ÔN tập QT CHUỖI CUNG ỨNG

ÔN TẬP QT CHUỖI CUNG ỨNG
Leadtime = l : thời gian từ khi khách hàng đặt hàng đến khi nhận được hàng.( đối với người bán)
Order cycle time= thời gian từ khi khách hàng đặt hàng đến khi nhận được hàng ( đối với người mua).
Cash to cash cycle: vòng luân chuyển tiền.

SKU: stock keep unit ( ví dụ: trữ hàng theo size giày, màu sắc…)
CÂU HỎI
Chuỗi quản lý 3 dòng gì ?

Quản trị chuỗi cung ứng có phải là
quản trị mối quan hệ giữa các nhà
cung ứng hay không ?
2 hoạt động chính trong logistics
Quản lý đầu vào là gì ?
Quản lý đầu ra là gì ?
Các thành phần tham gia vào chuỗi
cung ứng

Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng

Sự khác nhau giữa người tiêu dùng
( consummer) và khách hàng
( customer)

Đánh giá việc quản lí có hiệu quả
không?

TRẢ LỜI
TỔNG QUAN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG
- Dòng thông tin
- Dòng sản phẩm

- Dòng tài chính
Phải

- Vận tải
- Lưu trữ hàng hóa
Quản lý nguyên vật liệu từ nhà cung ứng đến nhà sản xuất
Phân phối sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng
- Nhà cung ứng
- Nhà phân phối
- Nhà sản xuất
- Bán buôn
- Bán le
- Khách hàng
Làm hài lòng khách hàng qua 7 yếu tố
- Đúng khách hàng
- Đúng sản phẩm
- Đúng số lượng
- Đúng điều kiện
- Đúng địa điểm
- Đúng thời gian
- Chi phí hợp lý
- Người tiêu dùng ( consummer) là người tham gia cuối cùng trong chuỗi hoạt
động của ngành logistics, họ sử dụng hàng hóa và dịch vụ cho mục đích tiêu
dùng cuối cùng.
- Khách hàng ( customer) là người trực tiếp mua sản phẩm từ các công ty, do đó
có thể không phải là người tiêu dùng cuối cùng trong chuỗi hoạt động của
ngành.
 DN có thể k cần biết NTD cuối cùng nhưng cần phải luôn giữ mqh tốt với KH
mua sản phẩm của mình.
Có 5 chỉ tiêu

1. Order cycle time = leadtime
- Có 4 hoạt động cơ bản ( các hoạt đông này xảy ra từ thời gian đặt hàng đến khi
nhận được hàng của khách hàng )
Nơi đặt hàng↔ Quà trình đặt hàng↔Chuẩn bị đặt hàng↔ Vận chuyển đơn đặt hàng
 Dòng sản xuất cơ bản
 Dòng thông tin cơ bản.
Quá trình đặt hàng: Nhận đơn đặt hàng, quá trình này bao gồm:

Page | 1


 Kiểm tra the của khách hàng
 luân chuyển thông tin để ghi vào doanh số bán hàng
 gửi đơn đặt hàng đến sản xuất, hàng tồn kho, vận chuyển.
 chuẩn bị tài liệu vận chuyển.
Chuẩn bị đặt hàng: thời gian chuẩn bị thường bottleneck trong vòng đặt
hàng.
Vận chuyển đơn đặt hàng: thời gian vận chuyển từ lúc bắt đầu ….. slide
2. Product availability ( có thể sản xuất ) là yếu tố cơ bản đo lường sự hiệu quả của
quản trị chuỗi cung ứng và logistic.
Cần tạo ra khả năng thay thế cao cho sản phẩm để có thể đảm bảo được tính sẵn
sàng của sản phẩm cao hơn.
- Có đủ mặt hàng khi khách hàng cần k?
- Có đủ số lượng khi khách hàng cần k?
3. Logistic đáp ứng nhanh nhạy: có 2 hình thức
- Người bán có thể điều chỉnh việc cung ứng của họ để có thể đáp ứng được
những yêu cầu khác nhau của khác nhau của người mua.
- Và làm thế nào người bán có thể đáp ứng được những sự thay đổi bất ngờ trong
nhu cầu của người mua.
Thước đo:

- Khả năng đáp ứng khi có sự thay đổi về vận chuyển
- Khả năng đáp ứng khi có sự thay đổi trong sản xuất
4. Hệ thống thông tin logistic
- Thông tin chính xác và kịp thời giảm hàng tồn kho, nâng cao dòng tiền ch các
đối tác trong chuỗi cung ứng.
- Thông tin chính xác và kịp thời phải được đảm bảo trong suốt quá trình: trước
khi giao dịch, giao dịch, sau khi giao dịch.
Thước đo: dự báo chính xác, dữ liệu trung thực
5. Logistic hỗ trợ hậu mãi.
- Quản lý các sản phẩm bị trả về từ khách hàng thước đo: thời gian trả lại của
sản phẩm
- Hỗ trợ sản phẩm thông qua vận chuyển và lắp đặt phụ tùng
Thước đo: thực hiện đặt hàng, hàng tồn kho sẵn có, order cycle time.
Các tiêu chí chọn nhà cung ứng
- Chất lượng
- Uy tín
- Năng lực
- Chất lượng mong muốn
- Tài chính : ổn định, giá cả.
Các mô hình thương mại điện tử ( e- Có 4 mô hình:
commerce-model )
- Sell side system : người bán duy trì hệ thống
Ví dụ: Dell
- Buy side system : người mua là những người mua nhiều, số lượng lớn, đều đặn.
Ví dụ: chính phủ Úc
- E-market place : bên thứ 3 duy trì hệ thống
Ví dụ: Amazon.com
- Online trading community : bên thứ 3 duy trì hệ thống
Để dự báo cần dựa vào
- Dữ liệu cũ

- Nghiên cứu thị trường
- Nhu cầu theo mùa
- Nhu cầu ngẫu nhiên
- Xu hướng.
DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG ( Logistics gia tăng giá trị )
Dịch vụ khách hàng là gì ?

Dịch vụ khách hàng là quá trình sáng tạo & cung cấp những lợi ích gia tăng trong chuỗi

Page | 2


Theo quan điểm logistics , dịch vụ
khách hàng là gì ?
Đặc điểm của dịch vụ khách hàng

cung ứng nhằm tối đa hoá tổng giá trị tới khách hàng( người trực tiếp mua hàng hóa của
công ty)
dịch vụ khách hàng liên quan tới các hoạt động làm gia tăng giá trị trong chuỗi cung ứng
- Dịch vụ khách hàng là dịch vụ đi kèm với các sản phẩm chính yếu nhằm cung
cấp sự thỏa mãn tối đa cho khách hàng khi đi mua hàng. Nhu cầu về dịch vụ khách hàng
là nhu cầu phát sinh khi khách hàng đi mua sắm, đây chính là những lợi ích mà khách
hàng được thụ hưởng khi đi mua hàng.
- Dịch vụ khách hàng mang tính vô hình và tạo ra phần giá trị cộng thêm hữu
ích cho sản phẩm.
- Dịch vụ khách hàng có sự liên hệ cao với khách hàng nên đòi hỏi các kỹ năng
phục vụ cao, nhưng các kinh nghiệm quan sát được từ dịch vụ khách hàng và tiếp thu
trực tiếp từ khách hàng sẽ làm phát sinh ý tưởng về dịch vụ mới và những điều kiện
thuân lợi để cải tiến dịch vụ đang tồn tại.
-

Các nhân tố cấu thành dịch vụ khách
hàng

Có nên tồn kho hay không ?

