Giải pháp quản lý đội ngũ giảng viên các trường đại học công an nhân dân

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN KHOA HỌC GIÁO DỤC VIỆT NAM

VÕ THÀNH ĐẠT

GIẢI PHÁP QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN
CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG AN NHÂN DÂN

LUẬN ÁN TIẾN SỸ KHOA HỌC GIÁO DỤC

HÀ NỘI, 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN KHOA HỌC GIÁO DỤC VIỆT NAM

VÕ THÀNH ĐẠT

GIẢI PHÁP QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN
CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG AN NHÂN DÂN

Chuyên ngành: quản lý giáo dục
Mã số: 62.14.01.14

LUẬN ÁN TIẾN SỸ KHOA HỌC GIÁO DỤC

Người hướng dẫn khoa học:
GS.TS.Nguyễn Lộc
PGS.TS.Vương Thanh Hương

HÀ NỘI, 2014

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, nội dung luận án này là do sự tìm hiểu và nghiên cứu
của bản thân tôi. Mọi kết quả nghiên cứu cũng như ý tưởng của các tác giả
khác nếu có đều có trích dẫn nguồn cụ thể.
Luận án này cho đến nay chưa được bảo vệ tại bất kỳ một hội đồng bảo
vệ luận án tiến sĩ nào ở trong nước cũng như ở nước ngoài và cho đến nay
chưa hề được công bố trên bất kỳ một phương tiện thông tin nào.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về những gì mà tôi đã cam đoan ở
trên.
Hà Nội, ngày tháng năm 2014

Võ Thành Đạt


LỜI CẢM ƠN
Xin trân trọng cảm ơn Thầy GS.TS. Nguyễn Lộc và Cô PGS.TS. Vương
Thanh Hương đã trực tiếp hướng dẫn tôi hoàn thành Luận án này.
Xin trân trọng cảm ơn quý Thầy Cô, cán bộ Trung tâm Đào tạo và Bồi
dưỡng của Viện Khoa học Giáo dục Việt Nam.
Xin trân trọng cảm ơn Cục Đào tạo (Bộ Công an), Đảng ủy, Ban Giám
hiệu, tập thể cán bộ quản lý và giảng viên Trường Đại học Cảnh sát nhân dân
đã hỗ trợ tôi thực hiện Luận án này.
Xin trân trọng cảm ơn!
Võ Thành Đạt


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ANND:

BD:
CAND:
CBQL:
CSND:
ĐH:
ĐNGV:
GD:
GDĐH:
GV:
NNL:
QLGD:
QLĐNGV:
QLNNL:
QLNS:

An ninh nhân dân
Bồi dưỡng
Công an nhân dân
Cán bộ quản lý
Cảnh sát nhân dân
Đại học
Đội ngũ giảng viên
Giáo dục
Giáo dục đại học
Giảng viên
Nguồn nhân lực
Quản lý giáo dục
Quản lý đội ngũ giảng viên
Quản lí nguồn nhân lực
Quản lý nhân sự

DANH MỤC CÁC BẢNG
Tên bảng
Bảng 1.1. Sự khác nhau giữa quản lý nhân sự và quản lý NNL (theo
Ivancevich)
Bảng 1.2. Sự khác nhau giữa quản lý nhân sự và quản lý NNL (theo
Guest)
Bảng 1.3. Các căn cứ đánh giá 3600
Bảng 2.1. Thống kê độ tuổi của CBQL và ĐNGV
Bảng 2.2. Thống kê về giới tính của CBQL và ĐNGV

Trang
22
23
60
85
86

Bảng 2.3. Trình độ đào tạo của đội ngũ giảng viên trong 3 năm vừa qua
Bảng 2.4. Trình độ lý luận chính trị của ĐNGV
Bảng 2.5. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của ĐNGV
Bảng 2.6. Trình độ ngoại ngữ của đội ngũ giảng viên
Bảng 2.7. Số lượng đối tượng khảo sát tại địa bàn nghiên cứu
Bảng 2.8. Đánh giá mức độ cần thiết của quy hoạch đội ngũ giảng viên
Bảng 2.9. Đánh giá mức độ thực hiện của quy hoạch đội ngũ giảng viên
Bảng 2.10. Công tác tuyển dụng, sử dụng đội ngũ giảng viên
Bảng 2.11. Thống kê kết quả tuyển dụng của các nhà trường trong 3 năm
học vừa qua
Bảng 2.12. Nhận thức về mức độ cần thiết của công tác đào tạo, bồi dưỡng

đội ngũ giảng viên
Bảng 2.13. Mức độ thực hiện đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giảng viên

88
90
92
94
100
103
104
105
106

Bảng 2.14. Thống kê kết quả ĐNGV được đào tạo, bồi dưỡng trong 3 năm
học vừa qua
Bảng 2.15. Nhận thức về việc đánh giá và sàng lọc đội ngũ giảng viên

116

Bảng 2.16. Mức độ hiệu quả của việc đánh giá và sàng lọc ĐNGV
Bảng 2.17. Mức độ hài lòng về cơ chế, chính sách đối với giảng viên
Bảng 3.1. Phiếu đánh giá giảng viên
Bảng 3.2. Kết quả khảo nghiệm về tính cấp thiết của các giải pháp

122
125
173
190

Bảng 3.3. Kết quả khảo nghiệm tính khả thi của các giải pháp đã đề xuất

Bảng 3.4. Hệ số thứ bậc giữa tính cần thiết và tính khả thi
Bảng 3.5. Đánh giá về thực nghiệm giải pháp “hoàn thiện quy trình đánh
giá GV theo môi trường tự chịu trách nhiệm”
Bảng 3.6. Đánh giá của CBQL, GV về thực nghiệm giải pháp“tạo lập hệ
thống thông tin quản lý ĐNGV”

192
194
201

113
113

121

202


DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ
Tên hình và biểu đồ
Hình 1.1. Mối quan hệ dưới góc độ nguồn lực khác nhau của quản lí
Hình 1.2. Các bước trong quy trình lập kế hoạch nguồn nhân lực
Hình 1.3. Mô hình đánh giá 360 đối với giảng viên
Hình 1.4. Mô hình đánh giá truyền thống đối với giảng viên

Hình 1.5. Mô hình tổng thể hệ thống CNTT hệ quản lí ĐNGV trong
trường đại học
Hình 3.1. Sơ đồ hoá việc đánh giá theo L.A Braskamp và J.C.Orey
Biểu đồ 3.1. So sánh giữa tính cần thiết và tính khả thi của các giải pháp
đã đề xuất

