Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Xuất Nhập Khẩu Cầu Nối Việt

TÓM LƯỢC
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, mỗi một doanh
nghiệp cần xây dựng được một chiến lược kinh doanh của riêng mình để có thể đứng
vững được trên thương trường và khẳng định được vị thế của mình trước các đối thủ
cạnh tranh. Với đề tài “Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty
TNHH Xuất Nhập Khẩu Cầu Nối Việt”, khoá luận này sẽ đề cập tới một số vấn đề cơ
bản về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh, từ đó phân tích
tình hình hoạt động kinh doanh và quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh tại
Công ty TNHH Xuất Nhập Khẩu Cầu Nối Việt đánh giá những thành tựu đạt được
cũng như các mặt hạn chế mà chiến lược đã mang lại cho công ty trong thời gian qua.
Đồng thời, đưa ra một số đề xuất hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty đến
năm 2020.
Khoá luận gồm có 3 chương:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh của Công ty TNHH Xuất Nhập Khẩu Cầu Nối Việt
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh
doanh của Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Cầu Nối Việt

1


LỜI CẢM ƠN
Khóa luận tốt nghiệp này được hoàn thành là kết quả của quá trình học tập, rèn
luyện cùng với sự chỉ bảo tận tình của các thầy cô khoa Quản trị doanh nghiệp trường
Đại học Thương Mại. Lời đầu tiên cho em gửi lời cảm ơn tới tất cả các thầy cô.
Đặc biệt em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất tới cô: Ths. Lưu Thị Thùy DươngGiảng viên khoa quản trị kinh doanh đã tận tình hướng dẫn, chỉ ra những điểm còn hạn
chế trong bài khóa luận của em, giúp em bổ sung những kiến thức còn thiếu cũng như
phát hiện những điểm chưa hợp lý để hoàn thành bài khóa luận này một các tốt nhất.
Em cũng xin gửi lời chân thành cảm ơn tới toàn thể các cô chú, anh chị trong

Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Cầu Nối Việt đã chỉ bảo, hướng dẫn tận tình trong
suốt thời gian thực tập tại Công ty và hoàn thiện khóa luận tốt nghiệp này.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày tháng năm 2017
Sinh viên
Đào Duy Tùng

2


MỤC L
TÓM LƯỢC.................................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN..............................................................................................................ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU..........................................................................................v
DANH MỤC HÌNH VẼ.............................................................................................vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT....................................................................................vii
PHẦN MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đê tài..........................................................................................1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đê tài......................................2
2.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới......................................................................2
2.2. Tình hình nghiên cứu ở trong nước.....................................................................2
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu...........................................................................3
3.1 Mục tiêu.................................................................................................................. 3
3.2 Nhiệm vụ................................................................................................................. 3
4, Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...........................................................................4
5. Phương pháp nghiên cứu........................................................................................4
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp..................................................................4
6. Kết cấu đê tài............................................................................................................ 4
CHƯƠNG 1:MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VA
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP.............5

1.1. Các khái niệm và một số lý thuyết có liên quan................................................5
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản...................................................................................5
1.1.2. Một số lý thuyết có liên quan.............................................................................7
1.2. Phân định nội dung nghiên cứu vê hoạch định chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp................................................................................................................ 9
1.2.1. Nhận dạng SBU và xem xét tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu
chiến lược của doanh nghiệp.....................................................................................10
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài để đánh giá thời cơ/thách thức của doanh
nghiệp ……………………........................................................................................12
1.2.3 Phân tích môi trường nội bộ để đánh giá điểm mạnh/điểm yếu của doanh
nghiệp ……………………........................................................................................13
1.2.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược......................................................................14
1.2.5. Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh...........................................16
1.2.6. Xây dựng ngân sách chiến lược kinh doanh...................................................17

3


CHƯƠNG 2:PHÂN TÍCH VA ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH XUẤT NHẬP KHẨU
CẦU NỐI VIỆT.........................................................................................................18
2.1. Giới thiệu khái quát vê Công ty TNHH Xuất Nhập Khẩu Cầu Nối Việt........18
2.1.1. Sự hình thành và phát triển............................................................................18
2.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức........................................................................................18
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh..................................................................................19
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh 2014-2016......................................................19
2.2. Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường đến hoạch
định chiến lược kinh doanh của công ty....................................................................20
2.2.1. Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạch định chiến lược
kinh doanh của công ty TNHH Xuất Nhập Khẩu Cầu Nối Việt.................................20

2.2.2. Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong đến hoạch định chiến lược
kinh doanh của công ty TNHH Xuất Nhập Khẩu Cầu Nối Việt...............................23
2.3. Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công
ty TNHH Xuất Nhập Khẩu Cầu Nối Việt.................................................................26
2.3.1. Phương pháp nghiên cứu.................................................................................26
2.3.2. Kết quả phân tích thực trạng hoạch định CLKD của Cầu Nối Việt................27
2.4 Các kết luận thực trạng vê hoạch định chiến lược phát triển thị trường........32
2.4.1 Ưu điểm.............................................................................................................. 32
2.4.2 Hạn chế.............................................................................................................. 32
2.4.3 Nguyên nhân.....................................................................................................33
CHƯƠNG 3:ĐỀ XUẤT VA KIẾN NGHỊ ĐỂ NHẰM HOAN THIỆN HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH XUẤT NHẬP
KHẨU CẦU NỐI VIỆT.............................................................................................34
3.1 Phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong thời gian tới......................34
3.1.1. Dự báo mang tính chiến lược ngành...............................................................34
3.1.2. Định hướng phát triển kinh doanh của Cầu Nối Việt.....................................34
3.2 Các đê xuất kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của
công ty......................................................................................................................... 35
3.3.1 Các đề xuất........................................................................................................35
3.3.2 Kiến nghị............................................................................................................ 46
KẾT LUẬN................................................................................................................48
TAI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤCY
4


