[BÁO KHOA HOC] MÔ HÌNH KẾT HỢP QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG VÀ EVM (EARN VALUE] TRONG QUẢN LÝ XÂY DỰNG

DEVELOPING A QUALITY-EMBEDDED
EVM TOOL TO FACILITATE THE IRON
TRIANGLE
IN
ARCHITECTURAL,
CONSTRUCTION,
AND
ENGINEERING
PRACTICES
Hong Yeow Ong1; Chen Wang2; and Nurshuhada Zainon3

Abstract: In modern architecture, engineering, and
construction (AEC) practices, the Iron Triangle of
schedule, cost, and quality remains the key
measurement to gauge project success. Existing tools
do not work well at monitoring all three measures of
the Iron Triangle, resulting in a huge cost and time
overrun, and the existing functionality of Earned Value
Management (EVM) covers only time and cost, but not
quality. Thus, this study aims to develop a quality
extension to EVM that caters to quality measurement.
Firstly, this research introduced a measurable index and
developed a new quality assessment method named the
Quality Performed Assessment Method (QPAM)
through a quantitative approach. Subsequently, a new
tool named Earned Quality Value Management
(EQVM) was developed to manage the Iron Triangle in
a single reporting setting. The QPAM and EQVM were
validated through three tiers of validation processes,
namely, a pilot run to test its functionality in a
conceptual model, a scenario analysis to identify its

sensitivity, and a real case study to validate its
functionality. QPAM and EQVM performed
satisfactorily in systematic reporting and monitoring
enhancement. This single reporting tool enables project
stakeholders to make cross-comparisons and gain more
insight into the project portfolio. Academically, this
research minimized the gap among Iron Triangle
management, quality management, and project portfolio
management. Practically, this research developed a
method for Iron Triangle control on a daily basis for
both a single project and a portfolio.

Introduction
Architecture, engineering, and construction (AEC)
projects are often criticized for ineffective delivery of
their designated goals (Haponava and Al-Jibouri 2010).
Though nowadays concepts such as sustainability,
environmental impact, and social impact might be
considered as success factors, project success has long
been considered the ability to fall within time, cost, and
quality constraints (Jafari and Rodchua 2013; Ika
2009). These have been termed the Iron Triangle, Triple
Constraints, or Golden Triangle. The general perception
of project success is a project that is completed within
its budget, as scheduled or even faster, and with the
expected quality (Silvius et al. 2017; Basu 2014;

PHÁT TRIỂN CÔNG CỤ ĐO LƯỜNG CHẤT
LƯỢNG VÀO TRONG TRONG EVM ĐỂ QUẢN
LÝ TAM GIÁC IRON TRIANGLE TRONG

THỰC TIỄN XÂY DỰNG.
Hong Yeow Ong1; Chen Wang2; and Nurshuhada Zainon3

Tóm tắt: Trong thực tiễn kiến trúc, kỹ thuật và xây
dựng hiện đại (AEC), IRON TRIANGLE về lịch trình,
chi phí và chất lượng vẫn là thước đo quan trọng để
đánh giá thành công của dự án. Các công cụ hiện tại
không hoạt động tốt trong việc giám sát cả ba biện
pháp của IRON TRIANGLE, dẫn đến chi phí và thời
gian quá lớn, và chức năng hiện tại của Quản lý Giá
trị Kiếm được (EVM) chỉ bao gồm thời gian và chi
phí, nhưng không phải là chất lượng. Vì vậy, nghiên
cứu này nhằm mục đích phát triển một phần mở rộng
chất lượng cho EVM phục vụ cho việc đo lường chất
lượng. Thứ nhất, nghiên cứu này đã đưa ra một chỉ số
có thể đo lường và phát triển một phương pháp đánh
giá chất lượng mới có tên là Phương pháp đánh giá
chất lượng thực hiện (QPAM) thông qua một
phương pháp định lượng. Sau đó, một công cụ mới
có tên Quản lý giá trị chất lượng kiếm được (EQVM)
đã được phát triển để quản lý IRON TRIANGLE trong
một cài đặt báo cáo duy nhất. QPAM và EQVM được
xác nhận thông qua ba tầng quy trình xác thực, thí
điểm chạy thử nghiệm chức năng của nó trong mô
hình khái niệm, phân tích kịch bản để xác định độ
nhạy của nó và nghiên cứu trường hợp thực tế để xác
thực chức năng của nó. QPAM và EQVM thực hiện
thỏa đáng trong việc nâng cao khả năng báo cáo và
theo dõi hệ thống. Công cụ báo cáo duy nhất này cho
phép các bên liên quan của dự án thực hiện so sánh

chéo và hiểu rõ hơn về danh mục dự án. Về mặt học
thuật, nghiên cứu này giảm thiểu khoảng cách giữa
quản lý IRON TRIANGLE, quản lý chất lượng và
quản lý danh mục dự án. Thực tế, nghiên cứu này đã
phát triển một phương pháp kiểm soát IRON
TRIANGLE trên cơ sở hàng ngày cho cả một dự án
duy nhất và một danh mục đầu tư.
Giới thiệu
Các dự án kiến trúc, kỹ thuật và xây dựng (AEC)
thường bị chỉ trích vì không cung cấp hiệu quả các
mục tiêu được chỉ định của họ (Haponava và AlJibouri 2010). Mặc dù hiện nay các khái niệm như tính
bền vững, tác động môi trường và tác động xã hội có
thể được coi là yếu tố thành công, thành công của dự
án từ lâu đã được coi là khả năng rơi vào thời gian, chi
phí và hạn chế chất lượng (Jafari và Rodchua 2013;
Ika 2009). Chúng được gọi là IRON TRIANGLE, Ba
ràng buộc, hoặc Tam Giác Vàng. Nhận thức chung về
thành công của dự án là một dự án được hoàn thành
trong ngân sách của nó, theo lịch trình hoặc thậm chí
nhanh hơn, và với chất lượng dự kiến (Silvius et al.
2017; Basu 2014; Beringer và cộng sự 2013; Larson


Beringer et al. 2013; Larson and Gray 2011; Brown and
Hyer 2010; Shenhar et al. 2001; Arditi and Gunaydin
1997). Although, in modern construction, project
success has been widely associated with many other
objectives, the Iron Triangle remains the key
measurement to gauge the success of a project
(Nicholas and Steyn 2017; Silvius et al. 2017; Ika 2009;

White and Fortune 2002; Shenhar et al. 2001; Cao and
Hoffman 2011). Serrador and Turner (2015) supported
this idea throughout their study, whereby they found a
linear correlation between the Iron Triangle and project
success. Since managing the Iron Triangle is the core
task for project management in AEC projects, quality
performance should be taken into consideration as part
of the project performance measurement. Therefore,
this study aims to develop a single tool that is capable
of managing all three constraints in the Iron Triangle in
one setting. Notably, Earned Value Management (EVM)
has brought many benefits to AEC projects; however,
the benefits only focus on cost and time constraints
instead of the quality constraint (Kerkhove and
Vanhoucke 2017). Some commercial tools have
provided techniques to measure quality performance,
such as construction quality assessment system
(CONQUAS), quality assessment systemin construction
(QLASSIC), and the Performance Assessment Scoring
System (PASS), yet these tools mainly focus on quality
constraints and little attention is given to the other two
constraints (Kamath and Jayaraman 2013). Table 1
compiles a list of available quality assessment tools for
comparison purposes.
Based on the view of existing available quality
assessment tools, QLASSIC and PASS were inspired by
CONQUAS (Kamath and Jayaraman 2013).
CONQUAS has been adapted in a few countries,
whereas QLASSIC and PASS were only adapted
domestically. In terms of inspection frequency, only

PASS conducts regular inspection at the site. It must be
noted here that existing available quality assessment
tools are used to measure constructed works against
workmanship standards and specifications (BCA 2012;
Kam et al. 2012; Low et al. 1999). Existing assessment
processes focus on end products, whereby the products
have already been built on site before assessments take
place. In other words, the assessment only starts after
the construction work has been completed, although
existing available tools also cover the structural works
and mechanical/electrical (M&E) works (Kerkhove and
Vanhoucke 2017). For example, when a column is
constructed, CONQUAS will be used to assess the
quality of the column, but the installation process of the
column is not assessed. Although the rebar and
formwork will be assessed separately, it does not cover
the concrete vibration process and the concrete curing

và Gray 2011; Brown và Hyer 2010; Shenhar và cộng
sự 2001; Arditi và Gunaydin 1997). Mặc dù, trong xây
dựng hiện đại, thành công của dự án đã được kết hợp
rộng rãi với nhiều mục tiêu khác, IRON TRIANGLE
vẫn là thước đo quan trọng để đánh giá sự thành công
của một dự án (Nicholas và Steyn 2017; Silvius et al.
2017; Ika 2009; White and Fortune 2002) Shenhar và
cộng sự 2001; Cao và Hoffman 2011). Serrador và
Turner (2015) đã hỗ trợ ý tưởng này trong suốt quá
trình nghiên cứu của họ, nhờ đó họ đã tìm thấy mối
tương quan tuyến tính giữa IRON TRIANGLE và
thành công của dự án. Kể từ khi quản lý IRON

TRIANGLE là nhiệm vụ cốt lõi cho quản lý dự án
trong các dự án AEC, hiệu suất chất lượng nên được
xem xét như là một phần của đo lường hiệu suất dự án.
Do đó, nghiên cứu này nhằm mục đích phát triển một
công cụ duy nhất có khả năng quản lý tất cả ba ràng
buộc trong IRON TRIANGLE trong một bối cảnh.
Đáng chú ý, Quản lý giá trị thu được (EVM) đã mang
lại nhiều lợi ích cho các dự án AEC; tuy nhiên, các lợi
ích chỉ tập trung vào các ràng buộc về chi phí và thời
gian thay vì hạn chế về chất lượng (Kerkhove và
Vanhoucke 2017). Một số công cụ thương mại đã cung
cấp các kỹ thuật để đo lường hiệu suất chất lượng, như
hệ thống đánh giá chất lượng xây dựng (CONQUAS),
hệ thống đánh giá chất lượng (QLASSIC) và Hệ thống
chấm điểm đánh giá hiệu suất (PASS), nhưng những
công cụ này chủ yếu tập trung vào những hạn chế về
chất lượng và ít chú ý được trao cho hai ràng buộc
khác (Kamath và Jayaraman 2013). Bảng 1 biên soạn
một danh sách các công cụ đánh giá chất lượng có
sẵn cho các mục đích so sánh.
Dựa trên quan điểm của các công cụ đánh giá chất
lượng hiện có, QLASSIC và PASS được lấy cảm hứng
từ CONQUAS (Kamath và Jayaraman 2013).
CONQUAS đã được điều chỉnh ở một số quốc gia,
trong khi QLASSIC và PASS chỉ được điều chỉnh
trong nước. Về tần suất kiểm tra, chỉ PASS tiến hành
kiểm tra thường xuyên tại hiện trường. Cần lưu ý ở
đây rằng các công cụ đánh giá chất lượng sẵn có được
sử dụng để đo lường các công trình xây dựng dựa trên
các tiêu chuẩn và thông số kỹ thuật tay nghề (BCA

2012; Kam et al. 2012; Low et al. 1999). Các quy trình
đánh giá hiện tại tập trung vào các sản phẩm cuối
cùng, theo đó các sản phẩm đã được xây dựng trên
công trường trước khi thực hiện đánh giá. Nói cách
khác, đánh giá chỉ bắt đầu sau khi công việc xây dựng
hoàn thành, mặc dù các công cụ hiện có cũng bao gồm
các công trình kết cấu và các công trình cơ điện (M &
E) (Kerkhove và Vanhoucke 2017). Ví dụ, khi một cột
được xây dựng, CONQUAS sẽ được sử dụng để đánh
giá chất lượng của cột, nhưng quá trình cài đặt của cột
không được đánh giá. Mặc dù cốt thép và ván khuôn
sẽ được đánh giá riêng biệt, nó không bao gồm quá
trình rung động cụ thể và thời gian đóng rắn bê tông.
Do đó, bất kỳ sai lầm nào trong quá trình cài đặt sẽ


period. Therefore, any mistake during the installation
process will not be detected and no immediate action
can be taken to rectify those mistakes (Kerkhove and
Vanhoucke 2017). Quality failure can occur at any stage
of the construction process (Ede 2011). Haverila and
Fehr (2016) highlighted that if quality assessment
occurs only in the later stages, important information
might be lost. Quality measurement should also be
conducted during the early stages (Basu 2014).

không được phát hiện và không có hành động ngay lập
tức nào có thể được thực hiện để khắc phục những lỗi
đó (Kerkhove và Vanhoucke 2017). Sự thất bại về chất
lượng có thể xảy ra ở bất kỳ giai đoạn nào của quá

trình xây dựng (Ede 2011). Haverila và Fehr (2016)
nhấn mạnh rằng nếu đánh giá chất lượng chỉ xảy ra ở
các giai đoạn sau, thông tin quan trọng có thể bị mất.
Đo lường chất lượng cũng nên được tiến hành trong
giai đoạn đầu (Basu 2014).

