Nâng cao năng lực cạnh tranh tại Bưu điện tỉnh Hà Giang

1
TÓM LƯỢC
Trong nền kinh tế thị trường việc các doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong sự
cạnh tranh gay gắt là điều tất yếu. Cạnh tranh không chỉ được coi là môi trường và
động lực mà còn là yếu tố quan trọng làm lành mạnh hóa các mối quan hệ xã hội.
Cạnh tranh không chỉ đo lường bằng năng lực nội tại của doanh nghiệp mà còn được
đo bằng sự so sánh giữa các chủ thể với nhau. Để đạt được vị thế cạnh tranh mạnh của
mình là yêu cầu sống còn của mỗi doanh nghiệp đồng nghĩa với nó doanh nghiệp phải
nhanh chóng thay đổi một cách cơ bản những suy nghĩ của mình về công việc kinh
doanh : Song song với việc kinh doanh hiệu quả còn phải làm thế nào để gia tăng thế
mạnh hạn chế điểm yếu nhằm nâng cao vị thế của mình so với các doanh nghiệp khác.
Một trong những phương thức để doanh nghiệp có thể làm được điều đó chính là việc
nhận thức đúng đắn và tìm ra cho mình những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp mình.
Năng lực cạnh tranh là sức mạnh của doanh nghiệp được thể hiện trên thương
trường. Sự tồn tại và sức sống của một doanh nghiệp thể hiện trước hết ở năng lực
cạnh tranh. Để từng bước vươn lên giành thế chủ động trong quá trình hội nhập, nâng
cao năng lực cạnh tranh chính là tiêu chí phấn đấu của các doanh nghiệp hiện nay.
Trong thời gian thực tập tại Bưu điện tỉnh Hà Giang, em đã đi sâu tìm hiểu về
hoạt động sảm xuất kinh doanh cũng như năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp
trên thị trường. Đề tài khóa luận “Nâng cao năng lực cạnh tranh tại Bưu điện tỉnh Hà
Giang” là kết quả của quá trình nghiên cứu trên.


2
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành khóa luận: “Nâng cao năng lực cạnh tranh tại Bưu điện tỉnh Hà
Giang” này, em đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình từ phía cô giáo hướng dẫn Th.S Vũ
Thị Thùy Linh, thầy cô giáo bộ môn Quản trị chiến lược, Ban giám hiệu trường Đại
học Thương Mại và Bưu điện tỉnh Hà Giang.
Trước hết, em xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu nhà trường, phòng đào

tạo Trường Đại học Thương Mại, các thầy cô trong Khoa quản trị kinh doanh, các thầy
cô giáo thuộc bộ môn Quản trị Chiến lược cùng toàn thể các thầy cô giáo trong trường
Đại học Thương Mại đã tạo điều kiện cho em học tập, bổ sung kiến thức để có nền
tảng nghiên cứu và thực hiện đề tài khóa luận này.
Em xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới cô giáo: Th.S Vũ Thị Thùy Linh – giáo viên
trực tiếp hướng dẫn em thực hiện đề tài này. Sự hướng dẫn tận tình của cô đã giúp em
hoàn thành khóa luận này.
Đặc biệt, em xin chân thành cảm ơn ông Đinh Văn Dũng - Giám đốc Bưu điện
tỉnh Hà Giang cùng cùng tập thể cán bộ, nhân viên của công ty đã tạo điều kiện và
tận tình chỉ bảo và giúp đỡ em trong suốt quá trình thực tập và hoàn thành bài khóa
luận này.
Song do kiến thức thực tế còn nhiều hạn chế nên khóa luận tốt nghiệp
không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được ý kiến đóng góp, chỉ bảo
của thầy cô để em có điều kiện bổ sung, nâng cao kiến thức cũng như phục vụ cho
công tác thực tế sau này.
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên

Đinh Việt Đức


3
MỤC LỤC

TÓM LƯỢC.................................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN..............................................................................................................ii
MỤC LỤC................................................................................................................... iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ..........................................................v
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT......................................................................................vi
PHẦN MỞ ĐẦU..........................................................................................................1

1. Tính cấp thiết của đề tài.............................................................................................1
2. Tổng quan nghiên cứu đề tài.....................................................................................2
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu..............................................................................3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..............................................................................4
5. Phương pháp nghiên cứu...........................................................................................4
6. Kết cấu đề tài.............................................................................................................6
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP BƯU ĐIỆN TỈNH HÀ GIANG..............7
1.1 Các khái niệm cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 7
1.1.1 Khái niệm cạnh tranh............................................................................................7
1.1.2 Khái niệm năng lực...............................................................................................7
1.1.3 Khái niệm năng lực cạnh tranh.............................................................................8
1.1.4 Lợi thế cạnh tranh...............................................................................................12
1.1.5 Nhóm chiến lược.................................................................................................12
1.2 Một số lý thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp...................................13
1.2.1Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh của M. Porter......................................................13
1.2.2 Lý thuyết đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp...................13
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp........................16
1.3.1. Nhóm nhân tố bên ngoài....................................................................................16
1.3.2. Nhân tố bên trong..............................................................................................19
1.4. Mô hình và nội dung nghiên cứu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.............21
1.4.1. Mô hình nghiên cứu...........................................................................................21
1.4.2 Nội dung nghiên cứu...........................................................................................22
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH
TRANH TẠI BƯU ĐIỆN TỈNH HÀ GIANG..........................................................24


4
2.1.Giới thiệu về Bưu điện tỉnh Hà Giang...................................................................24
2.1.1 Khái quát về Bưu điện tỉnh Hà Giang.................................................................24

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ.........................................................................................25
2.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức..........................................................................................26
2.2. Phân tích ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến năng lực cạnh tranh của Bưu
điện tỉnh Hà Giang.......................................................................................................28
2.2.1 Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường bên ngoài.............................................28
2.2.2 Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường bên trong..............................................31
2.3 Phân tích đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Bưu điện tỉnh Hà Giang. .33
2.3.1 Thực trạng xác định SBU kinh doanh và năng lực cạnh tranh của Bưu điện tỉnh
Hà Giang..................................................................................................................... 33
2.3.2 Thực trạng các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp.........................................35
2.4. Các kết luận về thực trạng năng lực cạnh tranh của Bưu điện tỉnh Hà Giang.................47
2.4.1. Các kết quả đạt được.........................................................................................47
2.4.2.Các hạn chế cần được giải quyết........................................................................48
2.4.3. Nguyên nhân của hạn chế..................................................................................48
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
TẠI BƯU ĐIỆN TỈNH HÀ GIANG.........................................................................49
3.1. Phương hướng hoạt động của Bưu điện tỉnh Hà Giang trong thời gian tới................49
3.1.1 Dự báo môi trường kinh doanh trong thời gian tới............................................49
3.1.2. Mục tiêu của Bưu điện tỉnh................................................................................49
3.1.3. Phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong thời gian tới.......................50
3.2. Quan điểm giải quyết nâng cao năng lực cạnh tranh của Bưu điện tỉnh Hà Giang50
3.3. Các đề xuất, kiến nghị để nâng cao năng lực cạnh tranh của Bưu điện Tỉnh Hà
Giang........................................................................................................................... 51
3.2.1. Đề xuất những giải pháp chủ yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh tại Bưu điện
tỉnh Hà Giang..............................................................................................................51
3.2.2. Một số kiến nghị để nâng cao năng lực cạnh tranh tại Bưu điện tỉnh