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Ma trận EFAS................................................................................................8
Bảng 1.2: Ma trận IFAS.................................................................................................9
Bảng 1.3: Cấu trúc phân tích TOWS chiến lược kinh doanh.......................................14

Bảng 1.4: Mô thức QSPM...........................................................................................15
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Cầu Nối Việt (2014-2016).....................19
Bảng 2.2 Cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của Cầu Nối Việt 2014-2016........................23
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động trong Công ty TNHH XNK Cầu Nối Việt........................24
Bảng 2.4: Giá bán sản phẩm của Cầu Nối Việt năm 2017...........................................25
Bảng 2.5 DANH SÁCH ĐỐI TƯỢNG PHỎNG VẤN ĐIỀU TRA.............................26
Bảng 2.6: Phân bổ ngân sách cho các hoạt động thực thi CLKD.................................32
Bảng 3.1: Mô thức EFAS cho Công ty TNHH Xuất Nhập Khẩu Cầu Nối Việt...........36
Bảng 3.2: Mô thức IFAS cho Công ty TNHH Xuất Nhập Khẩu Cầu Nối Việt............37
Bảng 3.3: Mô thức TOWS cho Công ty TNHH Xuất Nhập Khẩu Cầu Nối Việt..........39
Bảng 3.4 Ma trận QSPM của công ty TNHH Xuất Nhập Khẩu Cầu Nối Việt.............41
Bảng 3.5: Phân bổ ngân sách theo các hoạt động trong triển khai chiến lược..............46
kinh doanh................................................................................................................... 46

5


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mô hình quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Hình 1.2 Mô hình cấu trúc môi trường vĩ mô
Hình 1.3 Mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành của M.Porter
Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH XNK Cầu Nối Việt.

6


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
CLKD
DN

ĐHD
ĐTCT
NXB
QTCL
R&D
SBU
TM
TNHH

Diễn giải
Chiến lược kinh doanh
Doanh nghiệp
Điểm hấp dẫn
Đối thủ cạnh tranh
Nhà xuất bản
Quản trị chiến lược
Nghiên cứu và phát triển
Đơn vị kinh doanh chiến lược
Thương mại
Trách nhiệm hữu hạn

7


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đê tài
Hoạch định chiến lược kinh doanh là công việc quan trọng hàng đầu đối với mỗi
doanh nghiệp khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh, bởi hoạch định chiến
lược kinh doanh sẽ định hướng cho toàn bộ công việc mà doanh nghiệp cần thực hiện để
đạt được mục tiêu của mình.

Việt Nam là một nước có nền kinh tế đang phát triển, sự phát triển nhu cầu con
người ngày càng cao trong đó có nhu cầu về các sản phẩm phục vụ nhu cầu cho bà mẹ
và em bé. Công ty TNHH Xuất Nhập Khẩu Cầu Nối Việt là một trong số những doanh
nghiệp trên địa bàn Hà Nội kinh doanh trong lĩnh vực này. Với hơn 10 năm hoạt động
trong ngành kinh doanh phân phối các sản phẩm nhập khẩu dành cho bà mẹ và bé,
cùng với sự đổi mới trong suốt thời gian qua Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Cầu Nối
Việt đã và đang tạo được vị thế của mình trên thị trường.
Trong quá trình thực tập tại Cầu Nối Việt, nhận thấy công ty đã đạt được một số
thành công như việc tăng doanh số bán qua các năm, thu hút thêm nhiều khách hàng
mới… Tuy nhiên, các chiến lược kinh doanh của công ty còn thực hiện chưa hiệu quả,
đặc biệt là chiến lược cạnh tranh trong ngành do sự xuất hiện ngày càng nhiều các sản
phẩm phục vụ bà mẹ và em bé trên địa bàn, mà công ty còn chưa có chiến lược cạnh
tranh phù hợp để thu hút khách hàng. Chính vì thế, vấn đề hoạch định chiến lược kinh
doanh trở nên quan trọng và mang tính thời cuộc đối với công ty. Bên cạnh đó, nhận
thức được tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh với các
doanh nghiệp nói chung và với Công ty TNHH Xuất Nhập Khẩu Cầu Nối Việt nói
riêng, đồng thời qua những phát hiện về thực trạng công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh của công ty, em đã lựa chọn nghiên cứu vấn đề: “Hoàn thiện hoạch định
chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Xuất Nhập Khẩu Cầu Nối Việt”, trên cơ
sở phân tích đánh giá môi trường kinh doanh và tiềm lực nội bộ của doanh nghiệp,
nghiên cứu tập trung thể hiện những vấn đề quan trọng nhất về điểm mạnh, điểm yếu
cũng như những cơ hội, thách thức gây ảnh hưởng tới hoạt động của công ty, từ đó
cung cấp cho doanh nghiệp những phương án chiến lược cũng như các giải pháp nhằm
hoàn thiện vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty.

