƯƠNG 1 – TỔNG QUAN .............................................................................. 1
1.1. Lý do chọn đề tài ......................................................................................... 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................... 4
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................... 5
1.4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................. 5
1.5. Ý nghĩa của nghiên cứu ............................................................................... 6
1.6. Kết cấu của luận văn ................................................................................... 6
CHƯƠNG 2 – CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ............... 7
2.1. Lý thuyết trao đổi xã hội ............................................................................. 7
2.2. Lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên ...................................................... 8
2.3. Sự chia sẻ kiến thức ..................................................................................... 17
2.4. LMX và sự chia sẻ kiến thức ngụ ý............................................................. 19
2.5. Sự mâu thuẫn quan hệ ................................................................................. 21
2.6. LMX và sự mâu thuẫn quan hệ .................................................................. 23
2.7. Sự mâu thuẫn quan hệ và sự chia sẻ kiến thức ngụ ý .................................. 25
CHƯƠNG 3 – PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................... 29
3.1. Phương pháp luận ........................................................................................ 29
3.2. Thiết kế nghiên cứu ..................................................................................... 30
3.3. Chọn mẫu và kích cỡ mẫu ........................................................................... 32
3.4. Quy trình thu thập dữ liệu ........................................................................... 34
3.5. Kỹ thuật phân tích thông tin ........................................................................ 37


3.6. Thang đo ..................................................................................................... 38
3.6.1. Thang đo LMX ........................................................................................... 38
3.6.2. Thang đo sự mâu thuẫn quan hệ ................................................................ 40
3.6.3. Thang đo sự chia sẻ kiến thức .................................................................... 41
CHƯƠNG 4 – KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN ..................................................... 44

4.1. Giới thiệu và mô tả chung ........................................................................... 44
4.1.1. LMX chất lượng cao .................................................................................. 46
4.1.2. LMX chất lượng thấp ................................................................................. 55
4.2. LMX và sự chia sẻ kiến thức ngụ ý............................................................. 56
4.3. LMX và sự mâu thuẫn quan hệ ................................................................... 62
4.4. Sự mâu thuẫn quan hệ và sự chia sẻ kiến thức ngụ ý .................................. 65
4.5. Thảo luận kết quả nghiên cứu ..................................................................... 69
CHƯƠNG 5 – KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT ........................................................ 75
5.1. Kết luận ....................................................................................................... 75
5.2. Đóng góp của đề tài ..................................................................................... 76
5.3. Hàm ý quản trị ............................................................................................. 77
5.4. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo ...................................................... 78
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Tiếng Anh

Tiếng Việt

FDI

Foreign direct investment

Đầu tư trực tiếp nước
ngoài

KHDN
LMX

Khách hàng doanh nghiệp
Leader – member exchange

Sự trao đổi lãnh đạo –
nhân viên

TPHCM

Thành phố Hồ Chí Minh

VietinBank

Ngân hàng TMCP Công
thương Việt Nam

Vietcombank

Ngân hàng TMCP Ngoại
thương Việt Nam

VPBank

Ngân hàng TMCP Việt
Nam Thịnh Vượng

VVN

Vừa và nhỏ


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1.

Các công trình nghiên cứu trước đây có liên quan

Trang 11

đến đề tài
Bảng 3.1.

Mô tả mẫu phỏng vấn định tính

Trang 36

Bảng 4.1.

Tóm tắt kết quả phỏng vấn

Trang 45


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 2.1.

Lịch sử nghiên cứu về LMX

Trang 16

Hình 2.2.

Mô hình nghiên cứu đề xuất

Trang 27


TÓM TẮT
a)

Tiêu đề: Tác động của mối quan hệ trao đổi lãnh đạo – nhân viên (LMX) đến
sự chia sẻ kiến thức: vai trò trung gian của sự mâu thuẫn quan hệ với đồng
nghiệp.

b)

Tóm tắt


Lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu: LMX được cho là có ảnh hưởng tích
cực đến sự chia sẻ kiến thức của nhân viên (Su và cộng sự, 2013; Kim và
cộng sự, 2017; Sharifkhani và cộng sự, 2016) nhưng chưa có nghiên cứu
nào kiểm tra ảnh hưởng của sự mâu thuẫn quan hệ đến tác động tích cực
của LMX đối với sự chia sẻ kiến thức (Kim và cộng sự, 2017). Ngoài ra,
chưa có nghiên cứu nào kiểm tra mối quan hệ giữa LMX và sự chia sẻ
kiến thức ngụ ý. Bên cạnh đó, cho đến nay có rất ít nghiên cứu về tác
động của mối quan hệ LMX đến sự mâu thuẫn quan hệ với đồng nghiệp,
đặc biệt là trong bối cảnh văn hóa tập thể phương Đông. Do đó, tác giả
mong muốn thực hiện đề tài này để kiểm tra mối quan hệ giữa ba yếu tố:

LMX, sự chia sẻ kiến thức ngụ ý và sự mâu thuẫn quan hệ với đồng
nghiệp thông qua lăng kính văn hóa phương Đông.



Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu mối quan hệ giữa 3 yếu tố: LMX, sự
chia sẻ kiến thức, và sự mâu thuẫn quan hệ.



Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu được tiến hành bằng phương pháp
định tính thông qua kỹ thuật phỏng vấn bán cấu trúc với số lượng mẫu
phỏng vấn chuyên sâu là 10 người.