Besides, existing tools adopt the sampling system,
picking up their quality scores during one-time
inspections that may not necessarily represent the
quality of the entire project (Basu 2014). Project
success means more than just achieving quality alone,
but encompassing both time and cost as well in the
entire Iron Triangle (Basu 2014). Existing tools do
not offer cross-project references during the project
implementation stage, which makes it difficult for
other projects in the portfolio that run concurrently to
initiate cross-project references through lessons
learned (Beringer et al. 2013).
The key objective of quality management is to
achieve the expectation of the stakeholders, and the
quality of a product should be judged based on the
expectation (Newell 2005). An inexpensive product
with a limited useful life and functionality should not
be used as a benchmark to compare against the
quality of an expensive product (Newell 2005). Some
organizations have developed their own quality
assessment tools to measure quality performance, but
the measurement dimensions are hardly consistent
compared with one another (Ahmed et al. 2005).
There is no tool that could generally be used in most

AEC project portfolios. A project, especially an AEC
project, involves a huge cost and long completion
duration, yet there is no single tool for a project to
plan and monitor quality together with time and cost
(Alzahrani and Emsley 2013). An additional issue
related to quality management is that performance

Bên cạnh đó, các công cụ hiện có áp dụng hệ thống
lấy mẫu, lấy điểm chất lượng của chúng trong quá
trình kiểm tra một lần có thể không nhất thiết đại diện
cho chất lượng của toàn bộ dự án (Basu 2014). Thành
công của dự án có nghĩa là nhiều hơn là chỉ đạt được
chất lượng một mình, nhưng bao gồm cả thời gian và
chi phí cũng như trong toàn bộ IRON TRIANGLE
(Basu 2014). Các công cụ hiện tại không cung cấp các
tham chiếu chéo dự án trong giai đoạn thực hiện dự án,
điều này gây khó khăn cho các dự án khác trong danh
mục chạy đồng thời để bắt đầu tham chiếu chéo dự án
thông qua các bài học kinh nghiệm (Beringer et al.
2013).
Mục tiêu chính của quản lý chất lượng là đạt được
kỳ vọng của các bên liên quan và chất lượng của một
sản phẩm cần được đánh giá dựa trên kỳ vọng (Newell
2005). Một sản phẩm rẻ tiền với tuổi thọ và chức năng
hữu ích hạn chế không nên được sử dụng làm điểm
chuẩn để so sánh với chất lượng của một sản phẩm đắt
tiền (Newell 2005). Một số tổ chức đã phát triển các
công cụ đánh giá chất lượng của riêng họ để đo lường
hiệu suất chất lượng, nhưng kích thước đo lường hầu
như không nhất quán so với nhau (Ahmed et al. 2005).

Không có công cụ nào có thể được sử dụng chung
trong hầu hết các danh mục dự án của AEC. Một dự
án, đặc biệt là một dự án AEC, bao gồm một chi phí
rất lớn và thời gian hoàn thành dài, nhưng không có
công cụ duy nhất cho một dự án để lập kế hoạch và
giám sát chất lượng cùng với thời gian và chi phí
(Alzahrani và Emsley 2013). Một vấn đề khác liên


measurement criteria vary from project to project and
there is no consistent way to measure the Iron
Triangle using a single tool, thus making the
reporting formats inconsistent (Alzahrani and Emsley
2013).
The goal of this research was to develop a new
quality extension of the current EVM methodology to
cover all three constraints in the Iron Triangle.
Specifically, this paper’s objectives were to quantify
the quality achievement of a project; to develop a
single concise tool for Iron Triangle management,
enabling continuous improvement during a project’s
implementation; and to develop a cross-project
learning tool for portfolio management. This newly
developed quality extension will be beneficial for
better planning, organizing, controlling, and
monitoring of the Iron Triangle for AEC project
portfolio management.
Integration of Total Quality Management and
Earned Value Management
No matter how perfectly a project is planned,

without performing regular and timely reviews during
the project’s execution, neither the project progress
nor the effectiveness of the plan can be evaluated
(Cleland and Ireland 2007). In order to better plan,
organize, monitor, and manage a project, a single tool
to measure the performance of a project in the iron
triangle context is needed. It was noted that two out
of three constraints are easily quantified, which are
the cost and schedule performance. Many existing
tools and techniques offer performance measurement
for cost and schedule; for instance, EVM is one of the
most commonly used cost and schedule measurement
tools (Batselier and Vanhoucke 2017; Brown and
Hyer 2010; Kim et al. 2003).
In order to achieve the desired outcome of this
research, the first goal was to identify the capabilities
of the existing tools and techniques. Notably, EVM is
one of the most frequently used tools to measure the
tangible deliverables (Claude and Brian 2008). EVM
is commonly defined as a management technique
focusing on resource planning, scheduling, and
budget control (Batselier and Vanhoucke 2017). More
specifically, EVM is a tool combining cost and
schedule variance analysis to provide project
managers and stakeholders with a more accurate
status of a project (Kim et al. 2003). It facilitates the
integration of project scope, time, and cost objectives
and the establishment of a baseline plan for
performance measurement (Batselier and Vanhoucke
2017; Chen et al. 2016; Acebes et al. 2013; Lipke et

al. 2009; APM 2008). The comprehensive nature of
EVM has contributed to its increasing popularity in
the construction sector (Brown and Hyer 2010).
EVM has been proven to bring benefits to AEC

quan đến quản lý chất lượng là các tiêu chí đo lường
hiệu suất khác nhau từ dự án đến dự án và không có
cách thống nhất để đo Tam giác bằng cách sử dụng
một công cụ duy nhất, do đó làm cho các định dạng
báo cáo không thống nhất (Alzahrani và Emsley
2013).
Mục tiêu của nghiên cứu này là phát triển một phần
mở rộng chất lượng mới của phương pháp EVM hiện
tại để bao quát cả ba ràng buộc trong IRON
TRIANGLE. Cụ thể, mục tiêu của bài báo này là định
lượng thành tích chất lượng của một dự án; phát triển
một công cụ súc tích duy nhất cho quản lý IRON
TRIANGLE, cho phép cải tiến liên tục trong quá trình
thực hiện dự án; và phát triển một công cụ học tập
chéo dự án để quản lý danh mục đầu tư. Phần mở rộng
chất lượng mới được phát triển này sẽ mang lại lợi ích
cho việc lập kế hoạch, tổ chức, kiểm soát và giám sát
IRON TRIANGLE để quản lý danh mục dự án AEC
tốt hơn.
Tích hợp quản lý chất lượng toàn diện và quản lý
giá trị thu được
Bất kể dự án hoàn hảo được lên kế hoạch như thế
nào, không thực hiện các đánh giá thường xuyên và
kịp thời trong quá trình thực hiện dự án, không phải
tiến độ dự án cũng như hiệu quả của kế hoạch (Cleland

và Ireland 2007). Để có kế hoạch tốt hơn, tổ chức,
giám sát và quản lý một dự án, một công cụ duy nhất
để đo lường hiệu suất của một dự án trong bối cảnh
IRON TRIANGLE là cần thiết. Cần lưu ý rằng hai
trong ba ràng buộc có thể được định lượng dễ dàng, đó
là chi phí và hiệu suất lịch biểu. Nhiều công cụ và kỹ
thuật hiện có cung cấp phép đo hiệu suất cho chi phí
và lịch biểu; Ví dụ, EVM là một trong những công cụ
đo lường chi phí và lịch biểu được sử dụng phổ biến
nhất (Batselier và Vanhoucke 2017; Brown và Hyer
2010; Kim et al. 2003).
Để đạt được kết quả mong muốn của nghiên cứu
này, mục tiêu đầu tiên là xác định khả năng của các
công cụ và kỹ thuật hiện có. Đáng chú ý, EVM là một
trong những công cụ được sử dụng thường xuyên nhất
để đo lường các phân phôi hữu hình (Claude và Brian
2008). EVM thường được định nghĩa là một kỹ thuật
quản lý tập trung vào lập kế hoạch tài nguyên, lập kế
hoạch và kiểm soát ngân sách (Batselier và Vanhoucke
2017). Cụ thể hơn, EVM là một công cụ kết hợp chi
phí và phân tích phương sai lịch trình để cung cấp cho
các nhà quản lý dự án và các bên liên quan một tình
trạng chính xác hơn của dự án (Kim et al. 2003). Nó
tạo điều kiện cho việc tích hợp các mục tiêu phạm vi,
thời gian và chi phí dự án và thiết lập kế hoạch cơ sở
để đo lường hiệu suất (Batselier và Vanhoucke 2017;
Chen et al. 2016; Acebes và cộng sự 2013; Lipke et al.
2009; APM 2008) Bản chất toàn diện của EVM đã góp
phần vào sự phổ biến ngày càng tăng trong lĩnh vực

projects in the cost and time manner (Batselier and
Vanhoucke 2017; Chen et al. 2016; Acebes et al.
2013); thus, EVM was selected as the foundation of
this research. EVM is based on three basic variables:
planned value (PV), actual cost (AC), and earned
value (EV) (Lipke et al. 2009). Different studies may
have different appellations for these three metrics.
For example, PV is also recognized as the budgeted
cost of work scheduled (BCWS), AC is also
recognized as actual cost of work performed
(ACWP), and EV is also recognized as the budgeted
cost of work performed (BCWP) (Batselier and
Vanhoucke 2017). The concept is the same even
though different appellations are used. Each metric
has its own functions and contributions to the EVM
methodology. These metrics have been identified as
follows:
1. PV: The budgeted cost of work scheduled. This
means the authorized budget planned for the physical
work that should have been accomplished (PMI 2013;
DoD 2012). It is important to understand that PV is a
schedule, and it is the schedule for the expenditure of
budgeted resources to meet the project scope and
schedule objectives. It is a basis for both time and
cost assessment on a project’s progress (Acebes et al.
2013; Lipke et al. 2009; APM 2008).
2. AC: Actual cost of work performed. This means
the realized cost incurred for the work performed on
an activity during a specific time period (PMI 2013;

Acebes et al. 2013; Naderpour and Mofid 2011;
Vandevoorde and Vanhoucke 2006; Kim et al. 2003).
It is the total cost incurred in accomplishing the work
that the EV measured (PMI 2013; Acebes et al. 2013;
Lipke et al. 2009). In other words, the amount of
work that has been achieved is associated with the
actual cost (Naderpour and Mofid 2011; Warburton
2011; APM 2008).
3. EV: Budgeted cost of work performed. It is the
budget associated with the authorized work that has
been completed (PMI 2013; Lipke et al. 2009; DoD
2012). It is the amount of work that has been
achieved against the planned budget: the earned value
of the work that was actually achieved (APM 2008).
Using these three metrics, the performance of a
project can be identified by comparing the
achievement with the initial planning. In an EVM
context, the work performance is measured by
integrating the cost baseline along with the schedule
baseline to form the performance baseline (PMI
2013). EVM uses value as the performance
measurement metric, and value in EVM means more
than an amount of money. For example, EV is the
contract sum multiplied by the schedule to date, and
PV is the contract sum multiplied by the target
schedule. In this sense, if a new feature is to be
introduced into EVM, for example, quality, it is better

xây dựng (Brown và Hyer 2010).
EVM đã được chứng minh là mang lại lợi ích cho

các dự án AEC theo chi phí và thời gian (Batselier và
Vanhoucke 2017; Chen và cộng sự năm 2016; Acebes
và cộng sự 2013); do đó, EVM được chọn làm nền
tảng cho nghiên cứu này. EVM dựa trên ba biến cơ
bản: giá trị kế hoạch (PV), chi phí thực tế (AC) và giá
trị thu được (EV) (Lipke et al. 2009). Các nghiên cứu
khác nhau có thể có các tên gọi khác nhau cho ba chỉ
số này. Ví dụ, PV cũng được ghi nhận là chi phí công
việc được lên lịch (BCWS), AC cũng được ghi nhận là
chi phí thực tế của công việc được thực hiện (ACWP)
và EV cũng được ghi nhận là chi phí công việc được
thực hiện (BCWP) (Batselier và Vanhoucke 2017).
Khái niệm này giống nhau mặc dù các tên gọi khác
nhau được sử dụng. Mỗi số liệu có các chức năng và
đóng góp riêng cho phương pháp EVM. Các chỉ số
này đã được xác định như sau:
1. PV: Chi phí ngân sách của công việc đã lên lịch.
Điều này có nghĩa là ngân sách được ủy quyền đã lên
kế hoạch cho công việc thể chất cần được hoàn thành
(PMI 2013; DoD 2012). Điều quan trọng là phải hiểu
rằng PV là một lịch trình, và đó là lịch trình cho việc
chi tiêu các nguồn lực ngân sách để đáp ứng các mục
tiêu của dự án và phạm vi. Đây là cơ sở cho cả việc
đánh giá thời gian và chi phí cho sự tiến bộ của dự án
(Acebes và cộng sự 2013; Lipke và cộng sự 2009;
APM 2008).
2. AC: Chi phí thực tế của công việc thực hiện. Điều
này có nghĩa là chi phí thực hiện phát sinh cho công
việc được thực hiện trên một hoạt động trong một
khoảng thời gian cụ thể (PMI 2013; Acebes và cộng sự