3 lý do để lưu hàng

Phương pháp phân loại sản phẩm tồn
kho

Dịch vụ khách hàng ngày càng có vai trò quan trọng trong cạnh tranh

Thời gian : được đo bằng tổng lượng thời gian từ thời điểm khách hàng ký đơn đặt
hàng tới lúc hàng được giao ( lead time/ order cycle time )
Tại sao KH quan tâm đến lead time/ order cycle time?
 Đặt hàng  hàng tới liền  k cần lưu giữ hàng hàng tồn kho giảm  Chi
phí tồn kho giảm
 Vòng luân chuyển vốn nhanh
- Độ tin cậy : Nói lên khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn ngay lần
đầu tiên. Nó quan trọng hơn nhân tố thời gian ( lead time )
Các khía cạnh của độ tin cậy
 Dao động thời gian giao hàng
 Phân phối an toàn
 Đơn hàng chính xác
- Thông tin : Là nhân tố liên quan đến các hoạt động giao tiếp, truyền tin cho khách
hàng về hàng hóa, dịch vụ, quá trình cung cấp dịch vụ một cách chính xác, nhanh
chóng, dễ hiểu. Mặt khác, liên quan đến thu thập các khiếu nại, đề xuất, yêu cầu từ
phía khách hàng để giải đáp, điều chỉnh và cung cấp các chào hàng phù hợp.
- Sự thích nghi : Thích nghi là cách nói khác về tính linh hoạt của dịch vụ logistics

trước những yêu cầu đa dạng và bất thường của khách hàng.
So sánh giữa chi phí và lợi ích tại mỗi mức độ dịch vụ cho từng khách hàng
QUẢN LÝ TỒN KHO
Tùy từng loại sản phẩm
So sánh chi phí stock out ( hết hàng ) và chi phí over stock ( tồn kho )  Chi phí nào
thấp hơn thì sử dụng
- Giá re
- CP vận chuyển re
- CP sản xuất re
- Qui tắc Pareto, hay còn gọi là qui tắc 80/20 thường được sử dụng trong phân loại sản
phẩm tồn kho . Theo qui tắc này, những sản phẩm nào có tỷ trọng mặt hàng tồn kho
(hoặc tỷ trọng khách hàng, đơn đặt hàng, người cung ứng ) thấp (20%), nhưng có tỷ
trọng doanh số cao (80%) thì được xếp vào loại A. Tương tự, tỷ trọng mặt hàng tồn
kho cao hơn (30%), nhưng tỷ trọng doanh số thấp hơn (15%) được xếp vào loại B,
và loại C có tỷ trọng mặt hàng tồn kho hàng hoá cao nhất (50%), và tỷ trọng doanh
số thấp nhất (5%). Cách phân loại này xác định tầm quan trọng của loại sản phẩm,
-

Page | 3


Chi phí quản lý tồn kho bao gồm
những chi phí gì ?

-

-

-

Có 3 phương pháp phân loại hàng tồn
kho:

loại khách hàng trong kinh doanh để có chiến lược thích ứng. Phân tích ABC ( Phân
biệt theo doanh thu ) Dùng phân tích ABC khi : trữ hàng theo SKU ( stock keep unit
– trữ hàng theo màu sắc, size …)
Chi phí về vốn : Lượng vốn đầu tư vào hàng tồn kho
Chi phí cho các dịch vụ hàng tồn kho :
 Bảo hiểm
 Thuế
Chi phí kho bãi :
 Trang bị trong kho
 Kho công cộng
 Kho thuê
 Kho của công ty
Chi phí rủi ro đối với hàng dự trữ :
 Hao mòn vô hình
 Hư hỏng
 Hàng bị thiếu hụt
 Điều chuyển hàng giữa các kho
1. Phân tích ABC: ( phân biệt theo doanh thu )
- Dùng phân tích ABC khi: trữ hàng theo SKU, SKU khác nhau  ứng xử khác
nhau dùng chiến lược khác nhau đối với khách hàng khác nhau để giảm chi
phí  mang lại lợi nhuận khác nhau.
- Quy tắc 80-20: 20% khách hàng tạo ra 80% lợi nhuận sử dụng chiến lược
khác biệt dành cho những khách hành này. Tương tự đối với hàng tồn kho: 80%
doanh thu được tạo ra từ 20% hàng tồn kho theo SKU ứng xử khác biệt.
2. Fixed-order quantity model ( Q model )
Cố định thời gian bổ sung hàng, cố định giá, giá không phụ thuộc bởi số lượng ???
3. Fixed-order interval approach ( P model )

Cố định thời điểm đặt hàng ( đặt hàng định kỳ) nhưng số lượng hàng đặt khác
nhau.
QUẢN LÝ VẬN CHUYỂN

Đặc điểm của vận chuyển hàng hóa

tính vô hình, tính không tách rời, tính không ổn định và tính không lưu giữ được.

Các thành phần tham gia vào vận
chuyển hàng hóa

-

Phân loại vận chuyển

Người gửi hàng
Người nhận hàng
Đơn vị vận tải
Chính phủ
Công chúng
a. Đường sắt :
 CP cố định cao , CP biến đổi thấp . Thích hợp với các loại hàng có trọng lượng lớn
, khối lượng vận chuyển nhiều ( Vd : than , gỗ , hóa chất và các hàng tiêu dùng có
giá trị thấp với khối lượng 1 toa hàng )
 Hạn chế :
- kém linh hoạt ( Tàu hỏa chỉ cung cấp dịch vụ từ ga này đến ga kia chứ k thể đến 1
điểm cụ thể theo yêu cầu DN)
- thường đi đến theo lịch trình cố định, tốc độ chậm
b. Đường thủy :
 CP cố định trung bình , CP biến đổi thấp . Đây là phương tiện có tổng chi phí

thấp nhất . Thích hợp với những thứ hàng cồng kềnh, lâu hỏng, giá trị thấp ( vật
liệu xây dựng , than đá, cao su) và hàng đồ rời ( cà phê, gạo ) trên các tuyến
đường trung bình và dài

Page | 4


-

 Hạn chế :
Tốc độ chậm , chịu ảnh hưởng nhiều của thời tiết và các tuyến đường vận chuyển
phụ thuộc vào mạng lưới sông ngoài và bến bãi.
Tính linh hoạt không cao , mức độ tiếp cận thấp ( như đường sắt)
 Đối với vận chuyển thương mại quốc tế , đây là phương tiện thống trị
c. Đường bộ :
 Chi phí cố định thấp và chi phí biến đổi trung bình. Có tính cơ động và tính tiện
lợi cao, có thể đến được mọi nơi, mọi chỗ với lịch trình vận chuyển rất linh hoạt
. Thích hợp với những lô hàng vừa và nhỏ , tương đối đắt tiền với cự li trung
bình và ngắn.
 Đây là một bộ phận quan trọng của mạng lưới logistics vì khả năng đáp ứng yêu
cầu của khách hàng một cách hiệu quả.
d. Đường hàng không :
 CP cố định cao và CP biến đổi cao. Có tốc độ nhanh nhất , an toàn hàng hóa tốt
nhưng chi phí cao nên chỉ thích hợp với mặt hàng mau hỏng, gọn nhẹ , có giá
trị lớn , nhất là khi có yêu cầu vận chuyển gấp.
 Dịch vụ có tính cơ động cao , linh hoạt , có thể đáp ứng nhanh chóng nhu cầu
chuyên chở hàng hóa .
 Hạn chế : Thủ tục kiểm tra hàng hóa , chứng từ khá phức tạp, mất nhiều thời
gian . Mức độ tiếp cận thấp, chỉ dừng ở các sân bay. Khối lượng vận chuyển bị
hạn chế bởi dung tích khoang chứa hàng và sức nặng của máy bay

e. Đường ống :
 CP cố định rất cao và CP biến đổi thấp nhất. Thích hợp để vẩn chuyển chất lỏng
và khí hóa lỏng ( xăng, dầu , gas , hóa chất ) an toàn. CP vận hành k đáng kể và
gần như k có hao hụt.
 Hạn chế : giới hạn bởi CP đầu tư ban đầu rất lớn và thiết kế phức tạp. Vận tốc
trung bình của phương tiện này khá chậm.

Vận chuyển qua trung tâm phân phối
là gì ?

Các nhà cung ứng không vận chuyển trực tiếp tới địa điểm của khách hàng, mà vận
chuyển thông qua một trung tâm phân phối (DC) trong một khu vực địa lí nhất định. Sau
đó, trung tâm phân phối này chuyển những lô hàng tương ứng đến từng khách hàng trên
địa bàn hoạt động của mình.

Trung tâm phân phối ( DC) là gì ?

DC tạo nên một khâu trung gian giữa nhà cung ứng và khách hàng để thực hiện 2 nhiệm
vụ: dự trữ và chuyển tải. Sự hiện diện của DC có thể giúp giảm chi phí của toàn bộ chuỗi
cung ứng logistics khi các nhà cung ứng ở xa khách hàng và chi phí vận chuyển lớn
- Hàng hóa ở trung tâm dưới 24h  trung tâm phân phối.
- Hàng hóa ở trung tâm trên 24h  nhà kho.