Kết quả nghiên cứu: Đề tài đã cho thấy: (i) LMX có ảnh hưởng tích cực
đến hành vi chia sẻ kiến thức ngụ ý của nhân viên, (ii) LMX có tác động
ngược chiều đến sự mâu thuẫn quan hệ cá nhân của nhân viên đối với các
đồng nghiệp, (iii) sự mâu thuẫn quan hệ có ảnh hưởng tiêu cực đến hành
vi chia sẻ kiến thức ngụ ý của nhân viên.



Kết luận và hàm ý: Nghiên cứu này đóng góp thêm về mặt lý thuyết cho
sự hiểu biết về mối quan hệ giữa giữa các yếu tố LMX, sự chia sẻ kiến


thức ngụ ý và sự mâu thuẫn quan hệ cá nhân với đồng nghiệp. Kết quả
của nghiên cứu này có thể được ứng dụng bởi các nhà quản lý tại tổ chức

nơi mà tác giả đang làm việc để khuyến khích hành vi chia sẻ kiến thức
của các nhân viên.
c)

Từ khóa: lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên, LMX, sự chia sẻ kiến thức,
sự mâu thuẫn quan hệ.


ABSTRACT
a)

Title: The impact of Leader – Member Exchange (LMX) on (implicit)
knowledge sharing: the mediating role of relationship conflict.

b)

Abstract:


Reason for writing: LMX is believed to have a great impact on
knowledge sharing among employees (Su et al., 2013; Kim et al., 2017;
Sharifkhani et al., 2016), yet whether or not the conflicts among
employees relationship really affect the positive impact that LMX has on
knowledge sharing has not been learned on any studies or researches.
Also, the relationship between LMX and implicit knowledge sharing is
nowhere to be found in previous researches. In fact, access to studies
regarding the impact of LMX

on relationship conflicts among

employees, especially in working environment of Eastern style, is hardly
possible as there are not so many of them at now. As the recognisation of
the importance of how LMX, implicit knowledge sharing and
relationship conflicts among employees relate to each other, I as the
author would like to share with you some of my perspective on it from
the very Eastern-culture-style viewpoint.


Problem: Aim at investigating the relationships among LMX, knowledge
sharing and relationship conflicts among employees.



Methods: This is a qualitative research made by semi-structure interview
method with sample size of 10 interviewees.



Results: The result of this study showed that: (i) LMX has a positive
impact on behaviour of sharing knowledge among employees; (ii) LMX
has a reversal impact on personal conflicts among employees; (iii)
Personal conflicts has an adverse affect on behavior of sharing implicit
knowledge among employees.



Conclusion: This study is made a contribution to further learning of the
relationship of LMX, implicit knowledge sharing and interpersonal

relationship conflicts at workplace. The findings of this study is intended
to be utilized by managers of the author’s company for the
encouragement of knowledge sharing behavior among employees.
c)

Keywords: LMX, knowledge sharing, implicit knowledge, relationship
conflict.


1

CHƯƠNG 1 – TỔNG QUAN
1.1.

Lý do chọn đề tài
Lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên (LMX) đã trở thành đề tài nghiên cứu

bất tận của các nhà nghiên cứu trong vài thập kỷ qua (Graen và Dansereau, 1972;
Graen và Scandura, 1987; Liden và cộng sự, 1993; Graen và Uhl-Bien, 1995;
Gestner và Day, 1997; Liden và Maslyn, 1998; Ilies và cộng sự, 2007; Grant và
cộng sự, 2011; Su và cộng sự, 2013; Cheng, 2017). Kể từ khi ra đời vào những năm
1970, thời điểm mà các tổ chức được đặc trưng bởi khoảng cách quyền lực cao, và
quyền lực tập trung chủ yếu ở những nhà lãnh đạo; các học giả đã giúp cho hệ thống
lý thuyết về thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên ngày càng trở nên hoàn thiện hơn.
Lý thuyết LMX cho rằng mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và nhân viên là một kiểu
quan hệ liên kết đôi bên (Graen và Dansereau, 1972), trong đó nhà lãnh đạo phát
triển những mối quan hệ có chất lượng khác nhau với các nhân viên của họ (Liden
và Graen, 1980) và là một phong cách lãnh đạo hiệu quả hơn những lý thuyết lãnh
đạo hành vi trước đó thông qua việc phát triển và duy trì những mối quan hệ trưởng
thành (Graen và Uhl-Bien, 1995). Từ việc định nghĩa lý thuyết về thuyết trao đổi

lãnh đạo – nhân viên là gì, quá trình phát triển của mối quan hệ lãnh đạo – nhân
viên, làm thế nào để đo lường nó, cho đến những nguyên nhân và kết quả của nó
trong tổ chức đều được đưa vào nghiên cứu. Mặc dù vậy, cho đến tận bây giờ, đại
dương kiến thức về lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên vẫn còn gợi mở cho
chúng ta những hướng nghiên cứu mới.
Trong các nghiên cứu gần đây về lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên,
LMX được cho là có ảnh hưởng tích cực đến sự chia sẻ kiến thức của nhân viên (Su
và cộng sự, 2013; Kim và cộng sự, 2017; Sharifkhani và cộng sự, 2016). Ngoài ra,
Polanyi (1966) đã phân loại kiến thức thành kiến thức hiện hữu và kiến thức ngụ ý.
Bock và cộng sự (2005) cũng đã phân biệt sự chia sẻ kiến thức hiện hữu và kiến
thức ngụ ý. Tuy nhiên, ít có nghiên cứu kiểm tra tác động trực tiếp của LMX đến sự
chia sẻ kiến thức ngụ ý, loại kiến thức chỉ tồn tại trong tâm trí của người chia sẻ và
chỉ có thể được truyền lại thông qua sự hướng dẫn hay chia sẻ chứ không phải bằng