2013; Naderpour và Mofid 2011; Vandevoorde và
Vanhoucke 2006; Kim et al. 2003). Đó là tổng chi phí
phát sinh khi hoàn thành công việc mà EV đo được
(PMI 2013; Acebes và cộng sự 2013; Lipke và cộng sự
2009). Nói cách khác, số lượng công việc đã đạt được
được kết hợp với chi phí thực tế (Naderpour và Mofid
2011; Warburton 2011; APM 2008).
3. EV: Chi phí ngân sách của công việc được thực
hiện. Đó là ngân sách liên quan đến công việc được ủy
quyền đã hoàn thành (PMI 2013; Lipke và cộng sự
2009; DoD 2012). Đó là số lượng công việc đã đạt
được so với ngân sách dự kiến: giá trị kiếm được của
công việc đã thực sự đạt được (APM 2008).
Sử dụng ba chỉ số này, hiệu suất của một dự án có
thể được xác định bằng cách so sánh thành tích với
quy hoạch ban đầu. Trong bối cảnh EVM, hiệu suất
công việc được đo bằng cách tích hợp đường cơ sở chi
phí cùng với đường cơ sở lịch biểu để tạo thành đường
cơ sở hiệu suất (PMI 2013). EVM sử dụng giá trị làm
chỉ số đo lường hiệu suất và giá trị trong EVM có
nghĩa là nhiều hơn số tiền. Ví dụ: EV là tổng hợp đồng
nhân với lịch biểu cho đến nay và PV là tổng hợp đồng
nhân với lịch biểu mục tiêu. Theo nghĩa này, nếu một
tính năng mới được đưa vào EVM, ví dụ, chất lượng,


to use a metric represented by an amount of value,
but more than just money. In an EVM context, the
performance of a project is represented by indicators
that act as moderators to show the efficiency against

the initial planning. These performance indicators
show where shortfalls are occurring or likely to occur
(APM 2008), which could be used to identify whether
extra resources or management support is needed to
meet the original schedule and budget. All variances
are measured in terms of cost and applied equally to
all methods of measurement (APM 2008). The
detailed explanation for these performance indicators
can be found in A Guide to the Project Management
Body of Knowledge (PMI 2013), Practice Standard
for Earned Value Management (PMI 2005), Earned
Value Management System (EVMS) Program
Analysis Pamphlet (DoD 2012), or Earned Value
Management: APM Guidelines (APM 2008).
Since EVM uses values and variables as a basis
(Wood 2017), it is advisable that quality is quantified
in value to integrate quality management into EVM.
The intention to embed quality management into
EVM is to measure the quality performance using the
same setting and reporting format as EVM. Previous
studies (Kam and Tang 1997; Florence 2005; Tam et
al. 2000) have highlighted that CONQUAS has
greatly enhanced quality performance in AEC
projects. Hence, this research is recommending
CONQUAS as the quality management tool to be
integrated with EVM because (1) CONQUAS has
been widely accepted and the United Kingdom and
Hong Kong have adapted CONQUAS to their AEC
projects (BCA 2012), (2) CONQUAS is the pioneer
in quality assessment, and (3) CONQUAS conducts

frequent reviews to keep its system up to date
(Kamath and Jayaraman 2013). The model developed
in this study uses CONQUAS’s standard as the
quality inspection standard.
Quality Performed Assessment Method (QPAM)
This research aims to embed quality as a new value
into the classic EVM to manage the Iron Triangle
with a single tool. The proposed new value is quality
consumption (QC), which is the percentage of the todate attained quality performed multiplied by the
costs calculated in Eq. (1), as follows:
Quality consumption = (Actual cost to achieve
the quality) × (To-date attained quality
performed) (1)
The proposed QC here is not the cost to rectify the
product and to achieve the desired quality. The
literature has suggested quality costs as the total costs
derived from problems occurring before and after a
product or service is delivered (Jafari and Love
2013). This study uses a new term, quality

tốt hơn là sử dụng một số liệu được đại diện bởi một
số lượng giá trị, nhưng không chỉ là tiền. Trong bối
cảnh EVM, hiệu suất của một dự án được biểu thị
bằng các chỉ báo hoạt động như người kiểm duyệt để
cho thấy hiệu quả so với quy hoạch ban đầu. Các chỉ
báo hiệu suất này cho thấy nơi thiếu hụt hoặc có khả
năng xảy ra (APM 2008), có thể được sử dụng để xác
định liệu nguồn lực bổ sung hoặc hỗ trợ quản lý có cần
thiết để đáp ứng lịch trình và ngân sách ban đầu hay
không. Tất cả các chênh lệch được đo lường về chi phí

và được áp dụng như nhau cho tất cả các phương pháp
đo lường (APM 2008). Giải thích chi tiết về các chỉ số
hoạt động này có thể được tìm thấy trong Hướng dẫn
cho Cơ quan quản lý dự án (PMI 2013), Tiêu chuẩn
thực hành về quản lý giá trị thu được (PMI 2005), Hệ
thống quản lý giá trị thu nhập (EVMS). hoặc Quản lý
giá trị kiếm được: Nguyên tắc APM (APM 2008).

Vì EVM sử dụng các giá trị và biến làm cơ sở
(Wood 2017), nên chất lượng được định lượng theo giá
trị để tích hợp quản lý chất lượng vào EVM. Mục đích
để nhúng quản lý chất lượng vào EVM là đo lường
hiệu suất chất lượng bằng cách sử dụng cùng một cài
đặt và định dạng báo cáo như EVM. Các nghiên cứu
trước đây (Kam và Tang 1997; Florence 2005; Tam và
cộng sự 2000) đã nhấn mạnh rằng CONQUAS đã tăng
cường hiệu suất chất lượng cao trong các dự án AEC.
Do đó, nghiên cứu này đề xuất CONQUAS là công cụ
quản lý chất lượng được tích hợp với EVM vì (1)
CONQUAS đã được chấp nhận rộng rãi và Vương
quốc Anh và Hồng Kông đã thích nghi CONQUAS
với các dự án AEC của họ (BCA 2012), (2)
CONQUAS người tiên phong trong đánh giá chất
lượng, và (3) CONQUAS tiến hành các đánh giá
thường xuyên để giữ cho hệ thống của mình được cập
nhật (Kamath và Jayaraman 2013). Mô hình được phát
triển trong nghiên cứu này sử dụng tiêu chuẩn của
CONQUAS làm tiêu chuẩn kiểm tra chất lượng.
Phương pháp đánh giá chất lượng thực hiện
(QPAM)

Nghiên cứu này nhằm mục đích để nhúng chất lượng
như một giá trị mới vào EVM cổ điển để quản lý
IRON TRIANGLE với một công cụ duy nhất. Giá trị
mới được đề xuất là tiêu thụ chất lượng (QC), là tỷ lệ
phần trăm chất lượng thực hiện đã cập nhật được nhân
với chi phí tính theo phương trình. (1), như sau:
Tiêu thụ chất lượng = (Chi phí thực tế để đạt
được chất lượng) × (Chất lượng đạt được đến nay
đã thực hiện) (1)
QC được đề xuất ở đây không phải là chi phí để
khắc phục sản phẩm và đạt được chất lượng mong
muốn. Các tài liệu đã đề xuất chi phí chất lượng như
tổng chi phí phát sinh từ các vấn đề xảy ra trước và


consumption, instead of quality cost. The proposed
QC is a value to be embedded into the EVM for Iron
Triangle management purposes using the same
concept of earned value (EV) in EVM whereby EV =
Actual cost (AC) × Work performed.
Apart from that, some technical items must be
sorted out prior to starting a pilot run of this QC in an
EVM context, and the main item here is to determine
the quality performed (QP). QP is a term used in this
research to mean quality that has been achieved by
work or an event. For example, if the quality of
plastering achieved 8 points out of a 10-point score
range, those 8 points are the QP value. Using this
principle, the next question to be addressed is how to
measure the QP. This research proposes to use

CONQUAS as the foundation to measure QP.
However, some fine-tuning is required to ensure that
CONQUAS is suitable to measure QP and QC. As a
start, this research proposed a new assessment
method, namely, the Quality Performed Assessment
Method (QPAM), to measure the QP. The QPAM uses
CONQUAS’s standard to measure the quality of work
performed; however, the assessment approaches are
totally different.
Basically, the differences between CONQUAS and
QPAM are the assessment method, but the standards
(items to be inspected) are the same. This is due to
the fact that CONQUAS has been accepted and
recognized by concurrent AEC projects as one the
most comprehensive standards to assess quality
(Kamath and Jayaraman 2013; Ahmed et al. 2005;
Low et al. 1999; Kam and Tang 1997). The
weightages of QPAM are similar to those of
CONQUAS, but enhanced. CONQUAS’s weightages
were derived from the construction cost and the
standards were derived from discussions with major
public-sector agencies, developers, consultants, and
contractors (BCA 2012). However, a few types of
important
stakeholders
were
excluded
by
CONQUAS, such as the building user/ owner and
property manager/management team. On the contrary,

this research took the expectations of building users
and property management teams into consideration;
developed a set of selfadministrated questionnaires to
derive the weightage system of QPAM; and
distributed them to the focus group, including but not
limited to building users, property management firms,
developers, consultant firms, and contractor firms. A
total of 178 responses were collected and, out of that,
130 valid responses were used for data analysis in the
SPSS software. The results were meant to satisfy the
objective to form the QPAM and its weightage
system.
Two types of analysis were conducted, namely,
descriptive analysis, including frequency analysis,
mean, and standard deviation, and bivariate analysis,

sau khi một sản phẩm hoặc dịch vụ được giao (Jafari
và Love 2013). Nghiên cứu này sử dụng thuật ngữ
mới, tiêu thụ chất lượng thay vì chi phí chất lượng. QC
được đề xuất là giá trị được nhúng vào EVM cho mục
đích quản lý Tam giác bằng cách sử dụng cùng một
khái niệm về giá trị kiếm được (EV) trong EVM theo
đó EV = Chi phí thực tế (AC) × Công việc được thực
hiện.
Ngoài ra, một số mặt hàng kỹ thuật phải được phân
loại trước khi bắt đầu chạy thí điểm QC này trong ngữ
cảnh EVM và mục chính ở đây là để xác định chất
lượng được thực hiện (QP). QP là thuật ngữ được sử
dụng trong nghiên cứu này có nghĩa là chất lượng đã
đạt được bằng công việc hoặc một sự kiện. Ví dụ, nếu

chất lượng trát vữa đạt 8 điểm trong phạm vi điểm 10
điểm, thì 8 điểm đó là giá trị QP. Sử dụng nguyên tắc
này, câu hỏi tiếp theo cần giải quyết là làm thế nào để
đo lường QP. Nghiên cứu này đề xuất sử dụng
CONQUAS làm nền tảng để đo lường QP. Tuy nhiên,
một số tinh chỉnh là cần thiết để đảm bảo rằng
CONQUAS phù hợp để đo lường QP và QC. Khi bắt
đầu, nghiên cứu này đề xuất một phương pháp đánh
giá mới, cụ thể là, Phương pháp đánh giá chất lượng
thực hiện (QPAM), để đo lường QP. QPAM sử dụng
tiêu chuẩn của CONQUAS để đo lường chất lượng
công việc đã thực hiện; tuy nhiên, cách tiếp cận đánh
giá hoàn toàn khác nhau.
Về cơ bản, sự khác biệt giữa CONQUAS và QPAM
là phương pháp đánh giá, nhưng các tiêu chuẩn (các
mục cần kiểm tra) là như nhau. Điều này là do thực tế
CONQUAS đã được các dự án AEC đồng thời chấp
nhận và công nhận là một trong những tiêu chuẩn toàn
diện nhất để đánh giá chất lượng (Kamath và
Jayaraman 2013; Ahmed và cộng sự 2005; Low và
cộng sự 1999; Kam và Tang 1997). Trọng số của
QPAM tương tự như của CONQUAS, nhưng được
tăng cường. Trọng lượng của CONQUAS bắt nguồn từ
chi phí xây dựng và các tiêu chuẩn bắt nguồn từ các
cuộc thảo luận với các cơ quan công cộng, nhà phát
triển, nhà tư vấn và nhà thầu lớn (BCA 2012). Tuy
nhiên, một số loại bên liên quan quan trọng đã bị loại
trừ bởi CONQUAS, chẳng hạn như người dùng / chủ
sở hữu tòa nhà và người quản lý / quản lý tài sản.
Ngược lại, nghiên cứu này đưa ra những kỳ vọng về

xây dựng người dùng và các nhóm quản lý tài sản; đã
phát triển một bộ câu hỏi tự quản để lấy hệ thống trọng
số của QPAM; và phân phối chúng cho nhóm tập
trung, bao gồm nhưng không giới hạn đối với người
dùng xây dựng, công ty quản lý tài sản, nhà phát triển,
công ty tư vấn và công ty thầu. Tổng cộng có 178 câu
trả lời đã được thu thập và, trong số đó, 130 câu trả lời
hợp lệ được sử dụng để phân tích dữ liệu trong phần
mềm SPSS. Các kết quả có nghĩa là để đáp ứng mục
tiêu để hình thành QPAM và hệ thống trọng số của nó.


such as Spearman rank-order correla-tion. The
descriptive analysis identified that the development
of QC was needed. Initially, it was noted that a
majority of organizations have their own quality
management system (QMS) policy, but only half of
them are satisfied with their QMS policy. On the
other hand, a majority of respondents have the same
opinion that a single tool is required to manage the
Iron Triangle. Therefore, this re-search sought to
develop a quality extension to EVM, whereby QC
was embedded into it for Iron Triangle management.
Also, it was noted that the existing QMSs are capable
of quantifying the quality of an AEC project and to
compare the quality achieve-ment of one project with
another. Therefore, there was no need to develop a
new tool to quantify quality, but to fine-tune existing
QMSs to embed quality into EVM. Before the finetuning proc-esses took place, several questions were
used to identify the capa-bilities of existing QMSs.