Sự khác biệt của trung tâm phân phối
và nhà kho.

Chiến lược cạnh tranh theo mô hình
Porter

CÁC CHIẾN LƯỢC

Mở rộng ( Broad) : cạnh tranh ở phân khúc thị trường nhiều khách hàng (many
customer)
- Thu hẹp ( Narrow ): Cạnh tranh ở phân khúc thị trường chọn lọc khách hàng
( selected customer).
Broad
Chi phí thấp ở toàn Sự khác biệt ở toàn thị
thị trường
trường
Narrow
Tập trung vào chi Tập trung vào sự khác biệt ở
phí thấp ở 1 phân 1 phân đoạn nào đó
đoạn nào đó
-

Page | 5


1.

Khái niệm

Doanh nghiệp thuê một bên thứ ba để thay mặt chủ doanh nghiệp thực hiện chức năng
logistics. Các hoạt động logistics được cung cấp 1 cách riêng rẽ hoặc tích hợp tùy theo
yêu cầu của chủ doanh nghiệp hoặc năng lực của nhà cung cấp dịch vụ logistics.

Phân loại

-

3PL

Ứng dụng của
3PL để giải quyết
các vấn đề sau
Lợi ích

-

Hạn chế

- Quyền kiểm soát ít hơn đối với các hoạt động logistic thuê ngoài.
- Bị giả mạo giấy tờ và bị yêu sách bởi công ty cung cấp 3PL.
- Đe dọa rò rỉ năng lực hoạt động cho các đối thủ cạnh tranh.
Ford Motor và Penske ( 3PL)
Vấn đề gặp
Ford có quá nhiều nhà cung cấp Logistics cho mỗi nhà máy của nó.
phải
Điều này gây khó khăn cho việc xử lí và vận chuyển NVL và thành
phẩm và việc thanh toán vận chuyển cực kỳ phức tạp.
C/năng của - Tối ưu hóa mạng lưới
- Quản lý chi phí vận chuyển và bảo hiểm
Penske
- Tích hợp hệ thống CNTT
- Quản trị tài chính
Lợi ích đạt - Giảm CP vận chuyển
- Tối đa hóa dịch vụ vận chuyển
được
- Thanh toán CP Logistics rõ ràng và minh bạch hơn

Ví dụ thực tế

2.
DRP

Dựa trên vận chuyển
Dựa trên kho bãi hay phân phối
Dựa trên người giao nhận ( chuyển tiếp)
Dựa trên tài chính
Dựa trên thông tin
DN có mạng lưới phân phối rộng và phức tạp
Các công ty k tập trung vào hoạt động logistics như 1 năng lực cốt lõi
Khi muốn tiết kiệm thời gian, để có thể tập trung vào việc mở rộng thị trường và gia
tăng doanh số.
Tiết kiệm được nhiều thời gian và nguồn nhân lực
Có thể tập trung nguồn lực vào những hoạt động kinh doanh cốt lõi của công ty.
Thuận lợi khi mở rộng thị trường
Lợi thế về quy mô kinh tế trong phân phối
Tiết kiệm thời gian phục vụ khách hàng  làm hài lòng khách hàng
Linh hoạt trong việc tái cơ cấu mạng lưới phân phối và kế hoạch mở rộng.

Khái niệm

Lập kế hoạch nguồn lực phân phối (DRP) được dùng cho việc lập kế hoạch đơn đặt
hàng trong một chuỗi cung ứng, hoạch định các nguồn lực phân phối bao gồm lao
động, thiết bị và các yêu cầu không gian nhà kho. DRP cho phép người dùng thiết lập
các thông số kiểm soát hàng tồn kho nhất định (giống như hàng tồn kho an toàn) và
tính toán các yêu cầu kiểm kê thời gian theo từng giai đoạn.

Page | 6

Những vấn đề
giải quyết được
của DRP

Lợi ích

- dự báo nhu cầu chính xác hơn và sau đó sử dụng thông tin đó để kiểm soát và điều
phối hàng tồn kho sau khi sản xuất và lắp ráp thành phẩm và phát triển lịch trình giao
nhận.
- Đưa ra giải pháp khi nhu cầu thiếu hụt hoặc dư thừa (sử dụng các thuật toán để phân
phối chia se hợp lý khi nhu cầu vượt quá cung và "đẩy", "kéo" hoặc "kéo / đẩy" phân
phối khi nguồn cung vượt quá cầu).
- Giải quyết vấn đề phân phối các nguồn nguyên vật liệu theo số lượng, thời gian và
vị trí trong lĩnh vực vận chuyển.
-

Cải thiện sự điều phối hàng tồn kho
Giảm chi phí vận chuyển hàng của trung tâm phân phối nhờ việc phối hợp vận
chuyển.
Giảm mức tồn kho khi DRP có thể xác định những sản phẩm nào cần thiết và cần
thiết khi nào.
Giảm yêu cầu về không gian nhà kho vì giảm tồn kho.
Giảm chi phí vận chuyển do có ít đơn đặt hàng trở lại.
Tăng cường khả năng phối hợp giữa logistics và sản xuất.

 Dự báo nhu cầu tại địa điểm hoặc tại thời điểm sai.
 Yêu cầu kế hoạch hàng tồn kho phải có chu kỳ thực hiện nhất quán và tin cậy để
di chuyển giữa các trung tâm phân phối.
 Tích hợp kế hoạch phải đối mặt với sự căng thẳng và gia hạn thường xuyên, bởi

vì sự cố sản xuất và sự chậm trễ giao hàng .
 DRP không phải là giải pháp phổ quát cho quản lý hàng tồn kho
Phần mềm chủ
Php phần mềm SAP hay AOP: giảm thiểu tối đa sự phức tạp do có nhiều hệ
yếu được sử dụng
thống khác nhau và hỗ trợ khả năng tính toán thời gian thực(Realtime) tốt hơn.
để triển khai Phần mềm TRAVERSE: xác định các mục cần thiết và khi bạn cần
phải mua chúng để hoàn thành các mục tiêu bán hàng được quy định trong dự báo của bạn.
DRP:
Hạn chế

Ví dụ thực tế

Nestle
Vấn đề gặp
phải:

Ứng dụng
DRP để:

Cách thức
áp
dụng
DRP

Số kênh phân phối, nhà bán sỉ, bản le trong chuỗi phân phối của Nestle, kể
cả các công ty con ở các quốc gia là rất nhiều cần có sự quản lí để thuận
tiện cho việc vận chuyển hàng hoá 1 cách chính xác.
1. Kế hoạch cung ứng (chức năng chính):
+ Thiết lập mạng lưới cung ứng

+ Lập danh sách các yêu cầu phân phối
+ Triển khai hiện thực hiện
+ Lập kế hoạch vận tải
2. Dự báo nhu cầu
3. Dự báo sản xuất
sử dụng phần mềm SAP – APO

Page | 7


Lợi ích

­
­
­
­
­
­
­

­

Giảm leadtime xuống còn tối đa 7 ngày
Giảm chi phí trung tâm phân phối vận chuyển hàng hóa từ việc phối
hợp các lô hàng.
Giảm hàng tồn kho
Giảm chi phí vận chuyển cho khách hàng.
Giảm không gian nhà kho vì giảm hàng tồn kho.
Tăng sự phối hợp giữa logistic và sản xuất.
Tăng khả năng đáp ứng của ngân sách vì khi áp dụng DRP có thể dự

đoán 1 cách có hiệu quả về hàng tồn kho và yêu cầu vận chuyển hàng
theo kế hoạch.
Tăng doanh số, lợi nhuận
Dell

Các vấn đề

3.
CPFR

Khái niệm

­
­

Cách thức bán hàng trực tiếp không còn phù hợp.
Dịch vụ khách hàng, thời gian khách hàng đợi quá lâu. Không chăm
sóc
Áp
dụng Bán hàng : giảm kiểu bán hàng trực tiếp và sẽ nhận các nhà phân phối để
DRP để:
bán hàng cho mình. Dựa vào DRP để dự báo nhu cầu của khách hàng từ
các nhà phân phối
Cách thức ­ Sử dụng tần số vô tuyến điện để theo dõi hàng tồn kho trong các cửa
áp
dụng
hàng, giao hàng và hàng hóa lưu trong kho tại các trung tâm phân
DRP
phối. Quản lý trật tự và bổ sung hàng hóa của công ty, có thể giám sát
và theo dõi doanh số bán hàng và lượng cổ phiếu hàng hóa trên kệ

hàng.
­ Dell cũng đã sử dụng thanh mã hóa và công nghệ tần số radio.
Lợi ích
 Giảm lượng hàng tồn kho.
 Giảm chi phí lưu kho.
 Tránh được các rủi ro trong việc lưu kho.
 Tạo mối liên kết thông tin hai chiều chính xác.
 Rut ngắn chi phí vận chuyển.
 Cải thiện khả năng dự báo.
CPFR ( Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) là một chiến lược kinh
doanh kết hợp trí thông minh của nhiều đối tác thương mai trong việc lên kế hoạch, dự
báo nhu cầu và bổ sung hàng. CPFR là một mối quan hệ đối tác chiến lượcmột mối quan hệ được thực hiện liên tục và dài hạn giữa các đối tác tham gia để đạt được
các mục tiêu chiến lược mang lại giá trị cho khách hàng và lợi nhuận cho tất cả các đối
tác hợp tác. Thành công của chiến lược CPFR phụ thuộc phần lớn trong việc hợp tác
thành công và khả năng của các đối tác.

