Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt hà nội (giai đoạn 2008 2012)

Đại học Quốc gia Hà Nội
Trờng Đại học Khoa học xã hội và Nhân văn
-----***-----

Bùi Thị Quỳnh Ngọc

Xây dựng chiến lợc kinh doanh
cho công ty cổ phần dịch vụ du lịch
đờng sắt Hà nội
(Giai đoạn 2008
2008 - 2012
2012)

Luận văn thạc sĩ du lịch
(Chơng trình đào tạo thí điểm)

Hà Nội - 2007


Đại học Quốc gia Hà Nội
Trờng Đại học Khoa học xã hội và Nhân văn
-----***-----

Bùi Thị Quỳnh Ngọc

Xây dựng chiến lợc kinh doanh
cho công ty cổ phần dịch vụ du lịch
đờng sắt Hà nội
(Giai đoạn 20082008-2012)
2012)

Luận văn thạc sĩ du lịch
Chuyên ngành: Du lịch học
(Chơng trình đào tạo thí điểm)

Ngời hớng dẫn khoa học
GS.TS Nguyễn Văn Đính

Hà Nội - 2007


Lời cam đoan

Tôi xin cam đoan rằng đề này là do chính tôi thực hiện, những số liệu tôi sử dụng
trong đề tài là chính xác, đợc cung cấp bởi Công ty cổ phần dịch vụ du lịch
đờng sắt Hà Nội và Tổng công ty đờng sắt Việt Nam. Những ý tởng tôi trình
bày trong đề tài là kết quả nghiên cứu của chính bản thân tôi, đề tài không trùng
với bất kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào.

Ngày

tháng

năm 2007

Sinh viên thực hiện

i


Lời cảm ơn

Tôi xin chân thành cảm ơn tất cả những ngời đã giúp đỡ tôi trong quá trình làm
luận văn. Tôi không thể hoàn thành đợc đề tài nếu không có sự giúp đỡ này.
Tôi đặc biệt cảm ơn GS.TS Nguyễn Văn Đính, ngời trực tiếp hớng dẫn tôi và
cho tôi rất nhiều lời khuyên quý báu. Ngoài ra, tôi cũng chân thành cảm ơn cố
PGS.TS Đinh Trung Kiên, PGS.TS Trần Đức Thanh và các thầy cô của Khoa Du
lịch, trờng Đại học khoa học Xã hội và Nhân văn Hà nội đã khích lệ và giúp đỡ
tôi trong quá trình học tập và làm luận văn.
Tôi cũng chân thành cảm ơn Giám đốc Nguyễn Văn Mậu cùng cán bộ nhân viên
các phòng ban của Công ty cổ phần dịch vụ du lịch đờng sắt Hà nội cũng nh
cán bộ trong Tổng công ty Đờng sắt đã cung cấp cho tôi các số liệu để hoàn
thành luận văn.
Đồng thời, tôi cũng rất cảm ơn gia đình, trờng Đại học Giao thông vận tải Hà
Nội đã giúp tôi về mặt tinh thần và tài chính trong suốt quá trình học tập.

ii


Mục lục
Phần mở đầu ................................................................
................................................................................................
..........................................................................
..........................................1
.......... 1

1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 2
3. Đối tợng nghiên cứu ......................................................................................... 2
4. Phạm vi nghiên cứu ........................................................................................... 3
5. Phơng pháp nghiên cứu..................................................................................... 3
Phần

Phần nội dung................................
dung ................................................................
................................................................................................
.......................................................................
.......................................5
....... 5
Chơng 1: Lý luận cơ bản về chiến lợc kinh doanh của
doanh nghiệp du lịch................................
lịch................................................................
........................................................................................
........................................................5
........................ 5

1.1.

Khái niệm chiến lợc kinh doanh .............................................................5

1.2.

Vai trò của chiến lợc kinh doanh ............................................................9

1.3.

Các bớc lập chiến lợc kinh doanh .......................................................12

1.4.

1.3.1.

Phân tích môi trờng kinh doanh ..................................................

.................................................. 15

1.3.2.

Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp ........................ 25

1.3.3.

Xây dựng
dựng các phơng án chiến lợc .............................................
............................................. 27

1.3.4.

Thực hiện chiến lợc................................
lợc................................................................
.....................................................................
..................................... 29

1.3.5.

Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lợc.............................
lợc ............................. 31

Đặc điểm chiến lợc kinh doanh du lịch ................................................31

Chơng 2: Thực trạng chiến lợc kinh doanh của công ty cổ
phần dịch vụ du lịch đờng sắt Hà Nội ....................................................
....................................................35
.................... 35

2.1. Giới thiệu về công ty cổ phần dịch vụ du lịch đờng sắt Hà Nội..................35

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công
công ty .................................
................................. 35
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty .................... 38
2.1.3. Cơ sở vật chất
chất kỹ thuật của công ty ..................................................
.................................................. 44
2.1.4. Tình hình nhân sự................................
sự ................................................................
.............................................................................
............................................. 45

i


2.2. Hiện trạng kinh doanh của công ty cổ phần dịch vụ du lịch đờng sắt HN..46

2.2.1. Các sản phẩm chủ yếu và thị trờng khách .......................................
....................................... 46
2.2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh qua một số năm ................................ 47
2.2.3. Kết quả đánh giá hiện trạng sản xuất kinh doanh của công ty cổ
phần dịch vụ du lịch đờng sắt Hà Nội................................
Nội.......................................................
....................................................... 55
a. Lợi nhuận của công ty ................................................................
............................................................................
............................................ 55

b. Môi trờng kinh doanh và nội lực của công ty................................
ty........................................
........................................ 55
2.3. Thực trạng và tồn tại trong công tác xây dựng và thực hiện chiến lợc
kinh doanh ............................................................................................................55
Chơng 3: xây dựng chiến lợc và các giải pháp thực hiện
chiến lợc kinh doanh của công ty cổ phần dịch vụ du lịch
đờng sắt Hà Nội ................................................................
................................................................................................
.................................................................
................................. 59