1


2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đê tài
2.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới

Trên thế giới đã có rất nhiều học giả đã nghiên cứu về chiến lược kinh doanh nói
chung cũng như hoạch định chiến lược kinh doanh nói riêng, với những công trình
nghiên cứu rất thành công, trong đó phải kể đến:
[1] Michael.E.Porter: “ Chiến lược cạnh tranh” (Competitive Strategy – 1980),
“Lợi thế cạnh tranh” (Competitive Advantage), “ Chiến lược kinh doanh là một nghệ
thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”. Được coi như những tác phẩm
kinh điển, sách gối đầu giường dành cho các nhà quản trị chiến lược.
[1] Michael E. Poter (2008) Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ
Cuốn sách giới thiệu một trong những công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất, ba
chiến lược cạnh tranh phổ quát - chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, những chiến
lược đã biến định vị chiến lược trở thành một hoạt động có cấu trúc, trình bày một góc
nhìn hoàn toàn mới về cách thức tạo và phân chia lợi nhuận
[2] Henry Mintzberg: “The Rise and Fall og Strategic Planning” (Những thăng
trầm của hoạch định chiến lược). Cuốn sách này tập trung nghiên cứu lĩnh vực quản
trị chiến lược với sự kết nối của tính chuẩn xác học thuật và sự tận tụy tìm kiếm những
triển vọng mới.
[3] Fred R.David (2003), Khái luận về Quản trị chiến lược, NXB Thống kê. Cho
biết được thực tiễn kinh doanh trong và ngoài nước đặt vấn đề là làm thế nào để các
nhà doanh nghiệp kinh doanh có lãi, không bị phá sản, tạo sự thành công lâu dài cho
doanh nghiệp.
2.2. Tình hình nghiên cứu ở trong nước
Những công trình nghiên cứu mang tính lý luận ở nước ta có thể kể đến những tài
liệu sau:
[1]. GS.TS Nguyễn Bách Khoa (2004) “Chiến lược kinh doanh quốc tế”, NXB
Thống kê. Cuốn sách đưa ra các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược, các
phương thức cạnh tranh trên thị trường quốc tế, các phương thức thâm nhập thị trường
quốc tế, như thị trường châu Âu, châu Á.
[2]. PGS.TS Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm (2009), Quản trị chiến lược,
NXB Thống kê: Cuốn sách này nhằm mục đích cung cấp những kiến thức nền tảng,
ban đầu về quản trị chiến lược cho các nhà quản trị Việt Nam

Những công trình nghiên cứu mang tính thực tiễn trong phạm vi một doanh nghiệp

2


cụ thể nào đó có thể kể đến là những luận văn tốt nghiệp của sinh viên các trường kinh tế.
Những năm trước đây, sinh viên trường Đại học Thương Mại cũng có nghiên cứu về đề
tài hoạch định chiến lược kinh doanh, có thể kể đến một số đề tài sau:
[3]. Phạm Thị Hà (2014), Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cố
phần Pinctadali Việt Nam, Trường Đại học Thương Mại.
[4]. Nguyễn Thị Thu Trang (2014), Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công
ty cổ phần đầu tư công nghệ Sao Nam, Trường Đại học Thương Mại.
Tuy đã có rất nhiều luận văn về đề tài hoạch định chiến lược kinh doanh tại các
doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, nhưng đến nay vẫn chưa có tài liệu nào đề cập về
hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Cầu Nối Việt.
Vì vậy, có thể đảm bảo đề tài nghiên cứu này không trùng với bất cứ đề tài nào đã
được công bố.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1 Mục tiêu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là :


Một là, hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác hoạch định chiến lược kinh

doanh làm cơ sở khoa học để phân tích thực trạng và đề xuất những giải pháp nhằm
vận dụng hoạch định chiến lược kinh doanh vào công ty.


Hai là, phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh

doanh của công ty TNHH XNK Cầu Nối Việt. Từ đó rút ra được những thành công,
hạn chế trong thời gian qua và nguyên nhân của hạn chế đó.


Ba là, đề xuất hệ thống các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định

chiến lược kinh doanh của công ty TNHH XNK Cầu Nối Việt.
3.2 Nhiệm vụ
Đề tài tập trung vào những nhiệm vụ sau:


Một là, nghiên cứu thị trường, căn cứ vào nguồn lực của mình để lập kế

hoạch kinh doanh.


Hai là, hoạt động kinh doanh có hiệu quả, tự bù đắp chi phí, bảo toàn và phát

triển vốn, có nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước đầy đủ.


Ba là, tiếp tục duy trì phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị

trường ra khắp cả nước.
4, Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu:
3


Các yếu tố cấu thành, môi trường và các nhân tố ảnh hưởng tới các hoạt động

trong quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh tại Cầu Nối Việt.

 Phạm vi nghiên cứu:
 Phạm vi thời gian: Dữ liệu được thu thập từ năm 2014-2016
 Phạm vi không gian:
- SBU mục tiêu tập trung về mảng sản phẩm dành cho bà mẹ và bé.
- Thị trường mục tiêu: Hà Nội
 Giới hạn về nội dung: Tập trung vào các hoạt động trong giai đoạn hoạch định
chiến lược bao gồm: hoạch định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược; phân tích
tình thế và lựa chọn chiến lược; xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Sử dụng phương pháp phỏng vấn: Quá trình phỏng vấn được thực hiện với các
thành viên trong công ty, từ chức vụ thấp đến cao. Với phương pháp này, chúng ta sẽ
thu thập được các thông tin nhiều mặt một cách trực tiếp, khách quan toàn diện hơn.
(Nội dung phiếu phỏng vấn được đính kèm trong phần phụ lục 2)
5.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Các dữ liệu thứ cấp được thu thập thông qua việc tham khảo các tài liệu văn bản,
từ các bài báo, tài liệu của Công ty, các niên giám thống kê, thông tin trên báo chí,
website của công ty và các nghiên cứu trước đây.
6. Kết cấu đê tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài có kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược và hoạch định chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh
của công ty TNHH Xuất Nhập Khẩu Cầu Nối Việt
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị để giải quyết công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh của công ty TNHH Xuất Nhập Khẩu Cầu Nối Việt

4

CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VA HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm và một số lý thuyết có liên quan
1.1.1.