Trang
15
26
58
59
64
176
195


MỤC LỤC

Nội dung

Trang

LỜI CAM ĐOAN

i

LỜI CẢM ƠN

ii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

iii

DANH MỤC CÁC BẢNG

iv

DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ

v

MỞ ĐẦU

1

1. Lý do lựa chọn đề tài

1

2. Mục đích nghiên cứu

3

3. Khách thể và đối tượng nghiên cứu

3

4. Giả thuyết khoa học

3

5. Nhiệm vụ nghiên cứu

4

6. Phương pháp nghiên cứu

4

7. Phạm vi nghiên cứu

6

8. Những luận điểm bảo vệ

6

9. Đóng góp mới của luận án

6

10. Bố cục luận án

7

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN
ĐẠI HỌC
1.1. Tổng quan nghiên cứu vấn đề

8
8

1.1.1 Ở nước ngoài

8

1.1.2 Ở Việt Nam

9

1.2. Quản lý và quản lý nguồn nhân lực

12

1.2.1. Quản lý

12

1.2.2. Quản lý nhân sự và quản lý nguồn nhân lực

16

1.2.3. Nội dung của quản lý nguồn nhân lực

24

1.3. Trường đại học và xu thế phát triển của trường đại học

34

1.3.1. Vị trí và vai trò của trường đại học

34

1.3.2. Một số xu thế phát triển của trường đại học

35


1.3.2.1. Xu thế phát triển chung

35

1.3.2.2. Xu thế đại chúng hóa giáo dục

36

1.3.2.3. Xu thế quốc tế hóa giáo dục

36

1.3.2.4. Xu thế tự chủ, chịu trách nhiệm xã hội của trường đại học

38

1.4. Quản lý đội ngũ giảng viên các trường đại học theo tiếp cận quản lý
nguồn nhân lực
1.4.1. Khái niệm, vị trí và vai trò của giảng viên

38
38

1.4.1.1. Khái niệm giảng viên

38

1.4.1.2. Vai trò, chức trách, nghĩa vụ và quyền lợi của giảng viên

39

1.4.1.3. Năng lực giảng viên

43

1.4.2. Quản lý đội ngũ giảng viên

48

1.4.2.1. Khái niệm đội ngũ giảng viên

48

1.4.2.2. Kế hoạch hóa đội ngũ giảng viên

49

1.4.2.3. Tuyển chọn và sử dụng đội ngũ giảng viên

50

1.4.2.4. Đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giảng viên

52

1.4.2.5. Đánh giá và sàng lọc đội ngũ giảng viên

53

1.4.2.6. Xây dựng và thực hiện chính sách đãi ngộ đội ngũ giảng viên

61

1.4.2.7. Công nghệ thông tin trong quản lý đội ngũ giảng viên

61

Kết luận Chương 1.

Chương 2. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN CÁC
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG AN NHÂN DÂN
2.1. Quá trình phát triển các trường đại học Công an nhân dân

65
66
66

2.1.1. Cơ cấu, tổ chức và mạng lưới

66

2.1.2. Ngành và chuyên ngành đào tạo đại học công an nhân dân

67

2.2. Đặc điểm đội ngũ giảng viên các trường đại học Công an nhân dân

72

2.2.1. Những yêu cầu năng lực cơ bản

73

2.2.2. Các yếu tố tác động đến đội ngũ giảng viên các trường đại học công an

82

nhân dân

2.2.2.1. Tác động của yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội

82

2.2.2.2 Môi trường, lĩnh vực hoạt động và đối tượng đấu tranh của Công

83

2.2.2.3. Hoạt động chuyên môn của lực lượng Công an

83

an


2.2.2.4. Mục tiêu xây dựng lực lượng Công an nhân dân

2.3. Thực trạng đội ngũ giảng viên các trường đại học công an nhân dân

84
84

2.3.1. Số lượng, cơ cấu, trình độ đào tạo của đội ngũ giảng viên

84

2.3.2. Trình độ lý luận, chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ giảng viên

90

2.3.3. Trình độ ngoại ngữ, tin học của đội ngũ giảng viên

94

2.4. Thực trạng quản lý đội ngũ giảng viên của các trường đại học công
an nhân dân

100

2.4.1. Khái quát chung về nghiên cứu thực trạng

100

2.4.2. Kết quả nghiên cứu khảo sát

102

2.5. Đánh giá chung về thực trạng quản lý đội ngũ giảng viên của các
trường đại học công an nhân dân
2.5.1. Điểm mạnh

131

2.5.2. Điểm yếu

132

2.5.3. Cơ hội

133

2.5.4. Thách thức

134

2.6. Kinh nghiệm quốc tế về quản lý đội ngũ giảng viên đại học

135

2.6.1. Kinh nghiệm của Hoa Kỳ

136

2.6.2. Kinh nghiệm của Châu Âu

139

2.6.3. Kinh nghiệm của Canada

143

2.6.4. Kinh nghiệm của Trung Quốc

144

2.6.5. Kinh nghiệm của Úc

146

Kết luận Chương 2.

148

Chương 3. NỘI DUNG CÁC GIẢI PHÁP QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ
GIẢNG VIÊN TRONG CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG AN NHÂN

150

DÂN
3.1. Định hướng phát triển của các trường đại học Công an nhân dân
3.1.1. Mục tiêu chung phát triển giáo dục đào tạo trong công an nhân
dân
3.1.2. Mục tiêu cụ thể phát triển giáo dục đào tạo trong công an nhân
dân
3.1.3. Xây dựng đội ngũ giảng viên và cán bộ quản lý giáo dục

150
150
150
152


3.2. Nguyên tắc xây dựng các giải pháp

154

3.2.1. Đảm bảo tính hệ thống

154

3.2.2. Đảm bảo tính thực tiễn

155

3.2.3. Đảm bảo tính kế thừa

155

3.2.4. Đảm bảo tính hiệu quả

155

3.2.5. Đảm bảo tính định hướng sử dụng

155

3.3. Các giải pháp đề xuất

156

3.3.1. Đổi mới quy hoạch và đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giảng viên