3.1. Phân tích cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của công ty ..................59
3.2. Lựa chọn chiến lợc kinh doanh....................................................................64
3.3. Mục tiêu kinh doanh của công ty ..................................................................65

3.3.1. Định hớng phát triển kinh doanh của Tổng công ty đờng sắt Việt
nam................................
nam ................................................................
................................................................................................
............................................................................
............................................ 66
3.3.2. Giải pháp khai thác chơng trình du lịch ..........................................
.......................................... 68
3.3.3. Một số chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh ................................................
................................................ 69
3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lợc kinh doanh của công ty .........................70

3.4.1. Kế hoạch đầu t mới và giải pháp khai thác hiệu quả tài sản ............ 70
3.4.2. Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ...................................................

................................................... 71
3.4.3. Chính sách sản phẩm................................
phẩm ................................................................
........................................................................
........................................ 73
3.4.4. Chính sách giá cả ................................................................
.............................................................................
............................................. 74
3.4.5. Chính sách phân phối ................................................................
.......................................................................
....................................... 76
3.4.6. Chính sách xúc tiến, quảng bá ..........................................................
.......................................................... 78
3.4.7. Các chính sách hỗ trợ khác................................
khác ...............................................................
............................................................... 80
3.5. Các kiến nghị .................................................................................................82

ii


3.5.1. Với Nhà nớc và Bộ Giao thông vận tải................................
tải............................................
............................................ 82
3.5.2. Với Tổng công ty đờng sắt Việt Nam .............................................
............................................. 83
3.5.3. Với công ty cổ phần dịch vụ du lịch đờng sắt Hà Nội ..................... 84
Kết luận ........................................................................................................... 84
Tài liệu tham khảo ...................................................................................... 86
Phụ lục ............................................................................................................. 88

iii


Phần mở đầu
1. Lý do chọn đề tài
Trong xu thế hội nhập hiện nay, chiến lợc kinh doanh ngày càng đóng
vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp, trong
đó có doanh nghiệp du lịch. Trớc hết, chiến lợc kinh doanh giúp cho doanh
nghiệp nhận rõ mục đích hớng đi của mình, đó là kim chỉ nam cho mọi hoạt
động của doanh nghiệp. Hơn nữa, trong điều kiện thay đổi và phát triển nhanh
chóng của môi trờng kinh doanh, chiến lợc kinh doanh sẽ tạo điều kiện cho
doanh nghiệp chủ động tìm giải pháp khắc phục và vợt qua những nguy cơ và
hiểm họa trên thơng trờng cạnh tranh. Ngoài ra, chiến lợc kinh doanh còn
góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực và tăng cờng vị thế cạnh
tranh đảm bảo cho sự phát triển liên tục và bền vững của doanh nghiệp. Cuối
cùng, việc xây dựng và thực hiện chiến lợc kinh doanh còn tạo ra căn cứ
vững chắc cho việc đề ra các chính sách và quyết định phù hợp với những biến
động của thị trờng.
Ngành đờng sắt Việt Nam trớc đây chỉ chú trọng vào công tác vận tải
trong đó vận chuyển hàng hóa, coi đây là nguồn thu chính cho ngành. Vận
chuyển hành khách chỉ dừng lại ở việc đáp ứng nhu cầu đi lại. Cơ sở hạ tầng
của ngành nh hệ thống nhà hàng, khách sạn trớc đây không đợc cải tạo
nâng cấp và chỉ sử dụng cho các mục đích hội họp hay nơi nghỉ dỡng cho
cán bộ công nhân viên trong ngành. Gần đây ngành đờng sắt đề ra chiến lợc
khai thác, tận dụng những trang thiết bị, cơ sở vật chất của ngành vào mục
đích kinh doanh du lịch.
Hai công ty du lịch của ngành đờng sắt thuộc Tổng công ty vận tải
hành khách Hà nội (trớc đây là Liên hiệp 1) là Công ty cổ phần dịch vụ du
lịch đờng sắt Hà Nội và Công ty cổ phần vận tải và thơng mại đờng sắt

đợc hình thành. Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh du lịch của công ty thuộc