Hà

Giang........................................................................................................................... 54

KẾT LUẬN................................................................................................................55
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


5
DANH MỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Bảng 1.1: Các tiêu chuẩn cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp...............14
Bảng 1.2: Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp............16
Bảng 2.2: So sánh thời gian giao hàng của Bưu điện đối với đổi thủ cạnh tranh.........42
Bảng 2.3: Bảng đánh giá tổng hợp NLCT của Công ty và đối thủ cạnh tranh.............44
Bảng 2.4: Phân tích điểm mạnh điểm yếu của Bưu điện tỉnh và các đối thủ cạnh tranh. .46
Biểu đồ 2.1: So sánh điểm xếp loại các tiêu chí đánh giá NLCT của doanh nghiệp và
ĐTCT........................................................................................................................... 41
Hình 1.1. Mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp........................21
Hình 2.1 - Sơ đồ tổ chức Bưu điện tỉnh Hà Giang.......................................................27

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT


6

ST

KÝ HIỆU

NGUYÊN NGHĨA

T

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

BCCP
BĐ
BĐH
BĐVN
CNTT
CSKH
DN
KH-KD
KTNV
KTTKTC
NLCT
SXKD
TCHC
UNCTAD

Bưu chính chuyển phát
Bưu điện
Bưu điện huyện
Bưu điện Việt Nam
Công nghệ thông tin
Chăm sóc khách hàng
Doanh nghiệp
Kế hoạch – Kinh doanh
Kĩ thuật nghiệp vụ
Kế toán Thống kê Tài chính
Năng lực cạnh tranh
Sản xuất kinh doanh
Tổ chức hành chính
Hội nghị Liên Hiệp Quốc về Thương mại

VHDN

và phát triển
Văn hóa doanh nghiệp


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh đóng một vai trò vô cùng quan trọng và
được coi là động lực cho sự phát triển của mỗi doanh nghiệp nói riêng và của nền kinh
tế nói chung, nó làm cho ban quản trị doanh nghiệp phải tìm mọi cách để sản xuất,
kinh doanh có hiệu quả. Từ khi đổi mới, thị trường bưu chính chuyển phát trong nước đã
chứng kiến xu hướng gia tăng liên tục mức độ cạnh tranh với việc ngày càng có nhiều đơn
vị tham gia thị trường. Năm 1995, một số doanh nghiệp như Bưu chính viễn thông Sài

Gòn, Bưu chính Viettel bắt đầu tham gia thị trường dịch vụ bưu chính trong nước. Tổng
công ty Bưu điện Việt Nam, nhà cung cấp độc quyền dịch vụ bưu chính chuyển phát trước
đó, đối mặt với việc thị phần bị giảm sút ở hầu hết các dịch vụ bưu chính.
Những năm gần đây, sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt khi thị trường xuất
hiện các doanh nghiệp vận tải, doanh nghiệp tư nhân cùng tham gia dịch vụ. Đây là
quy luật vận động tất yếu của thị trường trong xu hướng hội nhập và được tạo điều
kiện thuận lợi bởi pháp luật nhà nước, cho phép doanh nghiệp thuộc mọi thành phân
kinh tế được kinh doanh các dịch vụ chuyển phát chất lượng cao có khối lượng đơn
chiếc đến 2kg. Trước sự xuất hiện ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh đã khiến thị
phần dịch vụ bưu chính chuyển phát của bưu điện tỉnh Hà Giang giảm đi đáng kể.
Trong khi đó, cơ cấu bộ máy tổ chức sản xuất chưa thậ sự năng động, mạng lưới rộng
khắp nhưng khai thác chưa thực sự hiệu quả, đội ngũ lao động dồi dào nhưng chưa đáp
ứng được yêu cầu đòi hỏi trong thời kỳ hội nhập và phát triển.
Xác định được tính sống còn của giai đoạn mới, Tổng Công ty Bưu điện Việt
Nam nói chung và Bưu Điện tỉnh Hà Giang nói riêng đã chủ động đổi mới phương
thức hoạt động doanh nghiệp, khai thác triệt để những năng lực hiện có để có thể đứng
và ngày càng phát triển, luôn giữ vị thế là doanh nghiệp đi đầu trong khu vực về dịch
vụ bưu chính.
Xuất phát từ vấn đề nêu trên, sau qua trính thực tập tìm hiểu hoạt động kinh
doanh của công ty em thấy việc thực hiện đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh tại
Bưu điện tỉnh Hà Giang” có ý nghĩa về cả lý luận lẫn thực tiễn. Kết quả của khóa
luận sẽ góp phần thúc đẩy phát triển kinh doanh dịch vụ bưu chính chuyển phát Bưu


điện tỉnh Hà Giang, một lĩnh vực then chốt và đang bị cạnh tranh mạnh mẽ bởi các đối
thủ trong và ngoài nước.
2. Tổng quan nghiên cứu đề tài
Trong thời gian qua đã có một số luận văn nghiên cứu vể NLCT của doanh
nghiệp trong đó có:
Ở ngoài nước

Micheal Porter (2013), “Chiến lược cạnh tranh”, NXB Trẻ. Cuốn sách đã thâu
tóm toàn bộ sự phức tạp của cạnh tranh ngành vào năm yếu tố nền tảng, giới thiệu một
trong những công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất thông qua ba chiến lược cạnh tranh phổ
quát-chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, những chiến lược đã biến định vị chiến
lược trở thành một hoạt động có cấu trúc.
Ambastha và Momaya(2004) . Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
“lý thuyết, khung phân tích và mô hình” đã đưa ra lý thuyết về năng lực cạnh tranh ở
cấp độ doanh nghiệp. Nghiên cứu chỉ ra rằng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
chịu ảnh hưởng của các yếu tố: nguồn lực, quy trình, hiệu suất.
Ở trong nước
- Nguyễn Bách Khoa(2004), Chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB Thống kê.
Cuốn sách trình bày bản chất và vai trò của quản trị chiến lược trong doanh
nghiệp kinh doanh quốc tế, tư duy và các loại hình chiến lược kinh doanh, đánh giá
môi trường chiến lược kinh doanh, phân tích tình thế kinh doanh của doanh nghiệp.
- Nguyễn Hoàng Long, Nguyễn Hoàng Việt (2015), Quản trị chiến lược, NXB
Thống kê.
- Ngô Kim Thanh (2011), Quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân.
- Nguyễn Quang Huy (2017) – “Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Cổ
phần Thực Phẩm Minh Dương”, Khóa luận tốt nghiệp khoa Quản trị kinh doanh
trường Đại học Thương Mại: Đề tài này tác giả đã hệ thống hóa được cơ sở lý thuyết
có liên quan đến cạnh tranh và NLCT. Đồng thời đề tài đã đi sâu vào phân tích năng
lực cạnh tranh của công ty trên thị trường thông qua: phân tích các nhân tố cấu thành
năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần Thực Phẩm Minh Dương (trình độ quản lý,
nguồn lực của doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm ), phân tích các tiêu
chí đánh giá năng lực cạnh tranh như (thương hiệu và thị phần, lợi nhuận và tỷ suất lợi
nhuận, chi phí và tỷ suất chi phí) Và khóa luận đã đưa ra một số giải pháp nhằm nâng
cao năng lực cạnh tranh cho công ty Cổ phần Thực Phẩm Minh Dương như: giải pháp


nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ,

giải pháp xây dựng chính sách giá hợp lý.Giải pháp nâng cao thương hiệu và hình ảnh
sản phẩm trong mắt người tiêu dùng
- Đinh Thị Thủy (2016) – “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần
Clima Trường Thành”, Khóa luận tốt nghiệp trường Đại học Thương Mại: Khóa luận này
đi sâu nghiên cứu năng lực cạnh tranh Công ty cổ phần Clima Trường Thành, hoạt
động trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ và xây dựng. Khóa luận cũng đã phân tích
thực trạng năng lực cạnh tranh của của Công ty cổ phần Clima Trường Thành, đánh giá
những thành công đã đạt được, hạn chế và nguyên nhân của thực trạng, từ đó chỉ ra
định hướng và giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty trong thời
gian tới như: giải pháp về nguồn lực tài chính, giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm
dịch vụ, giải pháp nâng cao thương hiệu và hình ảnh sản phẩm trong mắt người tiêu
dùng, giải pháp xây dựng chính sách giá hợp lý.
- Đỗ Thị Thu Trang (2014) - “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công
ty cổ phần Carbon Việt Nam” Khóa luận đã phân tích được năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp dựa vào lý thuyết năng lực cạnh tranh tổng thể, tính được giá năng lực
cạnh tranh tuyệt tối và tương đối của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh từ đó chỉ
ra điểm mạnh, điểm yếu của công ty và những hạn chế so với đối thủ cạnh tranh dựa
vào đó, đưa ra ra những giải pháp trong thời gian tới cho công ty
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
 Mục tiêu: Giải quyết những câu hỏi
- Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Bưu điện tỉnh Hà Giang là gì ?
- Thực trạng năng lực cạnh tranh của bưu điện tỉnh Hà Giang như thế nào ?
- Có những biện pháp nào giúp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Bưu điện tỉnh
Hà Giang ?
 Nhiệm vụ:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về cạnh tranh và khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp.
- Làm rõ năng lực cạnh tranh của Bưu điện tỉnh Hà Giang. Trên cơ sở đó thiết
lập tiêu chí so sánh với đối thủ cạnh tranh.
- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Bưu điện tỉnh

Hà Giang.


4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh tại Bưu điện
tỉnh Hà Giang.
Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi không gian: Bưu điện tỉnh Hà Giang với dịch vụ bưu chính chuyển
phát trên địa bàn tỉnh Hà Giang.
- Phạm vi thời gian: Thu thập phân tích các số liệu về tình hình và kết quả hoạt
động kinh doanh cũng như thực trạng năng lực canh tranh của Bưu điện tỉnh Hà Giang
trong các năm 2015, 2016, 2017.
- Phạm vi nội dung nghiên cứu: tập trung nghiên cứu vào những vấn đề lý luận
và thực tiễn về cạnh tranh, các yếu tố cấu thành năng lực canh tranh hiện tại của Bưu
điện tỉnh Hà Giang.
5. Phương pháp nghiên cứu
 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
- Phương pháp phiếu điều tra: Xây dựng mẫu phiếu điều tra với các đối tượng là
Nhà quản trị, nhân viên của Bưu điện tỉnh Hà Giang và tập khách hàng của Bưu điện,
Nội dung chủ yếu của cuộc điều tra là những câu hỏi liên quan đến thực trạng năng lực
cạnh tranh tại Bưu điện.
+ Phiếu điều tra được thiết kế khoảng từ 6 câu hỏi; mỗi câu có nhiều phương án lựa
chọn trả lời khác nhau, cùng những câu hỏi mang tính đánh giá nhân xét theo mức độ.
+ Việc thu thập dữ liệu từ phiếu điều tra nhằm thu được thông tin chung nhất có
liên quan tới hoạt động tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty.
+ Đối tượng khảo sát: nhân viên kinh doanh, nhà quản trị bán hàng, khách hàng…
+ Số lượng phiếu: gồm 20 phiếu (thu về được 20 phiếu hợp lệ phục vụ cho quá
trình tổng hợp và xử lý dữ liệu). Khảo sát hai đối tượng là nhân viên và khách hàng,
mỗi đối tượng phát ra 20 phiếu,.
+ Các bước tiến hành:

 Bước 1: Xây dựng phiếu điều tra trắc nghiệm.
 Bước 2: Phát phiếu điều tra tới các đối tượng khảo sát đã xác định.
 Bước 3: Tổng hợp kết quả điều tra và xử lỹ dữ liệu.
+Thời gian phát phiếu điều tra: ngày 05/04/2018, thu thập lại số liệu và tổng hợp
kết quả điều tra trong ngày 06-07/04/2018.


- Phương pháp phỏng vấn:
+ Mục đích: thu thập cụ thể và sâu sắc hơn những nội dung, thông tin cần nghiên
cứu mà trong phiếu điều tra chưa phản ánh hết.
+ Đối tượng phỏng vấn: cán bộ quản lý của Bưu điện, số lượng 3 người. Giám
đốc, Phó giám đốc và Trưởng phòng kinh doanh.
+ Các bước tiến hành:
 Bước 1: Lập bảng câu hỏi phỏng vấn
 Bước 2: Lên kế hoạch hẹn phỏng vấn
 Bước 3: Tiến hành phỏng vấn, ghi chép và lưu trữ thông tin thu thập được
+ Thời gian phỏng vấn: ngày 05/04/2018, thu thập lại số liệu và tổng hợp kết quả
phỏng vấn trong ngày 06-07/04/2018.
- Phương pháp quan sát: Trong quá trình thực tập và tìm hiểu tại Bưu điện, thực
hiện quan sát và đánh giá chủ quan về năng lực cạnh tranh hiện tại của Bưu điện, để từ
đó đưa ra kết luận của cá nhân về các vấn đề cạnh tranh ở doanh nghiệp.
 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Đây là nguồn thông tin thu thập từ nhiều nguồn khác nhau
- Phương pháp thu thập: sử dụng phương pháp tổng hợp. Qua phương pháp tổng
hợp, nhằm thu thập, liệt kê đầy đủ tất cả các dữ liệu trong vùng nghiên cứu, tạo cơ sở
cho việc phân tích, nghiên cứu vấn đề.
- Nguồn thông tin:
+ Các dữ liệu thứ cấp được thu thập từ nội bộ công ty thông qua điều tra, phỏng vấn
cán bộ, nhân viên công ty, thông qua các văn bản, báo cáo các phòng ban: kết quả báo cáo
hoạt động kinh doanh của bưu điện, cơ cấu sử dụng chất lượng lao động các năm 2015,