156

3.3.2. Đổi mới công tác tuyển dụng, sử dụng đội ngũ giảng viên

162

3.3.3. Xây dựng và hoàn thiện chính sách đãi ngộ đội ngũ giảng
viên
3.3.4. Hoàn thiện quy trình đánh giá giảng viên

3.3.5. Tạo lập hệ thống thông tin quản lý đội ngũ giảng viên
3.3.6. Xây dựng môi trường tự chịu trách nhiệm xã hội trong các
trường đại học công an nhân dân
3.4. Khảo nghiệm sự cần thiết và tính khả thi của các giải pháp đã đề
xuất
3.4.1. Những vấn đề chung về khảo nghiệm
3.4.2. Kết quả khảo nghiệm

165
168
178
183

188

188
189

3.5. Thử nghiệm một số giải pháp đã đề xuất

196

3.5.1. Mục đích thử nghiệm

196

3.5.2. Giới hạn thử nghiệm

196

3.5.3. Nội dung thử nghiệm

196

3.5.4. Phương pháp và tiến trình thử nghiệm

197

3.5.5. Kết quả thử nghiệm

201

Kết luận Chương 3.

203

Kết luận và kiến nghị

204

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ ĐƯỢC CÔNG BỐ

207

TÀI LIỆU THAM KHẢO

208

PHỤ LỤC

216



MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Công an nhân dân (CAND) được Đảng và Nhà nước giao nhiệm vụ bảo vệ an
ninh quốc gia, giữ gìn trật tự an toàn xã hội, đấu tranh phòng, chống tội phạm và các
vi phạm pháp luật khác. Trước yêu cầu, nhiệm vụ của công cuộc xây dựng và bảo vệ
Tổ quốc, lực lượng CAND đã được xây dựng và không ngừng lớn mạnh, đảm đương
tốt trọng trách được giao. Để có đội ngũ cán bộ Công an lớn mạnh như hiện nay,
công tác giáo dục đào tạo lực lượng CAND có vai trò, vị trí và ý nghĩa rất quan
trọng.
Nghị quyết 04 của Đảng Ủy Công an Trung ương về phát triển giáo dục đào
tạo và khoa học công nghệ của lực lượng CAND trong thời kỳ Công nghiệp hóa hiện đại hóa đã xác định: “Tập trung phát triển nâng cao chất lượng giáo dục - đào

tạo để đầu tư phát triển người Công an cách mạng có đủ phẩm chất, trí tuệ, năng lực
thích ứng với thời kỳ công nghiệp hóa- hiện đại hóa... Phải gắn đào tạo với sử dụng;
gắn yêu cầu giáo dục - đào tạo với yêu cầu phát triển khoa học công nghệ...” [8].
Thực hiện nghị quyết 04 của Đảng Ủy Công an Trung ương, trong lực lượng
CAND đã có nhiều chương trình, kế hoạch, đề án công tác nhằm đổi mới công tác
quản lí và nâng cao chất lượng đào tạo, chất lượng đội ngũ giảng viên (GV). Tuy
nhiên, so với yêu cầu của sự nghiệp phát triển đất nước thì vấn đề bức xúc đặt ra cho
công tác giáo dục đào tạo của ngành Công an là phải tập trung giải quyết nguồn nhân
lực (NNL), đảm bảo cán bộ thay thế số hao hụt tự nhiên hàng năm và bổ sung đội
ngũ cán bộ có trình độ ngày càng cao để đáp ứng với tình hình mới. Trong khi đó,
đội ngũ GV là lực lượng chủ công trong lĩnh vực này còn những tồn tại, hạn chế: số
lượng GV trong các học viện, trường Đại học CAND hiện nay còn thiếu rất nhiều;
mất cân đối về độ tuổi, ngành nghề; trình độ, chất lượng còn thấp so với mặt bằng
chung của các trường công lập thuộc hệ thống giáo dục quốc dân; về kiến thức thực
tế và kỹ năng hoạt động thực tiễn nghề nghiệp còn nhiều hạn chế. Trong tổng biên
chế của các trường đại học CAND, tỷ lệ GV chiếm 47% về số lượng và nguồn tuyển
dụng cơ bản lấy từ học viên các trường CAND. Về góc độ sư phạm, đội ngũ này
chưa được chuyên môn hóa và dẫn đến công tác quản lý đội ngũ giảng viên
(QLĐNGV) gặp rất nhiều khó khăn. Những tồn tại này ảnh hưởng đáng kể đến chất
lượng đào tạo của các cơ sở đào tạo.
1


Hệ thống các trường đại học CAND gồm 8 cơ sở đào tạo: Học viện Cảnh sát
nhân dân, Học viện An ninh nhân dân, trường Đại học Cảnh sát nhân dân, trường
Đại học An ninh nhân dân, trường Đại học Phòng cháy Chữa cháy, trường Đại học
Kỹ thuật Hậu cần, Học viện Tình báo, Học viện chính trị CAND. Hệ thống các
trường này hiện đang đào tạo với quy mô từ 3.500 đến 4.000 sinh viên, bao gồm các
trình độ đào tạo: Sau đại học, cử nhân các chuyên ngành cảnh sát điều tra tội phạm,
cảnh sát kinh tế, cảnh sát về trật tự xã hội, cảnh sát ma túy, cảnh sát quản lý hành

chính, cảnh sát giao thông, cảnh sát vũ trang, cảnh sát môi trường, cảnh sát phòng
chống tội phạm công nghệ cao, cảnh sát quản lý và cải tạo phạm nhân, kỹ thuật hình
sự, an ninh điều tra.
Để thực hiện đổi mới cơ bản, toàn diện và nâng cao chất lượng giáo dục đào
tạo, góp phần bảo đảm tốt công tác xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ CAND
trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và hội nhập quốc tế,
vấn đề cấp thiết đầu tiên là phải xây dựng và nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên
(ĐNGV) các trường CAND. Đội ngũ này cần đủ số lượng, bảo đảm chất lượng và
hợp lý về cơ cấu, đáp ứng với mục tiêu, yêu cầu của các chương trình, đề án của Nhà
nước về giáo dục đào tạo, sẽ là một trong những tiền đề quan trọng cho sự phát triển
bền vững của đội ngũ cán bộ, chiến sỹ CAND.
Với ý nghĩa nêu trên, vấn đề QLĐNGV các trường đại học CAND được đặt ra
như một đòi hỏi tất yếu đối với các cấp quản lý, đặc biệt là với các chủ thể quản lý
của các trường đại học CAND. Tuy nhiên, lựa chọn mô hình, lý thuyết quản lý nào là
phù hợp với xu thế đổi mới quản lý giáo dục hiện nay và phù hợp với thực tiễn quản
lý GV ở các trường Đại học CAND hiện nay là câu hỏi đầu tiên cần phải giải đáp.
QLĐNGV trong trường đại học hiện nay ở nước ta, đặc biệt là ở các trường
đại học CAND vẫn chịu ảnh hưởng của quản lý hành chính nhân sự, hệ quả của thời
gian dài quản lý theo chế độ tập trung bao cấp của đất nước. Cần tìm hiểu những tiếp
cận mới, tiếp cận QLNNL. Vì vậy, bối cảnh đổi mới quản lý giáo dục (QLGD) đặt ra
các yêu cầu phải đổi mới QLĐNGV để đáp ứng phù hợp với mục tiêu, yêu cầu của
giai đoạn đổi mới và hội nhập. Việc nghiên cứu QLĐNGV là một yêu cầu tất yếu và
khách quan của các trường đại học Việt Nam, trong đó có các trường Đại học
CAND.
Để góp phần nâng cao chất lượng QLĐNGV trong các trường Đại học
CAND, đồng thời giải quyết đòi hỏi của thực tiễn công tác xây dựng lực lượng Công
2