Một số khái niệm cơ bản

1.1.1.1. Khái niệm và các yếu tố cấu thành chiến lược
 Khái niệm chiến lược
“Chiến lược” là một thuật ngữ có nguồn gốc Hy Lạp cổ đại “Strategos” dùng
trong quân sự, được xem là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để dành chiến thắng.
Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản của
sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và
các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng.
Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như
sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.
Theo Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường
và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”.
Có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng có thể hiểu chiến lược là chương trình
hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ
hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục
tiêu đó.
 Các yếu tố cấu thành chiến lược
Các yếu tố cấu thành chiến lược bao gồm:

- Phương hướng của doanh nghiệp trong dài hạn: nó chỉ ra cái đích mà doanh
nghiệp cần hướng tới. Mọi hoạt động, định hướng phát triển của doanh nghiệp nhất
nhất phải tuân theo tầm nhìn định hướng này.
- Thị trường và quy mô của doanh nghiệp: chiến lược phải thể hiện được thị
trường mục tiêu mà doanh nghiệp đang hướng tới cũng như quy mô hiện tại và tương
lai của doanh nghiệp nhằm phục vụ thị trường mục tiêu đó.
- Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp: là những thế mạnh đặc biệt của doanh
nghiệp cho phép doanh nghiệp đạt được chất lượng vượt trội, năng suất vượt trội, sự
đổi mới vượt trội và đáp ứng khách hàng vượt trội so với đối thủ cạnh tranh.
- Các nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp cạnh tranh: các nguồn lực để doanh
5


nghiệp cạnh tranh bao gồm những nguồn lực nào: nhân lực, tài chính, marketing, dịch
vụ sau bán… và nguồn lực nào đóng vai trò chủ chốt.
1.1.1.2 Các cấp chiến lược
Các cấp chiển lược bao gồm:
(1). Chiến lược cấp công ty: Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc
doanh nghiệp có liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp
ứng những kỳ vọng của các cổ đông; là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định
hướng phát triển của tổ chức.
(2). Chiến lược cấp kinh doanh: Liên quan tới việc làm thế nào một doanh
nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (đoạn thị trường) cụ thể.
Chiến lược cấp kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong
các ngành khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân
bổ nguồn lực hiệu quả.
(3). Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có
liên quan đến lĩnh vực chức năng. Thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với
môi trường tác nghiệp. thứ hai là phối hợp các chính sách chức năng khác nhau.
1.1.1.3 Khái niệm và vai trò của hoạch định chiến lược

a. Khái niệm:
Theo Robert N.Anthony (1967): “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết
định các mục tiêu của doanh nghiệp,về những thay đổi trong các mục tiêu,về sử dụng
các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại,
sử dụng và sắp xếp các nguồn lực.”
Chiến lược kinh doanh là một vấn đề rất rộng lớn và phong phú về nội dung,
chính vì thế hoạch định chiến lược kinh doanh cũng có nhiều cách tiếp cận và nhiều
quan niệm khác nhau tùy theo góc nhìn của từng tác giả. Tuy nhiên, cơ bản có thể hiểu
khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập
chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản.
b. Vai trò:
Trên cơ sở các công trình của các nhà nghiên cứu và xuất phát từ bản chất của
hoạch định chiến lược kinh doanh, có thể rút ra các vai trò chủ yếu của nó như sau:
Thứ nhất, tạo lập chiến lược để giành lợi thế cơ bản trong kinh doanh.
Thứ hai, nhờ có chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp có thể thực hiện quản trị
một cách hiệu quả hơn.
Thứ ba, phát triển niềm tin và ý chí cho các thành viên của doanh nghiệp luôn

6


giữ vững hướng đi chung của công ty.
1.1.2.
1.1.2.1

Một số lý thuyết có liên quan
Các trường hoạch định chiến lược

a, Trường phái thiết kế
Mô hình của trường phái thiết kế bắt đầu với sự đánh giá bên trong và bên ngoài.

Với đánh giá bên ngoài, các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài được nghiên
cứu tỉ mỉ thể iện các nhân tố then chốt. Với đánh giá bên trong, các điểm mạnh và
điểm yếu của tổ chức được đưa ra để xem xét. Từ đó phát hiện ra các năng lực phân
biệt. Trang giai đoạn thứ hai, các nhân tố then chốt thành công và các năng lực phân
biệt được phân tích và các chiến lược sẽ hình thành trên cơ sở các nên tảng này. Trong
quá trình đó trách nhiệm xã hội và các giá trị của người quản trị đóng vai trò quan
trọng. Sau đó các chiến lược sẽ được đánh giá và chọn ra chiến lược tốt nhất. Cuối
cùng là việc triển khai thực thi chiến lược. Mô hình SWOT lần đầu tiên được sử dụng
b, Trường phái hoạch định
Trường phái hoạch định có thể coi là do I. Ansoff khởi xướng trong cuốn “Chiến
lược Công ty”. Hoạch định chiến lược phổ biến trong những năm 60 và 70 nhưng cũng
bị thủ tiêu nhanh chóng đầu những năm 1980 khi các đề nghị và người phát triển chủ
yếu của nó như General Electric không còn tin tưởng và sử dụng chúng nữa. Mô hình
bao gồm các giai đoạn: 1) Giai đoạn thiết lập các mục tiêu; 2) Giai đoạn đánh giá bên
ngoài; 3) Giai đoạn đánh giá bên trong; 4) Giai đoạn đánh giá chiến lược; 5) Giai đoạn
cụ thể hóa chiến lược và 6) Lập kế hoạch cho toàn bộ quá trình.
c, Trường phái định vị
Đại diện cho trường phái này là nghiên cứu của nhà tư duy chiến lược có ảnh
hưởng mạnh mẽ nhất M. Porter. Kinh tế học tổ chức ngành được xem là một phức hợp
kinh tế gồm các doanh nghiệp hoạt động với các chức năng của chúng như nhà cung
cấp, người bán, người mua hàng hóa và dịch vụ. Người ta đã tập trung vào môi trường
bên ngoài và đơn vị phân tích là ngành hay nhóm các doanh nghiệp cạnh tranh.
1.1.2.2. Các công cụ phân tích chiến lược
a. Mô thức EFAS
Mô thức EFAS là công cụ đánh giá mức độ tác động chủ yếu từ môi trường bên ngoài
tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mô thức EFAS được xây dựng theo 5 bước
Bước 1 : Xác định và lập danh mục các nhân tố cơ hội/đe doạ có vai trò quyết
định đến sự thành công của doanh nghiệp.
Bước 2 : Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất)