1


ngành đờng sắt vẫn còn nhỏ lẻ do thiếu nhân lực, chuyên gia, cũng nh định
hớng chiến lợc kinh doanh hợp lý. Do đó, vấn đề quan trọng cần đặt ra là
các doanh nghiệp du lịch đờng sắt phải có định hớng phát triển lâu dài
thông qua một chiến lợc kinh doanh đúng đắn đợc xây dựng phù hợp với
bối cảnh môi trờng và với khả năng, vị thế của doanh nghiệp trong điều kiện
thị trờng nhiều biến động và cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ và sôi động nh
hiện nay.
Xuất phát từ thực tế đó, tác giả đã chọn đề tài Xây dựng chiến lợc
kinh doanh cho công ty cổ phần dịch vụ du lịch đờng sắt Hà Nội giai đoạn
2008-2012 để làm luận văn thạc sỹ. Đề tài góp phần giải quyết một vấn đề
cấp thiết của doanh nghiệp, đó là xây dựng chiến lợc kinh doanh phù hợp
nhằm phát triển doanh nghiệp một cách bền vững trong thời gian tới.
2. Mục tiêu
tiêu nghiên cứu
Đề tài Xây dựng chiến lợc kinh doanh cho công ty cổ phần dịch vụ
du lịch đờng sắt Hà Nội giai đoạn 2008-2012 nhằm các mục tiêu sau:
- Đề ra các chiến lợc kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động
kinh doanh của công ty trong thời gian tới ( từ nay đến 2012)
3. Đối tợng nghiên cứu
Đối tợng nghiên cứu chính của đề tài là chiến lợc kinh doanh và việc
thực hiện chiến lợc kinh doanh của công ty cổ phần dịch vụ du lịch đờng sắt
Hà Nội. Cụ thể các chiến lợc kinh doanh của công ty bao gồm chiến lợc sản
phẩm, chiến lợc giá, chiến lợc marketing, chiến lợc nhân sự là đối tợng
nghiên cứu của luận văn. Công ty hoạt động theo mô hình công ty thành viên
trực thuộc Tổng công ty vận tải hành khách Hà Nội, trực thuộc Tổng công ty

Đờng sắt Việt nam.

2


4. Phạm vi nghiên cứu
- Thời gian nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu tình hình, số liệu
hoạt động của công ty trong vòng 4 năm gần đây, đồng thời phân tích dự báo
những điều kiện từ nay đến 2010-2015.
- Không gian nghiên cứu: Nội bộ công ty cổ phần dịch vụ du lịch đờng
sắt Hà Nội và các trung tâm, đơn vị trực thuộc.
- Giới hạn nghiên cứu :
+ Mô hình và cơ chế hoạt động của công ty (bao gồm cơ cấu tổ chức,
mối quan hệ giữa công ty và tổng công ty cũng nh quan hệ của công ty với
các công ty thành viên trong tổng công ty, quyền hạn và phạm vi hoạt động
của công ty)
+ Tài nguyên có sẵn của công ty (bao gồm nhân lực và hệ thống cơ sở
hạ tầng do công ty cũng nh tổng công ty quản lý)
+ Các sản phẩm du lịch hiện tại công ty cung cấp
Đề tài chỉ nghiên cứu và tìm ra chiến lợc kinh doanh cho Công ty cổ
phần vận tải du lịch Hà Nội với chức năng là một công ty thành viên trực
thuộc Tổng công ty đờng sắt Việt nam. Các chiến lợc đề ra tuân theo đúng
quy định pháp luật hiện hành cũng nh quy định của Tổng công ty đờng sắt
Việt nam về phạm vi và quyền hạn của một công ty thành viên.
5. Phơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phơng pháp nghiên cứu kết hợp giữa thực nghiệm và lý
thuyết. Phần thực nghiệm bao gồm thu thập số liệu về môi trờng kinh doanh,
tình hình hoạt động của công ty, báo cáo tài chính trong vòng 3 năm gần đây.
Việc phân tích số liệu để nhân thức đợc những hạn chế cũng nh cơ hội và
thách thức của công ty trong tơng lai. Lý thuyết chiến lợc kinh doanh sẽ

3


đợc áp dụng để xây dựng và đánh giá chiến lợc hoạt động riêng cho công
ty.
Việc thu thập số liệu sử dụng các phơng pháp sau:
- Quan sát thu thập số liệu thực tế tại công ty, tổng công ty và các công
ty thành viên
- Phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý của công ty
- Tham khảo các tài liệu pháp luật, các tài liệu lý thuyết về kinh tế,
chiến lợc kinh doanh và các tài liệu liên quan.
Việc phân tích số liệu sử dụng các phơng pháp sau :
- Phơng pháp so sánh, tổng hợp: so sánh giữa các kỳ trong năm, phân
tích để đa ra kết luận.
- Phơng pháp quy nạp: đi từ những vấn đề nhỏ rồi mới đi đến kết luận
chung.
- Phơng pháp phân tích SWOT
+ Phơng pháp cụ thể: Phân tích, tổng hợp, so sánh thống kê, khảo sát
thực tế.
Trong đó về phơng pháp thu thập thông tin, tình hình dữ liệu có thể đi
từ thông tin thứ cấp nh: các nguồn tài liệu là các báo cáo của doanh nghiệp,
các thông tin liên quan trên sách, báo, mạng internet hoặc các nguồn tài
liệu sơ cấp từ các khảo sát, điều tra tại doanh nghiệp nh quan sát, phỏng vấn,
phiếu trng cầu

4


Chơng 1: Lý luận

luận cơ bản về chiến lợc kinh
doanh của doanh nghiệp du lịch
1.1.