The results showed that existing QMSs did not offer
achievement analysis (intermediate examination) and
did not provide a suggestion for improvement.
Furthermore, the frequency of assessment was not
consistent. Different organiza-tions using the same
QMS had different timing and settings to con-duct the
assessment and, most of the time, the assessment was
conducted only when required. Therefore, the
assessment method has to be reviewed.
A mean and standard deviation analysis for the
priority of different categories of work noted that the
hierarchy for weightages of different categories on
work quality is the same as that in the CONQUAS
system. The hierarchy of weightages from the lowest
to the highest included (1) infrastructural work, (2)
M&E work, (3) structural work, and (4) architectural
work. This hierarchy is applicable to both residential
buildings and commercial buildings. When this is
compared with the CONQUAS system, the lowest
weight is M&E work because the CONQUAS system
does not include the infrastructural work. According
to the CONQUAS system (BCA 2012), any kinds of
works that are not under the main builder contract,
such as piling work and infrastructural work, should
not be evaluated together with the main builder’s
work. The infrastructural work was given the least
priority by respondents. Therefore, in this research, it
was decided to exclude infrastructure and focus only
on building construction for the time being. Future
research may consider expanding the functionality of

the QPAM to infrastructural works. Spearman rankorder correlation analysis was conducted for those
criteria influencing the weightage ratings. The results
showed that the respondents’ working experiences
and the implementation of QMS policy could affect
their preference.
A set of semistructured lists of items to be

Hai loại phân tích đã được tiến hành, cụ thể là phân
tích mô tả, bao gồm phân tích tần số, trung bình, và
tiêu chuẩn deviation, và phân tích hai biến, chẳng hạn
như Spearman xếp thứ tự correlation. Phân tích mô tả
xác định rằng sự phát triển của QC là cần thiết. Ban
đầu, cần lưu ý rằng phần lớn các tổ chức đều có chính
sách quản lý chất lượng (QMS) của riêng mình, nhưng
chỉ một nửa trong số họ hài lòng với chính sách QMS
của họ. Mặt khác, đa số người được hỏi đều có ý kiến
tương tự rằng một công cụ duy nhất là cần thiết để
quản lý IRON TRIANGLE. Do đó, việc tìm kiếm lại
này đã tìm cách phát triển một phần mở rộng chất
lượng cho EVM, nhờ đó QC được nhúng vào nó để
quản lý IRON TRIANGLE. Ngoài ra, cần lưu ý rằng
các QMS hiện tại có khả năng định lượng chất lượng
của một dự án AEC và để so sánh chất lượng đạt được
của một dự án với dự án khác. Do đó, không cần phải
phát triển một công cụ mới để định lượng chất lượng,
nhưng để tinh chỉnh các QMS hiện có để đưa chất
lượng vào EVM. Trước khi các tinh chỉnh processes
diễn ra, một số câu hỏi đã được sử dụng để xác định
khả năng chi trả của các QMS hiện có. Kết quả cho
thấy các QMS hiện tại không cung cấp phân tích thành

tích (kiểm tra trung gian) và không đưa ra đề xuất cải
tiến. Hơn nữa, tần suất đánh giá không nhất quán. Các
tổ chức khác nhau sử dụng cùng một QMS có thời
gian và cài đặt khác nhau để kết nối đánh giá và hầu
hết thời gian, việc đánh giá chỉ được tiến hành khi có
yêu cầu. Do đó, phương pháp đánh giá phải được xem
xét.
Phân tích độ lệch trung bình và tiêu chuẩn cho mức
độ ưu tiên của các loại công việc khác nhau lưu ý rằng
hệ thống phân cấp cho các trọng số của các loại khác
nhau về chất lượng công việc giống như trong hệ
thống CONQUAS. Hệ thống phân cấp trọng số từ thấp
nhất đến cao nhất bao gồm (1) xây dựng cơ sở hạ tầng,
(2) công việc M&E, (3) công việc kết cấu, và (4) công
việc hoàn thiện. Hệ thống phân cấp này được áp dụng
cho cả các tòa nhà dân cư và các tòa nhà thương mại.
Khi điều này được so sánh với hệ thống CONQUAS,
trọng lượng thấp nhất là công việc M&E vì hệ thống
CONQUAS không bao gồm công việc cơ sở hạ tầng.
Theo hệ thống CONQUAS (BCA 2012), bất kỳ loại
tác phẩm nào không thuộc hợp đồng xây dựng chính,
chẳng hạn như công việc xếp chồng và công trình cơ
sở hạ tầng, không được đánh giá cùng với công trình
của người xây dựng chính. Công việc cơ sở hạ tầng
được ưu tiên ít nhất bởi người trả lời. Do đó, trong
nghiên cứu này, nó đã được quyết định loại trừ cơ sở
hạ tầng và chỉ tập trung vào xây dựng công trình trong
thời gian này. Nghiên cứu trong tương lai có thể xem
xét mở rộng chức năng của QPAM cho các công trình
cơ sở hạ tầng. Phân tích tương quan bậc theo thứ tự

Spearman được tiến hành cho những tiêu chí ảnh


inspected for work quality was developed for
respondents to rate. Respondents rated each item
using the Likert scale. Mean and standard deviation
analysis and Spearman rank-order correlation
analysis were conducted. The results showed that
some items did not correlate with the weight of their
work category. For example, the quality weightage of
air conditioning and mechanical ventilation (ACMV)
work in the commercial building did not correlate
with M&E work because respondents expected higher
quality in ACMV work versus the weight of M&E
work; therefore, the relationship was not found.

hưởng đến xếp hạng trọng số. Kết quả cho thấy kinh
nghiệm làm việc của người được hỏi và việc thực hiện
chính sách QMS có thể ảnh hưởng đến sở thích của
họ.
Một bộ danh sách các hạng mục được cấu trúc lại để
kiểm tra chất lượng công việc đã được phát triển cho
những người trả lời theo tỷ lệ. Người trả lời đã xếp
hạng từng mục bằng thang đo Likert. Phân tích độ lệch
chuẩn và trung bình và phân tích tương quan bậc thứ
tự Spearman đã được tiến hành. Kết quả cho thấy một
số mặt hàng không tương quan với trọng lượng của
hạng mục công việc của họ. Ví dụ, trọng lượng chất
lượng của điều hòa không khí và thông gió cơ khí
(ACMV) làm việc trong tòa nhà thương mại không

tương quan với công việc M&E vì người trả lời dự
kiến chất lượng cao hơn trong công việc ACMV so với
trọng lượng của công việc M&E; do đó, mối quan hệ
không được tìm thấy.

From the results of quantitative analysis, a
weightage system was developed in Table 2 for use in
the QPAM. This weightage system took into
consideration the scores given by respondents and was
cross-referenced with the weightage system in
CONQUAS. Some areas had a high score because
respondents did not take the least point on the Likert
scale. For example, the category of M&E work for a

Từ kết quả phân tích định lượng, một hệ thống trọng
số đã được phát triển trong Bảng 2 để sử dụng trong
QPAM. Hệ thống trọng số này đã xem xét các điểm số
được đưa ra bởi người trả lời và được tham chiếu chéo
với hệ thống trọng số trong CONQUAS. Một số khu
vực có điểm số cao bởi vì người trả lời không lấy điểm
ít nhất trên thang đo Likert. Ví dụ: danh mục công việc
M&E cho một tòa nhà dân cư được ghi là 18% nếu nó


residential building was scored as 18% if it were to
take the direct conversion from proportion. Therefore,
the results were reconsidered in accordance with the
weightage system in CONQUAS to ensure that QPAM
is practical and representing the actual proportion of
AEC projects. Generally, the QPAM’s weightage

system was simple compared with the weightage
system used by CONQUAS. CONQUAS uses
different weightage systems for different types of
buildings based on the usage and the components
inside the building. For instance, some buildings such
as landed housing do not have ACMV; therefore,
ACMV was excluded from the landed housing
development. However, ACMV was maintained as an
item in the assessment checklist in QPAM even though
such an item was not in said building. The proportion
method was used to exclude the item when computing
the final score achieved by said building. In other
words, all the buildings were inspected using the same
items in Table 2, because the items in Table 2
generally apply to all types of buildings, including
special buildings with special features such as airport
and university buildings. When there are special
features/items that are not in Table 2, they are
categorized under a similar type of work; for example,
the building management system to control the
lighting feature will be categorized under the electrical
work as it involves electrical management. Vertical or
horizontal transportation service will be categorized
under basic fittings as it is a part of the fitting.
However, this research does not include those items
that require advanced specialized items such as
nuclear plants because of the research scope.

được chuyển đổi trực tiếp từ tỷ lệ. Do đó, các kết quả
được xem xét lại theo hệ thống trọng số trong

CONQUAS để đảm bảo rằng QPAM là thực tế và đại
diện cho tỷ lệ thực tế của các dự án AEC. Nói chung,
hệ thống trọng số của QPAM rất đơn giản so với hệ
thống trọng số được sử dụng bởi CONQUAS.
CONQUAS sử dụng các hệ thống trọng số khác nhau
cho các loại tòa nhà khác nhau dựa trên việc sử dụng
và các thành phần bên trong tòa nhà. Ví dụ, một số tòa
nhà như nhà ở không có ACMV; do đó, ACMV đã bị
loại trừ khỏi việc phát triển nhà ở đã hạ cánh. Tuy
nhiên, ACMV đã được duy trì như một mục trong
danh sách kiểm tra đánh giá trong QPAM mặc dù một
mục như vậy không có trong tòa nhà nói trên. Phương
pháp tỷ lệ được sử dụng để loại trừ mục khi tính toán
điểm số cuối cùng đạt được bằng cách xây dựng nói
trên. Nói cách khác, tất cả các tòa nhà đều được kiểm
tra bằng cách sử dụng các mục tương tự trong Bảng 2,
vì các mục trong Bảng 2 thường áp dụng cho tất cả các
loại tòa nhà, bao gồm các tòa nhà đặc biệt với các tính
năng đặc biệt như sân bay và trường đại học. Khi có
các tính năng / mục đặc biệt không có trong Bảng 2,
chúng được phân loại theo một loại công việc tương
tự; ví dụ, hệ thống quản lý tòa nhà để kiểm soát tính
năng chiếu sáng sẽ được phân loại theo công việc điện
vì nó liên quan đến quản lý điện. Dịch vụ vận tải thẳng
đứng hoặc nằm ngang sẽ được phân loại theo các phụ
kiện cơ bản vì nó là một phần của phụ kiện. Tuy nhiên,
nghiên cứu này không bao gồm những vật phẩm đòi
hỏi những vật phẩm chuyên sâu tiên tiến như các nhà
máy hạt nhân vì phạm vi nghiên cứu.

Data Validation
Upon conducting the quantitative analysis and
model development, this research undertook data
validation in a few stages. The purpose of the data
validation was to verify QPAM and EQVM to ensure
they are practically sound and able to contribute to

Xác nhận dữ liệu
Khi tiến hành phân tích định lượng và phát triển mô
hình, nghiên cứu này đã tiến hành xác nhận dữ liệu
trong một vài giai đoạn. Mục đích của việc xác nhận
dữ liệu là để xác minh QPAM và EQVM để đảm bảo
chúng thực sự có vẻ và có thể đóng góp cho cả thực


both academic and AEC practices. Firstly, the data
validation process was separated into two parts. Part 1
data validation was designed to validate the QPAM
while Part 2 data validation was designed to validate
the EQVM. Each part of data validation consists of
three tiers of data validation processes. The first tier
was a pilot run to test its functionality in a conceptual
model, the second tier was a scenario analysis to
identify its sensitivity in tracking the Iron Triangle
performance in different scenarios, and the last tier
was a validation of its functionality with a real case
study. The research procedure is illustrated in Fig. 1.
Pilot Run of QPAM