7


đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tố
đến vị thế chiến lược hiện tại của doanh nghiệp.
Bước 3 : Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ
cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các nhân
tố này.
Bước 4 : Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số
điểm quan trọng của từng nhân tố.
Bước 5 : Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định
tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp.
Bảng 1.1: Ma trận EFAS
Các yếu tố chiến lược bên ngoài
Yếu tố 1

Mức độ quan trọng

Xếp loại

Tổng điểm quan trọng

Yếu tố 2
…
Yếu tố n
Tổng cộng

1.00

4.0

(Nguồn: Quản trị chiến lược, N.H.Long & N.H.Việt, 2015)
b. Mô thức IFAS
Mô thức IFAS là công cụ để đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu và quan trọng
của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp. Mô thức đánh giá tổng hợp các yếu tố
thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp được xây dựng theo 5 bước:
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố.
Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào
đặc điểm hiện tại của doanh nghiệp đối với nhân tố đó. Việc xếp loại ở bước này căn
cứ cào đặc thù của doanh nghiệp trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào
ngành hàng.
Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm xác
định điểm quan trọng cho từng biến số.
Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp bằng cạnh cộng
điểm quan trọng của từng biến số. Tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp xếp loại
từ 1,0 cho đến 4,0; với 2,5 là mức trung bình.
Bảng 1.2: Ma trận IFAS
8


Các yếu tố chiến lược bên
trong
Yếu tố 1

Mức độ quan
trọng

Xếp

loại

Tổng điểm quan
trọng

Yếu tố 2
……
Yếu tố n
Tổng cộng

1.00
4.0
(Nguồn: Quản trị chiến lược, N.H.Long & N.H.Việt, 2015)

c, Ma trận TOWS
Mô hình phân tích môi trường (hay còn gọi là ma trận TOWS) là tên gọi tắt của
ma trận gồm thách thức (T- Threats), cơ hội (O – Opportunities), điểm yếu (W –
Weaknesses), điểm mạnh (S – Strenghts)
Mô thức TOWS là mô thức dùng để thực hiện đánh giá, phân tích các yếu tố,
hoàn cảnh môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp để nhận
biết các cơ hội, các đe dọa và các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó nhà
quản trị hoạch định chiến lược phù hợp với doanh nghiệp và thị trường
d, Ma trận QSPM
Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một
cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán
nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia.
Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách
tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên trong của
doanh nghiệp. Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM là không
hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược.

1.2. Phân định nội dung nghiên cứu vê hoạch định chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp
Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp được thể hiện
qua hình 1.1:

9


Sáng tạo tầm nhìn chiến lược

Hoạch định sứ mạng kinh doanh

Thiết lập các mục tiêu chiến lược

Phân tích môi trường chiến lược

Lựa chọn và ra quyết định chiến lược

Hoạch định các phương án chiến lược
Hình 1.1: Mô hình quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
(Nguồn: Quản trị chiến lược, N.H.Long & N.H.Việt, 2015)
1.2.1.

Nhận dạng SBU và xem xét tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh và mục

tiêu chiến lược của doanh nghiệp
1.2.1.1 Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)
SBU là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh
doanh có liên quan (cặp sản phẩm/thị trường), có đóng góp quan trọng vào sự thành
công của doanh nghiệp.

Để xem xét một SBU, cần xem xét các nội dung sau:
- Sản phẩm mục tiêu: sản phẩm mà doanh nghiệp sẽ tập trung mọi nỗ lực của
mình là gì?
- Thị trường mục tiêu: doanh nghiệp xác đinh rõ đoạn thị trường sẽ tập trung
mọi nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
- Khách hàng mục tiêu: khách hàng tiêu thụ phần lớn sản phẩm mục tiêu, đóng
góp đáng kể vào doanh thu và lợi nhuận. Công ty sẽ làm gì để tiếp tục duy trì và mở
rộng đối tượng khách hàng này.
- Đối thủ cạnh tranh chính: là những doanh nghiệp cùng ngành, kinh doanh
những mặt hàng cũng loại với công ty. Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện
tại trong ngành thể hiện ở mức cao, được thể hiện ở các rào cản rút lui khỏi ngành,
mức độ tập trung của ngành, mức độ tăng trưởng của ngành, đặc điểm của sản
phẩm/dịch vụ…
10


1.2.1.2 Tầm nhìn chiến lược
Những định hướng lâu dài mà các nhà quản trị vạch ra về tương lai của doanh
nghiệp dựa trên những dự báo về sự biến động của môi trường kinh doanh. Nói đến
tầm nhìn, tức là mô tả tương lai với một vài phương pháp đặc biệt nào đó khiến cho nó
trở nên tốt đẹp hơn hiện thực. Tầm nhìn chiến lược kinh doanh luôn là một thách thức
lớn của doanh nghiệp.
Khi đã có một tầm nhìn cho tương lai, trách nhiệm của nhà lãnh đạo là phải
truyền tải tầm nhìn này đến mọi thành viên của tổ chức, biến nó thành một tầm nhìn
chung được chia sẻ bởi tất cả mọi người.
1.2.1.3 Sứ mạng kinh doanh
Sứ mạng kinh doanh dùng để chỉ mục đích kinh doanh, lý do và ý nghĩa của sự ra
đời và tồn tại, thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.
Nội dung của bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh thường bao gồm các nội dung sau:
 Khách hàng: Ai là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp?