an và công tác chiến đấu của Công an, chúng tôi đã lựa chọn đề tài: “Giải pháp

quản lý đội ngũ giảng viên các trường đại học CAND” làm đề tài luận án.
2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn, đề tài đề xuất các giải pháp
QLĐNGV theo quan điểm quản lý NNL nhằm đảm bảo đội ngũ giảng viên phù hợp
về số lượng và chất lượng, góp phần nâng cao chất lượng đào tạo của các trường đại
học CAND.
3. Khách thể và đối tượng nghiên cứu
3.1. Khách thể nghiên cứu
Quản lý đội ngũ GV ở các trường đại học CAND.
3.2. Đối tượng nghiên cứu
Giải pháp quản lý đội ngũ GV của các trường đại học CAND theo tiếp cận
quản lý NNL.
4. Giả thuyết khoa học
QLĐNGV ở các trường đại học CAND hiện nay vẫn còn nhiều bất cập do ảnh
hưởng của quản lý hành chính nhân sự. Trong xu thế đổi mới QLGD đại học hiện
nay, nếu áp dụng tiếp cận quản lý NNL trong quản lý ĐNGV và thực hiện đồng bộ
các giải pháp như: Xây dựng chiến lược phát triển NNL của đơn vị; đổi mới tuyển
dụng, sử dụng đội ngũ; xây dựng quy trình đánh giá và sàng lọc; đổi mới đào tạo, bồi
dưỡng; đổi mới chế độ chính sách đối với ĐNGV thì ĐNGV của các trường đại học
CAND sẽ trở nên phù hợp hơn về số lượng và chất lượng, qua đó góp phần quan
trọng nâng cao chất lượng đào tạo của nhà trường.
5. Nhiệm vụ nghiên cứu
5.1. Nghiên cứu tổng quan cơ sở lý luận về quản lý đội ngũ giảng viên đại
học.
5.2. Nghiên cứu khảo sát, đánh giá thực trạng QLĐNGV các trường đại học
CAND.
5.3. Đề xuất các giải pháp QLĐNGV các trường đại học CAND, đồng thời,
tiến hành khảo nghiệm nhằm khẳng định tính khoa học, sự cần thiết và tính khả thi
của một số giải pháp đã đề xuất.
6. Phương pháp nghiên cứu

6.1. Phương pháp luận
3


Tiếp cận phương pháp lịch sử - logic cho phép nghiên cứu những vấn đề cơ
bản của sự hình thành và phát triển của QLNNL trong điều kiện lịch sử và theo
những mốc thời gian cụ thể, những mặt hạn chế, nguyên nhân và lô gíc phát triển của
QLNNL.
Tiếp cận mục tiêu là đích cần đạt tới, làm mốc để định hướng cho các hoạt
động quản lý ĐNGV, hướng tới sự phù hợp của việc quản lý ĐNGV trong tổng thể
quản lý nhà trường khi áp dụng QLNNL. Những mục tiêu đó do các Nghị quyết của
Đảng, của Chính phủ và các văn bản quy định trên nền tảng quy mô, chất lượng và
hiệu quả của GDĐH. Đồng thời quản lý ĐNGV theo tiếp cận QLNNL nhằm tạo điều
kiện cho GV đạt được kết quả tốt thông qua tích lũy kiến thức đúng, đạt chuẩn theo
quy định, hoàn thiện kỹ năng nghề nghiệp...
Tiếp cận hệ thống cho phép xem xét các nội dung nghiên cứu quản lý ĐNGV
như một nhân tố trong hệ thống hoàn chỉnh và mối quan hệ tương tác giữa các nhân
tố. Đối tượng nghiên cứu là các giải pháp quản lý ĐNGV và những nhân tố ảnh
hưởng, chi phối các đối tượng mà trong quá trình nghiên cứu các đối tượng buộc các
nhà nghiên cứu phải đề cập được gọi là khách thể nghiên cứu, chính là công tác quản
lý ĐNGV ở các trường đại học.
6.2. Phương pháp nghiên cứu cụ thể
6.2.1. Phương pháp nghiên cứu lý luận
Sử dụng phối hợp các phương pháp phân tích - tổng hợp, phân loại, hệ thống
hóa, khái quát hóa lý thuyết trong quá trình nghiên cứu các tài liệu liên quan nhằm
xây dựng cơ sở lý luận của đề tài.
Tác gỉả sẽ dựa vào các công trình nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực, phát
triển nguồn nhân lực, về lãnh đạo và QLGD; Các tài liệu lý luận liên quan gồm: Các
tác phẩm kinh điển của Chủ nghĩa Mác - Lênin và Tư tưởng Hồ Chí Minh; Các văn
kiện của Đảng và Nhà nước ta về giáo dục đào tạo và ngành CAND; Các tác phẩm

về Tâm lý học, QLGD, Giáo dục học, Kinh tế giáo dục học, GDĐH,...; Các tạp chí,
tập san, nghiên cứu khoa học giáo dục, nghiên cứu phát triển giáo dục,...; kiến thức
và kinh nghiệm của bản thân được tích lũy trong quá trình công tác để tổng hợp,
thống kê, phân tích và làm cơ sở lí luận cho việc xây dựng khung lí luận, phương
pháp nghiên cứu, công cụ nghiên cứu và xây dựng các biện pháp.
4