QPAM emphasizes regular assessment, and the
frequency could be on a daily basis, so it is not
practical to appoint an outsourced assessor as
practiced by CONQUAS. The assessment approach is
linked with the request for inspection (RFI) practice in
AEC projects. RFI is a method that has been used by
AEC projects to conduct site inspections, the function
of which is to check the compliance of the
construction work in accordance with the construction
drawing. Some countries such as the United States use
a law enforcement team (city council) to conduct
inspections for the purpose of ensuring proper
installation of construction activities.
In most countries, the RFI is not an authority
requirement. Rather, it is mainly for consultants or
clients to monitor and control the construction
activities. As commonly practiced, a contractor will
issue a RFI to request the relevant consultant or
consultant’s representative (site agent, site supervisor,
clerk of work, and different countries have different
names) to inspect the current work done and the
preparation work before proceeding with the
subsequent work. Once the approval is obtained upon
inspection, the contractor is allowed to proceed with
the subsequent work. For example, once a contractor
has set the preparation to commence the concreting
work, he or she will issue a RFI to request the
structural engineer or a representative to inspect the
preparation work. The preparation work should
include but not be limited to formwork, rebar, and

cube test. During the inspection, the consultant is to
inspect the preparation work such as formwork
cleanness, rebar size, cube test results, and so forth. If
the consultant is satisfied with the preparation work,
he or she will sign off and approve the inspection. The
contractor is allowed to proceed with the concreting
work only after the approval is obtained.
Since there is regular checking in RFI, this study
proposed to make use of this RFI as a tool to inspect
the work quality. The RFI inspection should include
quality
checking
using
the
CONQUAS
standard/checklist. The quality assessment will then be
as frequent as in a RFI, and it will cover all the

hành học tập và AEC. Thứ nhất, quá trình xác nhận dữ
liệu được tách thành hai phần. Xác thực dữ liệu phần 1
được thiết kế để xác thực QPAM trong khi xác thực dữ
liệu Phần 2 được thiết kế để xác thực EQVM. Mỗi
phần của xác nhận dữ liệu bao gồm ba tầng của quá
trình xác nhận dữ liệu. Tầng thứ nhất là một thử
nghiệm chạy thử nghiệm chức năng của nó trong một
mô hình khái niệm, tầng thứ hai là một phân tích kịch
bản để xác định độ nhạy của nó trong việc theo dõi
hiệu suất của Iron Triangle trong các kịch bản khác
nhau và tầng cuối cùng là xác nhận chức năng của nó.
nghiên cứu điển hình. Quy trình nghiên cứu được

minh họa trong hình 1.
Chạy thử nghiệm QPAM
QPAM nhấn mạnh đánh giá thường xuyên, và tần
suất có thể là trên cơ sở hàng ngày, vì vậy nó không
phải là thiết thực để bổ nhiệm một người đánh giá thuê
ngoài như thực hành bởi CONQUAS. Phương pháp
đánh giá được liên kết với yêu cầu thực hành thanh tra
(nghiệm thu) (RFI) trong các dự án AEC. RFI là
phương pháp đã được các dự án AEC sử dụng để tiến
hành kiểm tra công trường, chức năng đó là kiểm tra
sự tuân thủ của công trình xây dựng theo bản vẽ thi
công. Một số quốc gia như Hoa Kỳ sử dụng một nhóm
thực thi pháp luật (hội đồng thành phố) để tiến hành
kiểm tra với mục đích đảm bảo lắp đặt đúng các hoạt
động xây dựng.
Ở hầu hết các quốc gia, RFI không phải là yêu cầu
của cơ quan. Thay vào đó, nó là chủ yếu cho các
chuyên gia tư vấn hoặc khách hàng để giám sát và
kiểm soát các hoạt động xây dựng. Như thường lệ, một
nhà thầu sẽ đưa ra một RFI để yêu cầu tư vấn hoặc đại
diện tư vấn có liên quan (đại lý, giám sát công trường,
thư ký công việc và các quốc gia khác nhau có tên
khác nhau) để kiểm tra công việc hiện tại và công việc
chuẩn bị trước khi tiếp tục công việc tiếp theo. Sau khi
được phê duyệt khi kiểm tra, nhà thầu được phép tiến
hành công việc tiếp theo. Ví dụ, khi một nhà thầu đã
chuẩn bị để bắt đầu công việc cụ thể, họ sẽ cấp một
RFI để yêu cầu kỹ sư kết cấu hoặc đại diện kiểm tra
công việc chuẩn bị. Công việc chuẩn bị nên bao gồm
nhưng không giới hạn trong ván khuôn, cốt thép và

kiểm tra khối lập phương. Trong quá trình kiểm tra,
nhà tư vấn phải kiểm tra các công việc chuẩn bị như
làm sạch ván khuôn, kích thước cốt thép, kết quả kiểm
tra cường độ bê tông, v.v. Nếu tư vấn hài lòng với
công việc chuẩn bị, người đó sẽ ký tên và phê chuẩn
việc kiểm tra. Nhà thầu chỉ được phép tiến hành công
việc đổ bê tông sau khi có sự chấp thuận.

Vì thường xuyên kiểm tra trong RFI, nghiên cứu này
đề xuất sử dụng RFI này như một công cụ để kiểm tra
chất lượng công việc. Việc kiểm tra RFI nên bao gồm


construction works/activities. In the case that the
contractor fails to get approval during the RFI
inspection, the contractor is to resubmit the RFI for a
second inspection. Likewise, the quality assessment
will be reassessed for the second time. The benefits of
combining work inspection and quality assessment are
(1) it covers all the construction works regardless of
the project size, (2) the work preparation will directly
affect the end product, (3) inspections are performed
regularly, (4) immediate rectification can be carried
out before the end product, and (5) similar mistakes
can be prevented in the future. Using the RFI
inspection concept in QPAM, continuous improvement
during the construction implementation stage could be
enhanced because there are many repeated works
conducted in the same project. For example, the
concreting work is repeated from the foundation stage

(pile cap casting) until the entire structural work is
completed. Before and after each time the concreting
work is conducted, the RFI will be issued and the
inspection will be conducted. In the case the first
mistake is detected for such work, the contractor will
be notified immediately and rectification can be
conducted promptly. The lesson learned will help
avoid similar mistakes in subsequent, similar works.
Table 3 shows the pilot run of QPAM in residential
buildings.
As there are a few rules for the QPAM score
computation, it is proposed to use Microsoft Excel as
the computation sheet. The rules of QPAM score
computation could be formularized into Microsoft
Excel to ease the calculation. All assessments will
contribute to the quality score at the end of the project,
and the score will represent the quality of the entire
project. Although
QPAM
uses
the
same
standard/checklist as CONQUAS to assess the work
quality, the marking scheme is different. All items to
be inspected will have 10 marks as the highest score
and 0 as the lowest score as in CONQUAS. The
passing score is 8 marks, and any score below 8 will
require reinspection. One mark will be deducted for
each noncompliance; hence, if there are more
noncompliance, the marks will be lower. A single type

of work with more than two noncompliances is
relatively low quality. In the event that a work is
required to be inspected for the second time, the final
attainment would be 70% of the mark scored during
the first inspection plus 30% of the mark scored during
the second inspection. The reason is that the contractor
is supposed to do it correctly the first time. Based on
the quantitative analysis, a good quality product
should achieve a quality level of more than 80%.
Hence, the proportion of the passing score over the full
score is 80%, which suggests that if a product fails to
achieve 80% of the acceptable quality level, it is
considered low quality. It is recommended to use 10

kiểm tra chất lượng bằng cách sử dụng danh sách kiểm
tra / tiêu chuẩn CONQUAS. Đánh giá chất lượng sau
đó sẽ được thường xuyên như trong một RFI, và nó sẽ
bao gồm tất cả các công trình / hoạt động xây dựng.
Trong trường hợp nhà thầu không được chấp thuận
trong quá trình thanh tra RFI, nhà thầu phải gửi lại RFI
để kiểm tra lần thứ hai. Tương tự như vậy, đánh giá
chất lượng sẽ được đánh giá lại lần thứ hai. Lợi ích của
việc kết hợp kiểm tra công việc và đánh giá chất lượng
là (1) nó bao gồm tất cả các công trình xây dựng bất kể
quy mô dự án, (2) công việc chuẩn bị sẽ ảnh hưởng
trực tiếp đến sản phẩm cuối cùng, (3) kiểm tra thường
xuyên, (4) sửa chữa có thể được thực hiện trước khi
sản phẩm cuối cùng, và (5) lỗi tương tự có thể được
ngăn chặn trong tương lai. Sử dụng khái niệm kiểm tra
RFI trong QPAM, cải tiến liên tục trong giai đoạn thực

hiện xây dựng có thể được tăng cường vì có nhiều
công việc lặp đi lặp lại được thực hiện trong cùng một
dự án. Ví dụ, công việc đổ bê tông được lặp lại từ giai
đoạn nền móng (đúc nắp cọc) cho đến khi toàn bộ
công trình kết cấu được hoàn thành. Trước và sau mỗi
lần thực hiện công việc cụ thể, RFI sẽ được ban hành
và việc kiểm tra sẽ được tiến hành. Trong trường hợp
phát hiện sai lầm đầu tiên cho công việc đó, nhà thầu
sẽ được thông báo ngay lập tức và có thể tiến hành sửa
chữa kịp thời. Bài học kinh nghiệm sẽ giúp tránh
những lỗi tương tự trong các tác phẩm tương tự. Bảng
3 cho thấy hoạt động thí điểm QPAM trong các tòa
nhà dân cư.
Vì có một vài quy tắc cho tính toán điểm QPAM,
nên đề xuất sử dụng Microsoft Excel làm bảng tính
toán. Các quy tắc tính toán điểm QPAM có thể được
hình thành trong Microsoft Excel để dễ dàng tính toán.
Tất cả các đánh giá sẽ đóng góp vào điểm chất lượng ở
cuối dự án và điểm số sẽ đại diện cho chất lượng của
toàn bộ dự án. Mặc dù QPAM sử dụng cùng một tiêu
chuẩn / danh sách kiểm tra như CONQUAS để đánh
giá chất lượng công việc, nhưng lược đồ đánh dấu là
khác nhau. Tất cả các mục cần kiểm tra sẽ có 10 điểm
là điểm cao nhất và 0 là điểm thấp nhất như trong
CONQUAS. Điểm vượt qua là 8 điểm, và bất kỳ điểm
nào dưới 8 sẽ yêu cầu kiểm tra lại. Một dấu sẽ được
khấu trừ cho mỗi trường hợp không tuân thủ; do đó,
nếu có nhiều sự không tuân thủ, các nhãn hiệu sẽ thấp
hơn. Một loại công việc duy nhất với hơn hai trường
hợp không tuân thủ có chất lượng tương đối thấp.

Trong trường hợp công việc được yêu cầu phải được
kiểm tra lần thứ hai, kết quả cuối cùng sẽ là 70% số
điểm ghi được trong lần kiểm tra đầu tiên cộng thêm
30% số điểm ghi trong lần kiểm tra thứ hai. Lý do là
nhà thầu phải làm điều đó một cách chính xác lần đầu
tiên. Dựa trên phân tích định lượng, một sản phẩm
chất lượng tốt sẽ đạt được mức chất lượng hơn 80%.
Do đó, tỷ lệ điểm vượt qua toàn bộ điểm số là 80%,
điều này cho thấy rằng nếu một sản phẩm không đạt
được 80% mức chất lượng chấp nhận được, thì nó


marks as the full score, whereby in the case the
contractor achieves 7 marks in the first inspection
(where the second inspection is required) and 10
marks in the second inspection, the total score is 7.9
marks.
Based on the general rules outlined above, a
hypothesis case was used to pilot run the QPAM. The
marks were recorded into the QPAM computation
sheet as shown in Table 3 for residential buildings. The
pilot run was conducted by alternating the QP score
with (1) a one-time pass (8 marks), and (2) 6 marks for
the first inspection and 8 marks for the second
inspection. The result is as per expected, whereby the
to-date attained QP is correlated with the mark scored
by each work. Using the QPAM, the periodic analysis
could be conducted and suggestions for improvement
could be advised to the contractor, the quality
performed scoring could be achieved, and the score

could be ready to compute the QC. Once QC is
established, it could then be applied to EVM for
advanced monitoring purposes. The to-date attained
QP is the QP percentage to be recorded in the EQVM
computation sheet in the following section, which is
the quality achieved by a particular project in a month.
Each month, the to-date attained QP is to be recorded
in the EQVM to track the project quality performance.
Scenario Analysis for QPAM
The next verification process was to examine the
QPAM in different scenarios. This research identified
27 hypothetical scenarios commonly encountered by
AEC projects, as shown in Table 4, which acted as
variables to test the functionality of the QPAM in
different scenarios. The planned score for each work in
this scenario analysis was 8 marks (minimum passing
mark). However, if the quality was lower than
planned, 7 marks for the first inspection and 8 marks
for the second inspection would be given, and if the
quality was higher than planned, 9 marks would be
given for the first inspection. The core function of this
scenario analysis was to find out the reliability of the
weightage system used in QPAM. The results showed
that the following:
1. The final to-date attained QP changed if the
weightages of each work were different. The
comparison between QPAM of residential buildings
and commercial buildings showed that, although their
quality scores were the same, the final to-date attained
QP values were different.