Khái niệm chiến lợc kinh doanh

Thuật ngữ chiến lợc Strategy có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự với ý
nghĩa là khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự, là
nghệ thuật chỉ huy các phơng tiện để chiến thắng đối phơng. Nh vậy,
ban đầu chiến lợc đợc hiểu là khoa học hoạch định, điều khiển và nghệ
thuật sử dụng các nguồn lực, phơng tiện trong các hoạt động quân sự có quy
mô lớn, có thời gian dài để tạo ra u thế nhằm chiến thắng đối thủ, là nghệ
thuật khai thác những chỗ yếu nhất và mang lại cơ hội thành công lớn nhất.
Từ lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lợc đợc sử dụng nhiều trong
kinh tế ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô, ví dụ nh, chiến lợc phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia, chiến lợc phát triển ngành, chiến lợc phát triển
tổng công ty, chiến lợc phát triển từng bộ phận trong công ty. Trong đó,
chiến lợc kinh doanh bao gồm việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn,
chơng trình hành động và phân bổ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu
của nền kinh tế, của ngành hay của doanh nghiệp trong tơng lai.
Ra đời vào khoảng những năm 60 của thế kỷ 20, chiến lợc kinh doanh
dần dần đợc sử dụng phổ biến ở doanh nghiệp với nhiều quan niệm khác
nhau.
Johnson and Scholes (Khám phá chiến lợc kinh doanh, 2006) định
nghĩa chiến lợc kinh doanh là những định hớng và phạm vi hoạt động của
một đơn vị kinh doanh trong thời gian dài. Chiến lợc kinh doanh thể hiện
việc tận dụng những u thế về tài nguyên sẵn có của đơn vị kinh doanh trong
môi trờng kinh doanh cụ thể nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trờng và thỏa
mãn lợi ích của các thành viên.

5

Chiến lợc kinh doanh thờng phụ thuộc vào cấp độ, phạm vi hoạt
động, loại hình của đơn vị kinh doanh cũng nh thời hạn áp dụng. Tùy từng
trờng hợp cụ thể sẽ có những chiến lợc kinh doanh nhất định. Tuy nhiên,
trong trờng hợp nào đi nữa, chiến lợc kinh doanh thờng thể hiện các đặc
điểm sau:
- Chiến lợc là một chơng trình hành động tổng quát hớng tới mục
tiêu kinh doanh cơ bản dài hạn của doanh nghiệp. Mục tiêu của đơn vị kinh
doanh sẽ đạt đợc sau khi áp dụng một chiến lợc kinh doanh cụ thể.
- Tính định hớng thể hiện phơng hớng hoạt động, cơ chế hoạt động
của đơn vị kinh doanh trong thời hạn áp dụng của một chiến lợc kinh doanh
cụ thể.
- Phạm vi và quy mô hoạt động thể hiện loại hình sản phẩm hoặc dịch
vụ mà doanh nghiệp sẽ tham gia cạnh tranh trong một thị trờng nhất định.
- Hiện trạng của đơn vị kinh doanh tại thời điểm xây dựng chiến lợc
bao gồm tình trạng hiện tại các nguồn tài nguyên về nhân sự, tài chính, cơ sở
hạ tầng sẵn có. Những số liệu này sẽ giúp đơn vị kinh doanh nhận thấy những
u điểm và nhợc điểm cụ thể của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác
trên thị trờng. Đây là cơ sở rất quan trọng để đơn vị kinh doanh xây dựng
những chiến lợc phát triển đúng đắn.
- Tính dự báo thể hiện những nguồn tài nguyên cần bổ sung trong suốt
thời gian thực hiện chiến lợc. Việc xác định rõ nguồn nhân lực, tài chính sẽ
giúp cho đơn vị kinh doanh có kế hoạch chuẩn bị sẵn sàng khi tham gia cạnh
tranh trong thị trờng. Tính dự báo còn thể hiện các yếu tố có lợi cũng nh có
hại, sự biến đổi của môi trờng kinh doanh đối với các chơng trình hoạt động
trong suốt thời gian thực hiện chiến lợc. Điều này giúp cho đơn vị kinh
doanh có các biện pháp giải quyết tức thời, không mang tính bị động khi có
những thay đổi trong môi trờng kinh doanh.

6


- Các chính sách, biện pháp cơ bản quan trọng của doanh nghiệp trong
hoạt động kinh doanh nh lĩnh vực kinh doanh, mặt hàng kinh doanh, phát
triển thị trờng thờng do những ngời chủ sở hữu doanh nghiệp hoạch định
và chỉnh sửa.
- Trình tự hoạt động, cách thức tiến hành và phân bổ các nguồn lực, các
điều kiện của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu đề ra.
Chiến lợc kinh doanh bao gồm nhiều cấp độ phụ thuộc vào quy mô
của đơn vị kinh doanh. Tùy vào từng cấp độ sẽ có những phơng hớng hoạt
động cụ thể. Thông thờng, chiến lợc kinh doanh đợc chia thành ba cấp độ
nh sau:
- Chiến lợc tổng thể: đây là chiến lợc tổng quan nhằm đáp ứng sự
phát triển của toàn bộ đơn vị kinh doanh để thỏa mãn lợi ích của các thành
viên. Đây là chơng trình khung mang tính định hớng cho các chiến lợc ở
cấp độ thấp hơn.
- Chiến lợc bộ phận: đây là chiến lợc đợc xây dựng cho từng bộ
phận kinh doanh cụ thể trong công ty. Những chiến lợc ở cấp độ này phải
thỏa mãn các mục tiêu chung của chiến lợc tổng thể và đợc xây dựng cụ thể
tơng ứng với các bộ phận kinh doanh nhất định. Ví dụ nh sự lựa chọn sản
phẩm kinh doanh, phát triển loại hình sản phẩm mới.
- Chiến lợc hoạt động: thể hiện mối quan hệ của các bộ phận để hỗ trợ
và phát huy tối đa khả năng của đơn vị kinh doanh nhằm đạt đợc mục tiêu đã
đề ra của chiến lợc tổng thể. Ví dụ nh việc tìm kiếm và bổ sung các nguồn
tài nguyên phục vụ cho chơng trình kinh doanh đã đề ra.
Tóm lại, khái niệm chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp có thể hiểu
là định hớng hoạt động kinh doanh có mục tiêu trong một thời gian dài cùng
với hệ thống chính sách, biện pháp và cách thức phân bổ nguồn lực để thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp trong khoảng thời gian tơng ứng.