2

văn bản, quy trình. Theo Osterloh và Frey (2000), sự chia sẻ kiến thức có thể được
khuyến khích bằng những động cơ bên trong. Ngoài ra, niềm tin có thể là nhân tố
quan trọng nhất thúc đẩy sự chia sẻ kiến thức ngụ ý giữa các nhân viên trong cùng
một tổ chức (Yang và Farn, 2009). Khi mối quan hệ LMX đạt đến chất lượng cao,
nhà lãnh đạo không chỉ nhận được sự tin tưởng lớn hơn từ nhân viên mà họ còn
mong muốn các nhân viên sẽ quan tâm đến lợi ích tập thể hơn là lợi ích ngắn hạn,
lợi ích cá nhân (Graen và Uhl- Bien, 1995; Wang và cộng sự, 2005). Do đó, bằng
nghiên cứu này tác giả mong muốn kiểm tra tác động của chất lượng mối quan hệ
trao đổi lãnh đạo – nhân viên đến sự chia sẻ kiến thức ngụ ý.
Một trong những hướng tiếp cận mới nữa đó là việc kiểm tra mối quan hệ trao
đổi giữa đồng nghiệp ảnh hưởng như thế nào đến tác động tích cực của LMX đến sự
chia sẻ kiến thức (Kim và cộng sự, 2017), chẳng hạn như sự mâu thuẫn quan hệ của
nhân viên với đồng nghiệp. Chúng ta biết rằng chất lượng LMX có liên quan đến

thái độ và hành vi tích cực trong công việc của nhân viên. Tuy nhiên, chúng ta biết
rất ít về thời điểm và nguyên nhân tại sao những người nhân viên cảm thấy đố kỵ,
ghen tỵ, hoặc cảm thấy tiêu cực về những người đồng nghiệp, những nhân viên
khác có mối quan hệ trao đổi chất lượng cao với lãnh đạo của họ. Do đó, việc
nghiên cứu ảnh hưởng của chất lượng LMX đến cảm xúc, hành vi và phản ứng của
nhân viên đối với các đồng nghiệp khác là một lĩnh vực nghiên cứu đáng chú ý.
Liệu các nhân viên có mối quan hệ trao đổi chất lượng cao với lãnh đạo của họ có
được săn đón bởi những đồng nghiệp khác? Hay là họ sẽ bị xa lánh bởi vì họ bị xem
như “cục cưng” của nhà lãnh đạo? Và điều này có thể dẫn tới mâu thuẫn trong mối
quan hệ với đồng nghiệp của họ hay không?
Lý thuyết LMX được rất nhiều học giả nghiên cứu (Graen và Scandura, 1987;
Liden và Maslyn, 1998; Ilies và cộng sự, 2007; Su và cộng sự, 2013; Cheng, 2017)
tuy nhiên phần lớn những nghiên cứu này được tiếp cận ở góc nhìn văn hóa cá nhân
và văn hóa phương Tây; ít được tiếp cận từ khía cạnh văn hóa phương Đông (Byun
và cộng sự, 2017). Một trong những điểm nhấn của cách tiếp cận LMX trong văn
hóa phương Đông đó là bài nghiên cứu của nhóm tác giả Zhou và Shi (2014) tại


3

Trung Quốc. Nghiên cứu này cho thấy có tồn tại sự mâu thuẫn trong nhóm do sự
khác biệt trong mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo – nhân viên. Tuy nhiên, theo như
sự hiểu biết của tác giả, ít có nghiên cứu nào kiểm tra tác động trực tiếp của LMX
đến sự mâu thuẫn quan hệ với đồng nghiệp, đặc biệt là trong bối cảnh văn hóa tập
thể tại Việt Nam. Những nhân viên có mối quan hệ LMX chất lượng cao có thể
nhận được cơ hội đào tạo, tài nguyên, thông tin và sự hỗ trợ nhiều hơn (Liden và
cộng sự, 2000; Scandura và cộng sự, 1986), từ đó có khả năng làm việc tốt hơn, cơ
hội thăng tiến cao hơn so với những người khác (Feldman, 1986; Breevaart và cộng
sự, 2015; Sharifkhani và cộng sự, 2016; Choy và cộng sự, 2016). Điều này có thể
dẫn đến sự ghen tị của các nhân viên khác không có mối quan hệ LMX chất lượng