6.2.2. Phương pháp nghiên cứu thực tiễn
6.2.2.1. Phương pháp điều tra
Sử dụng phiếu hỏi các cán bộ quản lý, GV các trường đại học CAND để đánh
giá thực trạng quản lý ĐNGV của các trường này về các nội dung: Thực trạng
ĐNGV các trường đại học CAND, thực trạng quản lý ĐNGV các trường đại học
CAND, các yếu tố ảnh hưởng đến thực trạng này.
6.2.2.2. Phương pháp phỏng vấn
Phỏng vấn về những nội dung nghiên cứu của đề tài, trao đổi trực tiếp với một
số cán bộ quản lý, giảng viên đang trực tiếp quản lý và giảng dạy tại các trường đại
học CAND.
6.2.2.3. Phương pháp chuyên gia
Thu thập ý kiến của các chuyên gia về nội dung nghiên cứu của đề tài; Xây
dựng phiếu trưng cầu ý kiến chuyên gia về tính cần thiết và khả thi của các giải pháp
quản lý ĐNGV các trường đại học CAND đã đề xuất.
6.2.2.4. Phương pháp tổng kết kinh nghiệm
Tổng kết các kinh nghiệm từ quản lý ĐNGV các trường đại học nói chung và
đại học CAND nói riêng ở một số nước trên thế giới như Hoa Kỳ, Châu âu, Canada,
Trung Quốc, Úc.
6.2.2.5. Phương pháp thử nghiệm
Tiến hành thử nghiệm nhằm kiểm nghiệm một số nội dung của các giải pháp
đề xuất.
6.3. Các phương pháp bổ trợ

- Phương pháp xử lý số liệu bằng thống kê toán học.
- Phương pháp sử dụng các phần mềm tin học.
7. Phạm vi nghiên cứu
7.1. Giới hạn về đối tượng nghiên cứu
Đề tài chỉ giới hạn QLĐNGV của các trường đại học CAND theo tiếp cận
quản lý NNL.
7.2. Giới hạn về khách thể điều tra và địa bàn khảo sát
Cán bộ quản lý và giảng viên các cơ sở đào tạo thuộc lực lượng CAND gồm:
(i) Học viện Cảnh sát nhân dân; (ii) Học viện An ninh nhân dân; (iii) Trường Đại học
Cảnh sát nhân dân; (iv) Trường Đại học An ninh nhân dân.
5


8. Những luận điểm bảo vệ
- ĐNGV các trường đại học CAND còn thiếu về số lượng, mất cân đối về độ
tuổi, ngành nghề và trình độ đào tạo, chất lượng chuyên môn còn thấp so với yêu cầu
đào tạo nhân lực chất lượng cao của ngành CAND.
- Tiếp cận QLNNL là tiếp cận hiện đại và phú hợp đối với quản lý ĐNGV
trong các trường đại học CAND
- Nghiên cứu đề xuất áp dụng đồng bộ các giải pháp quản lý ĐNGV các
trường đại học CAND theo tiếp cận quản lý NNL sẽ đáp ứng nhu cầu về số lượng,
cơ cấu, chất lượng ĐNGV theo yêu cầu đào tạo nhân lực chất lượng cao của ngành
CAND.
9. Đóng góp mới của luận án
- Phân tích, khái quát và hệ thống hóa các nội dung liên quan đến sự sự phù
hợp, cần thiết, hiệu quả của quản lý ĐNGV các trường đại học CAND theo tiếp cận
QLNNL.
- Xác định được thực trạng các vấn đề đã và đang đặt ra (cần phải giải quyết)
trong quản lý ĐNGV của các trường đại học CAND.
- Xây dựng được các giải pháp quản lý ĐNGV các trường đại học CAND

trong giai đoạn hiện nay theo tiếp cận QLNNL theo yêu cầu đào tạo nhân lực chất
lượng cao của ngành CAND.
10. Bố cục luận án
Ngoài phần mở đầu (trình bày các vấn đề chung), kết luận và đề xuất, luận án
có 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý đội ngũ giảng viên đại học
Chương 2: Thực trạng quản lý đội ngũ giảng viên các trường đại học CAND
Chương 3: Nội dung các giải pháp quản lý đội ngũ giảng viên trong các
trường đại học CAND

6


Chương 1.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN ĐẠI HỌC
1.1. Tổng quan nghiên cứu vấn đề
1.1.1. Ở nước ngoài
Các công trình nghiên cứu của Ngân hàng Phát triển Châu Á (Asian
Development Bank – ADB) mà công trình tiêu biểu là: "Phục vụ và duy trì: cải thiện
hành chính công trong một thế giới cạnh tranh" [61]. Nội dung cuốn sách nêu lên
bức tranh tổng thể của nền hành chính công, đặc biệt trong phần II của cuốn sách, đã
trình bày về việc huy động và sử dụng các nguồn tài chính, vật chất và nhân lực của
chính quyền, quản lý tài chính ở chính quyền trung ương và chính quyền địa phương,
mua sắm, việc làm và chính sách bồi thường, quản lý nhân sự và đào tạo. Mặc dù
đây là công trình khá rộng, nhưng nghiên cứu nội dung này sẽ phục vụ đắc lực trong
việc gắn chức trách của viên chức công đối với GV.
Hội nghị Thế giới về GDĐH thế kỷ 21 do UNESCO tổ chức đã khẳng định
một chính sách mạnh mẽ về phát triển đội ngũ và coi đó là yếu tố quan trọng đối với
các trường đại học. Hội nghị khuyến cáo các quốc gia cần xây dựng các chính sách

rõ ràng đối với GV đại học, sao cho có thể cập nhật và nâng cao kỹ năng của họ,
khuyến khích sự cải tiến về chương trình đào tạo, phương pháp dạy và học với tình
trạng tài chính và nghiệp vụ thích hợp để đạt chất lượng cao trong nghiên cứu và
giảng dạy [80].
Trong tác phẩm “Đánh giá sự nghiệp công cộng”, tác giả Ngô Cương đề cập
đến những vấn đề về quản lý trường đại học trong đó có quản lý, đánh giá ĐNGV
[24] đã cung cấp một cách nhìn tổng quan về công tác quản lý đại học trong GDĐH,
trong đó có ba chủ đề cơ bản: quản lý tài chính, QLĐNGV và quản lý diện tích sử
dụng của trường đại học.
Có thể nói rằng, công trình nghiên cứu của nước ngoài mang tính hệ thống,
khá đầy đủ và "gần" với lĩnh vực nghiên cứu của đề tài luận án phải kể đến tài liệu
“Quản lý trường đại học trong giáo dục đại học” của Bikas C.Sanyal, Micheala
Martin, Susan D’Antoni thuộc Viện Quy hoạch giáo dục Quốc tế IIEP [5]. Tài liệu
này dành cho các nhà quy hoạch giáo dục, CBQL trường đại học và các nhà nghiên
7