7


Việc quản lý chiến lợc kinh doanh bao gồm các bớc sau:
- Phân tích hiện trạng: bao gồm việc phân tích tình hình hiện tại của bản
thân đơn vị kinh doanh nhằm thấy rõ những u và nhợc điểm cũng nh vị trí
của doanh nghiệp trong thị trờng. Thêm vào đó là việc phân tích tình hình
hiện tại của môi trờng kinh doanh, cụ thể là thị trờng phục vụ mà đơn vị
kinh doanh chuẩn bị hớng tới trong tơng lai.
- Lựa chọn chiến lợc phát triển hợp lý: dựa trên những số liệu phân
tích về tình hình hiện trạng của doanh nghiệp cũng nh môi trờng kinh
doanh, chiến lợc cụ thể sẽ đợc lựa chọn nhằm đáp ứng các mục tiêu và yêu
cầu đã đề ra.
- Thực hiện chiến lợc: đa chiến lợc thành hành động cụ thể, đây là
bớc khó khăn nhất trong quá trình quản lý chiến lợc kinh doanh.
Mối quan hệ các bớc trong việc quản lý chiến lợc kinh doanh hay
phát triển của một đơn vị kinh doanh cụ thể đợc thể hiện trong hình sau:

Phõn
tớch

La
chn chin
lc

Thc
hin
chin
lc

Hình 1. Chiến lợc kinh doanh

8


1.2.

Vai trò của chiến lợc kinh doanh

Chiến lợc kinh doanh đóng một vai trò hết sức quan trọng trong hoạt
động kinh doanh của các doanh nghiệp hiện nay. Để có thể cạnh tranh đợc
trên thị trờng, doanh nghiệp phải xây dựng đợc một chiến lợc kinh doanh
lâu dài, đề ra đợc những mục tiêu đúng đắn và tổ chức thực hiện để đạt đợc
những mục tiêu đó. Có thể thấy, việc xây dựng chiến lợc kinh doanh là rất
cần thiết cho các doanh nghiệp hiện nay vì những lý do sau đây:
Thứ nhất, môi trờng kinh doanh hiện nay đã thay đổi cơ bản so với
trớc đây, đòi hỏi phải đổi mới tổ chức quản lý doanh nghiệp cả về nội dung
và phơng thức. Cơ chế nhà nớc thay đổi từ bao cấp sang nền kinh tế thị
trờng, các doanh nghiệp hiện nay không thể phụ thuộc vào nhà nớc mà phải
tự thân vận động đi tìm thị trờng cho chính mình. Hơn nữa, chính sách cổ
phần hóa doanh nghiệp của nhà nớc gần đây đã làm cho số lợng doanh
nghiệp cổ phần hóa, doanh nghiệp t nhân tăng lên làm cho sự cạnh tranh sôi
động hơn. Thêm vào đó, chính sách mở cửa của nhà nớc tạo điều kiện cho
các doanh nghiệp nớc ngoài vào kinh doanh tại Việt nam cũng làm nâng cao
tính đa dạng và mức độ cạnh tranh của thị trờng.
Bên cạnh đó, sự tiến bộ của khoa học nói chung và khoa học kinh tế nói
riêng đã có bớc phát triển nhanh chóng, nhiều thành tựu mới ra đời. Kỹ thuật
công nghệ có vai trò ngày càng to lớn, tạo ra sức đột phá trong sự phát triển
của tất cả các ngành, các lĩnh vực, sự bùng nổ thông tin đa chiều, phát triển

nhanh chóng. Cơ hội và thách thức từ hội nhập kinh tế đối với các doanh
nghiệp ngày càng lớn.
Thứ hai, đối với các doanh nghiệp, để tồn tại và phát triển trong môi
trờng cạnh tranh ngày càng gay gắt cả về mức độ và phạm vi đòi hỏi phải đổi
mới t duy, phải tìm kiếm phơng thức kinh doanh mới, phơng thức quản lý
mới để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Từ đó, việc xây dựng và thực hiện