cao với cấp trên (Kim và cộng sự, 2010; Nandedkar, 2016; Shu và Lazatkhan,
2017). Sự ghen tị, sau đó có thể làm tổn thương các mối quan hệ xã hội, chẳng hạn
như làm cho một người ghét các đồng nghiệp vì họ được được thăng tiến
(Schaubroeck và Lam, 2004). Mặt khác, Eissa và Wyland (2016) đã chứng minh sự
mâu thuẫn quan hệ đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ tích cực giữa sự ghen
tị và sự phá hoại xã hội. Vì vậy, dựa trên các nghiên cứu này, tác giả kỳ vọng kiểm
tra tác động của chất lượng mối quan hệ trao đổi lãnh đạo – nhân viên đến sự mâu
thuẫn quan hệ giữa nhân viên với đồng nghiệp của họ.
Mặc dù sự mâu thuẫn cũng như những nguyên nhân và kết quả của mâu thuẫn
đã trở thành một đề tài khá quen thuộc với các nhà nghiên cứu, tuy nhiên, tác động
của sự mâu thuẫn đến việc chia sẻ kiến thức của nhân viên vẫn chưa nhận được
nhiều sự quan tâm của các học giả. Trong một nghiên cứu mới đây, sự mâu thuẫn đã
được chứng minh rằng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực cho tổ chức, như thúc
đẩy hành vi che giấu kiến thức của nhân viên (Semerci, 2018). Ở đây, hành vi che
giấu kiến thức được định nghĩa là “sự nỗ lực có chủ đích nhằm giữ lại hay giấu
diếm kiến thức” (Connelly và cộng sự, 2012); định nghĩa này nhấn mạnh đến sự cố
ý, nó khác với việc không chia sẻ kiến thức bởi vì không có kiến thức (Semerci,
2018). Trong khi đó, kiến thức ngụ ý thường được đúc kết từ ý kiến chuyên gia và
kinh nghiệm nên việc chia sẻ kiến thức ngụ ý thường phụ thuộc vào sự sẵn sàng và


4

động cơ bên trong chứ không phải vì thiếu hụt/không có kiến thức để chia sẻ. Do
đó, tác giả đặt ra câu hỏi liệu sự mâu thuẫn quan hệ có ảnh hưởng tiêu cực đến sự
chia sẻ kiến thức ngụ ý hay không, và mong muốn kiểm tra mối quan hệ trên thông
qua nghiên cứu này.
Tóm lại, nhiều nhà nghiên cứu đã chứng minh rằng LMX có ảnh hưởng đến sự
chia sẻ kiến thức của nhân viên (Su và cộng sự, 2013; Kim và cộng sự, 2017;
Sharifkhani và cộng sự, 2016) nhưng chưa có nghiên cứu nào kiểm tra ảnh hưởng

của sự mâu thuẫn quan hệ đến tác động tích cực của LMX đối với sự chia sẻ kiến
thức (Kim và cộng sự, 2017). Bên cạnh đó, kiến thức được phân loại thành kiến
thức hiện hữu và kiến thức ngụ ý. Bock và cộng sự (2005) cũng đã phân biệt sự chia
sẻ kiến thức hiện hữu và kiến thức ngụ ý nhưng chưa có nghiên cứu nào kiểm tra
mối quan hệ giữa LMX và sự chia sẻ kiến thức ngụ ý. Hơn nữa, cho đến nay ngoài
nghiên cứu của Zhou và Shi (2014) thì có rất ít nghiên cứu về tác động của mối
quan hệ LMX đến sự mâu thuẫn quan hệ giữa các đồng nghiệp, đặc biệt là trong
bối cảnh văn hóa tập thể phương Đông. Trong khi đó, sự mâu thuẫn quan hệ có thể
dẫn đến việc “cố ý” che giấu kiến thức (Semerci, 2018). Chính vì những lý do trên,
tác giả mong muốn thông qua nghiên cứu này để kiểm tra mối quan hệ đồng thời
giữa ba yếu tố: LMX, sự chia sẻ kiến thức ngụ ý và sự mâu thuẫn quan hệ với đồng
nghiệp thông qua cách tiếp cận từ lăng kính văn hóa phương Đông.
1.2.

Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung: xây dựng mô hình và kiểm tra mối quan hệ giữa các yếu tố:

sự trao đổi lãnh đạo – nhân viên (LMX), sự chia sẻ kiến thức và sự mâu thuẫn quan
hệ với đồng nghiệp trong bối cảnh văn hóa phương Đông.
Mục tiêu cụ thể:
-

Hệ thống hóa các khái niệm lý thuyết về sự trao đổi lãnh đạo – nhân viên
(LMX), sự chia sẻ kiến thức (ngụ ý) và sự mâu thuẫn quan hệ với đồng
nghiệp.

-

Lập luận và xây dựng mô hình lý thuyết về mối quan hệ giữa 3 yếu tố: sự trao
đổi lãnh đạo – nhân viên (LMX), sự chia sẻ kiến thức (ngụ ý) và sự mâu thuẫn

5

quan hệ với đồng nghiệp.
-

Khám phá và kiểm tra mối quan hệ giữa sự trao đổi lãnh đạo – nhân viên
(LMX), sự chia sẻ kiến thức ngụ ý và sự mâu thuẫn quan hệ với đồng nghiệp
trong văn hóa phương Đông. Cụ thể:
 Kiểm tra, đánh giá tác động của LMX đến sự chia sẻ kiến thức
 Kiểm tra, đánh giá tác động của LMX đến sự mâu thuẫn với đồng
nghiệp
 Kiểm tra, đánh giá tác động của sự mâu thuẫn với đồng nghiệp đến sự
chia sẻ kiến thức

1.3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Mối quan hệ giữa các yếu tố: LMX và sự chia sẻ kiến

thức, và sự mâu thuẫn với đồng nghiệp. Trong đó, sự chia sẻ kiến thức trong nghiên
cứu này chỉ giới hạn trong phạm vi sự chia sẻ kiến thức ngụ ý và sự mâu thuẫn với
đồng nghiệp trong nghiên cứu này chỉ giới hạn trong phạm vi mâu thuẫn quan hệ.
Đối tượng khảo sát: Nhân viên có kinh nghiệm, chuyên viên, quản lý cấp
trung làm việc cho các ngân hàng thương mại.
Phạm vi nghiên cứu:
-

Về không gian: Nghiên cứu được thực hiện trong bối cảnh văn hóa phương

Đông với mẫu được lấy theo phương pháp thuận tiện tại VietinBank Đồng Nai

1.4.

