Nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ logisitcs của công ty cổ phần dịch vụ logistics Đại Cồ Việt chi nhánh Hà Nội trên thị trường nội địa

TÓM LƯỢC
Cạnh tranh là cơ chế vận hành chủ yếu của kinh tế thị trường, là động lực thúc
đẩy phát triển kinh tế. Đối với xã hội, cạnh tranh là động lực quan trong nhất để huy
động nguồn lực của xã hội vào sản xuất kinh doanh hàng hóa, dịch vụ còn thiếu, qua
đó nâng cao khả năng sản xuất của toàn xã hội. Do đó, việc nâng cao khả năng cạnh
tranh trong mỗi doanh nghiệp là rất cần thiết, nó giúp doanh nghiệp chủ động hơn
trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong thời gian thực tập tại Công ty cổ
phần dịch vụ logisitcs Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội, tác giả đã chọn đề tài “Nâng
cao sức cạnh tranh dịch vụ logisitcs của công ty cổ phần dịch vụ logistics Đại Cồ
Việt- chi nhánh Hà Nội trên thị trường nội địa”. Trên cơ sở nhận thức được những
hạn chế còn tồn tại của Công ty, khóa luận đã đi nghiên cứu lý thuyết về cạnh tranh và
sức cạnh tranh sản phẩm nhằm đưa ra một số giải pháp để nâng cao khả năng cạnh
tranh cho Công ty, nâng cao uy tín, thương hiệu của Công ty trên thị trường Hà
Nội .”.Cụ thể như sau:
Thứ nhất, tác giả nêu một số lý luận cơ bản về cạnh tranh sản phẩm như khái
niệm về sản phẩm, khái niệm cạnh tranh từ đó đưa ra khái niệm về sức cạnh tranh sản
phẩm, lý thuyết về nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm, nội dung và nguyên tắc
nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm.
Thứ hai, tác giả phân tích thực trạng sức cạnh tranh dịch vụ logisitcs của công ty
trên thị trường nội địa. Sau đó đánh giá nhìn nhận công ty đã đạt được thành tựu gì và
còn hạn chế gì.
Thứ ba, từ những hạn chế còn tồn tại và những thành tựu đã đạt được tác giả đề
xuất những biện pháp, kiến nghị để nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ logistics của công
ty trên thị trường nội địa.

1

1


LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập tại trường Đại học Thương Mại, tác giả đã nhận được
nhiều sự quan tâm, giúp đỡ từ thầy cô và bạn bè. Với lòng biết ơn sâu sắc, tác giả xin
gửi lời cảm ơn tới quý thầy cô trong trường, đặc biệt là các thầy cô khoa Kinh tế - Luật
đã đem kiến thức và tâm huyết của mình để truyền đạt vốn kiến thức vô cùng quý báu,
giúp tác giả chuẩn bị hành trang với đầy đủ tri thức, tự tin để bước vào trường đời.
Tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất tới giảng viên – Thạc sĩ Nguyễn Minh
Phương, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình nghiên cứu
và thực hiện đề tài.
Cuối cùng tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành đến ban lãnh đạo, các anh chị
trong Công tycổ phần dịch vụ logisitcs Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội đã tạo điều kiện
cho tác giả trong thời gian thực tập tại công ty, hiểu hơn về kiến thức thực tế trong quá
trình phát triển doanh nghiệp, quản lý kinh doanh và những tài liệu quý giá để hoàn
thành khóa luận tốt nghiệp này.
Mặc dù đã cố gắng để thực hiện khóa luận một cách hoàn chỉnh nhất, tuy nhiên
còn những hạn chế nên đề tài không chánh khỏi thiếu xót nhất định mà bản thân chưa
thấy được. Tác giả rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của quý thầy cô để tự hoàn
thiện hơn nữa.
Sau cùng với lòng biết ơn, tác giả xin kính chúc Ban giám hiệu nhà trường, thầy
cô giáo trường Đại học Thương Mại dồi dào sức khỏe, tiếp tục sứ mệnh cao cả truyền
đạt kiến thức cho các thế hệ sinh viên tiếp theo. Chúc Công ty cổ phần dịch vụ
logisitcs Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội
Tác giả xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày….tháng….năm 2018
Sinh viên
Hoàng Thị Nhật Anh