2. The weightages of each work type directly
influenced the final to-date attained QP. Slight changes
on items with higher weightages had a significant
impact on the final to-date attained QP, indicating the
sensitivity of QPAM.
3. The final to-date attained QP could give an overall
picture of the project quality, and each QP sum
provided an overview of the quality achievement of

được coi là chất lượng thấp. Đề nghị sử dụng 10 điểm
là điểm đầy đủ, theo đó trong trường hợp nhà thầu đạt
7 điểm trong lần kiểm tra đầu tiên (cần kiểm tra lần
thứ hai) và 10 điểm trong lần kiểm tra thứ hai, tổng
điểm là 7,9 điểm.
(0.7*7+0.3*10)=4.9+3=7.9
Dựa trên các quy tắc chung được nêu ở trên, một
trường hợp giả thuyết được sử dụng để chạy thử
QPAM. Các nhãn hiệu được ghi vào bảng tính toán
QPAM như trong Bảng 3 cho các tòa nhà dân cư. Việc
chạy thử nghiệm được thực hiện bằng cách xen kẽ
điểm QP với (1) một lần vượt qua (8 điểm), và (2) 6
điểm cho lần kiểm tra đầu tiên và 8 điểm cho lần kiểm
tra thứ hai. Kết quả là theo dự kiến, nhờ đó mà QP
được cập nhật đạt được tương quan với điểm được ghi
bởi mỗi tác phẩm. Sử dụng QPAM, phân tích định kỳ
có thể được tiến hành và đề xuất cải tiến có thể được
tư vấn cho nhà thầu, chất lượng đạt được có thể đạt
được, và điểm số có thể sẵn sàng để tính toán QC. Khi
QC được thiết lập, nó có thể được áp dụng cho EVM
cho các mục đích giám sát nâng cao. QP được cập nhật

là phần trăm QP được ghi trong bảng tính EQVM
trong phần sau, đó là chất lượng đạt được bởi một dự
án cụ thể trong một tháng. Mỗi tháng, QP được cập
nhật sẽ được ghi lại trong EQVM để theo dõi hiệu suất
chất lượng của dự án
Phân tích kịch bản cho QPAM
Quá trình xác minh tiếp theo là kiểm tra QPAM
trong các kịch bản khác nhau. Nghiên cứu này đã xác
định 27 kịch bản giả thuyết thường gặp trong các dự
án AEC, như trong Bảng 4, hoạt động như các biến để
kiểm tra chức năng của QPAM trong các kịch bản
khác nhau. Điểm số dự kiến cho mỗi công việc trong
phân tích kịch bản này là 8 điểm (đánh dấu tối thiểu).
Tuy nhiên, nếu chất lượng thấp hơn kế hoạch, 7 điểm
cho lần kiểm tra đầu tiên và 8 điểm cho lần kiểm tra
thứ hai sẽ được đưa ra, và nếu chất lượng cao hơn kế
hoạch, 9 điểm sẽ được kiểm tra lần đầu. Chức năng cốt
lõi của phân tích kịch bản này là để tìm ra độ tin cậy
của hệ thống trọng số được sử dụng trong QPAM. Kết
quả cho thấy:
1. QP cuối cùng được cập nhật đã thay đổi nếu trọng
số của mỗi tác phẩm khác nhau. Sự so sánh giữa
QPAM của các tòa nhà dân cư và các tòa nhà thương
mại cho thấy rằng, mặc dù điểm chất lượng của chúng
giống nhau, nhưng các giá trị QP cuối cùng đã đạt
được khác nhau.
2. Trọng số của từng loại công việc ảnh hưởng trực
tiếp đến QP cuối cùng. Những thay đổi nhỏ về các vật
phẩm có trọng số cao hơn có tác động đáng kể đến QP
cuối cùng đã đạt được, cho biết độ nhạy của QPAM.

each work category. An organization could use this
function to monitor the overall quality achievement of
a project.
4. The QP scored for each work type was positively
correlated with the final to-date attained QP. Results
changed accordingly if two out of three variables
(architectural, structural, and M&E) were controlled,
which proved that the QPAM is capable of
representing the quality performed based on the QP
scored.
5. The QP score, category of work’s weightages, and
to-date attained QP were correlated with one another,
which proved that the QPAM could sensitively and
precisely represent the overall picture of the quality
achievement.
6. QPAM was capable of representing the quality
achievement in all the scenarios tested. Based on the
results mentioned previously, it can be concluded that
QPAM is capable of being used in different scenarios
to sensitively and precisely represent the QP score in
final to-date attained QP values. Therefore, an
organization could use QPAMto monitor its project’s
overall quality achievement and to further analyze the
performance of each type of work.

Earned Quality Value Management
The QC recorded from QPAM was then ready to be

3. Cuối cùng để đạt được QP đạt được có thể cho
một bức tranh tổng thể về chất lượng dự án, và mỗi
tổng QP cung cấp một cái nhìn tổng quan về thành tích
chất lượng của từng loại công việc. Một tổ chức có thể
sử dụng chức năng này để giám sát thành tích chất
lượng tổng thể của một dự án.
4. QP ghi cho từng loại công việc có tương quan
thuận với QP cuối cùng đã đạt được. Kết quả thay đổi
cho phù hợp nếu hai trong số ba biến (hoàn thiện, phần
thân, và M & E) được kiểm soát, điều này chứng tỏ
rằng QPAM có khả năng biểu diễn chất lượng được
thực hiện dựa trên điểm QP.
5. Điểm số QP, danh mục trọng lượng của công việc
và QP đạt được ngày nay tương quan với nhau, điều
này chứng minh rằng QPAM có thể biểu thị một cách
nhạy cảm và chính xác bức tranh tổng thể về thành
tích chất lượng.
6. QPAM có khả năng đại diện cho thành tích chất
lượng trong tất cả các kịch bản được thử nghiệm. Dựa
trên các kết quả đã đề cập trước đó, có thể kết luận
rằng QPAM có khả năng được sử dụng trong các kịch
bản khác nhau để biểu thị chính xác điểm QP trong các
giá trị QP cuối cùng. Do đó, một tổ chức có thể sử
dụng QPAM để theo dõi thành tích chất lượng tổng thể
của dự án và phân tích sâu hơn hiệu suất của từng loại
công việc.

Quản lý giá trị chất lượng kiếm được
QC được ghi lại từ QPAM sau đó đã sẵn sàng để ghi

recorded in the EVM computation sheet to conduct the
Earned Quality Value Management (EQVM). The
template of the EQVM computation sheet is shown in
Table 5. Information required to be entered into this
EQVM computation sheet included cost, progress,
quality target, and so forth. The quality score is the
quality target that has been fixed by the stakeholders at
the beginning of a project, while the actual
achievement of a quality score is the QPAM score
achieved by the contractor. In order to have better
controlling and monitoring, this research developed
quality performance indicators such as quality
variance (QV) and quality performance index (QPI). A
reference point was required to identify QV. QV
describes how far the gap was between the actual QP
and the planned quality. QPI describes the
performance index of the quality performed against its
planned quality. To do that, planned quality value
(PQV) was proposed as the budgeted consumption of
quality performed, meaning the estimated budget
planned for the physical work that should have been
accomplished. PQV used the same principle in QC to
identify the budgeted consumption of quality
performed, calculated as follows:

lại trong bảng tính EVM để tiến hành Quản lý giá trị
chất lượng kiếm được (EQVM). Mẫu của bảng tính
toán EQVM được thể hiện trong Bảng 5. Thông tin bắt
buộc phải được nhập vào bảng tính EQVM này bao

gồm chi phí, tiến độ, mục tiêu chất lượng, v.v. Điểm
chất lượng là mục tiêu chất lượng đã được cố định bởi
các bên liên quan khi bắt đầu dự án, trong khi thành
tích thực tế của điểm chất lượng là điểm QPAM mà
nhà thầu đạt được. Để có sự kiểm soát và giám sát tốt
hơn, nghiên cứu này đã phát triển các chỉ số hiệu suất
chất lượng như phương sai chất lượng (QV) và chỉ số
hiệu suất chất lượng (QPI). Cần có một điểm tham
chiếu để xác định QV. QV mô tả khoảng cách giữa QP
thực tế và chất lượng đã lên kế hoạch. QPI mô tả chỉ
số hiệu suất của chất lượng được thực hiện dựa trên
chất lượng đã lên kế hoạch của nó. Để làm được điều
đó, giá trị chất lượng đã lên kế hoạch (PQV) đã được
đề xuất là mức tiêu thụ ngân sách được thực hiện theo
ngân sách, nghĩa là ngân sách ước tính được lên kế
hoạch cho công việc vật chất cần được hoàn thành.
PQV đã sử dụng cùng một nguyên tắc trong QC để xác
định mức tiêu thụ ngân sách được thực hiện chất
lượng, được tính như sau:

Pilot Run of EQVM
A pilot run was conducted for EQVM. Detailed
information about this hypothetical case has been
recorded in EQVM sheets, shown in Table 5. A mixed
scenario for all three constraints was recorded in the
EQVM sheets. EQVM worked in good conditions in
the pilot run as expected:
1. The variables for QC were AC and actual QP
(refer to Months 1–6 in Table 5). Higher AC resulted
in higher QC, although the actual QP remained

unchanged (refer to Months 1 and 2). Schedule
variance did not affect the QC value (refer to Months 7
and 8) because QC was the actual cost used to achieve
the quality performance.

Chạy thử nghiệm EQVM
Việc chạy thử nghiệm được thực hiện cho EQVM.
Thông tin chi tiết về trường hợp giả định này đã được
ghi trong các tờ EQVM, được thể hiện trong Bảng 5.
Một kịch bản hỗn hợp cho cả ba ràng buộc được ghi
lại trong các tờ EQVM. EQVM làm việc trong điều
kiện tốt trong thí điểm chạy như mong đợi:
1. Các biến cho QC là AC và QP thực tế (tham khảo
các tháng 1–6 trong Bảng 5). AC cao hơn dẫn đến QC
cao hơn, mặc dù QP thực tế vẫn không thay đổi (tham
khảo các tháng 1 và 2). Phương sai lịch biểu không
ảnh hưởng đến giá trị QC (tham khảo các tháng 7 và 8)
bởi vì QC là chi phí thực tế được sử dụng để đạt được
hiệu suất chất lượng.
2. Các biến cho PQV, PV, và mục tiêu chất lượng.
PV cao hơn dẫn đến PQV cao hơn (tham khảo các
tháng 1, 2, 11 và 12). 3. QV dựa trên QC và PQV, theo
đó QC tương đương với QC trừ PQV. Khi QP thực tế
cao hơn mục tiêu, một QV dương sẽ được ghi lại
(tham khảo các tháng 3 và 4); nếu không, một QV âm
sẽ được ghi lại (tham khảo các tháng 5 và 6).

2. The variables for PQV, PV, and quality target.
Higher PV resulted in higher PQV (refer to Months 1,
2, 11, and 12). 3. QV relied on QC and PQV, whereby

QC was equivalent to QC minus PQV. When actual
QP was higher than targeted, a positive QV would be
recorded (refer to Months 3 and 4); otherwise, a
negative QV would be recorded (refer to Months 5 and
6).
4. When AC was higher than PV, it would result in a

4. Khi AC cao hơn PV, nó sẽ dẫn đến một QV
dương, bởi vì QC thể hiện chi phí và chất lượng để QC


positive QV, because QC represented the cost and
quality so that QC changed along with cost.
5. QPI was correlated with cost and quality
performance. When QP was higher than expected, QPI
would be more than 1.00 (refer to Months 3 and 4).
When QP was lower than expected, QPI would be less
than 1.00 (refer to Months 5 and 6). When AC was
higher than PV (higher than expected), QPI would be
higher than 1.00 (refer to Month 10). When AC was
lower than PV, QPI would be lower than 1.00 (refer to
Month 9). When AC and QP were the same as
expected, QPI would be equal to 1.00 (refer to Months
1, 2, 7, 8, 11, and 12). The pilot run supported the
workability of EQVM
Scenario Analysis for EQVM
In order to verify the findings in the pilot run, a
scenario analysis was conducted to test the
functionality of EQVM in different project scenarios.
In keeping with the main objective of this study to

develop a single tool covering all three constraints in
the Iron Triangle, different types of scenarios for each
constraint were tested accordingly. A total of 27
different hypothetical cases were developed in Table 4.
Results in all scenarios tested supported that the
functions of QC, QV, and QPI were as satisfactory as
in the pilot run; thus, the functionality of EQVM was
further validated.

thay đổi cùng với chi phí.
5. QPI tương quan với hiệu suất chi phí và chất
lượng. Khi QP cao hơn dự kiến, QPI sẽ lớn hơn 1,00
(tham khảo các tháng 3 và 4). Khi QP thấp hơn mong
đợi, QPI sẽ nhỏ hơn 1,00 (tham khảo các tháng 5 và
6). Khi AC cao hơn PV (cao hơn mong đợi), QPI sẽ
cao hơn 1,00 (xem tháng 10). Khi AC thấp hơn PV,
QPI sẽ thấp hơn 1,00 (xem tháng 9). Khi AC và QP
giống như mong đợi, QPI sẽ bằng 1.00 (tham khảo các
tháng 1, 2, 7, 8, 11 và 12). Việc chạy thử nghiệm hỗ
trợ khả năng làm việc của EQVM
Phân tích kịch bản cho EQVM
Để xác minh các phát hiện trong chạy thử nghiệm,
một phân tích kịch bản đã được tiến hành để kiểm tra
chức năng của EQVM trong các kịch bản dự án khác
nhau. Phù hợp với mục tiêu chính của nghiên cứu này
để phát triển một công cụ duy nhất bao gồm cả ba ràng
buộc trong IRON TRIANGLE, các loại kịch bản khác
nhau cho từng ràng buộc đã được kiểm tra tương ứng.
Tổng cộng có 27 trường hợp giả thuyết khác nhau
được phát triển trong Bảng 4. Kết quả trong tất cả các

kịch bản được thử nghiệm hỗ trợ rằng các chức năng
của QC, QV và QPI đều đạt yêu cầu như trong chạy
thí điểm; do đó, chức năng của EQVM được xác nhận
thêm.