Về thời gian: nghiên cứu được thực hiện trong vòng 6 tháng
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được tiến hành bằng phương pháp định tính, là phương pháp được

khuyên dùng trong lĩnh vực nghiên cứu về lãnh đạo nhằm thăm dò, khám phá tác
động của LMX đến sự chia sẻ kiến thức ngụ ý của nhân viên và vai trò trung gian
của sự mâu thuẫn quan hệ với đồng nghiệp ảnh hưởng như thế nào đến mối quan hệ
giữa LMX và sự chia sẻ kiến thức ngụ ý.
Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn bán cấu
trúc với đối tượng phỏng vấn là các nhân viên có kinh nghiệm, các chuyên viên và
quản lý cấp trung (trưởng phó phòng) tại các ngân hàng thương mại. Số lượng mẫu


6

được lựa chọn để thực hiện phỏng vấn chuyên sâu là 10 người. Kết quả của nghiên
cứu định tính nhằm khám phá, tìm hiểu nhận thức của người trả lời về LMX, mối
quan hệ giữa LMX – sự mâu thuẫn quan hệ – sự chia sẻ kiến thức ngụ ý.
1.5.


Ý nghĩa của nghiên cứu
Về mặt lý thuyết: đóng góp thêm vào lý thuyết LMX thông qua việc kiểm tra
tác động, ảnh hưởng của LMX đến sự chia sẻ kiến thức ngụ ý, cũng như vai
trò trung gian của sự mâu thuẫn quan hệ đến mối quan hệ này trong môi
trường văn hóa phương Đông.



Về mặt thực tiễn: kết quả phân tích về tác động của LMX đến sự chia sẻ kiến
thức ngụ ý, cũng như ảnh hưởng của sự mâu thuẫn quan hệ sẽ là cơ sở khoa
học để các nhà lãnh đạo, nhà quản lý ứng dụng vào công tác quản trị thực tiễn
nhằm khuyến khích sự chia sẻ kiến thức ngụ ý giữa các nhân viên, để từ đó
tăng cường hiệu quả hoạt động của tổ chức.

1.6.

Kết cấu của luận văn

Kết cấu đề tài nghiên cứu gồm năm chương:
Chương 1: Tổng quan
Trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Trình bày cơ sở lý thuyết về sự trao đổi lãnh đạo – nhân viên, sự chia sẻ kiến thức,
sự mâu thuẫn quan hệ với đồng nghiệp, tóm tắt các nghiên cứu đã thực hiện có liên
quan đến vấn đề nghiên cứu, từ đó đề xuất mô hình và các giả thuyết nghiên cứu.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Trình bày quy trình, phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Trình bày phương pháp phân tích và kết quả nghiên cứu.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị
Tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, những đóng góp, những hạn chế của
nghiên cứu và gợi ý một số hướng phát triển nghiên cứu trong tương lai.


7

CHƯƠNG 2 – CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1.

Lý thuyết trao đổi xã hội
Nguồn gốc của lý thuyết trao đổi xã hội bắt nguồn từ năm 1958, khi George

Homans, một nhà xã hội học người Mỹ đề cập đến khái niệm hành vi xã hội, rằng
bất kỳ sự tương tác xã hội nào giữa con người đều liên quan đến chi phí và phần
thưởng. Ban đầu, ông sử dụng thuật ngữ hành vi xã hội, sau này được đổi thành sự
trao đổi xã hội. Theo đó, hành vi xã hội là một sự trao đổi, có thể là vật chất hoặc
phi vật chất, chẳng hạn như sự ủng hộ hoặc uy tín (Homans, 1958); hoặc là một sự
trao đổi hoạt động giữa hai người, hữu hình hoặc vô hình, và ít nhiều đều có phần
thưởng hoặc tốn kém chi phí (Homans, 1961). Thibaut và Kelley (1959) đều tập
trung vào khái niệm tâm lý của hành vi trao đổi xã hội, cố gắng sử dụng những
nguyên lý tâm lý để giải thích và củng cố lý thuyết này, ngược lại, Blau (1964) lại
nhấn mạnh đến việc phân tích khía cạnh kinh tế của sự trao đổi xã hội.
Mặt khác, trong khi Homans (1961), Thibaut và Kelley (1959) viết về việc
ứng dụng lý thuyết trao đổi xã hội cho hành vi trong nhóm hoặc tổ chức, thì lý
thuyết này cũng có thể áp dụng cho các mối quan hệ giữa các cá nhân. Blau (1964)
định nghĩa sự trao đổi xã hội là hành động tự nguyện của những cá nhân được thúc
đẩy bởi lợi ích mà họ dự kiến sẽ đạt được. Định nghĩa trên nhấn mạnh rằng hành
động này là “tự nguyện” để phân biệt nó với hành vi bị ép buộc. Theo lý thuyết này,
các cá nhân điều chỉnh các tương tác của họ với các cá nhân khác dựa trên phân tích
cá nhân về chi phí và lợi ích của sự tương tác đó. Mọi người tìm cách tối đa hóa lợi
ích của họ và giảm thiểu chi phí khi trao đổi nguồn lực với người khác (Molm,
2001). So với định nghĩa của Homans (1961), định nghĩa này nhấn mạnh mọi người
có ý thức đánh đổi chi phí với mong muốn nhận được phần thưởng. Phần thưởng
mà một người nhận được trong một sự trao đổi xã hội có thể là phần thưởng bên
trong (tình cảm) hoặc bên ngoài (sự trợ giúp trong công việc). Mục tiêu cá nhân của

một người chỉ có thể được đáp ứng thông qua tương tác với người khác (Blau,
1964).