2

2

MỤC LỤC

3

3


DANH MỤC BẢNG, BIỂU
STT
Bảng 1.1
Bảng 2.1
Bảng 2.2
Bảng 2.3
Bảng 2.4
Bảng 2.5:
Bảng 2.6
Bảng 2.7
Bảng 2.8
Bảng 2.9
Bảng 2.10
Biểu đồ 2.1
Biểu đồ 2.2
Biểu đồ 2.3

4

Tên bảng biểu
Phiếu điều tra đánh giá chất lượng dịch vụ
Danh sách các đối tác khách hàng tiêu biểu của Công ty Cổ

phần Dịch vụ logistics Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội giai đoạn
năm 2015-2017
Thị phần của Daco logisics- chi nhánh Hà Nội và các đối thủ
cạnh tranh từ năm 2013 đến năm 2017
Lợi nhuận công ty Daco Logistics- chi nhánh Hà Nội và các đối
thủ cạnh tranh giai đoạn năm 2013-2017
Tỷ suất lợi nhuận công ty Daco Logistics- chi nhánh Hà Nội và
các đối thủ cạnh tranh trên thị trường nội địa giai đoạn năm
2015-2017
So sánh giá cả dịch vụ Daco logistics- chi nhánh Hà Nội với
công ty Đông Nam Logistics
So sánh giá cả dịch vụ Daco logistics- chi nhánh Hà Nội với
công ty KLM Logistics
So sánh giá cả dịch vụ Daco logistics- chi nhánh Hà Nội với
công ty Bình Hải Logistics
So sánh giá cả dịch vụ Daco logistics- chi nhánh Hà Nội với
công ty Thắng Lợi Logistics
Doanh thu từ các dịch vụ logistics của Daco logistics- chi nhánh
Hà Nội năm 2013 đến năm 2017
Đánh giá chất lượng dịch vụ của công ty
Thị phần của Daco logistics và một số đối thủ cạnh tranh trên
thị trường nội địa năm 2017( %)
Lợi nhuận công ty Daco Logistics và một số đối thủ cạnh tranh
trên thị trường nội địa từ năm 2013- 2017( tỷ đồng)
Tỷ suất lợi nhuận của Daco logistics và một số đối thủ cạnh
tranh trên thị trường nội địa năm 2013-2017( %)