cứu về QLGD. Với những mô đun về quản lý trường đại học trong giáo dục đại học
(GDĐH) đã cung cấp một cách nhìn khái quát về công tác QLGD trong GDĐH và
theo đó đã làm nổi bật ba chủ đề cơ bản: quản lý tài chính, quản lý cán bộ giảng dạy
và quản lý diện tích sử dụng. Tuy nhiên, sau thời gian 10 năm tồn tại, tính thời sự và
một số nội dung của tài liệu không còn phù hợp với bối cảnh hiện nay.
1.1.2. Ở Việt Nam
Các công trình nghiên cứu trong nước mang tính hệ thống, khá đầy đủ và
"gần" với lĩnh vực nghiên cứu của đề tài luận án phải kể đến các luận văn thạc sĩ,
luận án tiến sĩ. Đây cũng là nhóm công trình đồ sộ về số lượng và nghiên cứu khá
toàn diện về vấn đề liên quan đến quản lý đội ngũ nói chung, quản lý đội ngũ cho
GDĐH nói riêng.
Luận án tiến sĩ của tác giả Trần Thị Bạch Mai: "Cơ sở lý luận và thực tiễn của
các giải pháp tăng cường vai trò đội ngũ cán bộ nữ trong hoạt động quản lý nhà

trường đại học" [60], đã có những phân tích khá sắc sảo về hiện trạng quản lý trường
Đại học và sự tham gia của đội ngũ cán bộ nữ vào hoạt động quản lý trường Đại học
Việt Nam, đồng thời tác giả cũng đề xuất hệ thống giải pháp nhằm tăng cường vai
trò tham gia của đội ngũ cán bộ nữ trong hoạt động nhà trường. Với cách tiếp cận và
phương pháp nghiên cứu phù hợp, luận án đã cho người đọc những gợi ý quan trọng
trong hoạt động quản lý nói chung và hoạt động quản lý đội ngũ cán bộ nữ nói riêng
trong trường đại học. Tuy nhiên, đối tượng đề cập của luận án là cán bộ nữ trong
hoạt động quản lý nhà trường, nên chỉ tồn tại một số nét tương đồng với đề tài luận
án.
Luận án tiến sĩ chuyên ngành QLGD của tác giả Nguyễn Thị Tuyết: "Cơ sở lý
luận và thực tiễn quản lý hoạt động nghiên cứu khoa học ở các trường đại học Việt
Nam theo định hướng bình đẳng giới” [76], đã xây dựng các luận cứ khoa học cho
việc tăng cường bình đẳng giới trong hoạt động nghiên cứu khoa học, phân tích thực
trạng và đề xuất các giải pháp quản lý nhằm tăng cường bình đẳng giới trong hoạt
động nghiên cứu khoa học ở các trường đại học Việt Nam. Do công trình chỉ đề cập
đến đối tượng nữ GV và chỉ nghiên cứu dưới góc độ nghiên cứu khoa học theo định
hướng bình đẳng giới nên phản ảnh một khía cạnh hẹp của đề tài luận án.
Quản lý ĐNGV tiếp cận theo hướng quản lí NNL có công trình "Đánh giá GV
đại học" của tác giả Nguyễn Đức Chính [18], trong công trình này tác giả đã nêu hệ
8


thống các phương pháp, tiêu chí đánh giá GV. Tuy nhiên, cần có các nghiên cứu
thêm để bổ sung cho hệ thống tiêu chí dùng cho GV các trường đại học CAND.
Luận án tiến sĩ chuyên ngành QLGD của tác giả Trịnh Ngọc Thạch với đề tài:
"Hoàn thiện mô hình quản lý đào tạo NNL chất lượng cao trong các trường đại học
Việt Nam” đã xây dựng các luận cứ, luận giải để hoàn thiện mô hình quản lý đào tạo
NNL chất lượng cao trong các trường đại học Việt Nam trên cơ sở phân tích lý luận,
bài học kinh nghiệm quốc tế và khảo sát thực tiễn tại Việt Nam. Tuy nhiên, kết quả
của luận án này chỉ có tác dụng tham khảo nhất định vì chủ yếu đề cập đến mô hình

quản lý đào tạo NNL, chưa đề cập nhiều đến QLĐNGV [66].
Luận án tiến sĩ chuyên ngành QLGD của tác giả Trần Xuân Bách (2009) với
đề tài: “Đánh giá GV đại học theo hướng chuẩn hóa trong giai đoạn hiện nay” [2],
đề xuất phương pháp và quy trình đánh giá GV đại học theo hướng chuẩn hóa để các
cơ sở GDĐH áp dụng vào việc đánh giá GV của đơn vị mình góp phần nâng cao chất
lượng đội ngũ GV trong giai đoạn hiện nay.
Luận án tiến sỹ chuyên ngành QLGD của tác giả Nguyễn Thị Thu Thủy với đề
tài “Quản lý đào tạo GV lý luận chính trị đáp ứng yêu cầu thời kỳ đổi mới hiện nay”
[70], nghiên cứu thực tiễn quản lý đào tạo GV lý luận chính trị ở nước ta hiện nay. Đề
xuất các giải pháp quản lý đào tạo nhằm khắc phục những bất cập và từng bước nâng
cao chất lượng đào tạo giảng dạy lý luận đáp ứng những đòi hỏi của thời kỳ đổi mới
hiện nay.
Đề tài: “Nghiên cứu đổi mới hệ thống tổ chức trường đại học Việt Nam theo
hướng tăng cường tự chủ và trách nhiệm xã hội” (Vũ Ngọc Hải, chủ nhiệm, 2008)
và bài viết trên Kỷ yếu Hội thảo GDĐH Việt Nam – Hội nhập và Thách thức của Bộ
GD&ĐT năm 2004; Tạp chí Đại học và Trung học chuyên nghiệp, số 6/1999 của tác
giả Lâm Quang Thiệp có tiêu đề “Quyền tự chủ và trách nhiệm xã hội của trường
đại học” [67]; các bài viết của tác giả Đặng Xuân Hải đăng trên tạp chí Giáo dục với
tiêu đề: “Một số yếu tố ảnh hưởng đến quyền tự chủ và tự chịu trách nhiệm của
trường đại học” số 69, tháng 10/2003 [39] và “Mối quan hệ giữa vai trò quản lý nhà
nước về giáo dục và quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm của các trường đại học”, số
76, tháng 1/2004 [40]; Tạp chí Giáo dục, số ra 117 tháng 7/2005 của tác giả Vương
Thanh Hương với tiêu đề: "Quyền tự chủ của các trường đại học trong bối cảnh toàn
cầu hóa" [49], hay bài viết của tác giả Nguyễn Viết Sự: "Cơ sở khoa học và giải
9


