Chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến và các giải pháp thực hiện

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
--------***--------

NGUYỄN THỊ MINH HƢƠNG

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN
MAY VIỆT TIẾN VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN.
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số

: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. ĐÀO THỊ THU GIANG

HÀ NỘI - 2011


MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU ...........................................................................................................1
CHƢƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH ......................................................................................................... 4
1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÕ CỦA CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG
HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ......................................4
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh ................................................ 4
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh ...................................................... 6
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp ............................................................................................. 9
1.2. NỘI DUNG XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ..........................10
1.2.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức .................................... 11
1.2.1.1. Xác định sứ mệnh của tổ chức: ............................................................ 12
1.2.1.2. Xác định mục tiêu chiến lược: ............................................................. 13
1.2.2. Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài: ...................................... 16
1.2.3. Phân tích đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp: ......................... 21
1.2.4. Xây dựng các phương án chiến lược .............................................. 22
1.2.4.1. Giai đoạn nhập vào .............................................................................23
1.2.4.2. Giai đoạn kết hợp................................................................................25
1.2.4.3. Giai đoạn quyết định ...........................................................................27
1.2.5. Điểm hạn chế của qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh ......... 27
CHƢƠNG II: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TỔNG
CÔNG TY CP MAY VIỆT TIẾN ĐẾN NĂM 2020 .............................................29
2.1 Giới thiệu về Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến ........................................29
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty CP may Việt Tiến
................................................................................................................ 29
2.1.2. Nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh: ............................................ 31
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty .............................. 32
2.1.4. Sản phẩm và năng lực sản xuất của Tổng công ty .......................... 33


2.2. Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần may Việt Tiến đến
năm 2020 ..................................................................................................................33
2.2.1. Xác định sứ mạng, mục tiêu của Tổng công ty ............................... 33
2.2.2.1. Môi trường vĩ mô ................................................................................34
2.2.2.2. Môi trường vi mô ................................................................................42
2.2.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ...................................47
2.2.3. Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp .................................. 49
2.2.3.1. Nguồn nhân lực: .................................................................................49

2.2.3.2. Tình hình tài chính của công ty ..........................................................50
2.2.3.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Việt Tiến trong 3 năm gần
đây ....................................................................................................................50
2.2.3.4. Hoạt động Marketing và bán hàng .....................................................52
2.2.3.5. Thị trường tiêu thụ: .............................................................................53
2.2.3.6. Hoạt động R&D ..................................................................................55
2.2.3.7. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) ..........................................55
2.2.4. Xây dựng các phương án chiến lược .............................................. 56
2.2.4.1. Phân tích ma trận SWOT ....................................................................56
2.2.4.2. Lựa chọn chiến lược ma trận QSPM ..................................................60
2.2.4.3. Chiến lược tổng quát của Tổng Công ty cổ phần may Việt Tiến. .......65
2.2.4.4. Lộ trình thực hiện chiến lược tổng quát và các chiến lược chức năng.
..........................................................................................................................66
CHƢƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN. .....................69
3.1. Các giải pháp để thực hiện chiến lƣợc ...........................................................69
3.1.1. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực và kỹ năng quản tr ị. .............. 69
3.1.2. Giải pháp hoàn thiện cơ chế lương thưởng ..................................... 72
3.1.3. Giải pháp về hoạt động Quảng cáo và Markerting ......................... 74
3.1.4. Giải pháp về sản xuất – tác nghiệp................................................. 76
3.1.5. Giải pháp về sản phẩm ................................................................... 77
3.1.6. Giải pháp về công nghệ ................................................................. 79
3.1.7. Giải pháp về bảo vệ thương hiệu ................................................... 79


3.1.8. Giải pháp thị trường ...................................................................... 81
3.1.9. Giải pháp về chi phí ....................................................................... 82
3.2. Các kiến nghị ....................................................................................................83
3.2.1. Về phía nhà nước ........................................................................... 83
3.2.2. Về phía doanh nghiệp .................................................................... 83

KẾT LUẬN ..............................................................................................................84
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................85