4

Trang

14
19
20
21
23
29
29
30
30
31
32
20
22
23


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CHỮ VIẾT TẮT

TÊN ĐẦY ĐỦ

Daco logistics- chi nhánh Hà Nội

Công ty Cổ Phần dịch vụ Logistics- chi
nhánh Hà Nội

EDI

Electronic Data Interchange

GPS

Global Positioning System

ICD

Inland Container Depot

TSCD

Tài sản cố định

Công ty TNHH

Công ty trách nhiệm hữu hạn

TMS

Transportation Management System

WMS

Warehouse Management System

5

5


LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài

Toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế là xu thế chung của nền kinh tế thế giới
hiện nay. Và một trong những biểu hiện rõ nhất của xu thế này là hoạt động thương
mại quốc tế diễn ra với cường độ, khối lượng ngày càng nhiều. Thương mại quốc tế
phát triển tạo điều kiện cho các ngành dịch vụ hỗ trợ nó phát triển: dịch vụ vận tải,
dịch vụ bảo hiểm,.. Trong đó dịch vụ logistics là một trong những lĩnh vực đã và đang
được các doanh nghiệp trong và ngoài nước hướng tới phát triển trong tương lai. Dịch
vụ logisitics giúp cho hoạt động thương mại được lưu thông dễ dàng hơn, giúp cho
doanh nghiệp sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu tiết kiệm được chi phí nhờ chuyên
môn hóa sản xuất.
Ở Việt Nam dịch vụ logistics còn là một lĩnh vực khác mới mẻ đối với nhiều
doanh nghiệp nhưng đã có một số lượng tương đối các doanh nghiệp tham gia vào thị
trường này trong thời gian gần đây. Từ chỗ chỉ có vài chục doanh nghiệp trong những
năm đầu thì giờ con số này đã tăng lên hàng trăm bao gồm tất cả các thành phần kinh
tế tham gia, trong đó có sự tham gia của các doanh nghiệp nước ngoài. Vì thế mức độ
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt hơn. Cạnh tranh làm cho doanh
nghiệp trưởng thành, vững mạnh hơn và ngược lại nó cũng có thể làm cho doanh
nghiệp bị đào thải nếu không biết tận dụng cơ hội, tự nâng cao năng lực cạnh tranh của
mình. Và không phải bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng có thể nắm bắt tốt, kịp hội
cho mình. Do vậy nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ logistics là một việc làm cấp thiết
đối với các doanh nghiệp hiện nay.
Công ty Cổ phần dịch vụ logistics Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội là một công
ty hoạt động trong lĩnh vực cung cấp các dịch vụ logistics tại Việt Nam và các nước
trên thế giới, do vậy việc cạnh tranh với các doanh nghiệp trong ngành là điều
không thể tránh khỏi. Công ty luôn quan tâm, chú ý để nâng cao sức cạnh tranh của
mình để phục vụ ngày càng tốt hơn cho khách hàng. Các biện pháp để nâng cao sức
cạnh tranh không bao giờ là thừa và cũng là vấn đề không bao giờ cũ trong thời kỳ
hội nhập hiện nay.
2. Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan

Vấn đề nâng cao sức cạnh tranh đang được nhiều sự quan tâm của doanh nghiệp
và các nhà nghiên cứu kinh tế vì thế hiện nay số lượng các công trình nghiên cứu về
vấn đề này là rất lớn. Trong quá trình nghiên cứu, tìm hiểu cho đề tài này tác giả đã có
cơ hội tiếp cận một số nghiên cứu tiêu biểu có chủ đề nghiên cứu gần với nghiên cứu
6

6


của tác giả. Dưới đây là một số nghiên cứu tác giả đã tiếp cận được trong quá trình
thực hiện khóa luận:
[1] Tạ Hồng Hạnh (2015), Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty
TNHH kỹ thuật thương mại và dịch vụ T.H.L, Khóa luận tốt nghiệp – Trường Đại học
Thương mại. Khóa luận đã hệ thống được cơ sở lý luận chủ yếu của năng lực cạnh
tranh, đã nghiên cứu, tìm hiểu đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty TNHH kỹ
thuật thương mại và dịch vụ T.H.L. Từ đó nêu lên những thành công, hạn chế trong
năng lực cạnh tranh, đề xuất các giải pháp nhằm khắc phục những khó khăn, hạn chế
trong năng lực cạnh tranh của công ty TNHH kỹ thuật thương mại và dịch vụ T.H.L.
Khóa luận này tiếp tục nghiên cứu cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và đi sâu vào
nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường miền Bắc.
[2] Nguyễn Thị Nga (2015), Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công
ty cổ phần sản xuất phụ tùng ô tô và thiết bị công nghiệp JAT, Khóa luận tốt nghiệp –
Trường Đại học Thương mại. Khóa luận đã hệ thống được cơ sở lý luận chủ yếu của
cạnh tranh nói chung và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói riêng, nghiên cứu,
tìm hiểu đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần sản xuất phụ
tùng ô tô và thiết bị công nghiệp JAT, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm khắc phục
những khó khăn, hạn chế trong năng lực cạnh tranh mà công ty đang gặp phải. Tuy
nhiên, công trình mới chỉ đề cập đến các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp, chưa đề cập đến các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp. Khóa luận này tiếp tục nghiên cứu và đề cập đến các yếu tố tạo nên năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp.
[3] Mai Văn Nghiêm (2008), Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công
ty cổ phần đầu tư và xây dựng Tam Sơn, Luận văn tốt nghiệp – Trường Đại học
Thương mại. Luận văn đã trình bày những vấn đề lý luận về năng lực cạnh tranh và
nghiên cứu thực trạng về năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần đầu tư và xây dựng
Tam Sơn, từ đó đưa ra các đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty.
Tuy nhiên, công trình mới chỉ đề cập đến vấn đề năng lực cạnh tranh nói chung mà
chưa làm rõ các cấp độ của năng lực cạnh tranh. Luận văn này tiếp tục nghiên cứu và
làm rõ hơn các cấp độ của năng lực cạnh tranh.
[4] Nguyễn Anh Tuấn (2014), Nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty cổ
phần Hoàng Long, Khóa luận tốt nghiệp – Trường Đại học Thương Mại.Khóa luận đã
đề cập tới các lý thuyết liên quan đến cạnh tranh và sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Việc phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các chỉ tiêu như thị
phần, lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận cũng như thông qua các công cụ cạnh tranh: giá
cả, chất lượng, hệ thống phân phối, dịch vụ sau bán,…đã giúp bài khóa luận phân tích
7