8

Cũng theo Molm (2003) có 2 loại trao đổi xã hội là sự trao đổi có qua có lại
hoặc trao đổi thương lượng. Trao đổi qua lại xảy ra khi một người đánh đổi chi phí
với kỳ vọng một lúc nào đó sẽ đạt được những phần thưởng. Những sự trao đổi như
vậy thường là tự nguyện và xảy ra do kết quả của các mối quan hệ được thiết lập
bởi các trao đổi thành công trước đó (Mitchell và cộng sự, 2012). Trong khi đó, đối
với sự trao đổi thương lượng, các bên liên quan sẽ thảo luận và đàm phán về những
thứ được trao đổi.
2.2.

Lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên (LMX)
Trong khi các lý thuyết lãnh đạo hành vi như lý thuyết lãnh đạo chuyển dạng,

lãnh đạo phụng sự, lãnh đạo trao quyền… tập trung vào việc nghiên cứu các nhà
lãnh đạo cần phải làm gì thì lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên (LMX) tập trung
chủ yếu vào những mối quan hệ khác nhau được hình thành giữa nhà lãnh đạo với
các nhân viên khác nhau trong cùng một nhóm, một đơn vị hay một tổ chức. Khái
niệm LMX được đề cập lần đầu tiên bởi Graen và Dansereau (1972) rằng mối quan
hệ giữa nhà lãnh đạo và nhân viên là một kiểu quan hệ liên kết đôi bên, nghĩa là các
nhà lãnh đạo không áp dụng một phong cách lãnh đạo duy nhất cho tất cả các nhân
viên. Thay vào đó, họ hành xử khác nhau đối với từng nhân viên khác nhau trong
nhóm. Bằng một nghiên cứu thực nghiệm vào năm 1975, Dansereau và các cộng sự
đã phát hiện ra rằng có hai loại quan hệ trao đổi khác nhau, “trong nhóm” và “ngoài
nhóm”, sau này được biết đến như là sự trao đổi “chất lượng cao” và “chất lượng
thấp”.

Mặc dù các tác giả tỏ ra hoài nghi về quan điểm rằng sự tồn tại nhiều loại quan
hệ khác nhau trong một đơn vị tổ chức là không thể tránh khỏi, hầu hết các nhà lãnh
đạo sẽ thực sự xây dựng những mối quan hệ khác nhau với những nhân viên khác
nhau trong cùng một đơn vị tổ chức. Trong một nghiên cứu của mình vào năm
1980, Liden và Graen đã nhận thấy rằng có 11 trong số 12 đơn vị tổ chức được
nghiên cứu có sự phân nhóm thành hai hoặc nhiều hơn hai nhóm có sự trao đổi khác
nhau. Trong thập kỷ 80 của thế kỷ 20, cách tiếp cận “trong nhóm – ngoài nhóm” nói


9

trên đã được đặt tên là lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên (LMX), và được phát
triển theo hai hướng tiếp cận khác nhau.
Theo Dansereau và cộng sự (1975), quá trình LMX bắt đầu ngay khi một nhân
viên mới gia nhập vào một tổ chức. Giai đoạn mở đầu này, thường được gọi là giai
đoạn tham gia vai trò, là quá trình mà trong đó các nhân viên gia nhập vào nhóm và
người lãnh đạo đánh giá kỹ năng của họ và xác định vị trí của họ trong tương lai.
Nhà lãnh đạo có thể cho nhân viên mới này những cơ hội để thể hiện khả năng đồng
thời là cơ hội để nhà lãnh đạo kiểm tra khả năng của nhân viên. Giai đoạn thứ hai,
thường được biết đến với tên gọi giai đoạn hình thành vai trò, được thể hiện qua
việc xây dựng niềm tin (Graen và cộng sự, 1982). Trong giai đoạn này, người cấp
trên và cấp dưới tham gia vào một quá trình thương lượng ngầm, trong đó nhà lãnh
đạo và nhân viên của họ điều chỉnh vai trò, cố gắng đưa vị trí và mối quan hệ của
trở nên có lợi hơn cho các kỹ năng và nhu cầu cá nhân. Niềm tin là tối quan trọng
trong giai đoạn này khi mỗi bên đánh giá bên còn lại về trách nhiệm và cụ thể hơn,
người lãnh đạo đang theo dõi và đánh giá sự đồng hóa của nhân viên, từ đó, định
dạng và xác định sự thân thiết hơn trong mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên trong
tương lai (Graen, 1976). Ở giai đoạn thứ ba, các chuẩn mực trong mối quan hệ được
hình thành và duy trì (Dansereau và cộng sự, 1975; Graen và Cashman, 1975;
Graen, 1976; Graen và cộng sự, 1982). Giai đoạn này thường được duy trì trong

suốt phần còn lại của mối quan hệ bởi vì vai trò và địa vị của cả nhà lãnh đạo và
nhân viên đã được thiết lập trong các giai đoạn tham gia và hình thành vai trò trước
đó.
Trong khi đó, Graen và Uhl-Bien (1991) tập trung giải thích sự phát triển mối
quan hệ giữa lãnh đạo – nhân viên trong đó nhấn mạnh các giai đoạn “người lạ”,
“người quen”, và “trưởng thành” như là một phương thức để đánh giá chất lượng
của các mối quan hệ này. Khi nghiên cứu các mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân
viên thông qua lăng kính LMX, các nhà nghiên cứu lặp lại rằng trách nhiệm của
người lãnh đạo là phát triển một mối quan hệ trao đổi chất lượng cao với tất cả nhân
viên (Dunegan và cộng sự, 2002; Graen và Uhl-Bien, 1991, 1995); vì vậy, các nhân