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

Ma trận EFE

: Ma trận các yếu tố bên ngoài

Ma trận IFE

: Ma trận các yếu tố bên trong

Ma trận QSPM

: Ma trận họach định chiến lược có khả năng định lượng

AS

: Điểm phân lọai

TAS

: Tổng điểm phân lọai

XHCN

: Xã hội chủ nghĩa

TCT CP

: Tổng công ty cổ phần

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên


DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
BẢNG
Bảng 1.1: Mẫu ma trận EFE .....................................................................................24
Bảng 1.2: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh .............................................................24
Bảng 1.3: Mẫu ma trận SWOT .................................................................................26
Bảng 2.1: Mức tăng trưởng GDP cả nước từ năm 2003-2009 ..................................36
Bảng 2.2: Thị trường và kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam
10 tháng 2010 ...........................................................................................................39
Bảng 2.3: Chiến lược phát triển ngành dệt may Việt Nam đến 2015 - 2020 ............41
Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh .....................................................................44
Bảng 2.5: Ma trận EFE của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến ...........................48
Bảng 2.6: Bảng kê lương bình quân người lao động qua các năm ...........................49
Bảng 2.6: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2007-2009 ...........................51
Bảng 2.7: Một số chỉ tiêu tính đến tháng 6/2010 ......................................................52
Bảng 2.8: Tỷ trọng doanh thu theo hệ thống kênh phân phối năm 2009 ..................53
Bảng 2.9: Thị trường tiêu thụ chính của Việt Tiến ...................................................53
Bảng 2.10: Ma trận IFE của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến ..........................55

Bảng 2.11: ma trận SWOT của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến .....................56
Bảng 2.12: Ma trận QSPM nhóm S-O ......................................................................61
Bảng 2.13: Ma trận QSPM nhóm S-T.......................................................................61
Bảng 2.14: Ma trận QSPM nhóm W-O.....................................................................62
Bảng 2.15: Ma trận QSPM nhóm W-T .....................................................................63
Bảng 2.16: Lộ trình thực hiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty cổ phần
may Việt Tiến đến năm 2020 ...................................................................................67
HÌNH
Hình 1.1 : Mô hình quản trị chiến lược toàn diện .....................................................12
Hình 1.2: Mô hình năm tác lực của Michael E.porter ( 1980 ) .................................18
Hình 1.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh ......................19
Hình 1.4: Khung hình thành chiến lược ....................................................................23
Hình 2.1: Hệ thống phân phối trong nước ................................................................ 52


1

LỜI NÓI ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và
thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng song sự cạnh
tranh cũng ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh
doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của
các doanh nghiệp.
Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiên
thì vấn đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn một
hướng đi đúng, xác định được một chiến lược kinh doanh cho hợp lý và kịp thời.
Đối với ngành dệt may, tuy không bị cạnh tranh nhiều bởi các doanh nghiệp
nước ngoài, nhưng lại bị sự cạnh tranh bởi hàng dệt may Trung Quốc, mẫu mã đa
dạng mà giá lại rất thấp, đồng thời thị trường nội địa không lớn khiến các nhà sản

xuất phải tìm cách vừa đáp ứng nhu cầu trong nước với giá cả thấp vừa tìm hướng
xuất khẩu hàng hóa ra nước ngoài. Do đó nếu không có đường lối, chiến lược kinh
doanh đúng đắn, các doanh nghiệp sẽ khó có thể đứng vững và tồn tại trên thị
trường.
Trong quá trình hoạt động Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến luôn coi
trọng và vận dụng phương pháp quản trị chiến lược vào quản trị kinh doanh và thực
tế đã đem lại những kết quả tốt đẹp.
Với nhận thức về tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược kinh doanh
trong doanh nghiệp tôi chọn đề tài: “Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần
may Việt Tiến và các giải pháp thực hiện” nhằm đưa các kiến thức lý luận vào
thực tiễn kinh doanh.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích của việc nghiên cứu đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh của
công ty Cổ phần may Việt Tiến và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh
doanh cho phù hợp với thực tiễn sản xuất và thị trường.


2

3. Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện
của Công ty cổ phần may Việt Tiến.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Nghiên cứu cơ sở lý luận của chiến lược kinh doanh.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần may Việt Tiến đến năm
2020.
- Đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Là một đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp cụ
thể, vì vậy các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn gồm: Phương

pháp ứng dụng lý thuyết thống kê; dự báo; phân tích tổng hợp (kết hợp định tính,
định lượng); thống kê, so sánh. Cụ thể:
-

Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống được áp dụng trong việc thiết lập
qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược
toàn diện, và khung phân tích hình thành chiến lược.

-

Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng trong đánh giá môi trường
kinh doanh, và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận của
khung phân tích hình thành chiến lược

-

Phương pháp thống kê, so sánh được áp dụng trong việc thu thập và xử lý
các số liệu, các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra sau đây được gọi
chung là cơ sở dữ liệu trong việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích
đối thủ cạnh tranh và phân tích nội bộ

-

Các số liệu thứ cấp được thu thập tại tổng công ty cổ phần may Việt Tiến và
một số công ty khác là đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Bên cạnh đó luận văn còn
sử dụng các số liệu, tài liệu của Tổng Cục Thống Kê, Hiệp hội dệt may Việt Nam

-

Các số liệu sơ cấp được thu thập theo phương pháp xin ý kiến chuyên gia

nhằm: (1) Xác định các yếu tố môi trường, yếu tố nội bộ có ảnh hưởng đến


3

kết quả SXKD của doanh nghiệp, các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến
năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp dệt may; (2) Xác định điểm mức
độ quan trọng của các yếu tố.
-

Nghiên cứu, phân tích các yếu tố ảnh hưởng từ môi tường vĩ mô, môi trường
ngành và ma trận SWOT.

6. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đề tài luận văn thực hiện có liên quan đến nhiều lĩnh vực khoa học khác
nhau như kinh tế, tài chính, luật pháp, những vấn đề về hội nhập kinh tế quốc tế…
Tuy nhiên, luận văn chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu về các hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty cổ phần may Viêt Tiến và một số doanh nghiệp cùng ngành cạnh
tranh trực tiếp theo từng nhóm ngành, ngành dệt may Việt nam (đại biểu là Hiệp hội
dệt may Việt Nam), có xét đến tình hình SXKD của ngành dệt may thế giới; chiến
lược kinh doanh của công ty cổ phần may Việt Tiến áp dụng cho giai đoạn từ năm
2011 tới 2020.
7. Bố cục của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận
văn có những nội dung chính sau:
Chương I: Những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh
Chương II: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần may Việt
Tiến đến năm 2020
Chương III: Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh tại công ty cổ
phần may Việt Tiến.

4

CHƢƠNG I
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÕ CỦA CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG
HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh
Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các
kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm
được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh
doanh ra đời. Theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định các mục tiêu
cơ bản, dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể
cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã
đề ra.
Theo Alfred Chandler1 “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn
của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ
nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo William J. Gluech2: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ
chức sẽ được thực hiện.
Theo Fred R. David3: “ Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn.
Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hoá hoạt động,
sở hữu hoá, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và
liên doanh”.
Theo Michael E. Porter4: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế
cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.

1, 2

Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê,
trang 4
3
Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 20
4
Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê,
trang 4


5

Như vậy có thể thấy có nhiều định nghĩa và cách hiểu khác nhau về chiến
lược. Nhưng nhìn chung có thể hiểu: Chiến lược là tập hợp các quyết định (mục
tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực…) và phương châm
hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc
phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và
vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất.
Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Các quan điểm về chiến lược tính đến nay vẫn chưa có sự thống nhất, cùng
với sự vận động của nền kinh tế, tư tưởng chiến lược cũng luôn vận động và thay
đổi nhằm bảo đảm sự phù hợp của nó với môi trường kinh doanh. Tuy vậy, dù ở bất
cứ góc độ nào, trong bất kỳ giai đoạn nào, chiến lược vẫn có những đặc trưng chung
nhất, nó phản ánh bản chất của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Trong đó
những đặc trưng cơ bản nhất là
+ Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải
đạt tới trong từng thời kỳ và quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá

trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh... tình hình
thực hiện các mục tiêu đề ra.
+ Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và phát huy tối ưu
việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp (lao động, vốn, kỹ
thuật, công nghệ...), phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để dành ưu thế cạnh
tranh trên thị trường.
+ Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối
dài (3 năm đến 5 năm), xu hướng rút ngắn xuống tùy thuộc vào đặc thù của từng
ngành hàng.
+ Chiến lược kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh tạo lập nên một mối quan hệ tương hỗ đối với các
cơ hội và thách thức bên ngoài công ty, điểm mạnh và điểm yếu của công ty từ đó
tạo nên thế cạnh tranh của công ty.


6

+ Chiến lược kinh doanh là một sự xác định rõ ràng những đóng góp mang
tính kinh tế hay phi kinh tế mà công ty có ý định mang lại cho cổ đông của mình.
Từ những đặc trưng nêu trên phạm trù chiến lược có thể dễ dàng phân biệt
với những khái niệm phạm trù liên quan. Khái niệm gần gũi nhất với chiến lược là
"kế hoạch", trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau.
Theo các tác giả D.Smith, R.anild, D.Bizrell thì sự khác nhau giữa chúng là
phương pháp xây dựng. Trong khi các kế hoạch dài hạn dựa chủ yếu trên cơ sở
phân tích các nguồn lực "có dự đoán tương lai" để đề ra các giải pháp sử dụng các
nguồn lực đó nhằm đạt tới các mục tiêu xác định, thì ngược lại chiến lược chú trọng
tới việc xác định mục tiêu mong muốn sau đó tiến hành sử dụng các nguồn lực cần
thiết để đạt mục tiêu đó .
Đặc điểm này sẽ có giá trị hơn nếu ta xác định được mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp. Vì nếu như những mục tiêu này thay đổi một cách thường xuyên thì