7


được khả năng cạnh tranh của công ty Hoàng Long trên thị trường Miền Bắc (2009 –
2011). Qua phân tích và đánh giá khóa luận đã chỉ ra được những thành công, tồn tại
hay nguyên nhân của những tồn tại đó. Qua đó khóa luận đã đưa ra các giải pháp nhằm
nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên các giải pháp đưa ra vẫn
còn hạn chế và chưa thể coi là các giải pháp hiệu quả. Khóa luận này tiếp tục nghiên
cứu và đưa ra các giải pháp thực tế và hiệu quả hơn cho doanh nghiệp.
[5] Nguyễn Thị Hằng (2017), Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH
Hoàng Vũ trên thị trường miền Bắc, Khóa luận tốt nghiệp – Trường Đại học Thương
Mại.Khóa luận đã đề cập tới các lý thuyết liên quan đến cạnh tranh và sức cạnh tranh
của doanh nghiệp. Khóa luận đã đưa ra các giải pháp cùng những kiến nghị nâng cao

sức cạnh tranh của công ty trên cơ sở giải quyết các vấn đề về giá cả, chất lượng sản
phẩm, chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng.
Ngoài các công trình nghiên cứu nêu trên tác giả còn tìm hiểu thêm một số đề tài
nghiên cứu khác như: Phạm Thị Duyên (2011), Một số biện pháp nâng cao năng lực
cạnh tranh tại công ty TNHH MTV thương mại xuất nhập khẩu Hải Phòng, Luận văn
tốt nghiệp – Trường Đại học dân lập Hải Phòng. Nguyễn Thị Hải Phượng (2014), Giải
pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần cà phê Mê Trang trên thị
trường Nha Trang, Khóa luận tốt nghiệp – Trường Đại học Quốc gia. Trần Họa My
(2017), Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Ánh Dương trên
thị trường thành phố Hồ Chí Minh, Khóa luận tốt nghiệp Trường Đại học kinh tế Hồ
Chí Minh và một số đề tài khác.
Nhìn chung các công trình nghiên cứu nêu trên đã đi sát vào mục tiêu nghiên
cứu, giải quyết vấn liên quan tới lý thuyết cạnh tranh, các chỉ tiêu đánh giá hay những
yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên các công trình
nghiên cứu trên không có công trình nghiên cứu nào liên quan đến doanh nghiệp
Logistics như bài viết của tác giả. Mặc dù là bài viết đầu tiên về công ty nhưng đề tài
của tác giả đã phần nào nói lên tầm quan trọng về chiến lược ngắn và dài hạn của công
ty, đó là “sức cạnh tranh”. Đề tài được tiếp cận dưới bộ môn quản lý kinh tế, nó đã đề
cập được bao quát toàn bộ thực trạng hoạt động, sức cạnh tranh của công ty cũng như
những vấn đề liên quan đến công tácvận chuyển và lưu thông hàng hóa. Vì vậy, với
nội dung nghiên cứu “Nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ logistics của Công ty Cổ Phần
Dịch Vụ Logistics Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội trên thị trường nội địa” là nội dung
hoàn toàn mới và không trùng lặp với bất kỳ công trình nghiên cứu nào trước đó.
3. Xác lập và tuyên bố vấn đề nghiên cứu
Việc nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ logistics là việc làm hết sức quan trọng và
cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp logistics. Bởi vì vậy cạnh tranh dịch vụ có
8