Page | 8


a.

-

Xây dựng chiến lược và lên kế hoạch
 Thỏa thuận hợp tác ban đầu
 Xây dựng kế hoạch kinh doanh chung
Quản lý nhu cầu và cung ứng
 Dự báo bán hàng
 Lên kế hoạch đặt hàng/dự báo
Thực hiện

 Thứ tự đặt hàng
 Thực hiện đơn đặt hàng
Phân tích
 Giám sát, đánh gía các kế hoạch và quá trình thực hiện các hoạt động
 Quản lý ngoại lệ
Kết nối chiến lược bên trong doanh nghiệp và các đối tác
Doanh nghiệp phải chọn lọc, quyết định thông tin nào sẽ chia se với đối tác.
Kết nối bên trong nội bộ công ty, liên kết giữa các quá trình, nhân tố công nghệ, tất
cả những thứ hỗ trợ và đồng bộ hóa với chiến lược kinh doanh cốt lõi
Giảm tình trạng hết hàng, thời gian chu kỳ ngắn hơn, đáp ứng nhiều hơn, cải thiện
mức độ hàng hóa sẵn sàng
Dự báo chính xác hơn
Cải thiện mối quan hệ giữa các đối tác kinh doanh
Tăng doanh số bán hàng
Giảm tồn kho
Giảm chi phí

-

Cải thiện việc sử dụng năng lực sản xuất

b.
Mô hình hoạt
động

c.

d.

Điều kiện tiên

quyết thực hiện




-

Lợi ích

Thách thức

Hiệu ứng
BULLWHIP
(roida)

Lợi ích của nhà bán lẻ
Lợi ích của nhà sản xuất
- Tỉ lệ sử dụng kho tốt hơn
- Mức tồn kho thấp
- Mức độ tồn kho thấp
- Chu kỳ đặt hàng ngắn hơn
- Doanh số tăng
- Doanh thu tăng
- Chi phí Logistic thấp
- Dịch vụ với khách hàng tốt hơn
- Khó khăn trong việc lựa chọn đối tác
- Quản lý đầu vào
- Mức độ tin tưởng giữa các đối tác
- Tính bảo mật của thông tin
- Cần phải xác định chính xác khả năng của từng hệ thống, từng đối tác trong chuỗi

cung ứng.
- Các tổ chức cần linh hoạt thay đổi, thay đổi tư duy, để hợp tác có hiệu quả
Những thông tin dự báo nhu cầu không chính xác, những thay đổi
nhỏ về nhu cầu sản phẩm sẽ chuyển thành những thay đổi lớn hơn về
Khái niệm
nhu cầu khi thông tin được đưa đến nhà sản xuất, từ sự sai sót nhỏ có
thể dẫn đến những lãng phí lớn hơn trong chuỗi cung ứng
Hậu quả
Dẫn đến những lãng phí: mức độ dự trữ lớn quá mức, dịch vụ khách
hàng tồi, mất doanh số, kế hoạch sản xuất không chính xác, vận tải
không hiệu quả, sản phẩm dư thừa hoặc thiếu hụt, mô hình sản xuất
có thể biến đổi.

Page | 9


-

Ứng dụng thực tế
Wall Mart và
Warner-Lambert
( công ty dược
phẩm Mỹ)

4.
RFID

Khái niệm

Dự báo nhu cầu không chính xác, mức độ chia se thông tin, chia se

dữ liệu POS giữa các đối tác chưa hiệu quả
- Do đặt hàng theo lô đơn hàng đa dạng, khác nhau theo nhu cầu
thực sự khác biệt này bị thổi phồng lên chi phí gia tăng
- Bất cập trong hđ phân bổ SP: ví dụ, nếu khả năng cung ứng bằng
Nguyên
70% số lượng đặt hàng thì NSX sẽ chỉ thực hiện 70% và phần còn lại
nhân
cung cấp trễ hạn để có được lượng hàng mong muốn, không bị trễ
hẹn, nhà phân phối, nhà bán le gia tăng lượng đặt hàng, giả tạo lượng
nhu cầu nhằm gia tăng thêm lượng sản phẩm được cung cấp sai
sót phát sinh.
- Giá cả thay đổi nhu cầu biến động
Thỏa thuận hợp tác với nhiều đối tác, cùng tham gia vào CPFR. Sử dụng
dữ liệu POS từ nhà bán le đến nhà sản xuất để mức độ chính xác của
Cách khắc
thông tin được nâng cao, cập nhật doanh số và mức độ tồn kho hằng
phục
ngày. Dữ liệu được chia se cho các đối tác tạo được lợi thế cạnh
tranh gia tăng lợi nhuận.
Warner Lambert luôn duy trì một lượng hàng tồn kho đáng kể tồn
Vấn đề
kho quá lớn.
Các nhà bán le của Wall Mart chia se những thông tin bán hàng cần
thiết, kết hợp dự báo nhu cầu với nhà bán le nhiều kế hoạch sản
Thực hiện
xuất của Warner-Lambert được tốt hơn, phù hợp với nhu cầu thị
hợp tác
trường, công ty duy trì sản xuất dựa trên nhu cầu dự báo, hiệu quả
hơn so với việc duy trì tồn kho đáng kể
- Cải thiện đáp ứng nhu cầu tiêu dùng

- Độ chính xác của dự báo doanh số bán hàng cao hơn
- Giao tiếp trực tiếp và lâu dài
Lợi ích
- Cải thiện doanh số bán hàng
- Hàng tồn kho giảm
- Giảm chi phí
- là công nghệ nhận dạng đối tượng bằng sóng vô tuyến, cho phép một thiết bị đọc
thông tin
chứa trong chip ở khoảng cách xa, không cần tiếp xúc trực tiếp, không thực hiện bất kì
giao tiếp
vật lý nào giữa hai vật không nhìn thấy.
- bao gồm the (tag) và đầu đọc (reader)
có 2 loại the: chủ động và thụ động

Page | 10


-

-

Sự cách ly(không tiếp xúc): có thể đọc mà không cần sự tiếp xúc vật lý nào giữa Tag
và đầu đọc RFID .
Khả năng ghi dữ liệu: Có thể ghi dữ liệu lên tag RFID read-write nhiều lần
Phạm vi đọc: Tag RFID có phạm vi hoạt động từ vài inch đến 100 feet(30.48m)
Dung lượng lưu trữ dữ liệu: Tag RFID có thể lưu trữ vài bytes dữ liệu đến một dung
lượng lớn dữ liệu
Hỗ trợ được đa kênh: sử dụng một đầu đọc để đọc nhiều Tag trong vùng hoạt động
của nó với thời gian ngắn
Khả năng thích ứng: Tag RFID có thể duy trì hoạt động trong điều kiện môi trường

tương đối bất lợi
Hoạt động thông minh: Tag RFID ngoài việc mang và truyền dữ liệu nó còn được
thiết kế để thực hiện các nhiệm vụ khác
Đọc chính xác: Có thể đọc chính xác 100 %

-

Kém hiệu quả với những vật chắn sóng RF và những vật hấp thụ sóng RF
Ảnh hưởng bởi các yếu tố môi trường
Giới hạn đọc tag
Ảnh hưởng nhiễu phần cứng
Hạn chế khả năng chi phối năng lượng sóng RF
Công nghệ non-tre
Chi phí cao

-

Hỗ trợ cho dữ liệu không cố định
Không cần đường ngắm
Đọc xa hơn
Chứa được nhiều dữ liệu hơn
Đọc nhiều hơn trong 1 thời điểm.
Độ bền
Đặc tính thông minh

-

Chi phí thấp hơn.
Có thể cạnh tranh được về độ chính xác trong vài trường hợp
Không bị ảnh hưởng bởi loại vật liệu..