mục đặc điểm này không còn giá trị.
Khác với kế hoạch, chiến lược không chỉ ra việc gì nhất định cần phải làm và
việc gì không nên làm trong thời kỳ kế hoạch. Vì kế hoạch thường được xây dựng
trong thời kỳ ngắn hạn, trên những căn cứ chính xác, các số liệu cụ thể và có thể dự
đoán khá chính xác. Còn chiến lược được xây dựng trong thời kỳ dài, các dữ liệu rất
khó dự đoán, hơn thế nữa trong thời kỳ kinh tế hiện đại, môi trường kinh doanh
luôn biến đổi, việc thực hiện chính xác việc gì phải làm trong thời gian dài là một
việc không thể thực hiện. Chính vì vậy, chiến lược luôn chỉ mang tính định hướng.
Khi triển khai chiến lược có chủ định và chiến lược phát khởi trong quá trình kinh
doanh, giữa mục tiêu chiến lược và mục tiêu tình thế. Thực hiện chiến lược cần luôn
phải uyển chuyển không cứng nhắc.
1.1.2. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lược được phân loại theo nhiều cách khác nhau dựa trên các tiêu chí
khác nhau của từng tác giả:


7

Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp chiến lược:
Khi phân loại chiến lược theo cấp chiến lược, người ta thường phân chia
chiến lược thành:
- Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tổng quát):
Chiến lược cấp công ty liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh
nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của các cổ đông. Nó xác định những định
hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu
tăng trưởng. Ví dụ chiến lược tập trung tăng trưởng (thâm nhập thị trường, phát
triển thị trường, phát triển sản phẩm mới); chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía
trước, phía sau); chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá (đồng tâm, hàng ngang, hỗn
hợp); chiến lược liên doanh… Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ
triển khai chiến lược riêng của mình.

- Chiến lược cấp kinh doanh: được xây dựng cho một ngành kinh doanh hay
một chủng loại sản phẩm … Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng
ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty,
phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến
lược phù hợp với chiến lược cấp công ty. Ví dụ chiến lược tạo sự khác biệt, chiến
lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để củng cố thị trường, chiến lược tấn công
để phát triển thị trường. Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt thì
chiến lược marketing được xem là chiến lược cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh,
đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các bộ phận chức năng.
- Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược chức năng liên quan tới việc từng bộ
phận chức năng trong tổ chức (R&D, Hậu cần, Sản xuất, Marketing, Tài chính, …)
được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ
doanh nghiệp và từng SBU trong doanh nghiệp. Chiến lược chức năng là một lời
công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh
vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục
tiêu dài hạn của tổ chức. Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan
đến lĩnh vực chức năng. Thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi


8

trường tác nghiệp. Thứ hai là việc phối hợp với các chính sách chức năng khác
nhau.
Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược:
Căn cứ vào nội dung của các chiến lược, các nhà quản lý người Pháp5 cho
rằng chiến lược kinh doanh bao gồm các loại:
+ Chiến lược thương mại: là chiến lược áp dụng cho toàn bộ các hoạt động
thương mại của công ty từ việc thu mua cung cấp các yếu tố đầu vào đến việc phân
phối tiêu thụ các sản phẩm đầu ra của công ty đó.
+ Chiến lược công nghệ và kỹ thuật: định hướng cho công tác nghiên cứu

phát triển đổi mới công nghệ, sản phẩm... trong điều kiện khoa học công nghệ phát
triển như hiện nay thì chiến lược công nghệ và kỹ thuật đóng vai trò quan trọng
trong sự phát triển của doanh nghiệp đây chính là công cụ hữu ích tạo lợi thế cạch
tranh cho doanh nghiệp.
+ Chiến lược tài chính: bao gồm các định hướng về quy mô nguồn hình
thành và hiệu quả hình thành các định hướng đầu tư.
+ Chiến lược con người: thể hiện phương hướng, biện pháp huy động và sử
dụng nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ phận chiến lược trên.
Phân loại chiến lược kinh doanh theo quá trình chiến lược:
Chiến lược kinh doanh bao gồm:
+ Chiến lược định hướng: đề cập đến những định hướng lớn về mục tiêu của
doanh nghiệp, phương hướng và biện pháp để đạt được các mục tiêu đó. Nó được
xây dựng trên kết quả của việc phân tích môi trường và phân tích nội bộ doanh
nghiệp. Chiến lược định hướng phướng án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp.
+ Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệp trong từng
tinh huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược. Chiến lược hành động có
thể được lựa chọn từ những chiến lược đã được xây dựng trong khi xây dựng chiến
lược định hướng và cũng có thể được lựa chọn từ chiến lược nổi lên trong quá trình
thực hiện chiến lược định hướng.
5

PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động

– Xã hội năm 2006


9

1.1.3. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp

Đặc điểm của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Nó vừa tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nhưng cũng đặt các
doanh nghiệp trước các thử thách mới. Nó buộc các doanh nghiệp nếu muốn tồn tại
phải tìm ra một phương pháp quản lý mới, đó chính là quản trị chiến lược. Trong
đó, chiến lược chính là nền tảng cơ bản của phương pháp quản lý này. Trong môi
trường kinh doanh hiện đại, chiến lược ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vai trò đó được thể hiện :
- Chiến lược là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức,
doanh nghiệp. Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể mà doanh
nghiệp mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Việc
cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lược sẽ
giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn đi tới
đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì. Chính điều đó giúp cho các doanh nghiệp thực
hiện được các mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn.
- Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài
hạn. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vận động
một cách linh hoạt để thích nghi với môi trường. Tuy nhiên sự vận động có thể làm
lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài. Chính chiến lược với các mục tiêu
chiến lược sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định hướng dài hạn. Và như vậy,
việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ của định hướng dài hạn sẽ
đem lại sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp. Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ
sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn.
- Chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các hoạt
động của doanh nghiệp. Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hướng phân
công lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy các
công việc của tổ chức được thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau. Sự chuyên môn
hoá đó cho phép nâng cao hiệu quả của công việc, tuy nhiên các bộ phận chỉ quan
tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình làm và lại thiếu sự liên kết tổng

10

thể và thường không đi theo mục tiêu chung của tổ chức. Chính vì thế có khi các
hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại cho mục tiêu của tổ chức, đó là nguyên nhân
của tình trạng thiếu một chiến lược của tổ chức. Do đó chiến lược góp phần cung
cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy sinh trong
thực tiễn kinh doanh nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ
phận, các cá nhân trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục
tiêu chung của doanh nghiệp.
- Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các cơ
hội thị trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường.Thống nhất quá trình hoạt
động nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, và như
vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu quả nhất. Do
đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt được nhanh nhất các cơ hội trên thương
trường, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới.
Những vai trò cơ bản của chiến lược đã khẳng định sự cần thiết khách quan
của chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng
trong một nền kinh tế hiện đại. Vì thế việc tiếp cận và áp dụng chiến lược là một
vấn đề rất cần thiết hiện nay.
1.2. NỘI DUNG XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
Như chúng ta đã biết, chiến lược của công ty là một quá trình, được tiến hành
qua nhiều phương thức tách rời nhau xuất phát từ cơ cấu, hành vi và văn hoá của
công ty mà chiến lược được diễn ra. Tuy vậy, có thể rút ra hai khía cạnh quan trọng
nhất của quá trình hình thành chiến lược, đó là sự hình thành và sự triển khai chiến
lược. Hai khía cạnh này có mối quan hệ hữu cơ trong thực tế nhưng lại hoàn toàn
tách rời trong mục đích phân tích. Việc quyết định xem chiến lược nên như thế nào
có thể được tiếp cận một cách hoàn toàn duy lý. Và như vậy quá trình hình thành
chiến lược bao gồm các hoạt động sau: đó là quá trình phân tích những cơ hội và
thách thức trong môi trường hoạt động của công ty gắn liền với những ước lượng và
rủi ro của các cơ hội thay thế có thể xác định. Trước khi có sự lựa chọn, cần phải

phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trên cơ sở nguồn lực sẵn có của


11

doanh nghiệp. Bên cạnh đó việc đánh giá một cách khách quan khả năng của công
ty trong việc tiếp cận nhu cầu thị trường và khả năng đối phó được những rủi ro
kèm theo là rất cần thiết. Sự lựa chọn chiến lược xuất phát từ việc phối hợp cơ hội
và khả năng của công ty tại một mức rủi ro có thể chấp nhận gọi là chiến lược kinh
tế (economic strategy).
Cho dù rằng có rất nhiều những quan điểm khác nhau và cách tiếp cận khác
nhau về quá trình hình thành chiến lược nhưng nói tóm lại mô hình quản trị chiến
lược toàn diện thường được xây dựng theo các bước ở hình 1.1 dưới đây.
1.2.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
Như ta đã biết, rõ ràng rằng trên thực tế các nhà thiết lập chiến lược khi tìm
kiếm các giải pháp và quyết định sự lựa chọn phải dựa trên cơ sở hiểu được rõ
những gì doanh nghiệp dự định làm. Các nhà thiết lập chiến lược phải đối mặt với
rất nhiều đòi hỏi khác nhau mà những người đưa ra những đòi hỏi này tin rằng sự ra
đời của doanh nghiệp là nhằm phục vụ lợi ích của họ. Các đòi hỏi này xuất phát từ
phía cổ đông, người lao động, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ, và các cộng
đồng. Chính vì thế, các đòi hỏi này phải được đánh giá, xắp xếp theo trình tự ưu
tiên, vì vậy nó có vai trò định hướng hoạt động quá trình ra quyết định của tổ chức.
Xác định mục tiêu của tổ chức không phải là vấn đề mang tính lý thuyết đơn thuần,
đó là vấn đề mà các nhà lập chiến lược phải đối đầu thường xuyên. Do đó, việc tìm
hiểu về vấn đề này là rất cần thiết cho các nhà thiết lập chiến lược và cả những
người nghiên cứu.