2016, 2017. Nắm bắt được số liệu cũng như thông tín chính xác của công ty để đưa nhận
xét và có kết luận cụ thể, chi tiết về vấn đề liên quan đến bài khóa luận này.
+ Các dữ liệu thu thập được từ bên ngoài công ty: sách báo, tạp chí, website
chuyên ngành liên quan tới lĩnh vực kinh doanh của công ty, các bài viết, luận văn,
khóa luận ở thư viên về đề tài liên quan đến đề tài năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp. Tiến hành tham khảo và nhận xét, đánh giá đến tình hình cạnh tranh trong
ngành cũng như liên quan ngành.
 Phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu:
Thông tin, dữ liệu được xử lý bằng phương pháp thống kê, tổng hợp, phân tích và


so sánh. Thu thập các báo cáo của công ty tiến hành phân tích dưới góc độ xem xét,
nhận dạng và đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty. So sánh số liệu ba năm (20152017) có thể cho cái nhìn và đánh giá chính xác hơn về năng lực cạnh tranh trong
donah nghiệp.
6. Kết cấu đề tài
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về nâng cao năng lực cạnh tranh
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh tại Bưu điện tỉnh
Hà Giang
Chương 3: Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Bưu điện tỉnh
Hà Giang


CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP BƯU ĐIỆN TỈNH HÀ GIANG
1.1 Các khái niệm cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm cạnh tranh
Cạnh tranh là một hiện tượng vốn có của thị trường, nó xuất hiện và hình
thành gắn liền với sự hình thành và phát triển của nền sản xuất hàng hóa. Bất kỳ
doanh nghiệp nào trong khi tham gia vào thị trường đều phải cạnh tranh để tồn tại

và phát triển.
Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992) ở Anh: “Cạnh tranh trong cơ chế
thị trường được định nghĩa là sự ganh đua kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm
giành tài nguyên sản xuất cùng một loại về phía mình”
Theo Michael Porter(1985, 1998): Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của
cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình
mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận
trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi.
Từ những quan điểm trên, phạm trù cạnh tranh có thể được hiểu là sự ganh đua
giữa các chủ thể kinh tế kinh tế( nhà sản xuất, nhà phân phối, bán lẻ người tiêu dùng,
thương nhân,..) nhằm giành lấy những vị thế để tạo nên lợi thế thường là chiếm lĩnh
thị trường, giành lấy khách hàng hay các điều kiện sản xuất thị trường có lợi nhất. Mục
đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế trong cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích.
1.1.2 Khái niệm năng lực
Nguồn lực
Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất của một tổ chức kinh
doanh, bao gồm những yếu tố như: vốn, kĩ năng của người nhân công, độc quyền nhãn
hiệu, tài chính, và năng lực quản lí. Hơn thế nữa nguồn lực còn bao gồm cả những yếu
tổ cá nhân, xã hội, tập thể.
Không có sự khác biệt hoặc chuyên biệt hóa cho từng doanh nghiệp. Nếu đứng
một mình thì nguồn lực không thể tạo nên lợi thế cạnh tranh.
Năng lực
Năng lực là khả năng liên kết các nguồn lực để cùng phục vụ cho một mục đích
chung. Năng lực biểu thị sự liên kết giữa những nguồn lực hữu hình và vô hình riêng
của mỗi tổ chức.


Năng lực là sự tổ hợp các quá trình và kỹ năng mà doanh nghiệp phụ thuộc vào
để đạt được các hoạt động chuyên biệt trong quá trình sản xuất sản phẩm, dịch vụ.
1.1.3 Khái niệm năng lực cạnh tranh

Khái niệm
Thuật ngữ năng lực cạnh tranh được sử dụng rộng rãi trên phạm vi toàn cầu tuy
vậy đến nay vẫn chưa có sự nhất trí thống nhất giữa các học giả, các nhà chuyên môn
về khái niệm cũng như cách đo lường, phân tích. Dưới đây là một số khái niệm về
năng lực cạnh tranh đáng chú ý:
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là những năng lực doanh nghiệp thực hiện
đặc biệt tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Đó là những thế mạnh mà các đối thủ
cạnh tranh không dễ dàng thích ứng hoặc sao chép.
UNCTAD thuộc Liên hợp quốc cho rằng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
là: “Năng lực của doanh nghiệp trong việc giữ vững hoặc tăng thị phần của mình một
cách vững chắc, hoặc nó cũng có thể được định nghĩa là năng lực hạ giá thành hoặc
cung cấp sản phẩm bền đẹp, rẻ của doanh nghiệp, hoặc nó còn được định nghĩa là sức
cạnh tranh bắt nguồn từ tỷ suất lợi nhuận”.
Hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh giành giật từ một số đối thủ về
khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp. Tuy nhiên bản chất của
cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra
và mang lại cho khách hàng những giá trị tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ
có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh (Michael Porter, 1996).
Theo tác giả Lê Đăng Doanh trong tác phẩm Nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp thời hội nhập: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đo bằng khả
năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận cho doanh nghiệp trong môi trường
cạnh tranh trong nước và ngoài nước”.
Tóm lại, một khái niệm NLCT của doanh nghiệp phù hợp nhất trong bối cảnh
hiện tại có thể là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản
phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất
nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững. Quan trọng là, năng lực cạnh tranh không
phải là chỉ tiêu đơn nhất mà mang tính tổng hợp, gồm nhiều chỉ tiêu cấu thành và có
thể xác định được cho nhóm doanh nghiệp(ngành) và từng doanh nghiệp.