pháp nâng cao năng lực nghiên cứu khoa học cho giảng viên các trường sư phạm kỹ
thuật" đăng trên tạp chí Khoa học giáo dục, số 13, ngày 13/10/2006 [65].
Cuốn sách “Phương pháp lãnh đạo và quản lý nhà trường hiệu quả” (sách

dịch) của tác giả Nguyễn Văn Trường, năm 2004 đã được biên soạn công phu từ
nguồn tài liệu nghiên cứu của các nhà khoa học giáo dục thuộc phân khoa Nghiên
cứu giáo dục các trường đại học, viện nghiên cứu nổi tiếng trên thế giới [75]. Nội
dung của cuốn sách đã đưa ra nhiều giải pháp khoa học, tiên tiến về những vấn đề
đang là đề tài thời sự trong các hội thảo về QLGD Việt Nam, với cách tiếp cận từ
nhiều góc độ như: quản lý nhân sự, tổ chức phối hợp các mục tiêu, chiến lược của
nhà trường, quản lý chất lượng giảng dạy và học tập... thực sự là nguồn tài liệu quý
trong công tác QLGD nhà trường.
Ở một phạm vi rộng hơn khi nghiên cứu quản lý nhân lực, các công trình
thuộc lĩnh vực này khá phong phú và có mặt trên hầu hết các loại tài liệu như sách,
kỷ yếu hội thảo, bài viết trên tạp chí, các đề tài khoa học,… Rất khó khăn khi liệt kê
đầy đủ các công trình thuộc nhóm này bởi khối lượng khá đồ sộ và phạm vi nghiên
cứu rất rộng. Một số công trình tiêu biểu có liên quan đến đề tài luận án như cuốn
sách: "Phát triển NNL giáo dục đại học Việt Nam" của tác giả Đỗ Minh Cương,
Nguyễn Thị Doan [23] đề cập đến vai trò của con người và định hướng về phát triển
nguồn lực con người nói chung, trong ngành giáo dục đào tạo nói riêng. Nội dung
của cuốn sách đi sâu phân tích tính đặc thù trong sự phát triển NNL của GDĐH,
đồng thời kiến nghị một số giải pháp chủ yếu về phát triển NNL GDĐH Việt Nam.
Tuy nhiên, những giải pháp đề xuất chỉ mang tính khai phá, chủ yếu về định tính và
phổ quát cho GĐĐH Việt Nam.
Như vậy, các công trình nghiên cứu nêu trên đã đề cập đến nhiều khía cạnh về
quản lý nhân lực, điều hành nhân lực ngành giáo dục nói chung (trong đó có ĐNGV)
từ quản lý vĩ mô đến cơ chế, chính sách, chế độ, tiêu chuẩn định mức cụ thể. Tuy
nhiên, hiện còn thiếu các công trình nghiên cứu một cách hệ thống, toàn diện về
QLĐNGV các trường đại học CAND với những nội dung cụ thể như: vấn đề tuyển
dụng, sử dụng ĐNGV, chính sách đối với ĐNGV, đào tạo, bồi dưỡng nâng cao chất
lượng ĐNGV, đánh giá ĐNGV,...

1.2. Quản lý và quản lý nguồn nhân lực
1.2.1. Quản lý

10


Theo quan niệm của các tác giả nước ngoài, người đặt nền móng cho khoa
học quản lý là F.W.Taylor (người Mỹ) cho rằng: “Quản lý là biết được chính xác
điều bạn muốn người khác làm và sau đó thấy được rằng họ đã hoàn thành công
việc một cách tốt nhất và rẻ nhất” [23], [42]. Ông đã nêu ra hệ thống tổ chức lao
động khoa học nhằm khai thác tối đa thời gian lao động sử dụng hợp lý nhất các
công cụ và phương tiện lao động nhằm tăng năng suất lao động. Nhà lý luận quản lý
kinh tế người Pháp H.Fayol, cho rằng: “Quản lý hành chính là dự đoán và lập kế
hoạch, tổ chức điều khiển, phối hợp và kiểm tra” [23].
C. Mác đã viết: “Tất cả mọi lao động xã hội trực tiếp hay lao động chung nào
tiến hành trên quy mô tương đối lớn, thì ít nhiều cũng đều cần đến một sự chỉ đạo để
điều hoà những hoạt động cá nhân và thực hiện những chức năng chung phát sinh từ
sự vận động của toàn bộ cơ thể sản xuất khác với sự vận động của những khí quan
độc lập của nó. Một người độc tấu vĩ cầm tự mình điều khiển lấy mình, còn một dàn
nhạc thì cần phải có nhạc trưởng” [15]. Như vậy, trong tất cả các lĩnh vực của đời
sống xã hội, con người muốn tồn tại và phát triển đều phải dựa vào sự nỗ lực của
một tổ chức, từ một nhóm nhỏ đến phạm vi rộng lớn ở tầm quốc gia, quốc tế và đều
phải thừa nhận và chịu sự quản lý nào đó.
Các giáo sư nghiên cứu người Mỹ Harold Koontz, Cyril O’donnell, Heinz
Weihrich (1999) trong cuốn “Những vấn đề cốt yếu của quản lý” thì cho rằng:
“Quản lý bao hàm việc thiết kế một môi trường mà trong đó con người cùng làm việc
với nhau trong các nhóm để có thể thực hiện các mục tiêu” [42].
Ở Việt Nam, Đại từ điển tiếng Việt (1999) thuật ngữ quản lý: “Quản lý là
hoạt động của con người tác động vào tập thể người khác để phối hợp điều chỉnh
phân công thực hiện mục tiêu chung” [79].
Theo các tác giả Nguyễn Quốc Chí, Nguyễn Thị Mỹ Lộc: “Quản lý là quá
trình đạt đến mục tiêu của tổ chức bằng cách vận dụng các hoạt động (chức năng) kế
hoạch hóa, tổ chức, chỉ đạo (lãnh đạo) và kiểm tra”; “Quản lý là sự tác động có tổ