 Sản phẩm/ dịch vụ: Sản phẩm/ dịch vụ chính của doanh nghiệp là gì?
 Thị trường: doanh nghiệp cạnh tranh tại đâu?
 Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt, lợi thế cạnh tranh chủ yếu của doanh
nghiệp là gì?
 Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: hình ảnh cộng đồng có phải là mối
quan tâm chủ yếu của doanh nghiệp hay không?
1.2.1.4 Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể
mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định. Hay nói cách khác,
mục tiêu nhằm chuyển hóa tầm nhìn, sứ mạng của doanh nghiệp thành các mục tiêu
thực hiện cụ thể và có thể đo lường được (Trích: Giáo trình Quản trị chiến lượcN.H.Long, N.H.Việt)
Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu
thường niên. Mục tiêu dài hạn (3 – 5 năm) nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của
doanh nghiệp thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường được. các mục tiêu
dài hạn mà các doanh nghiệp thường hướng tới đó là mục tiêu về lợi nhuận, vị thế
cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh; phát triển đội ngũ nhân sự; trách nhiệm xã hội….
Còn mục tiêu thường niên là những mốc trung gian mà doanh nghiệp phải đạt được
hàng năm để đạt được các mục tiêu dài hạn.
1.2.2.

Phân tích môi trường bên ngoài để đánh giá thời cơ/thách thức của
11


doanh nghiệp
1.2.2.1 Môi trường vĩ mô

Hình 1.2 Mô hình cấu trúc môi trường vĩ mô
(Nguồn: Quản trị chiến lược, N.H.Long & N.H.Việt, 2015)
Môi trường vĩ mô gồm rất nhiều các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức nhưng các yếu tố

này thường có mối quan hệ tương tác với nhau để cùng tác động đến tổ chức. Các yếu tố
thuộc môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đến tất cả các ngành khác nhau, các lĩnh vực khác
nhau và tất cả mọi tổ chức. Một số nhóm lực lượng của môi trường vĩ mô như :
 Nhóm lực lượng kinh tế: Các doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo
biến động của từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong
từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội, né tránh, giảm thiểu
nguy cơ và đe dọa từ nền kinh tế.
 Nhóm lực lượng chính trị -pháp luật: Sự ổn định về chính trị cho phép doanh
nghiệp xây dựng được chiến lược kinh doanh lâu dài, hạn chế rủi ro về mặt chính trị.
 Nhóm lực lượng văn hóa – xã hội: Những thay đổi về văn hóa như nhân khẩu,
thói quen tiêu dùng, phong tục tập quán, mật độ dân số, trình độ dân trí, thu nhập của
người tiêu dùng… có ảnh hưởng quan trọng đến hầu hết các doanh nghiệp.

12


1.2.2.2. Môi trường ngành

Hình 1.3 Mô hình 5 lực lượng điêu tiết cạnh tranh trong ngành của M.Porter
(Nguồn: Michae E. Porter. 1985)
Những tác động của môi trường ngành bao gồm các yếu tố:
 Sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại: Mỗi doanh nghiệp khi tham
gia vào hoạt động kinh doanh đều có đối thủ cạnh tranh. Cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp trong ngành cũng không ngoại lệ, gồm các nội dung như cơ cấu cạnh tranh
ngành, thực trạng cầu của ngành, các rào cản thương mại đối với ngành.
 Quyền lực thương lượng của hách hàng: Khách hàng là mối quan tâm hàng
đầu của hầu hết các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp kinh doanh cần xác định tập
khách hàng nào mà doanh nghiệp muốn hướng tới, phân loại khách hàng hiện tại,
khách hàng tương lai, khách hàng mục tiêu.
 Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng: nhà cung ứng chủ yếu cho các

doanh nghiệp kinh doanh là nhà cung ứng nguyên vật liệu, nhiên liệu, các chất phụ gia
… Để đánh giá quyền lực nhà cung ứng, doanh nghiệp thường căn cứ vào các tiêu chí:
số lượng nhà cung ứng trên thị trường, vị trí của doanh nghiệp khi hợp tác với nhà cung
ứng, hay sự rằng buộc trên hợp đồng mua bán giữa doanh nghiệp và nhà cung ứng.
 Đe dọa từ các sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể
thoả mãn nhu cầu tương tự của khách hàng nhưng nó lại có đặc trưng tương tự khác.
Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế thị trường, lợi nhuận của ngành.
1.2.3

Phân tích môi trường nội bộ để đánh giá điểm mạnh/điểm yếu của

doanh nghiệp
Phân tích môi trường bên trong nhằm đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu của
13


doanh nghiệp trên cơ sở đó đề ra các chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm phát huy
các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu. Công việc đánh giá nội lực của doanh nghiệp
bao gồm các khía cạnh chủ yếu sau:
 Quản trị nhân lực: nhân lực là yếu tố quan trọng bậc nhất quyết định sự thành
công của một doanh nghiệp. Quản trị nhân lực giúp doanh nghiệp phát huy năng lực
làm việc của con người ở mức độ triệt để và hiệu quả và là nền tảng để triển khai các
hoạt động quản trị khác. Công tác quản trị nhân lực bao gồm các nội dung: tuyển dụng
nhân lưc; bố trí và sử dụng nhân lực; đào tạo, phát tiển nhân lực và cuối cùng là đãi
ngộ nhân lực.
 Tài chính: Năng lực tài chính của doanh nghiệp quyết định ngân sách dành
cho chiến lược và cũng quyết định chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn. Năng lực tài
chính của Công ty thể hiện ở tổng vốn kinh doanh, tỷ trọng vốn chủ sở hữu trong tổng
nguồn vốn,…
 Hoạt động marketing: có khả năng nhận ra xu thế tiêu dùng trong tương lai

thông qua việc nghiên cứu, khảo sát thị trường; thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm thông qua
các hoạt động xúc tiến bán cũng như nâng cao uy tín, thương hiệu và tạo được dấu ấn
trong khách hàng.
 Cơ cấu tổ chức của Công ty: doanh nghiệp được tổ chức theo mô hình cấu trúc tổ
chức nào? Mô hình đó mang lại những thuận lợi và khó khăn gì trong quá trình điều hành
quản lý cũng như tương tác qua lại giữa các bộ phận trong mọi hoạt động kinh doanh.
1.2.4