10

viên sẽ nhận được “nguồn lực, sự hỗ trợ, và những chỉ dẫn cần thiết để tự quản lý
một cách hiệu quả”.
Hướng tiếp cận lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên của Graen (1991, 1995)
cho rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo – nhân viên phát triển thông qua ảnh hưởng của
quá trình trao đổi xã hội. Theo Graen và Uhl-Bien (1995), sự giới hạn và thời gian
và nguồn lực đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải phát triển những nhóm nòng cốt, những
phụ tá được tin cậy để giúp họ quản lý đơn vị. Để đổi lại sự hỗ trợ đó, các phụ tá
được tin cậy này nhận được sự chú ý đặc biệt, sự ghi nhận cũng như hỗ trợ trong
công việc. Đa số các lãnh đạo chỉ xây dựng mối quan hệ trao đổi chất lượng cao với
một vài nhân viên, điều này dẫn đến việc phân chia thành các nhóm chất lượng cao
(trong nhóm) và chất lượng thấp (ngoài nhóm). Mối quan hệ trao đổi chất lượng cao
đòi hỏi cả hai bên phải chia sẻ những lợi ích chung và đồng ý theo đuổi những mục
tiêu chung. Một mối quan hệ trao đổi chất lượng cao được đặc trưng bởi niềm tin,
sự trung thành, và những hành vi nằm ngoài hợp đồng lao động; trong khi đó, một
mối quan hệ trao đổi chất lượng thấp chỉ gói gọn trong khuôn khổ hợp đồng lao
động và nhân viên chỉ làm những việc được giao, chứ không thực hiện những hành

vi ngoài vai trò.
Lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên đã trở thành đề tài nghiên cứu vô tận
cho các học giả, từ việc nghiên cứu các tiền tố dự báo mối quan hệ LMX cho đến
những kết quả liên quan đến nhân viên trong mối quan hệ LMX như thái độ đối với
công việc (sự hài lòng, cam kết), hành vi (ý định nghỉ việc, kết quả làm việc, hành
vi công dân tổ chức)… Những nghiên cứu gần đây về lý thuyết trao đổi lãnh đạo –
nhân viên đã chuyển hướng từ việc nghiên cứu các hành vi trong vai trò sang
nghiên cứu các hành vi ngoài vai trò của nhân viên, trong đó có hành vi chia sẻ kiến
thức của nhân viên.
Các nghiên cứu có liên quan được tóm tắt ở Bảng 2.1


11

Bảng 2.1. Các công trình nghiên cứu trước đây có liên quan đến đề tài
Năm

1975

1980

Tác giả

Fred
Dansereau và
cộng sự

Robert C
Liden và
George Bear

Graen

Bài báo

Kết quả nghiên cứu

A Vertical Dyad
Linkage
Approach to
Leadership
Within Formal
Organizations

Nhà lãnh đạo không thể có đủ
nguồn lực, thời gian và công sức
để giám sát tất cả các nhân viên
của mình thực hiện chức năng
của họ. Do đó, với một số nhân
viên được lựa chọn, người lãnh
đạo phát triển mối quan hệ trao
đổi trong khi với những người
còn lại, nhà lãnh đạo chỉ phát
triển mối quan hệ giám sát.

Generalizability
of the vertical
dyad linkage
model of
leadership

Cấp trên hình thành những mối
quan hệ có chất lượng khác nhau
với những cấp dưới của mình.
Những nhân viên có mối quan
hệ chất lượng cao với cấp trên sẽ
đảm nhận trách nhiệm công việc
nhiều hơn, đóng góp cho đơn vị
nhiều hơn, và được xem là làm
hiệu quả hơn so với những nhân
viên có mối quan hệ chất lượng
thấp với cấp trên.
 Hệ thống 4 giai đoạn phát

1995

George Bear
Graen và
Mary UhlBien

RelationshipBased Approach
to Leadership:
Development of
Leader-Member
Exchange
(LMX) Theory
of Leadership
over 25 Years:
Applying a
Multi-Level
Multi-Domain

Perspective

triển lý thuyết về LMX: giai
đoạn 1: khám phá các nhóm
khác nhau – giai đoạn 2:
nghiên cứu các đặc điểm của
mối quan hệ LMX và ý nghĩa
của nó đối với tổ chức – giai
đoạn 3: mô tả quá trình hình
thành mối quan hệ hợp tác đôi
bên – giai đoạn 4: nghiên cứu
tổng hợp các mối quan hệ trao
đổi khác nhau ở cấp độ nhóm.
 Đưa ra cách tiếp cận mới đối
với lý thuyết lãnh đạo: cách
tiếp cận lãnh đạo dựa trên mối
quan hệ.