12

Thông tin phản hồi

Nghiên cứu môi
trường để xác định cơ
hội và đe dọa chủ yếu

Xác định sứ mệnh
và mục tiêu

Thiết
lập mục
tiêu dài
hạn

Phân phối
các nguồn
tài nguyên

Xét lại
nhiệm vụ
kinh
doanh

Kiếm soát nội bộ
để nhận diện
những điểm mạnh,
điểm yếu

Thiết lập
mục tiêu

hàng năm

Xây
dựng,
lựa chọn
chiến
lược

Hình thành
chiến lược

Đo lường
và đánh
giá thành
tích

Đề ra
các
chính
sách

Thực thi
chiến lược

Đánh giá
chiến
lược

Hình 1.1 : Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện
Nguồn: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh

doanh, NXB Lao động – Xã hội 2006

1.2.1.1. Xác định sứ mệnh của tổ chức:
Trước khi đi vào nghiên cứu vấn đề này, ta cần đặt ra một câu hỏi đó là: thế
nào là mục tiêu, hay sứ mệnh của tổ chức?
Người ta có thể quan niệm rằng mục tiêu của tổ chức có thể coi như là lý do cho sự
tồn tại của tổ chức đó. Chính vì thế, cách tiếp cận của các nhà thiết lập chiến lược
với vấn đề mục tiêu sẽ tạo ra tính định hướng cho quá trình hình thành chiến lược
và tác động tới nội dung của chiến lược.


13

Dưới đây là một loạt các quan điểm đưa ra về sứ mệnh của tổ chức.
Sứ mệnh của tổ chức bao gồm tất cả các quan điểm cơ bản của giai đoạn xuất phát
và nó sẽ định hướng tổ chức theo một hướng nhất định (Latin Mittere to send;
Cumming and Davies, 1994). Mục tiêu của tổ chức là điểm quan trọng nhất của giai
đoạn mở đầu cho sự hình thành chiến lược, và nó chịu sự ảnh hưởng rất mạnh bởi
các giá trị văn hoá thuộc tổ chức đó (Mc Coy,1985; Collins and Porras, 1994). Một
số quan điểm khác cho rằng tham vọng cạnh tranh và sự chủ định là bộ phận quan
trọng của sứ mệnh của tổ chức. Theo Campbell và Yeung thì sứ mệnh tập hợp tất cả
các nhân tố thành một khuôn khổ thống nhất.
Thông thường việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là một tiến trình liên tục trải
qua sáu bước cơ bản:
Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh.
Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ.
Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh.
Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mệnh của công ty .
Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty.
Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh.

Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong muốn của người chủ sở
hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong và bên ngoài công ty.
1.2.1.2. Xác định mục tiêu chiến lƣợc:
Mục tiêu chỉ rõ định hướng cần theo đuổi. Nó ảnh hưởng tới các loại hoạt
động của doanh nghiệp. Chẳng hạn tăng 15% thị phần đòi hỏi cần có các hành động
khác nhau cần thiết để nâng cao hiệu quả sản xuất. Mục tiêu cũng là một nguồn kích
thích. Đạt doanh thu 1 tỷ vào năm sau có thể là thách thức đối với doanh nghiệp.
Cuối cùng, mục tiêu được sử dụng như một công cụ đánh giá và kiểm soát. Nó cho
phép kiểm tra xem kết quả đặt ra có phù hợp với những yêu cầu đưa ra hay không
(ví dụ: liệu việc giao hàng có thể rút ngắn lại trong vòng 2 tuần được không) cho
phép đưa ra các hành động thích đáng để đạt được kết quả mong muốn (chẳng hạn
cải thiện hơn nữa sản xuất và lưu kho để giảm thời gian đặt hàng và giao hàng) củng