8

hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp làm ăn kinh doanh tốt, thu hút được nhiều khách hàng
mới và giữ chân các khách hàng cũ. Điều đó sẽ giúp doanh nghiệp đứng vững trên thị
trường và mở rộng thị phần làm tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh
khác. Từ đó,doanh nghiệp xác định được giá dịch vụ hợp lý, mang lại lợi nhuận cao.
Nhận thấy tính cấp thiết của đề tài và thực trạng hoạt động của Công ty cổ phần dịch
vụ Logistics Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội. Tác giả quyết định lựa chọn đề tài khóa
luận như sau: "Nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ Logistics của Công ty cổ phần dịch vụ
logistics Đại Cồ Việt" nhằm trả lời những câu hỏi:
- Cơ sở lý luận về nâng caosức cạnh tranh sản phẩm?
- Thực trạng sức cạnh tranh dịch vụ logistics của Công ty cổ phần dịch vụ
logistics Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội trên thị trường nội địa?
- Các giải pháp đề xuất nhằm nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ logistics của
Công ty cổ phần dịch vụ logistics Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội?
4. Đối tượng, mục tiêu, phạm vi nghiên cứu
Để xác định và làm rõ vấn đề nghiên cứu nêu trên cũng như giúp cho đề tài đi
đúng hướng thì cần làm rõ đối tượng, mục tiêu và phạm vi nghiên cứu của đề tài
như sau:
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ logistics của Công ty Cổ Phần Dịch Vụ
Logistics Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội
4.2.Mục tiêu nghiên cứu
- Mục tiêu tổng quát: tìm ra giải pháp nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ logistics
của Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Logistics Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội
- Mục tiêu cụ thể:
+ Nghiên cứu làm rõ một số khái niệm cơ bản về cạnh tranh, phân loại cạnh tranh
và lý thuyết liên quan đến nâng cao sức cạnh tranh
+ Phân tích, đánh giá thực trạng sức cạnh tranh dịch vụ logistics của Công ty Cổ
Phần Dịch Vụ Logistics Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội theo lý thuyết đã nêu.
+ Dựa trên những cơ sở lý luận và thực tiễn nghiên cứu, đề xuất một số giải pháp

nhằm nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ logistics của Công ty Cổ Phần Dịch Vụ
Logistics Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội
4.3. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Sức cạnh tranh của doanh nghiệp được cấu thành từ nhiều yếu tố,
trong phạm vi bài khóa luận này tác giả chỉ tập trung nghiên cứu một số các yếu tố
nguồn lực chính cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm: lợi nhuận, tỷ
suất lợi nhuận, thị phần, uy tín thương hiệu, nâng cao sức cạnh tranh theo chiều sâu và
9