Phân loại
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm hai lại năng lực, đó là: Năng lực
cạnh tranh nguồn ( NLCT phi marketing) và năng lực cạnh tranh thị trường( NLCT
marketing)
 Các NLCT nguồn( NLCT phi marketing) gồm:
- Năng lực tài chính: Để tiến hành hoạt động kinh doanh thì tài chính là yêu cầu
đầu tiên, từ mua thành phẩm về để đầu tư cơ sở hạ tầng, trang trí, chi phí cho nhân
công… tất cả đều cần đến tài chính. Đây là một trong những chỉ tiêu không thể thiếu
trong các hoạt động kinh doanh của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Thông qua chỉ tiêu
này công ty sẽ đánh giá được hoạt động kinh doanh nói chung của một doanh nghiệp
và trog việc nâng cao vị thế cạnh tranh của DN trên thị trường.
- Năng lực quản trị lãnh đạo: Khi tham gia hoạt động kinh tế thị trường và nhất
là trong thời đại kinh tế toàn cầu như hiện nay, doanh nghiệp cần có những vũ khí để
tồn tại và phát triển trên thương trường, nơi mà sự cạnh tranh vốn không kém phần
khốc liệt.
Quản trị và lãnh đạo là hai lĩnh vực hoàn toàn khác nhau nhưng lại có quan hệ
mật thiết với nhau. Bất kỳ một tổ chức nào đều cần có bộ phận quản trị, nếu thiếu bộ
phận này thì công việc sẽ không hoạt động hoặc không hữu hiệu. Việc thiếu hữu hiệu
sẽ đưa đến những phí phạm về cả phương diện nhân lực và tài lực. Vai trò của quản trị
và lãnh đạo đồng thời là một tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của DN.
- Năng lực nguồn nhân lực: Bên cạnh nguồn tài chính, nguồn nhân lực cũng là
vấn đề không thể thiếu khi nói về hoạt động kinh doanh của bất kỳ DN nào. Trong DN
thương mại và dịch vụ con người lại là yếu tố không thể thiếu khi đánh giá NLCT của
DN đó. Đánh giá nguồn nhân lực thường qua các tiêu chí như : trình độ lực lượng lao
động, số lượng lao động, năng suất công việc, khả năng hiện tại và tương lai của đội
ngũ nhân sự.
- Quy mô kinh doanh: Một DN có quy mô lớn có thể thu được các khoản lợi tức
tăng thêm nhờ sự tiết kiệm do việc sản xuất hàng loạt với khối lượng lớn. Nói cách
khác, lợi thế kinh tế theo quy mô bao gồm hiệu quả giảm chi phí do sản xuất đại trà
các sản phẩm đã được tiêu chuẩn hoá, do giá chiết khấu với khối lượng lớn vật tư,

nguyên phụ liệu ở đầu vào sản xuất hoặc do quảng cáo đại trà giúp hạ thấp chi phí
quảng cáo trên từng sản phẩm. Do đó, qui mô sản xuất là một tiêu chí rất quan trọng
giúp DN nâng cao NLCT của mình.


- Cơ sở vật chất kỹ thuật: Trình độ máy móc, thiết bị và công nghệ có ảnh
hưởng mạnh mẽ tới khả năng cạnh tranh của DN. Một DN có hệ thống trang thiết bị
máy móc, công nghệ hiện đại thì các sản phẩm của DN nhất định sẽ được bảo toàn về
chất lượng , thúc đẩy nhanh qua trình tiêu thụ hàng hoá, tăng nhanh vòng quay về vốn,
giảm bớt được khâu kiểm tra về chất lượng hàng hoá...
- Hiệu suất R&D : Hiệu suất R&D là một chỉ số đáng tin cậy và chính xác nhất
thể hiện năng lực R&D của DN. Hiệu suất R&D của DN càng cao càng chứng tỏ hoạt
động R&D của DN càng hiệu quả và ngược lại. Hiệu suất R&D bao gồm những thành
tựu trong việc triển khai các sản phẩm mới, công tác tổ chức nghiên cứu và phát triển
sản phẩm mới, ngân quỹ dành cho R&D. Hiệu suất R&D cao cho phép sản phẩm có
được sức mạnh trong đổi mới công nghệ, có ưu thế vượt trội trong giới thiệu sản phẩm
mới thành công, cải tiến và cập nhật liên tục các sản phẩm hữu hiệu. Hiệu suất R&D
của sản phẩm gồm tiềm lực nghiên cứu và triển khai sản phẩm mới.
 Các NLCT thị trường ( NLCT marketing) gồm:
- Thị phần thị trường: Thị phần được hiểu là phần thị trường mà DN chiếm giữ
trong tổng dung lượng thị trường. Do đó thị phần của DN được xác định:
Doanh thu của doanh nghiệp
Thị phần của DN =
Tổng doanh thu toàn ngành
Chỉ tiêu này càng lớn nói lên sự chiếm lĩnh thị trường của DN càng rộng. Thông
qua sự biến động của chỉ tiêu này ta có thể đánh giá mức động hoạt động của DN có
hiệu quả hay không bởi nếu DN có một mảng thị trường lớn thì chỉ số trên đạt mức
cao nhất và ấn định cho DN một vị trí ưu thế trên thị trường. Nếu DN có một phạm vi
thị trường nhỏ hẹp thì chỉ số trên ở mức thấp, phản ánh tình trạng DN đang bị chèn ép
bởi các đối thủ cạnh tranh. Bằng chỉ tiêu thị phần, DN có thể đánh giá sơ bộ khả năng

chiếm lĩnh thị trường so với toàn ngành.
- Chính sách sản phẩm: Là một trong bốn nhân tố quan trọng của Marketing –
mix, mục tiêu chính sách sản phẩm chỉ là nâng cao khả năng bán sản phẩm và tạo điều
kiện sinh lời khi tham gia bán. Do vậy, chính sách sản phẩm bao gồm các yếu tố về
chất lượng sản phẩm, cơ cấu chủng loại sản phẩm, kiểu dáng mẫu mã,…Yếu tố phải
nói đến đầu tiên đó là chất lượng sản phẩm, chất lượng là yếu tố cốt lõi và là linh hồn
của sản phẩm, là thước đo biểu giá trị sử dụng của sản phẩm và là vũ khí cạnh tranh
sắc bén trên thị trường. Do vậy, nâng cao chất lượng sản phẩm cần phải xem xét cả hai


khía cạnh trên theo một quy trình nhất định, đòi hỏi về thời gian, ngân sách và phụ
thuộc vào nhiều yếu tố nội lực của công ty.
- Chính sách định giá: Giá sản phẩm là thước đo tiêu chuẩn giá trị sản phẩm.
Giá bán sản phẩm là một vũ khí sắc bén trong cạnh tranh. Vì vậy, việc nâng cao năng
lực cạnh tranh không thể bỏ qua giá bán sản phẩm. Có nhiều chiến lược cạnh tranh về
giá mà công ty có thể áp dụng như chính sách giá thấp, chính sách ngang giá thị
trường, chính sách giá cao, chính sách giá phân biệt. DN phải căn cứ và tình hình thực
tế hoạt động kinh doanh, chính sách giá của đối thủ cạnh tranh, nhu cầu thị trường,
mục tiêu của công ty, …. Việc quyết định mức giá có ảnh hưởng rất lớn đến vị thế của
doanh nghiệp và góp phần tạo nên năng lực cạnh tranh cho sản phẩm.
- Mạng lưới phân phối: Mạng lưới phân phối của sản phẩm là vô cùng quan
trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tiêu thụ sản phẩm của DN, nó ảnh hưởng
đến các chính sách Marketing của sản phẩm và giúp DN tạo ra lợi thế cạnh tranh. Một
mạng lưới phân phối tốt có thể giúp tăng thị phần sản phẩm cho DN đồng thời cũng
thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ Marketing của mình như cung cấp thông tin đến khách
hàng và phản hổi lại thông tin từ phía khách hàng.
- Công cụ xúc tiến thương mại: Các hình thức xúc tiến rất đa dạng và phong phú
với nhiều hình thức như : quảng cáo, khuyến mại, bán hàng cá nhân, bán hàng trực
tuyến, PR, …Khi sử dụng nhiều phương tiện xúc tiến cần quan tâm đến sự nhất quán
trong thông điệp, cách thể hiện và cùng hướng mục tiêu doanh nghiệp đề ra. Một chính