Hạn chế/gợi ý nghiên cứu


12
Năm

2013

2014

Tác giả

Bài báo

Su và cộng sự

Interaction
Between
Chinese
Employees’
Traditionality
and LMX in
Relation to
KnowledgeSharing
Behaviors

Zhou và Shi

Blaming leaders
for team
relationship
conflict? The
roles of leadermember
exchange
differentiation
and ethical
leadership

Kết quả nghiên cứu

Hạn chế/gợi ý nghiên cứu

 LMX có tương quan cùng
chiều với sự chia sẻ kiến thức. Nghiên cứu trong tương lai
nên tập trung nghiên cứu kỹ
 LMX không phải luôn luôn
hơn
về việc chia sẻ kiến
dẫn đến sự chia sẻ kiến thức,
thức của nhân viên thông
nhưng ảnh hưởng của LMX
qua việc nghiên cứu thêm
đến sự chia sẻ kiến thức giữa
các biến khác như sự cạnh
các nhân viên sẽ khác nhau
tranh giữa các nhân viên.
tùy thuộc vào cấp độ tư tưởng
truyền thống của mỗi người.
 Nghiên cứu sự đa dạng về
mặt nhân khẩu học và sự
khác biệt trong mối quan hệ
LMX trong cùng một mô
 Sự khác biệt trong mối quan
hình để so sánh ảnh hưởng
hệ LMX có liên quan cùng
của chúng đến mâu thuẫn
chiều với mâu thuẫn trong
trong nhóm.
quan hệ nhóm.
 Phong cách lãnh đạo đạo đức  Đưa thêm các biến trung
gian – điều tiết khác vào mô
có tác động ngược chiều đến

hình để hiểu rõ hơn về cơ
sự mâu thuẫn trong quan hệ
chế tác động của sự khác
nhóm.
biệt trong mối quan hệ
LMX đến mâu thuẫn trong
nhóm.
 Kết hợp bối cảnh văn hóa

2016

Sharifkhani và
cộng sự

The impact of
leader-member
exchange on
knowledge
sharing and
performance: an
empirical
investigation in
the oil and gas
industry

 LMX tác động trực tiếp đến
sự chia sẻ kiến thức.

với các khái niệm nghiên
cứu để tìm hiểu về sự khác

nhau của sự tương tác
nhóm, và mối quan hệ liên
kết trong những hoàn cảnh
văn hóa khác nhau.

 Sự chia sẻ kiến thức ảnh
 Singapore là quốc gia đa
hưởng trực tiếp đến kết quả
chủng tộc (TQ, Ấn độ,
công việc của nhân viên.
Malay). Các quốc gia và nền
 Chỉ ra cơ chế mà LMX tác
văn hóa khác có thể được
động đến kết quả công việc
khám phá trong tương lai,
của nhân viên.
đặc biệt các nước có mức độ
đa dạng văn hóa cao.
 Mở rộng sang các biến
khác, ví dụ như sự lãnh đạo
nhóm.


13

Năm

Tác giả

Bài báo

Kết quả nghiên cứu

Hạn chế/gợi ý nghiên cứu

 Các cá nhân có hệ tư tưởng
trao đổi thấp và những cá

2017

Kim và cộng
sự

Exchange
ideology in
supervisorsubordinate
dyads, LMX,
and knowledge
sharing: A
social exchange
perspective

nhân có mối quan hệ LMX
chất lượng cao có khả năng
làm việc vượt trội so với yêu  Kiểm tra ảnh hưởng của tính
nhạy cảm công bằng đối với
cầu công việc và chia sẻ kiến
việc chia sẻ kiến thức.
thức của họ với người khác.
 Một hệ tư tưởng trao đổi  Kiểm tra các biến tiềm năng

(VD: mối quan hệ trao đổi
mạnh mẽ không phải lúc nào
với đồng nghiệp) để xác
cũng gây ảnh hưởng tiêu cực
định các cơ chế trung gian
đến chất lượng mối quan hệ
khác trong việc chia sẻ kiến
LMX. Thực tế, tư tưởng trao
thức.
đổi mạnh mẽ của cấp dưới có
thể không nhất thiết làm xấu
đi chất lượng của mối quan hệ
LMX với điều kiện là tư
tưởng trao đổi của cấp trên
yếu.
 Nghiên cứu sự ảnh hưởng
của các hành vi quan sát
khác nhau của cấp trên
(ngoài sự giám sát chặt chẽ)
đến sự sáng tạo và chia sẻ
kiến thức của nhân viên.

2017

Son và cộng
sự

 Sự giám sát chặt chẽ của cấp
trên làm giảm sự trao đổi lãnh
The impact of

đạo – nhân viên , từ đó dẫn
close monitoring
đến giảm sự sáng tạo cũng
on creativity and
như sự chia sẻ kiến thức của  Sử dụng các phương pháp
knowledge
đo lường khác để kiểm tra
nhân viên.
sharing: The
tác
động điều tiết trong các
 LMX đóng vai trò như một cơ
mediating role
mối quan hệ giữa sự giám
chế trung gian điều chỉnh mối
of leadersát chặt chẽ của kiểm soát
quan hệ giữa sự giám sát chặt
member
viên với sự sáng tạo của
chẽ của giám sát viên và sự
exchange
nhân viên; và Sự giám sát
sáng tạo và chia sẻ kiến thức
chặt chẽ của kiểm soát viên
của nhân viên.
với sự chia sẻ kiến thức của
nhân viên.