Phân tích và lựa chọn chiến lược

1.2.4.1. Phân tích TOWS chiến lược
Mô thức TOWS là mô thức dùng để thực hiện đánh giá, phân tích các yếu tố,
hoàn cảnh môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp để nhận
biết các cơ hội, các đe dọa và các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó nhà
quản trị hoạch định chiến lược phù hợp với doanh nghiệp và thị trường
Bảng 1.3: Cấu trúc phân tích TOWS chiến lược kinh doanh.
Strengths
Các điểm mạnh
Opportunities
Các cơ hội
Threats
Các thách thức

Weaknesses
Các điểm yếu

SO - Chiến lược phát huy
WO - Chiến lược hạn chế
điểm mạnh và tận dụng cơ hội
điểm yếu và tận dụng cơ hội

WT - Chiến lược hạn chế
ST - Chiến lược phát huy điểm
điểm yếu và né tránh thách
mạnh và né tránh thách thức
thức
(Nguồn: Quản trị Chiến lược, N.H.Long & N.H.Việt, 2015)

* Quy trình thiết lập Mô thức TOWS (bao gồm 8 bước):
14


-

Bước 1: Liệt kê các cơ hội.

-

Bước 2: Liệt kê các thách thức.

-

Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong.

-

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong.

-

Bước 5: Định hướng chiến lược SO (chiến lược điểm mạnh - cơ hội)

-

Bước 6: Định hướng chiến lược WO (chiến lược điểm yếu - cơ hội

-

Bước 7: Định hướng chiến lược ST (chiến lược điểm mạnh - thách thức

-

Bước 8: Định hướng chiến lược WT (chiến lược điểm yếu - thách thức

1.2.4.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh
Để lựa chọn được một chiến lược kinh doanh tối ưu, các doanh nghiệp thường sử
dụng một công cụ hỗ trợ phân tích và lựa chọn, đó là ma trận QSPM. Qua bước phân
tích tình thế chiến lược, các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài và các chiến lược
khả thi đã đề ra qua ma trận TOWS sẽ được đưa vào phân tích trong ma trận QSPM
nhằm lựa chọn ra chiến lược tối ưu nhất.
Bảng 1.4: Mô thức QSPM
Các lựa chọn chiến lược
Thang
điểm

Nhân tố cơ bản

Chiến lược 1

Chiến lược 2

Chiến lược 3

ĐHD

ĐHD

ĐHD

Tổng
ĐHD

Tổng
ĐHD

Tổng
ĐHD

Các nhân tố bên trong
Quản lý
Marketing
Tài chính/ kế toán
Sản xuất/ Điều hành
Nghiên cứu và phát triển
Hệ thống thông tin
Các nhân tố bên ngoài
Kinh tế
Chính trị/ luật pháp
Văn hóa/ xã hội
Công nghệ
Tổng điểm

Các nhân tố bên trong
1 – yếu
3 – hơi mạnh
1.2.5.

Các nhân tố bên ngoài (Khả năng phản ứng của công ty)

2 - hơi yếu
1 – nghèo nàn
2 – trung bình
4 – mạnh nhất 3 – khá
4 – tốt nhất
(Nguồn: Quản trị chiến lược, N.H.Long & N.H.Việt, 2015)
Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh
15


1.2.5.1. Xác định sản phẩm, thị trường mục tiêu
Xác định sản phẩm mục tiêu là xác định vị trí một sản phẩm trên thị trường sao
cho khác biệt so với các sản phẩm cạnh tranh cùng loại nhằm giành được những khách
hàng nhất định. Để xác định một cách có hiệu quả, cần xác định được các lợi thế bền
vững mà công ty có thể phát huy. Để định vị sản phẩm mục tiêu, công ty phải hiểu rõ
ba vấn đề sau đây:
• Khách hàng đánh giá về sản phẩm như thế nào?
• Các đặc tính nào của sản phẩm được khách hàng ưa chuộng?
• Công ty có lợi thế gì để tạo ra được các đặc tính đó?
Tiếp theo, xác định thị trường mục tiêu làm bộc lộ những cơ hội của các khúc thị
trường tiềm năng đang xuất hiện trước. Công ty phải đánh giá các khúc thị trường
khác nhau và quyết định lấy bao nhiêu khúc thị thị trường và những khúc thị trường
nào quan trọng. Khi đánh giá các thị trường khác nhau, Công ty cần phải xem xét các