sách xúc tiến đúng thời điểm là một cú híc quan trọng, góp phần không nhỏ vào sự
thành công của sản phẩm đó trên thị trường. Nhiều doanh nghiệp coi đẩy mạnh các
chương trình xúc tiến là biện pháp tối ưu để nâng cao NLCT của mình.
- Uy tín, thương hiệu: Uy tín của DN là một trong những chỉ tiêu quan trọng để
đánh giá NLCT của DN. DN nào có uy tín sẽ có nhiều bạn hàng, nhiều đối tác làm ăn
và nhất là có một lượng khách hàng lớn. Mục tiêu của các DN là doanh thu, thị phần
và lợi nhuận .v.v. Nhưng để đạt được các mục tiêu đó DN phải tạo được uy tín của
mình trên thị trường, phải tạo được vị thế của mình trong con mắt của khách hàng. Cơ
sở, tiền đề để tạo được uy tín của DN đó là: nguồn vốn, con người trong DN.
1.1.4 Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh ở góc độ vi mô được hiểu là vị thế mà một doanh nghiệp
muốn đạt được so với các đối thủ cạnh tranh. Vị thế này được thể hiện trên thị trường
thông qua các yếu tố cạnh tranh như giá sản phẩm(chi phí) hay sự khác biệt hóa, hoặc
đồng thời cả hai. Một số khái niệm khác:


Những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thì được gọi
là lợi thế cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh còn được hiểu như là các đặc điểm hay các biến số của sản
phẩm hoặc nhãn hiệu, mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra một số tính trội hơn, ưu
việt hơn so với những người cạnh tranh trực tiếp.
Lợi thế cạnh tranh là những thế mạnh đặc biệt của doanh nghiệp, cho phép doanh
nghiệp đạt được chất lượng vượt trội, năng suất vượt trội, sự đổi mới vượt trội, và đáp
ứng khách hàng vượt trội so với đối thủ cạnh tranh.
Tóm lại, để tạo lập lợi thế cạnh tranh, một doanh nghiệp bắt buộc phải cung ứng
được một tập các giá trị cho khách hàng ở mức chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh
tranh, hoặc cung ứng các giá trị mà đối thủ không thể hoặc khó có thể đáp ứng được
khách hàng.
1.1.5 Nhóm chiến lược
Một nhóm các đối thủ cạnh tranh cùng áp dụng một chiến lược trên một thị

trường mục tiêu được gọi là nhóm chiến lược.
Các công ty trong một ngành có thể theo đuổi nhiều loại hình chiến lược kinh
doanh khác nhau mà sự khác biệt giữa chúng liên quan đến các yếu tố như sự lựa chọn
về phân đoạn thị trường để phục vụ, chất lượng sản phẩm, dẫn đạo về công nghệ, phục
vụ khách hàng, chính sách định giá và chính sách quảng cáo. Như thế, trong hầu hết
các ngành theo đuổi chiến lược tưởng tự nhau. Vú dụ, tất cả các công ty trong ngành
theo đuổi chiến lược giá thấp tạo thành một nhóm chiến lược chung; tất cả các công ty
cố theo đuổi một chiến lược khác biệt hóa tạo thành nhóm chiến lược khác và tất cả
công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác biệt hình thành một nhóm chiến lược khác.
Do đó, có thể thấy khái niệm bao hàm một số ý sau:
Thứ nhất, các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty là các đối thủ theo đuổi
cùng một chiến lược trong nhóm chiến lược của nó.
Thứ hai, các nhóm chiến lược khác nhau có thể có một vị trí khác nhau tương
ứng với mỗi một lực lượng trong số 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter ( Đối thủ
hiện tại, đối thủ mới tiềm ẩn, nhân tố khách hàng, nhà cung ứng, các sản phẩm thay
thế), 5 lực lượng tác động đến công ty theo những cách thức khác nhau.
1.2 Một số lý thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.1 Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh của M. Porter


Lợi thế cạnh tranh gắn liền với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Nếu
không sở hữu một lợi thế cạnh tranh bền vững thì hiệu suất hoạt động trên mức
trung bình thường được coi là một dấu hiệu của sự thành công của doanh nghiệp
(Micheal Porter, 1985).
Theo M.Porter, doanh nghiệp có thể lựa chọn 1 trong 3 lợi thế cạnh tranh bền
vững là :
- Chi phí thấp: Lợi thế về sự khác biệt hóa là khi một doanh nghiệp cung cấp các
sản phẩm/ dịch vụ tương tự với mức giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
- Khác biệt hóa: Lợi thế về sự khác biệt hóa là khi một doanh nghiệp cung cấp
các sản phẩm/dịch vụ khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Lợi thế về khác biệt hóa có

thể là về chất lượng sản phẩm, thiết kế, mẫu mã, dịch vụ khác hàng,...
- Tập trung hóa: Lợi thế về tập trung đòi hỏi doanh nghiệp chú trọng vào quá trình
đáp ứng một phân khúc hẹp và có tính cạnh tranh độc quyền (thị trường ngách) để đạt
được một lợi thế cạnh tranh có tính cục bộ hơn là trên cả một thị trường rộng lớn.
1.2.2 Lý thuyết đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp
Theo GS. TS Nguyễn Bách Khoa (2004) trình bày trong bài viết: “Phương pháp
luận xác định NLCT và hội nhập kinh tế quốc tế của DN” được đăng trên tạp chí khoa
học thương mại của trường đại học Thương Mại thì NLCT của DN được hiểu là: tích
hợp các khả năng và nguồn nội lực để duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận và định
vị những ưu thế cạnh tranh của sản phẩm của DN trong mối quan hệ với đối thủ cạnh
tranh trực tiếp và tiềm tàng trên một thị trường mục tiêu xác định. Để đánh giá NLCT
của một DN người ta thường sử dụng các tiêu chí có thể được lượng hóa trong tương
quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Cụ thể gồm các tiêu chuẩn chính sau:


Bảng 1.1: Các tiêu chuẩn cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
NLCT nguồn
Năng lực tài chính
Năng lực quản trị lãnh đạo
Năng lực nguồn nhân lực
Quy mô sản xuất, kinh doanh
Cơ sở vật chất kỹ thuật
Hiệu suất R&D

NLCT thị trường
Thị phần thị trường
Chính sách sản phẩm
Chính sách định giá
Mạng lưới phân phối
Công cụ xúc tiến thương mại