9


chiến lợc kinh doanh cũng đang là một giải pháp hiện nay cho các doanh
nghiệp lớn và nhỏ.
Thứ ba, trên thế giới t tởng quản trị kinh doanh theo chiến lợc đã có
từ lâu và đợc khẳng định đó là quá trình phát triển tất yếu của quản trị doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp muốn thành công trên thơng trờng thì không thể
hoạt động không có phơng hớng và tổ chức chặt chẽ. Chiến lợc kinh doanh
sẽ giúp cho doanh nghiệp vạch ra cho mình một hớng đi đúng đắn, những
mục tiêu cụ thể và cách thức tổ chức để đạt đợc những mục tiêu đã đặt ra.
Lý do cuối cùng đó là theo các công trình nghiên cứu lớn trên thế giới
cho thấy các công ty vận dụng quản trị chiến lợc thờng đạt kết quả kinh
doanh tốt hơn trớc đó và tốt hơn cả các doanh nghiệp cùng loại không vận
dụng quản trị chiến lợc. Điều này giải thích đợc tuổi thọ trung bình của
các công ty đa quốc gia là 40 - 50 năm, có những công ty hơn 100 năm.
Trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, loại trừ những yếu tố
may rủi ngẫu nhiên, sự tồn tại và thành công trong kinh doanh của doanh
nghiệp phụ thuộc trớc hết vào tính đúng đắn của chiến lợc đã vạch ra và
việc thực thi tốt các chiến lợc đó. Vai trò của chiến lợc kinh doanh bắt
nguồn từ những u điểm cơ bản, tác động của chiến lợc trong kinh doanh so
với doanh nghiệp không xây dựng và thực hiện chiến lợc kinh doanh.
Có thể rút ra kết luận chiến lợc kinh doanh có những vai trò chính sau

đây:
- Chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ thực trạng của mình
và quyết định mục đích và hớng đi của doanh nghiệp trong hoạt động kinh
doanh. Từ đó, doanh nghiệp thấy cần tổ chức bộ máy kinh doanh theo hớng
nào, cần phải làm gì để gặt hái đợc thành công trong kinh doanh và biết đợc
khi nào doanh nghiệp đạt tới mục tiêu đã định.

10


Xác định đúng mục đích và hớng đi là yếu tố cơ bản quan trọng đảm
bảo thành công trong kinh doanh với chi phí về thời gian và nguồn lực nhỏ
nhất. Nếu xác định sai sẽ dẫn đến chệch hớng, lãng phí thời gian, tiền của mà
không đạt đợc mục đích trong kinh doanh. Nhận thức đúng mục đích và
hớng đi giúp nhà quản trị và nhân viên nắm vững những việc cần phải làm,
khuyến khích họ làm tốt phần việc của mình trong ngắn hạn, làm cơ sở cho
thực hiện tốt những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Trong điều kiện môi trờng kinh doanh biến đổi nhanh chóng, tạo ra
muôn vàn cơ hội tìm kiếm lợi nhuận nhng cũng đầy cạm bẫy rủi ro. Có chiến
lợc sẽ giúp doanh nghiệp chủ động tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh khi
chúng vừa xuất hiện đồng thời giảm bớt rủi ro trên thơng trờng.
Quản trị kinh doanh theo chiến lợc buộc các nhà quản trị phải phân
tích, dự báo các điều kiện của môi trờng kinh doanh trong tơng lai gần cũng
nh xa, từ đó tập trung vào những cơ hội tốt nhất đồng thời đề phòng đợc
những rủi ro xấu nhất.
- Nhờ vận dụng chiến lợc kinh doanh, các doanh nghiệp sẽ gắn liền
các quyết định đề ra với các điều kiện của môi trờng, giúp cân đối giữa một
bên là tài nguyên, nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp với bên kia là các
cơ hội thị trờng bảo đảm thực hiện tốt mục tiêu đề ra.
Các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lợc thờng đa ra

các quyết định thụ động sau các diễn biến của thị trờng. Nói cách khác có
chiến lợc các doanh nghiệp sẽ đợc chuẩn bị tốt hơn để chủ động đối phó với
thay đổi của môi trờng kinh doanh.
- Trong môi trờng cạnh tranh gay gắt, thông qua phân tích toàn diện
đầy đủ các yếu tố của môi trờng vĩ mô, môi trờng tác nghiệp giúp doanh
nghiệp xác định đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó đa ra giải pháp tổng thể
nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng.

11


1.3.

Các bớc lập chiến lợc kinh doanh

Một công ty bên cạnh nguồn tài chính ổn định cũng cần phải có phơng
thức quản lý hiệu quả. Quản lý chiến lợc đề cập tới nghệ thuật hoạch định kế
hoạch kinh doanh ở mức độ cao nhất và hiệu quả nhất, theo đó những vấn đề
mới nảy sinh sẽ không ngừng đợc bổ sung trong suốt quá trình thực hiện
chiến lợc thông qua những nỗ lực phối kết hợp của các nhân viên trong công
ty. Quản lý chiến lợc bắt đầu từ giai đoạn xây dựng các mục tiêu và xác định
các nguồn lực, biện pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã đề ra nhằm trả
lời ba câu hỏi:
- Mục tiêu kinh doanh của công ty là gì? Để tìm hiểu kỹ lỡng về các
mục tiêu cốt lõi của công ty, cần phải đánh giá bao quát công ty với những
công việc, nhiệm vụ chính sẽ đợc thực hiện bởi công ty, thiết lập các mục
tiêu để đáp ứng một số vấn đề cha đợc quan tâm đúng mức.
- Cách thức hiệu quả nhất để đạt đợc những mục tiêu đó là gì? Giai
đoạn này, hoạt động quản lý chiến lợc có nhiệm vụ vạch ra một kế hoạch để
công ty hoàn thành những mục tiêu đã đề ra.