Case Study Using a Real Project
In order to further validate the functionality
supported by the pilot run and the scenario analysis, a
case study was implemented with the developed
QPAM and EQVM to ensure that these two developed
tools are practically sound. An AEC project in Klang
Valley, Malaysia, was selected as the case study for
this research. Said project (Project A) consisted of 66
units of double-story highend semidetached houses
and 14 units of double-story bungalow houses. Project
A implemented the QPAM as per following
procedures: (1) the contractor finished a preparation
work and submitted the RFI form to request for
inspection; (2) the consultant or a representative
carried out an inspection based on drawing
specifications and CONQUAS’s standard; and (3) the
consultant or a representative gave a QP score based
on the CONQUAS’s standard, and the QP score was
recorded in the QPAM computation sheet. The QPAM
computation sheet contained the details of each QP
score; thus, the information was too huge to be
presented to all project stakeholders. Therefore, this
research proposed using a summary for easy
monitoring and presentation, and the summary sheet is

shown in Table 6. All information recorded in the
QPAM computation sheet was translated into the
QPAM summary sheet on a monthly basis. Whenever
necessary, the project team could refer to the details of
the QPAM computation sheet for further analysis.
During the project implementation stage, the QPAM
summary sheet was generated on a monthly basis and

Nghiên cứu điển hình bằng cách sử dụng một dự
án thực tế
Để tiếp tục xác nhận chức năng được hỗ trợ bởi chạy
thí điểm và phân tích kịch bản, một nghiên cứu trường
hợp đã được thực hiện với QPAM và EQVM được
phát triển để đảm bảo rằng hai công cụ phát triển này
thực tế là khả thi. Một dự án AEC ở Klang Valley,
Malaysia, đã được chọn làm nghiên cứu điển hình cho
nghiên cứu này. Dự án nói (Dự án A) bao gồm 66 căn
nhà hai tầng cao cấp và 14 căn nhà gỗ hai tầng. Dự án
A thực hiện QPAM theo các thủ tục sau đây: (1) nhà
thầu đã hoàn thành công việc chuẩn bị và nộp mẫu
RFI để yêu cầu kiểm tra; (2) nhà tư vấn hoặc đại diện
thực hiện kiểm tra dựa trên các thông số kỹ thuật vẽ và
tiêu chuẩn của CONQUAS; và (3) nhà tư vấn hoặc đại
diện đã cho điểm QP dựa trên tiêu chuẩn của
CONQUAS và điểm QP được ghi lại trong bảng tính
toán QPAM. Bảng tính toán QPAM chứa các chi tiết
của mỗi điểm QP; do đó, thông tin quá lớn để được
trình bày cho tất cả các bên liên quan của dự án. Do
đó, nghiên cứu này đề xuất sử dụng một bản tóm tắt để
theo dõi và trình bày dễ dàng, và bảng tóm tắt được

thể hiện trong Bảng 6. Tất cả các thông tin được ghi
trong bảng tính QPAM được dịch thành bảng tóm tắt
QPAM hàng tháng. Bất cứ khi nào cần thiết, nhóm dự
án có thể tham khảo chi tiết của bảng tính toán QPAM
để phân tích thêm.

Trong giai đoạn thực hiện dự án, bảng tóm tắt
QPAM được tạo ra hàng tháng và được lưu hành cho


it was circulated to all the project stakeholders,
including the project team, project client,
consultants/representatives, and contractor. The
contractor was then required to analyze their mistakes
and/or defects in the product, and to follow up by
improving the quality of the same type of work in the
subsequent month. Also, a quality achievement graph,
as shown in Fig. 2, was generated by indicating the todate attained QP from the QPAM summary sheet for
monitoring purposes. This graph was used as an early
warning tool to monitor the quality achievement of the
project. If in any cases a sudden drop or sudden
increase in quality achievement was noticed, further
analysis was conducted to find out the reason for it.
For example, a sudden drop was recorded in Project A
(−5.00%) in Month 9; this significant drop caused the
management to focus on improving the quality of the
project. An analysis was then conducted by comparing
the QP summaries of Months 8 and 9, as shown in
Table 6.
A comparison of the QP for each type of work was

conducted as shown in Table 7, and it was noted that,
for the Structural Work category, improvement was
recorded for all types of work during Month 9. When
the QP for the Architectural Work—Internal Wall
category was examined, there was no activity for this
item during Month 8, but QP was recorded for this
item during Month 9. However, the QP scored for this
item during Month 9 was as low as 4.08%. As the
weightage of this item was 8.00%, it was considered
as one major item in QPAM; hence, a low QP for this
item could significantly affect the final to-date attained
QP. After further analysis, the sudden drop was
attributed to a new item being introduced into the
QPAM computation. The contractor may have been
unfamiliar with the requirements and expectations of
the accessor for this new item and thus did not perform
well. In order to improve the quality achievement of
the overall project, the contractor was advised to pay
more attention to the standard requirements for this
item in the future. Assisted by this, the quality
achievement of the project improved, which supported
the idea that QPAM is capable of improving the
project quality during the project implementation
stage.
Apart from the performance measurement, another
advantage of the QPAM is to provide a crosscomparison of quality performance amongst different
projects in a portfolio. By comparing the quality
achievements of different projects, the stakeholders are
now able to monitor the quality performance of each
project in a portfolio, which could enhance the project

team’s decision-making process, for example, to
maintain the quality performance or to provide
additional resources to catch up on the desired quality
achievement. Cross-project comparison can be made

tất cả các bên liên quan của dự án, bao gồm nhóm dự
án, khách hàng dự án, tư vấn / đại diện và nhà thầu.
Nhà thầu sau đó được yêu cầu phân tích sai sót và /
hoặc khuyết tật của họ trong sản phẩm và theo dõi
bằng cách cải thiện chất lượng của cùng một loại công
việc trong tháng tiếp theo. Ngoài ra, một biểu đồ thành
tích chất lượng, như được biểu diễn trong Hình 2,
được tạo ra bằng cách chỉ ra QP cập nhật đã đạt được
từ bảng tóm tắt QPAM cho mục đích giám sát. Biểu đồ
này được sử dụng như một công cụ cảnh báo sớm để
theo dõi thành tích chất lượng của dự án. Nếu trong
bất kỳ trường hợp nào một sự sụt giảm đột ngột hoặc
tăng đột ngột về thành tích chất lượng đã được chú ý,
phân tích sâu hơn được tiến hành để tìm ra lý do cho
nó. Ví dụ, một sự sụt giảm đột ngột được ghi nhận
trong Dự án A (−5,00%) trong tháng 9; sự sụt giảm
đáng kể này khiến cho ban quản lý tập trung vào việc
cải thiện chất lượng của dự án. Một phân tích sau đó
được tiến hành bằng cách so sánh các bản tóm tắt QP
của các tháng 8 và 9, như trong Bảng 6.
So sánh QP cho từng loại công việc được tiến hành
như trong Bảng 7, và lưu ý rằng, đối với hạng mục
Công việc kết cấu, cải tiến được ghi lại cho tất cả các
loại công việc trong tháng 9. Khi QP cho công trình
kiến trúc— Phân loại tường nội bộ đã được kiểm tra,

không có hoạt động nào cho mặt hàng này trong tháng
8, nhưng QP đã được ghi lại cho mặt hàng này trong
tháng 9. Tuy nhiên, QP ghi cho mặt hàng này trong
tháng 9 thấp tới 4,08%. Vì trọng lượng của vật phẩm
này là 8,00%, nó được coi là một vật phẩm chính trong
QPAM; do đó, mức QP thấp cho mặt hàng này có thể
ảnh hưởng đáng kể đến QP cuối cùng. Sau khi phân
tích sâu hơn, sự sụt giảm đột ngột là do một vật phẩm
mới được đưa vào tính toán QPAM. Nhà thầu có thể
đã không quen với các yêu cầu và kỳ vọng của người
truy cập cho mặt hàng mới này và do đó không hoạt
động tốt. Để nâng cao thành tích chất lượng của dự án
tổng thể, nhà thầu được đề nghị chú ý hơn đến các yêu
cầu tiêu chuẩn cho mặt hàng này trong tương lai. Được
hỗ trợ bởi điều này, thành tích chất lượng của dự án
được cải thiện, hỗ trợ ý tưởng rằng QPAM có khả
năng cải thiện chất lượng dự án trong giai đoạn thực
hiện dự án.
Ngoài việc đo lường hiệu suất, một ưu điểm khác
của QPAM là cung cấp sự so sánh chéo về hiệu suất
chất lượng giữa các dự án khác nhau trong một danh
mục đầu tư. Bằng cách so sánh các thành tựu chất
lượng của các dự án khác nhau, các bên liên quan có
thể giám sát hiệu suất chất lượng của từng dự án trong
danh mục, điều này có thể tăng cường quá trình ra
quyết định của nhóm dự án, để duy trì hiệu suất chất
lượng hoặc cung cấp thêm tài nguyên để bắt kịp thành
tích chất lượng mong muốn. So sánh giữa các dự án có
thể được thực hiện bằng cách so sánh bằng sáng chế

by comparing the quality performance patent of each
and every project within the same portfolio,
identifying the soft spot of the contractor and
providing the necessary training to improve it. Some
mistakes could be repeated on different projects. When
a mistake was identified in one of these projects, the
information could be shared and compared to other
projects that run concurrently to avoid a similar
mistake. For instance, if a project team has identified
that plastering was uneven due to an incorrect mix
ratio, this information could be shared and compared
among the projects within the same portfolio to avoid
a similar mistake in other projects that have not yet
reached the plastering stage.

hiệu suất chất lượng của từng dự án trong cùng một
danh mục đầu tư, xác định điểm mềm của nhà thầu và
cung cấp đào tạo cần thiết để cải thiện nó. Một số sai
lầm có thể được lặp lại trên các dự án khác nhau. Khi
một sai lầm được xác định trong một trong các dự án
này, thông tin có thể được chia sẻ và so sánh với các
dự án khác chạy đồng thời để tránh một sai lầm tương
tự. Ví dụ, nếu một nhóm dự án đã xác định rằng trát
vữa không đồng đều do tỷ lệ trộn không chính xác,
thông tin này có thể được chia sẻ và so sánh giữa các
dự án trong cùng một danh mục đầu tư để tránh sai
lầm tương tự trong các dự án khác chưa đạt đến giai
đoạn trát vữa. .

Subsequently, Project A was implemented in the
EQVM by recording the to-date attained QP of every
month in the EQVM sheet, converting the QP scores to
QC, recording QC in the EQVM sheet, and developing
an EQVM graph for monitoring and reporting
purposes. The EQVM computation sheet for Project A
is shown in Table 8, and the EQVM graph is shown in
Fig. 3. Project stakeholders were able to monitor the
project performance in the Iron Triangle context using
the EQVM graph, which was generally similar to the
EVM graph. The indicators in EQVM are (1) PV, (2)
AC, (3) EV, (4) QC, and (5) PQV. The indicators were
generated from the EQVM sheets as shown in Table 8.

Sau đó, Dự án A được thực hiện trong EQVM bằng
cách ghi lại QP được cập nhật hàng tháng trong bảng
EQVM, chuyển điểm QP thành QC, ghi QC trong
bảng EQVM và phát triển đồ thị EQVM cho mục đích
giám sát và báo cáo. Bảng tính EQVM cho Dự án A
được thể hiện trong Bảng 8, và đồ thị EQVM được thể
hiện trong Hình 3. Các bên liên quan của dự án có thể
theo dõi hiệu suất dự án trong bối cảnh IRON
TRIANGLE bằng biểu đồ EQVM, thường tương tự
như EVM đồ thị. Các chỉ số trong EQVM là (1) PV,
(2) AC, (3) EV, (4) QC, và (5) PQV. Các chỉ số được
tạo ra từ các bảng EQVM như trong Bảng 8.


By comparing the PQV and QC based on the EQVM

graph, it can be noted that the quality performance of
Project A progressively increased along the project
implementation stage. The project quality at the initial
stage was almost the same as planned. The quality
started to improve from Month 4 onward, but stopped
at Month 9. The improvement was seen again from
Month 11 until the end of the project. On this note, a
review of the QPAM was conducted for Project A and
the same result was observed in the QPAM review.
Based on the observation, it was identified that the
reason for the dropped quality performance was
because of the introduction of new items into the
project. The contractor was then informed to take note
of the quality requirements and to get the work done in
accordance with the specification required.
Based on the performance index of the EQVM sheet
shown in Table 8, most of the time, Project A
performed above the budgeted performance in the cost
and quality context and slightly below the target in the
schedule performance. The reason could be due to the
contractor focusing too much on quality performance
and neglecting to focus on the schedule performance,
which could be seen in Months 7 and 8, where the
QPIs first hit the highest value (1.06), and the schedule
performance indexes (SPIs) were below average
(0.67). The SPIs were becoming lower since Month 4,
when the QPIs were becoming higher and higher for
the months onward. The schedule performances
remained low until Month 11, when the project team
took note that the contractor was unable to complete

the project with good quality in the current work
program. When the project duration was extended at
Month 12 (the target schedule was lower compared to
Month 11), a significant improvement in schedule
performance
was
recorded.
The
schedule
performances were catching up and improved until the
end of the project. Although thework program was
revised in Month 27, it did not have any relationship
with the performance in the Iron Triangle context;
thus, the revision could be because of other technical
matters at the project site.
The EQVM sheet could provide deep insight about a
project in the Iron Triangle context. The EQVM graph
was read in conjunction with the EQVM sheet to
provide a more detailed understanding of the project
performance. The EQVM graph was generated from
the outcomes of the EQVM sheet to facilitate the
project team in decision making and resource
allocation. The project team could use the EQVM
sheet to conduct detailed analysis on the variances in
cost, schedule, and quality performance against its
budgeted/ planned performance. The difference
between the QPAM and the EQVM is that the QPAM
indicates only quality performance, whereas the
EQVM covers all three constraints in the Iron Triangle