9


chiều rộng nhằm góp phần nâng cao sức cạnh tranh của Công ty trong thời gian tới
trên thị trường nội địa.
- Về mặt không gian: đề tài tập trung nghiên cứu hoạt động cạnh tranh dịch vụ
logistics của Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Logistics Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội và
một số đối thủ cạnh tranh trên thị trường nội địa
- Về mặt thời gian: đề tài nghiên cứu thực trạng sức cạnh tranh dịch vụ logistics
của Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Logistics Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội trong 5 năm
trở lại đây từ năm 2013 đến năm 2017.
5. Phương pháp nghiên cứu:
Nhằm đưa đề tài đi đúng hướng và đạt được các mục tiêu đã nêu ra ở trên thì
việc tìm ra cách thức hay chính là tìm ra phương pháp nghiên cứu để giải quyết vấn
đề là điều rất quan trọng. Phương pháp nghiên cứu mà đề tài sử dụng được trình
bày như sau:
5.1. Phương pháp thu nhập dữ liệu
Thu nhập dữ liệu là công việc rất cần thiết và quan trọng của mọi công trình
nghiên cứu. Thu nhập dữ liệu giúp cho người nghiên cứu có thêm kiến thức sâu rộng
về vấn đề mình đang nghiên cứu và đánh giá vấn đề cách toàn diện , khoa học và chính
xác nhất.

Có nhiều phương pháp khác nhau để thu nhập dữ liệu và được chia thành 2 loại
như sau:
• Phương pháp thu nhập dữ liệu bàn giấy: là phương pháp thu nhập dữ liệu có sẵn
bên trong và bên ngoài công ty, tức là dữ liệu thứ cấp.
• Phương pháp hiện trường: là phương pháp bao gồm nhiều hình thức khác nhau
như phương pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn, .. để thu nhập dữ liệu, tức là
dữ liệu sơ cấp.
Với các phương pháp kể trên, đề tài sử dụng phương pháp thu nhập dữ liệu bàn
giấy để thu nhập dữ liệu. Các dữ liệu thứ cấp được thu nhập từ phòng ban củaCông ty
Cổ Phần Dịch Vụ Logistics Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội như số liệu về kết quả sản
xuất kinh doanh, lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận,…Ngoài ra một số dữ liệu được thu nhập
từ bên ngoài Công ty như các báo cáo tài chính, các tạp chí chuyên ngành, các công
trình nghiên cứu trước có liên quan và các website kinh tế có uy tín.
Mục đích thu nhập dữ liệu thứ cấp là để phục vụ cho quá trình phân tích, đánh
giá thực trạng sức cạnh tranh cho Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Logistics Đại Cồ Việt- chi
nhánh Hà Nội được chính xác nhất.

10

10


• Phương pháp định tính: là phương pháp tiếp cận nhằm tìm cách mô tả và phân
tích đặc điểm, hành vi con người của nhà nghiên cứu.
• Tác giả sẽ tiến hành xây dựng bảng hỏi “ phiếu điều tra đánh giá chất lượng dịch
vụ” nhằm đánh giá chất lượng dịch vụ logisitcs của công ty cung cấp, sau đó sẽ
phỏng vấn trực tiếp các khách hàng khoảng 20-30 người, nhằm điều chỉnh lại cấu
trúc bảng hỏi cho phù hợp, chỉnh sửa lại từ ngữ và hoàn chỉnh bảng câu hỏi cho
nghiên cứu chính thức. Trong phần nghiên cứu định tính sẽ có phần trao đổi với
những chuyên gia là những quản lí tại công ty cổ phần dịch vụ logistics Đại Cồ