14

cố trách nhiệm với công việc. Mục tiêu cũng có vai trò trung tâm là kết quả của việc
so sánh. Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu có thể là mục tiêu dài hạn, trung hạn
hoặc ngắn hạn. Các nhà kinh tế giả thiết rằng doanh nghiệp ấn định mục tiêu của
mình trong 8 lĩnh vực chủ yếu.
1/ Vị thế thị trường.
2/ Đổi mới.
3/ Năng suất.
4/ Nguồn tài chính và hậu cần.
5/ Lợi nhuận.
6/ Phát triển và hiệu năng của cán bộ.
7/ Thái độ và hiệu năng của công nhân.
8/ Trách nhiệm đối với xã hội.
Nếu thiếu 1 trong 8 lĩnh vực trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm
trọng cho toàn doanh nghiệp. Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn không

làm phương hại tới các mục tiêu dài hạn, đòi hỏi phải có một sự cân bằng giữa các
mục tiêu này.
Trong doanh nghiệp một mục tiêu ấn định cho một công việc cụ thể có thể là
một ràng buộc với những công việc khác. Chẳng hạn, đối với bán hàng, mục tiêu tối
đa hoá bán hàng thì bị ràng buộc bởi năng lực sản xuất, thời gian giao hàng, số
lượng sản phẩm, giá thành sản xuất. Bản thân các nhân tố này là các mục tiêu có thể
ấn định được với sản xuất. Tuy nhiên, việc thực hiện một mục tiêu có thể mâu thuẫn
ràng buộc với mục tiêu mà nó có thể tính tới.
Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản đơn hay mang
tính chủ quan để có một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp mục tiêu phải thoả
mãn một trong các nhân tố sau:
- Tính cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? Tiến độ
thực hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng cụ thể thì
càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó. Tính cụ thể bao gồm cả


15

việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần được xác định dưới dạng các
chỉ tiêu cụ thể.
- Tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu
không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng. Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì người
thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng.
- Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình
thực hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác.
Các mục tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp, do
vậy cần phải phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu. Tuy nhiên các mục tiêu
không phải hoàn toàn nhất quán với nhau, khi đó cần có những giải pháp dung hòa
trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra.
- Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho phù

hợp với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tận dụng
những cơ hội. Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải thận trọng vì sự
thay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong các chiến lược liên
quan cũng như các kế hoạch hành động.
Xác định mục tiêu cho từng giai đoạn vừa phải căn cứ vào bản tuyên bố sứ
mệnh vừa phải tính đến sự tác động của các yếu tố khách quan khác. Đó là các yếu
tố bên trong và bên ngoài công ty.
* Các yếu tố bên trong:
+ Khả năng của công ty là một yếu tố ảnh hưởng rất lớn tới việc xác định
mục tiêu của tổ chức. Chính những khả năng về nhân tài vật lực là nhân tố quyết
định tính khả thi của mục tiêu lựa chọn. Hệ thống mục tiêu cần được xây dựng sao
cho tận dụng hết được khả năng hiện có nhưng không thể vượt quá khả năng hiện có.
+ Quan điểm của những người đứng đầu công ty: mục tiêu chiến lược nói
riêng hay hệ thống mục tiêu nói chung bao giờ cũng được xây dựng bởi những
người lãnh đạo công ty. Chính vì thế nhân tố chủ quan trong việc xây dựng chúng là
không thể tránh khỏi .
+ Thành quả của công ty trong quá khứ mang lại điều kiện để thực hiện hệ
thống mục tiêu hiện tại, vì thành quả bao giờ cũng đi kèm theo nó là những kinh
nghiệm thực tế hết sức quý báu.


16

+ Người sở hữu công ty hay các nhân viên: Việc hình thành mục tiêu luôn bị
chi phối và ảnh hưởng của nhóm người này. Người sở hữu là những người tài trợ
cho hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm về tài sản của công ty, luôn mong
muốn tăng nhanh tài sản của công ty. Công nhân viên chính là những người thực
hiện các mục tiêu đó họ luôn mong muốn việc thực hiện mục tiêu sẽ góp phần làm
tăng thêm giá trị và chất lượng cuộc sống của họ.
* Các nhân tố bên ngoài:

+ Môi trường kinh doanh: tác động tới mọi hoạt động của doanh nghiệp. Vì
vậy nó chi phối việc có thực hiện thành công hay không hệ thống mục tiêu đề ra. Để
hoạt động của doanh nghiệp được thuận lợi thì hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
đề ra phải phù hợp với môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia.
+ Khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các đối tượng khác có ảnh hưởng trực
tiếp tới sự tồn tại của công ty. Mục tiêu của công ty là phải thoả mãn nhu cầu của
khách hàng, các đối tượng xã hội và hạn chế được sức mạnh của đối thủ cạnh tranh
bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội cho chính mình.
1.2.2. Phân tích đánh giá môi trƣờng bên ngoài:
Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vĩ mô và Môi
trường vi mô (Môi trường tổng quát hay Môi trường đặc thù).
Môi trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gian tiếp đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Mức độ và tính chất tác động khác nhau do đó doanh
nghiệp khó kiểm soát được môi trường này. Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố:
- Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc
gia trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoat động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Cụ thể, khi nền kinh tế phát triển và thu nhập cá nhân của
người dân tăng lên dẫn đến hoạt động giao thương giữa Việt Nam và các nước tăng
do đó nhu cầu sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế cũng tăng theo. Các chỉ
tiêu liên quan cụ thể như:


17

Tốc độ phát triển kinh tế hàng năm
Thu nhập bình quân đầu người/năm
Tốc độ lạm phát….v.v .
- Yếu tố chính trị - pháp luật: Việt Nam là nước có tình hình chính trị ổn
định trong khu vực và trên thế giới, đây là điều kiện tốt để các nhà đầu tư nước

ngoài an tâm khi đầu tư vào làm ăn buôn bán tại Việt Nam. Kế đến, chính phủ Việt
Nam đang dần hoàn thiện hệ thống luật để ngày càng phù hợp với luật quốc tế. Tuy
nhiên, dù đã có nhưng tiến bộ nhưng nhìn chung vẫn phức tạp, rườm rà và thay đổi
cần phải tiếp tục điều chỉnh trong thời gian tới. Do đó, doanh nghiệp cần thường
xuyên cập nhật và nắm rõ luật để hạn chế nguy cơ do yếu tố này mang lại.
- Yếu tố văn hóa - xã hội: bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách
sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác động đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ
hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp
khác, vì vậy doanh nghiệp can quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược
phát triển kinh doanh …
- Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bao của công nghệ và
kỹ thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít
nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển công nghệ mới làm cho các công
nghệ cũ trở nên lạc hậu. Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút
ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng. Doanh nghiệp
phải đầu tư đổi mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để
tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm.
- Yếu tố tự nhiên: Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở
nên khan hiếm, vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày càng được
xã hội quan tâm. Do vậy doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch định
và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho phù hợp.
Môi trường vi mô:
Là môi trường rất năng động, gắn liền và tác động trực tiếp đến hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh


18

nghiệp tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và

các thách thức để có chiến lược cho phù hợp. Thông thường các doanh nghiệp áp
dụng mô hình năm tác lực của Michael E.porter (1980) để phân tích môi trường vi
mô doanh nghiệp (hay còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh). Mô tả hiện
trạng của cuộc cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm yếu tố.

Hình 1.2: Mô hình năm tác lực của Michael E.porter ( 1980 )
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
diễn ra gay gắt, do các đối thủ cảm thấy bị chèn ép hoặc tìm kiếm cơ hội để giành
lấy vị trí trên thương trường. Dù có ít hay nhiều đối thủ các công ty này luôn có
khuynh hướng đối chọi nhau và luôn chuẩn bị các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất
kỳ hành động của công ty nào đều có hiệu ứng kích thích các công ty khác phản ứng
lại. Do đó thị trường luôn trong trạng thái không ổn định.
Các đối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: Cạnh tranh
về giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hoặc chương trình hậu mãi sau bán hàng
hay tăng cường chất lượng dịch vụ. Để được tồn tại trên thương trường, doanh
nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ cạnh tranh và xác định cho được khả
năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa và mục tiêu chiến lược của họ.


19

Điều gì đối thủ cạnh

Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm và

tranh muốn đạt tới

có thể làm được

Mục đích tương lai ở

Chiến lược hiện tại doanh nghiệp đang

tất cả các cấp quản trị và đa chiều

cạnh tranh như thế nào

Vài vấn đế cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không ?
- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào ?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh la gì ?
- Điều gí có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một
cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất ?

Nhận định ảnh hưởng

Các tiềm năng

của nó và ngành công nghiệp

các mặt mạnh và yếu

Hình 1.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ mới tiềm ẩn:
− Không mạnh hơn, nhưng sự xuất hiện của các đối thủ này đã làm tăng
thêm khối lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp vào thị trường, do đó làm giảm khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
− Đối thủ mới tìm được đúng đối tượng khách hàng có khả năng thanh toán
và có quan điểm tiêu dùng đã thay đổi.
− Đối thủ mới mạnh hơn mang đến năng lực sản xuất mới, và không che dấu

mong muốn chiếm lĩnh một phần nào đó của thị trường. Nếu nhập cuộc họ sẽ tạo ra
một số biến động trong toàn ngành với chiến thuật bán giảm giá để lôi kéo và thu
hút khách hàng.