Uy tín và thương hiệu.
(Nguồn: GS. TS Nguyễn Bách Khoa )

Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
 Năng lực cạnh tranh tuyệt đối của DN

: Điểm đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp
: Điểm bình quân tham số của tập mẫu đánh giá
: hệ số độ k quan trọng của tham số
Năng lực cạnh tranh tương đối của DN
: Chỉ số sức cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp
: Sức cạnh tranh doanh nghiệp chuẩn đối sánh ( đối thủ cạnh tranh trực tiếp có vị
thế dẫn đạo hoặc thách thức trên cùng thị trường mục tiêu của DN nghiên cứu; hoặc là
đối thủ được đánh giá có năng lực cạnh tranh mạnh và hội nhập hữu hiệu trên thị
trường tổng thể).
 Các bước xây dựng mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của
doanh nghiệp.
Bước 1: Tùy theo đặc thù riêng biệt của sản phẩm, dịch vụ của từng doanh
nghiệp sẽ có bộ tiêu chí khác nhau. Ta xây dựng bảng tiếu chí xác định và đánh giá
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như sau:
- Năng lực cạnh tranh phi Marketing gồm có: Năng lực tài chính, nguồn nhân
lực, nguồn lực về kỹ thuật, công nghệ, năng lực lãnh đạo, hiệu suất R&D
- Năng lực cạnh tranh Marketing gồm có: chính sách sản phẩm, chính sách giá,
kênh phân phối, chính sách xúc tiến, thị phần.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng (Ki) cho mỗi NLCT này từ 1.0(quan trọng
nhất) đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng của từng NLCT đến vị thế chiến


lược hiện tại của doanh nghiệp. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng
cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những DN không thành công.

Tổng độ quan trọng của tất cả các NLCT này = 1.
Bước 3: Đánh giá xếp loại (Pi) cho mỗi NLCT từ 4 ( rất tốt) đến 1(kém) căn cứ
cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các NLCT này.
Việc xếp loại ở bước này căn cứ vào đặc thù của DN trong khi tầm quan trọng ở bước
2 phải căn cứ vào ngành hàng.
Bước 4: Nhân Ki với Pi để xác định số điểm quan trọng của từng NLCT.
Bước5: Cộng điểm quan trọng của từng NLCT để xác định tổng số điểm quan
trọng của NLCT tổng thể của doanh nghiệp. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt)
đến 1.0 (Kém) và 2.5 là giá trị trung bình
 Từ lý thuyết trên ta xây dựng Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh
tương đối của DN
Bước 1: Xác định đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp ( đối thủ cạnh
tranh trực tiếp có vị thế dẫn đạo hoặc thách thức trên cùng thị trường mục tiêu của DN
nghiên cứu; hoặc là đối thủ được đánh giá có năng lực cạnh tranh mạnh và hội nhập
hữu hiệu trên thị trường tổng thể).
Bước 2: Xây dựng bảng đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối của đối thủ cạnh
tranh này
Bước 3: Chia tổng điểm quan trọng năng lực cạnh tranh của DN cho tổng điểm
quan trọng NLCT của ĐTCT để xác định NLCT tương đối của DN.


Bảng 1.2: Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp
Điểm xếp loại

STT

Các tiêu chí đánh
giá NLCT

Doanh nghiệp

Độ
quan
trọng

Điểm xếp
loại

Đối thủ cạnh tranh

Tổng

Điểm

điểm
quan trọng

xếp loại

Tổng
điểm

NLCT phi Marketing
1
Năng lực tài chính
Nguồn nhân lực
2
Nguồn lực về kỹ
3
thuật, công nghệ

Năng lực lãnh đạo
4
5
Hiệu suất R&D
NLCT Marketing
Chính sách sản
1
phẩm
2
Chính sách giá
3
Kênh phân phối
Chính sách xúc tiến
4
5

Thị phần
Tổng
(Nguồn: GS. TS Nguyễn Bách Khoa )
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.3.1. Nhóm nhân tố bên ngoài
Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô
* Môi trường kinh tế:
Là nhân tố quan trọng tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự

biến động của kinh tế: lạm phát, thất nghiệp và suy thoái là ba nhân tố tàn phá nền
kinh tế các nước. Các yếu tố của nhân tố kinh tế như tỷ lệ lãi suất, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá
hối đoái,… cũng tác động đến khả năng tài chính của doanh nghiệp. Tính ổn định hay
hay bất ổn về kinh tế có tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh và hiệu quả. Một
nền kinh tế tăng trưởng sẽ tạo đà cho doanh nghiệp phát triển, nhu cầu của người dân

tăng lên đồng nghĩa với việc doanh nghiệp có cơ hội để thỏa mãn những nhu cầu đó
nhiều hơn và hệ quả tất yếu là doanh nghiệp sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn và phát
triển.Và ngược lại, khi nền kinh tế bị suy thoái, bất ổn định, tâm lý người tiêu dùng


hoang mang, sức mua giảm sút, các doanh nghiệp tìm mọi cách để giữ khách hàng,
giành giật khách hàng, lúc đó cạnh tranh sẽ trở nên khốc liệt hơn.
* Môi trường chính trị và pháp luật:
Chính trị và pháp luật có tác dụng rất lớn đến sự phát triển của bất cứ doanh
nghiệp nào. Chính trị và pháp luật là nền tảng cho sự phát triển kinh tế cũng như là cơ
sở pháp lý cho các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở bất cứ thị trường
nào dù là trong nước hay nước ngoài. Một thể chế chính trị ổn định, luật pháp rõ ràng,
rộng mở sẽ là cơ sở cho việc đảm bảo sự thuận lợi, bình đẳng cho các doanh nghiệp
tham gia cạnh tranh có hiệu quả. Luật pháp tác động điều chỉnh trực tiếp đến hoạt
động của mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế.. Vì vậy, các doanh nghiệp luôn luôn cần
một nền kinh tế ổn định một môi trường pháp luật chặt chẽ, rõ ràng, bảo vệ lợi ích cho
các doanh nghiệp, cá nhân, tổ chức ... trong nền kinh tế. Khuyến khích phát triển, tham
gia khả năng cạnh tranh.
* Môi trường văn hóa xã hội:
Phong tục, tập quán, lối sống, thị hiếu, trình độ văn hóa tác động một cách gián
tiếp tới khả năng cạnh tranh của công ty thông qua khách hàng và cơ cấu nhu cầu của
thị trường. Thị hiếu tập quán của người tiêu dùng còn có ảnh hưởng rất lớn đến nhu
cầu, vì mặc dù hàng hóa có chất lượng tốt nhưng nếu không được người têu dùng lựa
chọn tiêu dùng thì cũng không thể tiêu thụ được sản phẩm. Vì vậy, các doanh nghiệp
phải tìm hiểu nghiên cứu kĩ các yếu tố xã hội tại thị trường mới cũng như thị trường
truyền thống để từu đó đưa ra những giải pháp và chiến lược kinh doanh hiệu quả, đáp
ứng thị trường tốt nhất để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
* Môi trường khoa học công nghệ:
Tác động một cách mạnh mẽ đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông
qua chất lượng sản phẩm và giá bán. Công nghệ sản xuất sẽ quyết định chất lượng sản

phẩm cũng như tác động đến chi phí cá biệt của từng doanh nghiệp. Từ đó tạo ra khả
năng cạnh tranh của từng doanh nghiệp cũng như toàn bộ doanh nghiệp. Khoa học
công nghệ sẽ giúp các doanh nghiệp xử lý thông tin một cách chính xác và có hiệu quả
nhất là trong thời đại bùng nổ thông tin như hiện nay. Khoa học công nghệ mới sẽ tạo
hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại của nền kinh tế quốc dân nói chung cũng như
của từng doanh nghiệp nói riêng, đay là tiền đề để các doanh nghiệp ổn định nâng cao
năng lực cạnh tranh của mình.