Không bị hạn chế bởi luật pháp quốc tế.
Không có các vấn đề xã hội.
Công nghệ lâu đời được ứng dụng rộng rãi.

Ưu điểm

-

Nhược điểm

Ưu điểm so với
mã vạch

Ưu điểm mã vạch
so với RFID

Ví dụ thực tế
Vấn đề gặp phải:

-

Airbus
Tồn tại các thách thức trong thông tin liên lạc, kí kết hợp đồng, áp
lực cạnh tranh. Mong muốn nâng cao việc quản lý chất lượng, thời
gian giao hàng cũng như giảm thiểu tồn kho
Đạt được phản ứng tốt hơn trong điều kiện thị trường khó khăn,
giảm chi phí và tăng khả năng đáp ứng.

Page | 11

Cách thức áp
dụng RFID

Lợi ích đạt
được

Đầu tiên, các nhà cung cấp cho Airbus trang bị the RFID để tăng tính
minh bạch của toàn bộ chuỗi cung ứng và cho phép phân tích lỗi một
cách tự động.
Thứ hai là, trang bị tất cả các công cụ và hộp công cụ với các the RFID
có chứa lịch sử, vận chuyển, định tuyến, và thông tin hải quan. Người ta
nhận ra rằng các công cụ quản lý với RFID có hiệu quả cao hơn hẳn
những thứ sẵn có, yêu cầu thủ tục giấy tờ ít hơn và có tỷ lệ lỗi thấp hơn,
dẫn đến việc quản lý được cắt giảm đi rất nhiều.
­ Tăng khả năng kiểm soát tự động chính xác tuyệt đối với thời gian
thực của toàn bộ chuỗi cung ứng, công nghệ RFID có thể làm giảm
thời gian cần thiết để giải quyết các vấn đề liên quan đến dịch vụ,
còn việc sử dụng các the Hỗ trợ trong việc phát hiện vấn đề trên
máy bay trước khi chúng xảy ra. Máy móc có thể kiểm tra sự vận
hành của các bộ phận thông qua chuỗi cung ứng, lịch sử phục vụ và
nguồn gốc xuất xứ của nó.
­ Loại bỏ những quy trình cơ bản thông thường và thiết kế lại chúng
một cách hiệu quả hơn.
­ Dễ dàng đảm bảo về tính xác thực của sản phẩm
­ Quá trình tự động hóa hiệu quả hơn nhiều, có nghĩa là thời gian
quay vòng ngắn hơn và cần ít hàng tồn kho hơn.
­ Tốc độ của việc quản lý các quy trình và quản lý chất lượng do
thông tin chính xác.
­ Quản lý, lên lịch hay điều chỉnh các chuyến bay được thực hiện dễ

dàng nhờ có các phương tiện điện tử.
­ mgiảm chi phí bảo trì, sản xuất và tồn kho, giảm vốn đầu tư và tăng
năng suất lao động cũng như khả năng kiểm soát các nhà cung cấp

­
Các vấn đề

Ứng
chiến
RFID

dụng
lược

Quá trình áp
dụng RFID (6
bước)

Lợi ích

­
­
­
­

DHL
quản lý những mặt hàng, bưu gửi rất khó khăn và khó kiểm soát
Dịch vụ khách hàng, thời gian khách hàng đợi quá lâu. Không chăm
sóc
áp dụng cho từng bưu gửi, thư từ

the cho các thùng thư
áp dụng để giám sát các phương tiện vận chuyển và xe chở bưu gửi.
ứng dụng cho việc vận chuyển

1. Chọn những quy trình theo dõi được sử dụng rộng rãi nhất.
2. Tập trung phát triển các thiết bị
3. phát triển từng thiết bị một
4. phát triển và kiểm tra
5. chạy thử các thiết bị
6. lắp ráp, hoàn thiện và đưa vào sử dụng
- Hiệu quả cao hơn
- Tốc độ dịch vụ nhanh hơn (giúp giám sát và xử lý kịp thời)
- Làm giảm chi phí
- Và nâng cao chất lượng dịch vụ
Walmart

Page | 12


­

­
­
­

Các vấn đề

­

Kiểm kê kho nhanh chóng

Bổ sung hàng lên giá bán le kịp thời
Dễ dàng theo dõi giao nhận hàng
Wal-Mart còn có dự định sử dụng RFID để truy nguyên nguồn
gốc của sản phẩm nhận biết những thay đổi của nhiệt độ và
kiểm soát hạn sử dụng.

Lợi ích

Cách thức áp
dụng RFID
Các
vấn
đề
Cách thức áp
dụng RFID

­

-

-

5.

Khái niệm

VMI
Vấn đề được giải
quyết
Lợi ích

Yêu cầu các nhà cung cấp gắn the RFID vào các thùng hàng
của mình.
Bệnh viện y học thành phố HCM
phương pháp quản lý người bệnh tại các bệnh viện gắn với sổ sách
và the đánh số… gây nên những nhầm lẫn trong công tác điều trị

The RFID được gắn trên người bệnh nhân với hình dạng một chiếc đồng
hồ nhằm phục vụ công tác quản lý bệnh nhân.
-

Lợi ích

“Vấn đề lớn nhất của Wal-Mart là chuyển hàng hóa đúng
thời hạn và đưa hàng lên kệ”, Jim Russel, một nhà quản lý
khách hàng cho phạm vi quốc gia cho công ty ColgatePalmolive Co ở Bentonville phát biểu.
Hỗn loan trong quá trình kiểm kê kho
Mất cắp hàng hóa trong kho
Tốn kém chi phí và thời gian theo dõi quá trình vận chuyển
hàng hóa
Thiếu hàng trên kệ.

giảm chi phí cho các bệnh nhân tại bệnh viện, trong khi đem lại cho
bệnh nhân nhiều hơn sự riêng tư.
Quản lý và theo dõi tiến độ điều trị cho bệnh nhân tốt nhất.
Tốn ít công sức hơn cho việc định vị tài sản trong bệnh viện.
Tốn ít thời gian hơn cho việc tìm kiếm tài sản của bệnh viện và có
nhiều thời gian hơn để bảo trì các tài sản đó nhằm giảm chi phí thay
thế.
Giúp nhân viên có nhiều thời gian hơn để vệ sinh và bảo trì thiết bị,

giúp kéo dài thời gian sử dụng.

VMI là chiến lược hoạch định và quản lý hệ thống trong đó nhà cung cấp có trách nhiệm
duy trì mức hàng tồn kho của khách hàng. Thanh tón hàng tồn kho được thực hiện khi
hàng tồn kho được tiêu thụ
- Cải thiện mối quan hệ giữa nhà cung cấp và người tiêu dùng
- Cải thiện toàn bộ dây chuyền mà nó hoạt động
- Có khả năng dự báo về nhu cầu và chi phí
- Kiểm soát chính xác và tái sản xuất
- đ/v nhà cung cấp
- đ/v người mua:
- đ/v cả 2 bên

Page | 13


Ưu

Nhược

Về cấp độ chuỗi cung ứng
- giảm tồn kho đến mức thấp nhất
- ít chi phí
- tăng doanh số bán
- giảm lỗi do người nhập dữ liệu
- xây dựng mqh chuỗi mạnh mẽ
Về nhà cung cấp
- nắm bắt được nhu cầu khách hàng
- nâng cao chất lượng hơn
- hoàn thiện hơn các phân tích thị trường

- tăng doanh thu thông qua dự báo chính xác thị trường
Về nhà bán le
- giảm thời gian cung ứng
- cp tồn kho được giảm thiểu
- tăng doanh thu thông qua việc giảm HTK
- nhà SX hỗ trợ quản lý các danh mục
Về người tiêu dùng cuối cùng
- mức độ dịch vụ được gia tăng
- giảm thời gian chờ hàng, hết hàng
- chủ yếu phụ thuộc vào mqh giữa nhà cung cấp và nhà bán le
- tăng chi phí tạo dựng mqh
- tăng sự phụ thuộc lẫn nhau, đôi khi mất tính linh hoạt
- mở rộng dữ liệu và thử nghiệm EDI, tổ chức thay đổi về công nghệ lẫn nhân sự.