- Những nguồn lực nào sẽ cần đến trong quá trình thực hiện các nhiệm
vụ kinh doanh? Trong giai đoạn này, một chuỗi các yêu cầu, mệnh lệnh nên
đợc đặt ra, liên kết các nhân viên với những kỹ năng, kiến thức và kinh
nghiệm thích hợp nhất với nhu cầu và mục tiêu kinh doanh. Từ đó, các trách
nhiệm và nhiệm vụ đợc phân bố, ủy thác công việc cho những tập thể và cá
nhân để các mục tiêu của công ty có thể đợc hoàn thành thông qua những nỗ
lực phối kết hợp của toàn thể nhân viên. Điều này bao gồm truyền đạt các
trách nhiệm và nhiệm vụ cho nhân viên, đề ra những đề mục công việc cần
đợc hoàn thành và đánh giá cho kết quả việc thực hiện.
Nhà quản lý chiến lợc sẽ kiểm tra, theo dõi quá trình hoạt động của
công ty thông qua việc thiết lập hệ thống thông tin quản trị, các tiêu chuẩn đo

12


lờng, đánh giá và thu thập các thông tin nhằm xử lý điều chỉnh các hoạt động
của công ty sao cho quá trình thực hiện phù hợp với mục tiêu chung đã đặt ra.
Để có thể thực hiện các điều chỉnh cần thiết, các nhà quản lý chiến lợc luôn
theo dõi các hoạt động đang diễn ra, so sánh kết quả với tiêu chuẩn. Chẳng
hạn, để đạt đợc mục tiêu lợi nhuận, các nhà quản lý chiến lợc phải luôn theo
dõi sát các chi phí, nỗ lực giám sát chất lợng, cải tiến sản phẩm.
Bên cạnh đó, hoạt động quản lý chiến lợc coi việc tổ chức trong công
ty là quá trình gắn kết, phân công và phối hợp các nhân viên trong công việc
nhằm thực hiện những mục tiêu đã đợc đặt ra, trong đó bao gồm tổ chức con
ngời, tổ chức công việc, phân bổ các nguồn lực. Chính nhờ chức năng này
mà công ty quyết định đợc những nhiệm vụ nào cần phải hoàn thành, làm thế
nào để kết hợp nhiệm vụ vào những công việc cụ thể và làm thế nào để phân
chia công việc thành những công đoạn khác nhau tạo nên cấu trúc của công
ty.
Cuối cùng, quản lý chiến lợc đòi hỏi việc phân bổ một lợng thích hợp

các nguồn lực tới các bộ phận khác nhau của công ty để những ai đợc phân
công các mục tiêu cụ thể đều có thể hoàn thành nhiệm vụ. Công việc này bao
gồm từ chỗ cung cấp cho các nhân viên những nguồn lực thích hợp tới việc
thực thi những nhiệm vụ đợc đặt ra, nhân viên đợc đào tạo đầy đủ về quy
trình. Các nhà lãnh đạo công ty phải chủ động thực thi những sáng kiến trong
việc đặt ra cách thức công ty nên vận hành và hoạt động nh thế nào, nhng
họ cũng phải năng động phản ứng với các nhu cầu và đòi hỏi khi chúng phát
sinh. Quản lý chiến lợc không phải là một quy trình tĩnh. Thông thờng, các
kết quả ngoài dự đoán sẽ xảy ra sau đó (cả tích cực lẫn tiêu cực) và các nhà
quản lý chiến lợc phải có khả năng phản ứng với những sự kiện bất ngờ nh
vậy. Có thể nói, quản lý chiến lợc hiệu quả sẽ giúp công ty nhanh chóng
phản ứng với các thách thức mới, đồng thời thay thế những ý tởng và hoạt

13


động đã lỗi thời bằng các quy trình giúp đáp ứng những nhu cầu mới phát
sinh.

Chức năng nhiệm vụ và
mục tiêu của công ty
Phân tích môi
trờng bên trong
DN

Phân tích môi
trờng bên ngoài
DN
Lựa chọn chiến lợc

Thực hiện chiến lợc

Kiểm tra và đánh giá
kết quả thực hiện

Phản hồi

Hình 2. Quy trình lập chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp
Để lập nên một chiến lợc kinh doanh, những nhà hoạch định chiến
lợc phải tiến hành một số bớc tạo nên một chu trình khép kín. Trớc tiên,
doanh nghiệp phải xác định đợc chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp mình
để từ đó xác định mục tiêu cũng nh phân tích môi trờng kinh doanh bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp để nhận thức rõ những cơ hội cũng nh

14


những thách thức mà doanh nghiệp sẽ phải đối mặt đồng thời cũng xác định
đợc điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp để có thể phát huy tốt nhất
những nguồn lực sẵn có trong quá trình thực hiện chiến lợc. Từ chức năng,
nhiệm vụ, mục tiêu cũng nh xác định đợc các yếu tố của môi trờng kinh
doanh, doanh nghiệp có thể phác thảo những phơng án chiến lợc và lựa
chọn cho mình một chiến lợc phù hợp nhất cho doanh nghiệp (một số tiêu
chí để lựa chọn chiến lợc kinh doanh đợc trình bày ở phần sau). Khi lựa
chọn đợc một chiến lợc phù hợp, doanh nghiệp tiến hành triển khai thực
hiện chiến lợc và đồng thời kiểm tra, giám sát kết quả thực hiện chiến lợc.
Những phản hồi từ nhân viên hoặc từ các bộ phận bên trong doanh nghiệp hay
những phản hồi từ khách hàng, đối tác sẽ đợc bộ phận kế hoạch thu nhận và
kiểm tra, và từ đó mục tiêu của doanh nghiệp có thể đợc điều chỉnh lại cho
phù hợp. Thông thờng, bộ phận kế hoạch sẽ lập ra các chiến lợc và trình lên

ban giám đốc cũng nh hội đồng quản trị.