yếu tố cụ thể là quy mô, mức tăng trưởng, mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị
trường, những mục tiêu và nguồn tài nguyên của Công ty.
1.2.5.2. Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh
Mục tiêu là những kết quả, trạng thái mà doanh nghiệp muốn đạt tới trong tương
lai. Mục tiêu chiến lược kinh doanh của các công ty kinh doanh các sản phẩm trên thị
trường nội địa chủ yếu tập trung vào các vấn đề sau:
- Lợi nhuận, doanh thu, thị phần hàng năm.
- Vị thế cạnh tranh trong ngành nước tinh khiết.
- Hiệu quả kinh doanh sản phẩm đồ dùng cho em bé
- Phát triển đội ngũ nhân sự, quan hệ với nhân viên...
1.2.5.3. Xác định năng lực và lợi thế cạnh tranh
Để đạt được lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp phải có chi phí cho một đơn vị sản
phẩm thấp hơn các đối thủ cạnh tranh hoặc phải làm cho sản phẩm của Doanh nghiệp
khác với sản phẩm của đối thủ để có thể tính giá cao hơn, hoặc thực hiện đồng thời cả hai
cách. Để khách hàng sẵn lòng trả giá cao hơn đòi hỏi thì sản phẩm của Doanh nghiệp phải
có giá trị cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh về một phương diện nào đó như: chất
lượng hay thiết kế, thời gian cung ứng, dịch vụ sau khi bán hàng, dịch vụ hỗ trợ...
Lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp phải hoạt động tốt trên bốn phương diện cơ bản: hiệu
quả cao hơn, chất lượng tốt hơn, đổi mới nhanh hơn và đáp ứng cho khách hàng nhanh
nhạy hơn. đây là bốn cách cơ bản nhất để giảm chi phí và đa dạng hoá mà bất kỳ một
1.2.5.4. Xây dựng phương án Marketing
Kế hoạch marketing phải rõ ràng, cụ thể và được cân nhắc kỹ lưỡng để doanh
nghiệp thực hiện chương trình marketing một cách tối ưu nhất, cho dù doanh nghiệp
16


cung cấp sản phẩm hay dịch vụ, kế hoạch marketing vẫn rất cần thiết và quyết định sự
thành công của công ty.
Phương án marketing phải đảm bảo các yếu tố sau đây:
-Mục đích

-Khách hàng
-Mục tiêu lợi ích của sản phẩm hay dịch vụ
-Định vị sản phẩm
-Sách lược marketing
-Ngân sách dành cho marketing
1.2.5.5. Xây dựng phương án nhân sự
Nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh
nghiệp hay tổ chức. Do đó việc khai thác tốt nguồn lực cũng như xây dựng phương án
nhân sự là một vấn đề quan trọng trong việc quản lý các tổ chức và doanh nghiệp. Con
người là yếu tố trung tâm của sự phát triển, việc xây dựng một hệ thống nhân sự, đặc
biệt là nhân sự cấp cao - có tinh thần hợp tác, chia sẻ và đoàn kết luôn là mục tiêu của
mọi doanh nghiệp. Thế nhưng, các vấn đề liên quan đến con người luôn là một thách
thức trong công tác quản lý. Trên thực tế, có rất nhiều CEO đang đứng trước câu hỏi,
làm thế nào để tạo nên sự gắn kết chặt chẽ trong đội ngũ nhân sự cấp cao.
1.2.6. Xây dựng ngân sách chiến lược kinh doanh
Xây dựng ngân sách chiến lược kinh doanh thực chất là việc xác định tổng ngân
sách dành cho chiến lược và cách thức phân bổ ngân sách cho mỗi giai đoạn triển khai
chiến lược. Việc xây dựng ngân sách phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh
nghiệp cũng như mức độ đóng góp của chiến lược đối với sự tồn tại, phát triển của
doanh nghiệp.
Thông thường, việc xây dựng ngân sách được tiến hành như sau:
 Nhận dạng các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs)
 Thiết lập mục tiêu và mục đích cho mỗi SBU.
 Xác định lượng ngân sách chiến lược hiện có.
 Dự tính ngân sách cần có cho mỗi chương trình chiến lược.
 Sắp xếp các chương trình này theo sự đóng góp đối với chiến lược, tính toán
khối lượng ngân sách chiến lược sử dụng và mức độ rủi ro liên quan.
 Phân bổ ngân sách chiến lược hiện có cho mỗi chương trình theo thứ tự ưu
tiên của chương trình.
 Thiết lập một hệ thống quản trị và điều hành để giám sát việc hình thành và sử

dụng ngân sách, đồng thời đảm bảo đạt được các kết quả như mong đợi.

17


CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH VA ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH XUẤT NHẬP KHẨU CẦU NỐI VIỆT
2.1. Giới thiệu khái quát vê Công ty TNHH Xuất Nhập Khẩu Cầu Nối Việt
2.1.1. Sự hình thành và phát triển
 09/2004: Thành lập Công ty TNHH XNK Cầu Nối Việt (Vietconnection) với
sứ mệnh mang đến các sản phẩm chất lượng trong lĩnh vực chăm sóc mẹ và bé của các
thương hiệu hàng đầu thế giới đến Việt Nam.
 05/2005: Ký hợp đồng phân phối độc quyền tại Việt Nam với thương hiệu
Combi của Nhật-chuyên hàng đồ dùng, đồ chơi, xe đẩy, ghế nôi, ghế ô tô…
 07/2009: trở thành nhà phân phối chính thức của thương hiệu Smart-trike
 03/2010: Trở thành nhà phân phối của nhãn hiệu Toyroyal của Nhật Bản.
 08/2016: Mở rộng dòng sản phẩm phân phối sang hàng tã bỉm cho trẻ em.
2.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Công ty TNHH XNK Cầu Nối Việt là công ty vừa và nhỏ, có sơ đồ cấu trúc tổ
chức như sau:
Giám đốc

Phó giám đốc

Phòng
kế toán

Phòng
Nhân sự

Phòng kinh
doanh

Phòng
xuất nhập
khẩu

Kho
giao nhận
Hàng hóa

Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH XNK Cầu Nối Việt.
(Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự)
Bộ máy quản lý hoạt động kinh doanh của công ty được bố trí theo kiểu chức
năng, các bộ phận khác nhau có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá
có trách nhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác
nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản trị và mục đích chung đã xác định
của mình. Vì thế cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của công ty mang tính linh hoạt cao
luôn luôn cố gắng đi sát phục vụ sản xuất kinh doanh và đảm bảo sự phối hợp tốt các
18