Ví dụ thực tế
Vấn đề
gặp phải

P&G và Wal-mart
- gặp phải hiện tượng thông tin nhu cầu ảo nên khó khăn trong
việc tái sản xuất

PG

- khó khăn trong thời gian bán hàng cao điểm
WM
Khó
khăn khi
sử dụng
c/l

Lợi ích
đạt được

- phải giám sát tình trạng tiêu thụ hàng hóa và có trách nhiệm
thông tin kịp thời cho P&G
giảm rủi ro vì biến động như cầu theo mùa vụ
HTK được giám sát chặt chẽ hơn và bổ dung trên cơ sở cần thiết
P&G tính toán tốt hơn nhu cầu sản xuất của họ và quy hoạch giao hàng,
đảm bảo cấp độ dịch vụ mong muốn đươc đáp ứng
Thời gian giao hàng giảm đáng kể

WM
-

6.
Cross- docking

- phải gánh vác thêm trách nhiệm quản lý hàng tồn kho

PG

NOTE
Hiện tượng
Bullwhip

-

Là hiện tượng nhu cầu ảo (thông tin tiêu thụ chênh lệch lớn so với thực tế)
Hoạt động theo nguyên lí roi da, tức là thông tin đi ngược từ người tiêu dùng đến
nhà sản xuất bị khuếch đại và không chính xác

Khái niệm

-

Là chuyển tải hàng hóa nhanh, tránh đưa hàng hóa vào kho lưu trữ.
Có những chức năng cơ bản giống như “trung tâm phân phối tổng hợp”.

Page | 14


Phân loại
-

Các vấn đề giải
quyết

-

Lợi ích

Hạn chế

Ví dụ thực tế

 Cross – docking bao gồm 2 loại cơ bản sau:
Cross – docking đơn giản: Hàng hóa sẽ được chuyển trực tiếp từ xe tải sang xe chở
hàng đi. Hình thức này sẽ không cần một cái kho mà chỉ cần một địa điểm sang hàng
hóa mà thôi.
Cross – docking chuyển qua ngay: hàng hóa vận chuyển đến kho với số lượng lớn và

sẽ được phân loại (bao gồm tách hay kết hợp) thành những lô hàng xác định để
chuyển đến từng khách hàng tương ứng. Quá trình này thường diễn ra ngay trong
ngày hoặc thậm chí chỉ trong một giờ đồng hồ.
 Phân loại cụ thể:
trong sản xuất: thành phẩm sẽ được chuyển thẳng đến vị trí xuất hàng thay vì được
chuyển vào kho lưu trữ hàng thành phẩm.
trong phân phối: hàng hoá được nhận trong những xe tải đầy hàng, bao gồm cả
những kiện hàng le khác nhau.
trong việc gom hàng: hàng hóa vận chuyển đến có thể kết hợp với một số hàng hóa
đang có trong kho hoặc có thể gom chung với hàng hóa vận chuyển đến từ những
nơi khác.
Cross-docking phối hợp các hoạt động cung cấp và phân phối giúp cho hàng hóa đi
đến đúng nơi cần đến và dịch chuyển trực tiếp đến khu vực bốc dỡ hàng hóa, rồi
bốc dỡ lên các phương tiện vận tải.
Giải quyết dc vấn đề khi chi phí nhà kho là lớn.

- Gia tăng tốc độ di chuyển hàng hóa từ nhà cung cấp đến cửa hàng giúp công ty đáp
ứng nhu cầu một cách nhanh chóng.
- Giảm đáng kể một số chi phí như nhân công, lưu kho, khai thác, diện tích kho…
- Giảm lượng tồn kho hàng thành phẩm (tồn kho an toàn) do sản phẩm tồn nhanh và
không lưu vào kho.
- Giảm hư hại hàng hóa trong quá trình khai thác kho do không lưu kho trong thời
gian dài.
- Tối đa hóa công suất nhận hàng và xuất hàng với những xe tải(contener) đầy hàng
thông qua lịch trình xuất nhập khẩu hàng hóa cụ thể và dòng chảy hàng hóa nhanh chóng
trong kho (lợi thế quy mô)
- Giảm một số lượng lớn các giao dịch giữa nhà cung ứng và khách hàng.
Đối tác tiềm năng không có lưu trữ, năng lực cần thiết.
Cần một đội tàu vận tải thích hợp để hoạt động Cross Docking
Cần hệ thống CNTT đầy đủ

Các hoạt động xử lý hàng hóa có thể dẫn đến thiệt hại sản phẩm
Yêu cầu mức độ chặt chẽ giữa xuất và nhập là rất cao.
Cần phải thiết kế một hệ thống và lịch trình phù hợp. Đây là một vấn đề phức
tạp do khác biệt về đóng gói, hình mẫu linh kiện.
Khó khăn trong cách thức nhận và xử lý đơn hàng, phân loại, mua và xử lý sản
phẩm.
Kodak
Các vấn
đề

-

Những người quản lý nguyên vật liệu không nhận được lợi ích
từ việc thống nhất vận chuyển.
- Việc giao hàng không có kế hoạch diễn ra ở các nhà kho và nhà
máy.
- Hàng tồn kho dọc đường không xác định được
- Leadtime dài
Mức tồn kho cao ở các nhà kho và công xưởng, việc đó dẫn đến sự
tắc nghẽn, chi phí dự trữ và di chuyển cao

Page | 15


Cách thức
áp dụng

PUSH ( Đẩy)

Khái niệm

Ưu điểm
Nhược điểm

PULL ( Kéo )

Khái niệm
Ưu điểm
Nhược điểm

7.
JUST-IN-TIME
( Thuộc CL Kéo )

Khái niệm

-

Chọn một bộ phận những nhà cung cấp nguyên liệu
Chọn địa điểm cross docking( vân chuyển hàng từ nhà cung cấp
đến Cross-dock và từ Cross-dock đến nhà máy)
- Phát triển hệ thống thông tin ( the Kanban: một cái the trên đó
có các thông tin chỉ rỏ đây là loại sản phẩm gì, số lượng sản
phẩm bao nhiêu, nơi cần chuyển đến)
Lợi ích
- Cải tiến 2 hoạt động: hiệu quả và năng suất chuỗi cung ứng
thuận lợi lên kế hoạch sản xuất, điều khiển việc giao hàng được
cải tiến, thời gian xoay vòng đặt hàng nhanh hơn, giảm mức độ
tồn kho và yêu cầu không gian tồn trữ.
Là phương pháp tổ chức sản xuất theo dự báo nhu cầu thị trường
Đơn giản, dễ thực hiện, có nhiều thời gian để sản xuất, hạ giá thành sản phẩm nhờ phát

huy tính kinh tế về quy mô và đường cong kinh nghiệm
- Tạo ra khối lượng hàng tồn kho lớn, chu kỳ sản xuất dài, chi phí dự trữ cao, có
những trường hợp hàng dự trữ không bán được do dự báo nhu cầu không chính xác.
- Đòi hỏi lượng vốn lưu động lớn, vòng quay chậm.
Hoạch định sản xuât dựa trên nhu cầu và đơn hàng thực tế của thị trường ( sản xuất dựa
vào đơn đặt hàng )
Giúp loại bỏ hàng tồn kho , tăng mức độ dịch vụ , giảm được vốn lưu động, tăng vòng
quay vốn, phản ứng nhanh và hiệu quả hơn với những thay đổi của thị trường.
Phải có khả năng phản ứng nhanh trước những yêu cầu của thị trường, tổ chức linh hoạt
(do phải đáp ứng nhiều đơn hàng có quy mô nhỏ), phải tổ chức và quản lý tốt hệ thống
thông tin, chu trình sản xuất được quản lý chặt chẽ, khoa học, có khả năng đáp ứng được
yêu cầu nghiêm ngặt về tiến độ , thời gian giao hàng…
Chiến lược Just-In-Time (JIT) được gói gọn trong một câu: "đúng sản phẩm với đúng số
lượng tại đúng nơi vào đúng thời điểm.
Chiến lược JIT sản xuất dựa vào đơn đặt hàng , và khi bắt đầu nhận được đơn đặt hàng
mới mua sắm nguyên vật liệu cho đơn đặt hàng đó.
Just in time hướng tới mục tiêu: Tồn kho bằng không,Thời gian chờ đợi bằng không,
Chi phí phát sinh bằng không.