1.3.1. Phân tích môi trờng kinh doanh
Để lập đợc một chiến lợc kinh doanh phù hợp, trớc tiên cần phải
xem xét môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trờng kinh doanh của
doanh nghiệp là tập hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động trực tiếp
và gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trờng bên ngoài doanh nghiệp là các yếu tố của nền kinh tế quốc
dân nh: chính trị và luật pháp, kinh tế, kỹ thuật và công nghệ, điều kiện tự
nhiên và cơ sở hạ tầng, văn hóa xã hội và các yếu tố của môi trờng quốc tế.
Đó là những yếu tố mà doanh nghiệp không thể kiểm soát đợc bởi vậy doanh
nghiệp cần phải phân biệt rõ và tìm cách thích nghi trong hoạt động kinh
doanh.
Những nhân tố thuộc về môi trờng kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp
bao gồm:

15


- Môi trờng quốc tế
Bao gồm môi trờng kinh tế, chính trị, luật pháp và thông lệ quốc tế, kỹ
thuật và công nghệ quốc tế cũng nh văn hóa thế giới.
- Môi trờng kinh tế quốc dân
Các yếu tố chính trị, luật pháp, kỹ thuật, công nghệ, điều kiện tự nhiên,
cơ sở hạ tầng, văn hóa xã hội của đất nớc có tác động qua lại với nhau ảnh
hởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Môi trờng kinh doanh trong ngành
Các tác nhân ảnh hởng tới hoạt động của doanh nghiệp nh đối thủ
cạnh tranh, các nhà cung cấp, khách hàng. Doanh nghiệp có thể phải chịu sức
ép từ nhiều phía về giá cả cũng nh chất lợng dịch vụ và sự đe dọa của các

sản phẩm thay thế hoàn hảo hơn so với sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp
đang cung ứng.

Nền kinh tế
quốc gia/quốc
tế

Môi trờng
tự nhiên
Môi trờng ngành
- Nhà cung cấp

Công nghệ

- Đối thủ cạnh tranh

Dân số

- Khách hàng
Chính sách
của Nhà nớc

Cấu trúc
xã hội

Hình 3. Mối liên hệ giữa môi trờng vĩ mô và môi trờng bên ngoài
doanh nghiệp

16

Môi trờng kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp có thể tạo ra những cơ
hội nhng cũng có thể là nguy cơ đe dọa đến sự vững mạnh của doanh nghiệp.
Môi trờng bên trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố nội tại tích cực, có thể
tạo thế mạnh thúc đẩy doanh nghiệp phát triển và tiêu cực làm hạn chế hay
kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp.
Môi trờng bên trong doanh nghiệp bao gồm những yếu tố trong nội bộ
của doanh nghiệp nh mặt hàng kinh doanh, nhân lực, hệ thống thông tin, hoạt
động marketing, các yếu tố về tài chính, thơng hiệu và văn hóa của doanh
nghiệp. Các yếu tố trong nội bộ là những yếu tố chủ quan về cơ bản, doanh
nghiệp có thể kiểm soát đợc.
Chính vì thế việc phân tích môi trờng bên trong doanh nghiệp hay việc
phân tích cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp là một
việc làm vô cùng quan trọng.
Các phơng pháp phân tích môi trờng kinh doanh bao gồm:
a. Phơng pháp phân tích dựa trên năm nhân tố
Đây là phơng pháp phân tích môi trờng kinh doanh dựa trên năm
nhân tố chủ yếu bao gồm các yếu tố kinh doanh đầu vào, năng lực của các
kênh phân phối, năng lực của khách hàng, sản phẩm thay thế và một yếu tố
quang trọng nhất là đối thủ cạnh tranh (Hình 4). Phơng pháp này đợc khởi
xớng bởi Porter (1980). Các u thế của doanh nghiệp trong môi trờng kinh
doanh cụ thể sẽ đợc phân tích dựa trên các tiêu chí chi tiết của năm nhân tố.
Chiến lợc thích hợp sẽ đợc lựa chọn dựa trên kết quả phân tích này. Các tiêu
chí cụ thể của 5 nhân tố sẽ đợc trình bày dới đây. Tùy vào tình trạng công
ty, các tiêu chí này có thể là u thế hoặc là hạn chế so với các đối thủ cạnh
tranh khác.

17

Cỏc yu t kinh
doanh ủu vo

i th
cnh
tranh

Nng lc
cỏc kờnh
phõn phi

Nng lc
khỏch
hng

Sn phm
thay th

Hình 4.
4. Mô hình 5 nhân tố M.E Porter
(1) Các yếu tố kinh doanh đầu vào bao gồm:
- Nhu cầu vốn đầu t cho công nghệ
- Các vấn đề về bản quyền trong sản xuất
- Khả năng tiếp cận các kênh phân phối
- Các rào cản về luật pháp và chính sách của chính phủ
- Cạnh tranh của các đối thủ mới xuất hiện trên thị trờng
(2) Năng lực của các kênh phân phối
- Mạng lới các kênh phân phối
- Khả năng dịch vụ của các kênh phân phối đối với khách hàng
- Độ nhạy cảm về giá :

+ Chi phí phân phối dành cho sản phẩm trong tổng chi phí

18