chức, có hướng đích của chủ thể quản lý tới đối tượng quản lý nhằm đạt mục tiêu đề
ra” [17]. Theo tác giả Đặng Bá Lãm: “Quản lý là hoạt động có ý thức của con người
nhằm phối hợp hành động của một nhóm người hay một cộng đồng người để đạt
được các mục tiêu đề ra một cách hiệu quả nhất” [54].
Ngoài ra còn có rất nhiều định nghĩa về thuật ngữ "quản lý". Mary Parker
Follett đưa ra định nghĩa khá nổi tiếng về quản lý và được trích dẫn khá nhiều là
11


"nghệ thuật hoàn thành công việc thông qua người khác". Một định nghĩa được chấp
nhận rộng rãi khác là "quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra công
việc của các thành viên trong tổ chức và sử dụng mọi nguồn lực sẵn có của tổ chức
để đạt những mục tiêu của tổ chức" (Stoner, 1995) [23]. Một số tác giả khác cho
rằng quản lí là "tập hợp các hoạt động (bao gồm cả lập kế hoạch, ra quyết định, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm tra) nhằm sử dụng tất cả các nguồn lực của tổ chức (con
người, tài chính, vật chất và thông tin) để đạt được những mục tiêu của tổ chức một
cách có hiệu quả".
Trong các tài liệu quốc tế người ta sử dụng một số thuật ngữ tiếng Anh có
nghĩa quản lý hoặc tương tự. Chẳng hạn gần đây, thuật ngữ "management" được sử
dụng nhiều nhất với nghĩa quản lí. Tiếp đó là thuật ngữ "administration". Về cơ bản
hai thuật ngữ này được dùng với nghĩa quản lí như nhau, tuy nhiên thuật ngữ
"management" được coi là thuật ngữ hiện đại hơn, ngầm chứa những nội dung rộng
hơn và đề cập đến cấp độ cao trong việc đưa ra quyết định của người quản lí, trong
khi đó thuật ngữ "administration" ngày càng được dùng ít hơn, và về ý nghĩa nó
thường ngầm định các nhiệm vụ quản lí thường lệ, được qui định trước. Tuy trong
thực tiễn các từ này thường được sử dụng như nhau, song khi nghiêm túc xem xét
hai thuật ngữ "management" và "leadership" trong mối tương tác với nhau thì chúng
có ý nghĩa và nội dung khác hẳn nhau [57].
Một số ít nhà nghiên cứu về quản lí giáo dục có đưa ra định nghĩa về quản lí
giáo dục như là lĩnh vực nghiên cứu và thực tiễn có liên quan đến sự vận hành của

các tổ chức giáo dục. Kiểu định nghĩa như vậy còn quá rộng và cũng không có gì
khác so với các định nghĩa về lĩnh vực quản lí nói chung. Điều quan trọng hơn cần
nhấn mạnh ở đây là quản lí giáo dục được hiểu là quản lí được thực hiện trong các
tổ chức giáo dục. Tổ chức giáo dục là một trong nhiều loại tổ chức khác nhau. Mỗi
loại tổ chức thường có một hoạt động cốt lõi nhất định.
Quản lí còn có thể được mô tả như là một chương trình của các hoạt động mà
người quản lí thực hiện để đảm bảo đạt được các mục tiêu đề ra của tổ chức. Quá
trình quản lí bao gồm sự phối hợp của: Con người; Thời gian; Công việc; Tiền tệ;
Địa điểm; Máy móc (công nghệ); Nguồn nguyên vật liệu.
Quá trình này cho phép người quản lí và những nhân viên khác sản xuất và
bán hoặc phân phối sản phẩm, và cung cấp dịch vụ (giáo dục, ngân hàng và dược
phẩm) có hiệu quả nhất và bảo đảm đạt được những mục tiêu của tổ chức. Quản lí
12


đảm bảo rằng những nguồn lực riêng rẽ này (thường không liên quan) được phối hợp
với nhau thành một hệ thống tổng thể để hoàn thành mục tiêu.
Dưới góc độ chức năng, người quản lí thực hiện rất nhiều hoạt động khác
nhau tùy theo tổ chức, hay theo cấp bậc của người quản lí. Tuy nhiên, có một số
nhiệm vụ cơ bản, phổ biến cho mọi người quản lí ở tất cả các tổ chức. Người ta
thường gọi những nhiệm vụ chung nhất này là chức năng quản lí. Cho tới nay, nhiều
chuyên gia quản lí nhất trí cho rằng có bốn chức năng quản lí cơ bản sau: Lập kế
hoạch; Tổ chức; Lãnh đạo/ Điều phối (chỉ đạo); Kiểm tra.
Tuy nhiên, để thực hiện được các chức năng trên, tổ chức hay người quản lý
phải đảm bảo các điều kiện nguồn lực khác như con người, cơ sở vật chất, thông
tin... các điều kiện đó tác động trực tiếp đến kết quả của công tác quản lý, là yếu tố
quyết định và đặt nền móng cho sự thắng lợi của tổ chức.
Đạt được các mục tiêu tổ chức
một cách hiệu quả

Nguồn lực con người
Nguồn lực tài chính
Nguồn lực vật chất
Nguồn lực thông tin

Lập kế
hoạch

Lãnh đạo

Tổ chức

Kiểm tra

Hình 1.1. Mối quan hệ dưới góc độ nguồn lực khác nhau của quản lí
Nguồn: Nguyễn Lộc, (2010), Lí luận về quản lí, NXB Đại học sư phạm.
Các chức năng của quản lý đều hướng đến đích là đạt được các mục tiêu tổ
chức một cách hiệu quả, tuy các chức năng có nhiệm vụ riêng nhưng chúng có ảnh
hưởng đến nhau trong quá trình quản lý của lãnh đạo và các chức năng này phải dựa
trên các nguồn lực con người, tài chính, vật chất và thông tin; nếu không có các
13