Điều kiện áp
dụng

-

-

-

Ứng dụng của
JIT giải quyết

các vấn đề

-

Áp dụng hiệu quả nhất đối với doanh nghiệp có hoạt động sản xuất có tính chất lặp
đi lặp lại.
Sử dụng mô hình Just in time đòi hỏi sự kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuất và nhà
cung cấp. Tăng cường phân công lao động xã hội thông qua hợp tác với các Công ty
liên kết.
Áp dụng những lô hàng nhỏ với qui mô sản xuất gần như nhau, tiếp nhận vật tư
trong suốt quá trình sản xuất tốt hơn là sản xuất những lô hàng lớn rồi để tồn kho, ứ
đọng vốn. Nó cũng giúp dễ kiểm tra chất lượng, giảm thiệt hại khi có sai sót.
Doanh nghiệp cần kết hợp đồng bộ nhiều biện pháp: áp dụng dây chuyền luồng một
sản phẩm (sản phẩm được chuyển theo qui trình sản xuất chứ không theo bộ phận
chuyên môn nhằm giảm thiểu chi phí vận chuyển), khả năng tự kiểm lỗi (công đoạn
sau kiểm tra, nghiệm thu công đoạn trước), bình chuẩn hóa (phân bổ công việc đều
mỗi ngày, không có ngày quá bận, ngày ít việc).

Cân đối hàng tồn kho
Loại bỏ các lãng phí trong quá trình sản xuất, ví dụ như phế phẩm, nhân công lãng
phí, mức tồn kho cao không cần thiết... Lợi ích chính củaJIT là giảm chi phí sản

Page | 16


Lợi ích

-

Hạn chế

-

8.
POSTPONEME
NT
( Trì hoãn)

Khái niệm

Các hình thức trì
hoãn

Ứng dụng của
CL Trì hoãn để
giải quyết các
vấn đề

Lợi ích

xuất, tăng sản lượng
Cắt giảm thời gian sản xuất giúp nâng cao sự hài lòng và niềm tin với khách hàng,
tránh được tình trạng stock out.
Giảm được lượng hàng tồn kho đáng kể cho doanh nghiệp, linh hoạt biến đổi với các
thay đổi của thị trường.
đảm bảo rằng lượng sản xuất vừa đủ cung ứng nhu cầu của khách hàng, và từ đó tiết
giảm được chi phí cho kho bãi và giảm số lượng phế phẩm.
Giảm tồn tho bán thành phẩm, thành phẩm và hàng hóa
Giảm không gian sử dụng
Dễ tìm thấy và giải quyết những khó khăn phát sinh

Giảm chi phí lưu kho và tiết kiệm diện tích kho bãi
Làm giảm thời gian và chi phí lắp đặt
Có tính linh động cao trong phối hợp sản xuất và tận dụng sự tham gia của nhân
công trong giải quyết vấn đề
Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế liệu và sản phẩm lỗi
Giảm tổng thời gian sản xuất
Tạo áp lực để xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp
Có sự tham gia của công nhân trong việc khắc phục các sự cố của quá trình sản xuất,
từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của công nhân
Không đáp ứng được các dao động lớn của thị trường
Đòi hỏi phải có khả năng dự báo chính xác và kịp thời và cần sự phối hợp chặt chẽ
giữa nhà sản xuất và nhà cung ứng
Khi có sự cố ở 1 bộ phận nào đó có thể làm gián đoạn cả quy trình sản xuất, gây
thiệt hại nhiều mặt
Cần có chi phi giám sát và quản lý

Là chiến lược trì hoãn một trong các quyết định về vận chuyển , chuyển đổi hinh thức
của sản phẩm trong một phần quá trình chuỗi cung ứng ( mua sắm , sản xuất , phân phối )
nhằm làm lùi giai đoạn phân biệt hóa sản phẩm. Trong chiến lược này , các giai đoạn ban
đầu của chuỗi cung ứng hoạt động dựa trên hệ thống đẩy , và các giai đoạn cuối cùng
được hoạt động trên chiến lược kéo.
- Trì hoãn việc dán nhãn ( Nokia, Samsung – Pin )
- Trì hoãn việc đóng gói
- Trì hoãn việc lắp ráp
- Trì hoãn việc sản xuất
- Trì hoãn việc thiết kế
-

Sản phẩm đa dạng
Nhu cầu có tính không chắc chắn cao

Vòng đời sản phẩm ngắn
Chuỗi cung ứng có quy mô toàn cầu
Việc hiệu chỉnh sản phẩm ít tốn kém
Giá trị tăng them ở cuối chuỗi cung ứng là cao
Tăng cường sự thỏa mãn của khách hàng
Giảm chi phí tồn kho
Nâng cao tỉ lệ đáp ứng đơn hàng  nâng cao sự hài lòng KH
Có khả năng tập trung vào việc đổi mới và thiết kế sp
Giảm chi phí vận chuyển

Page | 17


Hạn chế

9.

Khái niệm

EDI

Nguyên lý hoạt
động

Phân loại

Các vđề được
giải quyết

Các lĩnh vực ứng

dụng

Đòi hòi chuỗi cung ứng thích hợp và nhanh nhẹn để đảm bảo rằng các dự báo nhu
cầu mới nhất được cập nhật thường xuyên
- Trong 1 số trường hợp, chi phí trì hoãn cao hơn chi phí thông thường cho sp đó.
- Mất thời gian
- Việc thực hiện khá phức tạp vì nó có thể thay đổi các quy trình đã tồn tại từ lâu.
- Trao đổi dữ liệu điện tử (EDI – electronic data interchange) là sự chuyển thông tin
từ máy tính này sang máy tính khác bằng phương tiện điện tử theo một tiêu chuẩn đã
được thỏa thuận về cấu trúc thông tin (Ủy ban liên hợp quốc về luật thương mại
quốc tế -UNCITRAL)
 Một bộ chuẩn EDI là khung hướng dẫn một loại định dạng dữ liệu thống nhất dùng
để tạo những phiên bản điện tử đọc được bằng máy tính thay thế cho tài liệu giấy
truyền thống. Hiện nay có 2 loại chuẩn EDI được sử dụng rộng rãi là ANSI X12 và
EDIFACT
Khi được sử dụng, EDI rút thông tin từ những ứng dụng của công ty và truyền tải các
chứng từ giao dịch phi giấy tờ dưới dạng máy tính đọc được qua đường dây diện thoại
hoặc các thiết bị viễn thông khác. Ở đầu nhận, dữ liệu có thể nhập trực tiếp vào hệ thống
máy tính của đối tác, được tự động xử lý với các ứng dụng nội bộ tại nơi nhận
Quy trình hoạt động chung của EDI : 5 bước
 Chuẩn bị tài liệu điện tử: mã hóa DL điện tử dưới dạng chuẩn EDI
 Dịch dữ liệu để chuyển đi
 Truyền thông: có 2 cách: qua Internet, qua mạng VAN riêng
 Dịch dữ liệu đến: dựa trên tiêu chuẩn EDI
 Xử lý tài liệu điện tử
Có 2 loại EDI truyền thống và EDI Internet
EDI truyền thống là sự chuyển thông tin từ máy tính này sang máy tính khác bằng
phương tiện điện tử theo một tiêu chuẩn đã được thỏa thuận về cấu trúc thông tin.
Internet EDI là sự trao đổi thông điệp cho các giao dịch kinh doanh giữa các máy tính
của các tổ chức khác nhau bằng cách sử dụng các thỏa thuận chuẩn ( các hiệp định khác

nhau được đồng ý rộng rãi trên thế giới đến mức có thể đươc) qua Internet
Hình thức Internet EDI được sử dụng rộng rãi hiện nay là Web EDI
 Giao dịch trước khi có EDI – qua giấy tờ :
- Trước khi có EDI, các giao dịch thương mại được thực hiện hầu hết qua giấy tờ, văn
bản.
- Các hóa đơn, chứng từ, vận phiếu, hay phiếu giao hàng… đều phải trực tiếp 2 bên
chuyển giao cho nhau.
- Khi 2 bên đã thỏa thuận và đưa ra quyết định kí kết hợp đồng, tất cả hợp đồng, hóa
đơn, tình trạng hàng hóa, tình hình vận chuyển… đều cần thiết đến sự có mặt của 2
bên xác nhận, kí tên, đóng dấu.
- Quá trình này làm tốn khá nhiều thời gian và công sức của cả doanh nghiệp và cá
nhân.
-