Các nhân tố thuộc môi trường ngành
* Đối thủ hiện tại:
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành là một trong những yếu tố
phản ánh bản chất của môi trường này. Sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh chính trên
thị trường và tình hình hoạt động của chúng là lực lượng tác động trực tiếp mạnh mẽ,
tức thì tới quá trình hoạt động của các doanah nghiệp. Trong một ngành bao gồm nhiều
doanh nghiệp khác nhau, nhưng thường trong đó chỉ có một số đóng vai trò chủ chốt
như những đối thủ cạnh tranh chính có khả năng chi phối, khống chế thị trường.
Nhiệm vụ của mỗi doanh nghiệp là tìm kiếm thông tin, phân tích đánh giá chính xác
khả năng của những đối thủ cạnh tranh chính này để xây dựng cho mình chiến lược
cạnh tranh thích hợp và môi trường chung của ngành.
* Đối thủ mới tiềm ẩn:
Những doanh nghiệp mới tham gia thị trường trực tiếp làm tăng tính chất quy mô
cạnh tranh trên thị trường ngành do tăng năng lực sản xuất và khối lượng sản xuất
trong ngành. Trong quá trình vận động của lực lượng thị trường, trong từng giai đoạn,
thường có những đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường và những đối thủ yếu hơn
rút ra khỏi thị trường. Để chống lại các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn các doanh nghiệp
thường thực hiện các chiến lược như phân biệt sản phẩm, nâng cao chất lượng, bổ
sung những đặc điểm mới của sản phẩm, không ngừng cải tiến, hoàn thiện sản phẩm
nhằm làm cho sản phẩm của mình có những đặc điểm khác biệt hoặc nổi trội hơn trên
thị trường, hoặc phấn đấu giảm chi phí sản xuất, tiêu thụ… Sức ép cạnh tranh của các

doanh nghiệp mới gia nhập thị trường ngành phụ thuộc chặt chẽ vào đặc điểm kinh tế
– kỹ thuật của ngành và mức độ hấp dẫn của thị trường đó.
* Nhân tố khách hàng:
Khách hàng là những người có nhu cầu và khả năng thanh toán về hàng hoá và
dịch vụ mà doanh nghiệp kinh doanh . Khách hàng là nhân tố quan trọng quyết định sự
thành bại của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Khách hàng có nhu cầu rất
phong phú và khác nhau tuỳ theo từng lứa tuổi, giới tính mức thu nhập, tập quán....
Mỗi nhóm khách hàng có một đặc trưng riêng phản ánh quá trình mua sắm của họ:
khách hàng có thể mặc cả thông qua sức ép giá, giảm khối lượng hàng hóa mua từ
công ty hoặc đưa ra yêu cầu chất lượng phải tốt hơn với cùng một mức giá,... Do đó
doanh nghiệp phải có chính sách đáp ứng nhu cầu từng nhóm cho phù hợp. .
* Nhà cung ứng:


Các đơn vị cung ứng đầu vào cho doanh nghiệp là nhân tố phản ánh mối tương
quan giữa nhà cung cấp cho công ty ở khía cạnh sinh lợi, tăng giá hoặc giảm giá chất
lượng hàng hóa khi tiến hành giao dịch với công ty. Nhà cung cấp có thể chi phối đến
công ty là do sự thống trị hoặc khả năng độc quyền của một số ít nhà cung cấp. Nhà
cung cấp có thể đe dọa đến tới nhà sản xuất do sự thay đổi chi phí của sản phẩm mà
người mua chấp nhận tiến hành, do sự đe dọa tiềm tàng, do liên kết của những người
bán gây ra.
* Các sản phẩm thay thế:
Những sản phẩm thay thế cũng là một trong những lực lượng tạo nên sức ép cạnh
tranh lớn đối với các doanh nghiệp trong ngành. Mức độ sẵn có của những sản phẩm
thay thế cho biết giới hạn trên của giá cả sản phẩm trong ngành. Khi giá của sản phẩm
tăng quá cao khách hàng sẽ chuyển sang sử dụng những sản phẩm thay thế. Hoặc do
mùa vụ, thời tiết mà khách hàng cũng chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế. Sự sẵn
có của những sản phẩm thay thế trên thị trường là một mối đe doạ trực tiếp đến khả
phát triển, khả năng cạnh tranh và mức lợi nhuận của các doanh nghiệp.
* Các bên liên quan khác:

Một số các bên liên quan khác nằm trong môi trường ngành của công ty như:
Chính phủ, chính quyền địa phương, cổ đông, tổ chức tín dụng, tổ chức thương mại,
các nhóm quan tâm đặc biệt,… Vai trò của các lực lượng này biến đổi rất nhiều trong
các ngành khác nhau. Các lực lượng này sẽ có những kỳ vọng nhất định tới doanh
nghiệp, yêu cầu và mong muốn doanh nghiệp đáp ứng được. Nếu như không đáp ứng
được hết các kỳ vọng của các bên liên quan thì dễ bị họ gây cản trở ngược lại, khó
khăn trong chính hoạt động phát triển, cũng nhua khả năng cạn tranh trên thị trường.
1.3.2. Nhân tố bên trong
* Nguồn lực về tài chính
Nguồn lực tài chính là yếu tố quan trọng trong quyết định khả năng sản xuất cũng
như là chỉ tiêu hàng đầu để đánh giá qui mô của doanh nghiệp. Bất cứ một hoạt động
đầu tư, mua sắm trang thiết bị , nguyên liệu hay phân phối, quảng cáo cho sản phẩm ...
đều phải được tính toán dựa trên thực trạng tài chính của doanh nghiệp, một doanh
nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh mẽ sẽ có khả năng trang bị công nghệ máy móc
hiện đại. Bởi vì bất cứ một hoạt động đầu tư mua sắm trang thiết bị nào cũng phải
được tính toán dựa trên thực trạng tài chính của doanh nghiệp. Ngoài ra, với một khả
năng tài chính hùng mạnh, doanh nghiệp cũng có khả năng chấp nhận lỗ một thời gian