Bằng cách so sánh PQV và QC dựa trên đồ thị
EQVM, có thể thấy rằng hiệu suất chất lượng của Dự
án A dần dần tăng lên dọc theo giai đoạn thực hiện dự
án. Chất lượng của dự án ở giai đoạn ban đầu gần
giống như kế hoạch. Chất lượng bắt đầu cải thiện từ
tháng 4 trở đi, nhưng dừng lại ở tháng 9. Cải thiện
được nhìn thấy một lần nữa từ tháng 11 cho đến khi
kết thúc dự án. Trên lưu ý này, một đánh giá về QPAM
đã được tiến hành cho Dự án A và kết quả tương tự đã
được quan sát thấy trong đánh giá QPAM. Dựa trên
các quan sát, nó đã được xác định rằng lý do cho hiệu
suất chất lượng giảm là do sự ra đời của các mục mới
vào dự án. Sau đó, nhà thầu được thông báo lưu ý các
yêu cầu về chất lượng và để hoàn thành công việc theo
yêu cầu kỹ thuật.
Dựa trên chỉ số hiệu suất của bảng EQVM được thể
hiện trong Bảng 8, phần lớn thời gian, Dự án A thực
hiện trên hiệu suất ngân sách trong bối cảnh chi phí và
chất lượng và thấp hơn một chút so với mục tiêu trong
hiệu suất lịch biểu. Lý do có thể là do nhà thầu tập
trung quá nhiều vào hiệu suất chất lượng và bỏ qua tập
trung vào hiệu suất lịch biểu, có thể thấy trong các
tháng 7 và 8, trong đó QPIs đầu tiên đạt giá trị cao
nhất (1,06) và chỉ mục hiệu suất lịch biểu (SPI) dưới
mức trung bình (0,67). Các SPI đã trở nên thấp hơn kể
từ tháng 4, khi các QPIs ngày càng trở nên cao hơn
trong những tháng tới. Các buổi biểu diễn lịch trình
vẫn còn thấp cho đến ngày 11, khi nhóm dự án lưu ý
rằng nhà thầu không thể hoàn thành dự án với chất
lượng tốt trong chương trình làm việc hiện tại. Khi

thời gian dự án được kéo dài vào tháng 12 (lịch trình
mục tiêu thấp hơn so với tháng 11), một sự cải thiện
đáng kể về hiệu suất lịch biểu đã được ghi lại. Các
buổi biểu diễn theo lịch trình đã bắt kịp và cải thiện
cho đến khi kết thúc dự án. Mặc dù chương trình làm
việc đã được sửa đổi trong tháng 27, nó không có bất
kỳ mối quan hệ nào với hiệu suất trong bối cảnh IRON
TRIANGLE; do đó, việc sửa đổi có thể là do các vấn
đề kỹ thuật khác tại địa điểm dự án.
Tờ EQVM có thể cung cấp thông tin chi tiết sâu sắc
về một dự án trong bối cảnh IRON TRIANGLE. Biểu
đồ EQVM được đọc cùng với bảng EQVM để cung
cấp một sự hiểu biết chi tiết hơn về hiệu suất của dự
án. Biểu đồ EQVM được tạo ra từ các kết quả của
bảng EQVM để tạo thuận lợi cho nhóm dự án trong
việc ra quyết định và phân bổ nguồn lực. Nhóm dự án
có thể sử dụng bảng EQVM để tiến hành phân tích chi
tiết về các chênh lệch về chi phí, tiến độ và hiệu suất
chất lượng so với hiệu suất được lập kế hoạch / ngân
sách của nó. Sự khác biệt giữa QPAM và EQVM là
QPAM chỉ biểu thị hiệu suất chất lượng, trong khi
EQVM bao gồm cả ba ràng buộc trong IRON


as a one-stop solution.
Critical Discussion
Traditionally, S-Curve was used to identify the work
performed, but it was only able to identify the work
performed against schedule, and this situation
continued until EVM was developed (Hamzah et al.

2011). EVM has introduced a new era for project
performance measurement in both time and cost. In
the EVM context, the work performance is measured
by integrating the scope baseline with the cost baseline
along with the schedule baseline to form the
performance baseline (PMI 2013). In recent years,
many new extensions of EVM have been introduced
by scholars to forecast project performance (Batselier
and Vanhoucke 2017). Those extensions include but
are not limited to the planned value method (PVM) by
Anbari (2003), the earned duration method (EDM) by
Jacob and Kane (2004), the earned schedule method
(ESM) by Lipke et al. (2009), the fuzzy approach by
Hamzah et al. (2011), and so forth. All these new
extensions have proven that the traditional EVM is a
flexible tool with great potential for further
enhancement from its origin.

TRIANGLE như một giải pháp một cửa.

EVM solved many issues that were unable to be
solved by S-Curve, such as estimate completion time,
computation of cost and schedule variance, the
efficiency of the cost and time in a project, and so
forth (Batselier and Vanhoucke 2015). However, EVM
does not cover all three constraints in the Iron Triangle
for AEC projects, and this study filled this gap by
creating a quality extension for EVM. EVM uses value
as the performance measurement metric. Therefore, if
a new performance measurement metric is to be

introduced into EVM, the new indicator should be
represented in value as well. This value could be the
real monetary information or a value that represents
more than just money but in a monetary form. With

EVM đã giải quyết được nhiều vấn đề mà S-Curve
không thể giải quyết, như thời gian hoàn thành ước
tính, tính toán chi phí và phương sai lịch biểu, hiệu
quả của chi phí và thời gian trong một dự án, vv
(Batselier và Vanhoucke 2015). Tuy nhiên, EVM
không bao gồm tất cả ba ràng buộc trong IRON
TRIANGLE cho các dự án AEC, và nghiên cứu này
lấp đầy khoảng trống này bằng cách tạo ra một phần
mở rộng chất lượng cho EVM. EVM sử dụng giá trị
làm chỉ số đo lường hiệu suất. Do đó, nếu chỉ số đo
lường hiệu suất mới được đưa vào EVM, thì chỉ số
mới cũng sẽ được biểu thị bằng giá trị. Giá trị này có
thể là thông tin tiền tệ thực sự hoặc một giá trị đại diện
cho nhiều hơn chỉ tiền nhưng ở dạng tiền tệ. Với

Thảo luận quan trọng
Theo truyền thống, S-Curve được sử dụng để xác
định công việc đã thực hiện, nhưng nó chỉ có thể xác
định công việc được thực hiện theo lịch trình, và tình
trạng này tiếp tục cho đến khi EVM được phát triển
(Hamzah et al. 2011). EVM đã giới thiệu một kỷ
nguyên mới để đo lường hiệu suất dự án trong cả thời
gian và chi phí. Trong bối cảnh EVM, hiệu suất công
việc được đo bằng cách tích hợp đường cơ sở phạm vi
với đường cơ sở chi phí cùng với đường cơ sở lịch

biểu để tạo thành đường cơ sở hiệu suất (PMI 2013).
Trong những năm gần đây, nhiều phần mở rộng mới
của EVM đã được giới thiệu bởi các học giả để dự báo
hiệu suất dự án (Batselier và Vanhoucke 2017). Các
phần mở rộng này bao gồm nhưng không giới hạn
phương pháp giá trị kế hoạch (PVM) của Anbari
(2003), phương pháp thời gian kiếm được (EDM) của
Jacob và Kane (2004), phương pháp lịch trình thu
được (ESM) của Lipke et al. (2009), cách tiếp cận mờ
nhạt của Hamzah et al. (2011), v.v. Tất cả các phần mở
rộng mới này đã chứng minh rằng EVM truyền thống
là một công cụ linh hoạt với tiềm năng lớn để tăng
cường hơn nữa từ nguồn gốc của nó.


this principle, this study developed a new value as an
indicator for quality performance termed quality
consumption. The developed QC had the same
functions as other values in EVM, and it was part of
the work breakdown system (WBS) to be represented
in the mathematical formula. Just like EV is the work
performed expressed in terms of budget authorized for
that work, the developed QC is the QP against the AC
used for that work. The foundation to measure the QP
is based on the quality measures in CONQUAS after a
fine-tuning process. CONQUAS does not cover the
cost and time constraints in the Iron Triangle; thus, the
developed QC model is a significant move to
overcome this shortfall in CONQUAS. The developed
EQVM is a single tool to monitor all three constraints

in the Iron Triangle, which provides additional quality
indicators such as QV and QPI in the existing EVM.
Assisted by these two indicators, a project team is able
to monitor the quality performance against its planned
quality. With this new extension, project stakeholders
can now make informed decisions in three dimensions
based on not only time and cost but also information
about quality in order to judge whether investing
additional resources is required.
Conclusion
As observed in AEC projects, EVM is one of the
best and most commonly used tools to manage the cost
and schedule performance, but not quality. On the
other hand, scholars have developed a set of standards
to measure the quality performance in AEC projects.
This study merged these two types of methodologies
to form a single tool to cover all three constraints in
the Iron Triangle. A new quality assessment method
named the Quality Performed Assessment Method was
developed using CONQUAS as part of its foundation,
and this QPAM was then used to develop the EQVM
tool to monitor the Iron Triangle in one setting.
Throughout a series of validation processes, including
the pilot run, scenario analysis, and real case studies,
QPAM and EQVM were proven beneficial to AEC
practices. The performance measurement function
enables the project team to monitor the quality
performance of a project, and the performance
comparison function enables cross-project comparison
in a project portfolio. One unique contribution of

QPAM is that it enables the continuous improvement
of a project from the implementation stage, which was
not observed in other commonly used quality
management tools such as CONQUAS, QLASSIC, or
PASS. The EQVM graph and EQVM sheet are the two
major components of the developed EQVM using
newly added indicators such as PQV, QC, and QPI
supplementary to the conventional EVM system, and
EQVM has surfaced as a single concise tool for Iron
Triangle management in AEC practices. As a
limitation, the scope of this research focused only on

nguyên tắc này, nghiên cứu này đã phát triển một giá
trị mới như là một chỉ báo về hiệu suất chất lượng
được gọi là tiêu thụ chất lượng. QC được phát triển có
cùng chức năng như các giá trị khác trong EVM và nó
là một phần của hệ thống phân tích công việc (WBS)
được thể hiện trong công thức toán học. Cũng giống
như EV là công việc được thể hiện dưới dạng ngân
sách được ủy quyền cho công việc đó, QC được phát
triển là QP so với AC được sử dụng cho công việc đó.
Nền tảng để đo lường QP dựa trên các biện pháp chất
lượng trong CONQUAS sau một quá trình tinh chỉnh.
CONQUAS không bao gồm các ràng buộc về chi phí
và thời gian trong IRON TRIANGLE; do đó, mô hình
QC được phát triển là một động thái quan trọng để
khắc phục tình trạng thiếu hụt này trong CONQUAS.
EQVM phát triển là một công cụ duy nhất để giám sát
tất cả ba ràng buộc trong IRON TRIANGLE, cung cấp
các chỉ số chất lượng bổ sung như QV và QPI trong

EVM hiện tại. Được hỗ trợ bởi hai chỉ số này, một
nhóm dự án có thể theo dõi hiệu suất chất lượng dựa
trên chất lượng đã lên kế hoạch của nó. Với phần mở
rộng mới này, các bên liên quan của dự án có thể đưa
ra quyết định sáng suốt trong ba chiều dựa trên không
chỉ thời gian và chi phí mà còn cả thông tin về chất
lượng để đánh giá liệu có cần đầu tư thêm tài nguyên
hay không.
Phần kết luận
Theo quan sát trong các dự án AEC, EVM là một
trong những công cụ tốt nhất và được sử dụng phổ
biến nhất để quản lý chi phí và hiệu suất lịch biểu,
nhưng không phải là chất lượng. Mặt khác, các học giả
đã phát triển một bộ tiêu chuẩn để đo lường hiệu suất
chất lượng trong các dự án AEC. Nghiên cứu này sáp
nhập hai loại phương pháp này để tạo thành một công
cụ duy nhất để bao gồm tất cả ba ràng buộc trong
IRON TRIANGLE. Một phương pháp đánh giá chất
lượng mới có tên là Phương pháp đánh giá chất lượng
được phát triển bằng cách sử dụng CONQUAS như
một phần của nền tảng, và QPAM này sau đó được sử
dụng để phát triển công cụ EQVM để giám sát IRON
TRIANGLE trong một thiết lập. Trong suốt một loạt
các quy trình xác nhận, bao gồm chạy thử nghiệm,
phân tích kịch bản và nghiên cứu tình huống thực tế,
QPAM và EQVM đã được chứng minh có lợi cho các
thực tiễn AEC. Chức năng đo lường hiệu suất cho
phép nhóm dự án theo dõi hiệu suất chất lượng của
một dự án và chức năng so sánh hiệu suất cho phép so
sánh chéo dự án trong một danh mục dự án. Một đóng

góp duy nhất của QPAM là nó cho phép cải tiến liên
tục của một dự án từ giai đoạn thực hiện, mà không
được quan sát thấy trong các công cụ quản lý chất
lượng thường được sử dụng khác như CONQUAS,
QLASSIC, hoặc PASS. Đồ thị EQVM và bảng EQVM
là hai thành phần chính của EQVM được phát triển
bằng cách sử dụng các chỉ số mới bổ sung như PQV,
QC, và QPI bổ sung cho hệ thống EVM thông thường,