- Cơ quan quản lý, cấp bộ nghành
- Lĩnh vực giao thông - vận tải
- Lĩnh vực tài chính – ngân hàng
- Lĩnh vực Công nghệ thông tin
- Lĩnh vực sản xuất – phân phối – bán le

Page | 18


Lợi ích

-

Bất lợi

Ứng dụng thực

tế: công ty
Chrysler ứng
dụng phần mềm
EDI do GXS
Trade Web cung
cấp

10.
MRP

Khái
niệm

Giảm chi phí giao dịch cho việc trao đổi thông tin, chi phí giấy tờ, thư tín, chi phí xử
lý DL bằng tay.
- Tiết kiệm thời gian vì không cần phải nhập lại thông tin nhiều lần
- Tăng tính chính xác của thông tin, giảm lỗi sai sót do không phải nhập lại số liệu
nhiều lần
- Theo dõi đường đi của hàng hoá trong từng giai đoạn
- Chu trình giao dịch thương mại nhanh hơnđáp ứng nhu cầu của khách hàng hiệu
quả hơn
- giảm thời gian lưu kho, giảm số lượng hàng tồn kho
- thúc đẩy các hoạt động cung cấp và sản xuất  tăng tính cạnh tranh
- Cải thiện mối quan hệ thương mại, củng cố quan hệ giữa khách hàng và nhà cung
cấp
- Giúp các doanh nghiệp đứng vững trên thị trường.
- Cẩn phải tốn thời gian tiêu chuẩn hóa chương trình và thủ tục
- EDI còn là lĩnh vực mới chưa có nhiều kiến thức và kinh nghiệm. Cần phải đào tạo
đội ngũ nhân viên IT
- Cách sử dụng phức tạp

- Khó khăn để xác định số lượng trả lại lợi nhuận trên đầu tư
- Chi phí cho EDI trên mạng VAN (Value Added Network) là rất đắt, chi phí bảo
dưỡng bảo trì
- Giá cả còn phụ thuộc vào số lượng thông điệp phiên giao dịch của công ty
Vấn đề
- Việc trao đổi thông tin với nhà cung cấp thông qua các hình thức
trên giấy và thư là một quá trình chậm và tốn kém
- Mất hàng tuần để xử lý các đơn đặt hàng và hoá đơn bởi vì các nhà
cung cấp nhỏ hơn vẫn dựa trên mẫu giấy tờ
Thực hiện
GXS kết nối Internet để truy cập và trao đổi tài liệu kinh doanh với
tập đoàn Chrysler với một khoản phí được tính theo mên mỗi lần giao
dịch. Sử dụng Desktop EDI là phầm mềm kinh doanh trên máy tính
bàn để quản lý tài liệu, nó có thể gửi hơn 30 tài liệu một tháng
Chrysler. Nó cho phép các nhà cung cấp trao đổi tài liệu EDI không chỉ
với Tập đoàn Chrysler, mà còn với các đối tác thương mại khác.
Lợi ích
Tiết kiệm chi phí giao dịch bằng giấy tờ với các nhà cung cấp
• Hoá đơn, đơn đặt hàng hoàn thành trong 24 giờ thay vì vài tuần
• Cải thiện độ chính xác trên tất cả các tài liệu
• Mối quan hệ đối tác thương mại tốt hơn
Lợi ích của các nhà cung cấp :
• Các khoản thanh toán từ Chrysler Group được chi trả nhanh hơn
• Giảm thời gian xử lý các vấn đề trên hóa đơn
• Cải thiện quản lý tiền mặt
MRP (Hoạch định nhu cầu vật liệu) là một hệ thống quản lí tồn kho nguyên liệu,
là một hệ thống thông tin dựa trên máy tính kiểm soát hàng tồn kho và lập kế hoạch sản
xuất. MRP liên quan đến việc lập kế hoạch sản xuất và kiểm soát hàng tồn kho. Đây là
một hệ thống kiểm soát nguyên vật liệu, cố gắng giữ cho lượng tồn kho ở mức thích hợp
để đảm bảo rằng nguyên vật liệu luôn sẵn có khi cần đến.

Page | 19




Mục
tiêu

Đảm bảo nguyên vật liệu , các thành phần cấu tạo sẵn có cho quá trình sản

xuất và sản phẩm cuối cùng có sẵn để chuyển đến khách hàng.
 Duy trì mức tồn kho thấp nhất có thể.
 Lập kế hoạch cho hoạt động sản xuất, lịch trình giao hàng và các hoạt động
mua sắm.
MRP thích hợp đối với hệ thống sản xuất trong đó nhu cầu của các bộ
phận cấu thành sản phẩm và các bán thành phẩm phụ thuộc vào nhu cầu của các
sản phẩm phục vụ cho nhu cầu thị trường.
a.

b.

Hệ
thống
MRP

Đầu vào của hệ thống
-

Demand Forecasting (Dự báo nhu cầu):

-

Bill of material (BOM – Định mức nguyên vật liệu)

-

Master Production Schedule (MPS):

- Inventory status File (ISF
- Leadtime
Các giai đoạn xử lý MRP

Bước 1. Phân tích kết cấu sản phẩm.
Bước 2. Tính tổng nhu cầu.
Bước 3. Tính nhu cầu thực.
Bước 4. Xác định thời gian phát đơn hàng hoặc lệnh sản xuất
c.







Ứng dụng

Ưu điểm

-

Đầu ra của hệ thống
- Cần đặt hàng hoặc sản xuất loại linh kiện, phụ tùng nào.
- Số luợng bao nhiêu
- Thời gian khi nào

MRP rất hữu ích trong môi trường sản xuất có tính chất:
Phức tạp, không chắc chắn.
Đơn đặt hàng của khách hàng đến thất thường.
Lượng hàng biến đổi.
Thời gian chờ biến đổi.
Thành phẩm được lắp ráp theo đơn đặt hàng.

Tăng hiệu quả kinh doanh.
Tăng hiệu quả sản xuất.
Thông tin kịp thời và chính xác.
Giữ mức tồn kho ở mức tối thiểu.
Giảm các nguyên vật liệu cũ.
Tạo độ tin cậy cao đối với khách hàng.
Giảm thời gian nhàn rỗi.
Đáp ứng nhanh hơn với nhu cầu thị trường.
Thiết lập mức tồn kho an toàn cho trường hợp khẩn cấp.

Page | 20


-

Không tận dụng hết diện tích kho hàng (nếu kho lớn).
Đội ngũ nhân viên chưa đủ trình độ thực hiện hoạch định.

Nếu 1 mắc xích trong quy trình cung ứng vật tư gặp trở ngại sẽ ảnh hưởng đến tất
cả những khâu sau.
Tăng chi phí đặt hàng.
Tăng chi phí vận chuyển và chi phí đơn vị.
Chi phí hết hàng cao.

-

Phát hiện và tìm hiểu nguyên nhân
Hạch toán theo chu kỳ:
Cập nhật thông tin:
Thiết lập khoảng thời gian bảo vệ
toyota, suzuki, collins industries

Nhược điểm

Kỹ thuật đảm
bảo MRP thành
công
Ví dụ thực tế
SO SÁNH:
PULL

Đặt hàng  sản xuất  khách hàng

PUSH

Sản xuất  hàng tồn kho  khách hàng

Mục đích của việc chuyển từ push

sang pull:

So sánh Just
Postponement:

in

time

và

-

Giảm hàng tồn kho ở các giai đoạn materials intransit production
outbound warehouse/ distribution center customer.
- Giảm chi phí vận chuyển: hàng đc bán chính xác về số lượng.
- Giảm chi phí tồn kho.
- Giảm nguồn lực rảnh rỗi.
- JIT: đầu vào chưa có nguyên vật liệu.
- Postonement: đầu vào đã có nguyên vật liệu.
 JIT là 1 phần của postponement

Page | 21