Việt- chi nhánh Hà Nội.
• Phương pháp nghiên cứu định lượng: là điều tra thực nghiệm có hệ thống về các
hiện tượng quan sát được qua số liệu thống kê toán học hoặc kĩ thuật vi tính.
• Tác giả phỏng vấn tự trực tiếp các khách hàng dựa trên bảng câu hỏi “ phiếu điều
tra đánh giá chất lượng dịch vụ” chi tiết được sử dụng để thu thập dữ liệu. Mẫu
khoảng 120-150 khách hàng. Sau khi thu thập dữ liệu sẽ tổng hợp phân tích dữ
liệu phục vụ cho quá trình nghiên cứu.
5.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Sau khi thu nhập dữ liệu cần thiết đã nêu trên, ta cần tiến hành phân tích dữ liệu.
Phân tích dữ liệu giúp đánh giá chính xác được vấn đề nghiên cứu và đề xuất ra được
các giải pháp phù hợp nhằm giải quyết vấn đề đó. Có rất nhiều phương pháp phân tích
dữ liệu nhưng trong quá trình nghiên cứu, đề tài sử dụng các phương pháp phân tích
dữ liệu như sau:
• Phương pháp phân tích: thống kê các dữ liệu thu nhập được và tiến hành phân tích để
lựa chọn thông tin cần thiết cho việc nghiên cứu cụ thể là các số liệu về nguồn vốn,
năng lực vận tải, năng suất lao động, và giá cả cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh
trên thị trường nội địa của Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Logistics Đại Cồ Việt- chi nhánh
Hà Nội
• Phương pháp so sánh, đối chiếu: phương pháp này được sử dụng thường xuyên trong
phân tích. So sánh là một phương pháp để nhận thức các sự vật, hiện tượng thông qua
quan hệ đối chiếu tương hỗ giữa sự vật, hiện tượng này với các sự vật, hiện tượng khác
với mục đích là thấy được sự giống và khác nhau giữa các sự vật, hiện tượng. Cụ thể,
trong bài tiến hành so sánh số liệu của các chỉ tiêu đã thu nhập được. Thông qua đó
xác định được chiều hướng biến động của các chỉ tiêu, đánh giá được thực trạng sức
cạnh tranh dịch vụ logistics Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Logistics Đại Cồ Việt- chi
nhánh Hà Nội. Từ đó đề xuất ra giái pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ
logistics cho Công ty.
11

11

6. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Trong khóa luận tốt nghiệp này ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chính
của khóa luận được chia làm 3 chương:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm
Chương 2: Thực trạng sức cạnh tranh dịch vụ logistics của Công ty Cổ Phần
Dịch Vụ Logistics Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội trên thị trường nội địa
Chương 3: Các đề xuất và kiến nghị nhằm nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ
logistics của Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Logistics Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội

12

12


CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO SỨC
CẠNH TRANH SẢN PHẨM
1.1.
MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1. Khái niệm về sản phẩm

Khái niệm sản phẩm đã xuất hiện từ lâu, ngày nay được sử dụng phổ biến và rất
thông dụng hằng ngày trong cuộc sống cũng như trong sách báo. Sản phẩm là một
phạm trù rất rộng và phức tạp, phản ánh tổng hợp các nội dung kỹ thuật, kinh tế và xã
hội. Do tính phức tạp đó nên hiện nay có rất nhiều quan niệm khác nhau về sản phẩm.
Mỗi khái niệm đều có những cơ sở khoa học nhằm giải quyết những mục tiêu, nhiệm
vụ nhất định trong thực tế. Đứng trên những góc độ khác nhau và tùy theo mục tiêu,
nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh mà các doanh nghiệp có thể đưa ra những quan niệm
về sản phẩm khác nhau.

• Theo quan niệm của C.Mác: “Sản phẩm là kết quả của quá trình lao động dùng để
phục vụ cho việc làm thêm thỏa mãn nhu cầu của con người”.
• Theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000: “Sản phẩm là kết quả của một quá trình tập hợp các
•

hoạt động có liên quan lẫn nhau và tương tác để biến đổi đầu vào và đầu ra”.
Theo quan điểm marketing: “Sản phẩm là tất cả những cái, những yếu tố có thể thỏa

mãn nhu cầu hay ước muốn được đưa ra chào bán trên thị trường với mục đích thu hút
sự chú ý mua sắm, sử dụng hay tiêu dùng” (Trần Minh Đạo, Giáo trình markeing căn
bản, NXB Thống kê, 2003).
Trong các khái niệm về sản phẩm kể trên thì để phù hợp với nội dung nghiên cứu
của đề tài và có cách nhìn nhận rõ ràng nhất về sản phẩm của doanh nghiệp, ta chọn
cách tiếp cận khái niệm sản phẩm theo quan điểm marketing. Theo đó, sản phẩm là tất
cả những cái, những yếu tố có thể thỏa mãn nhu cầu hay ước muốn được đưa ra chào
bán trên thị trường với mục đích thu hút sự chú ý mua sắm, sử dụng hay tiêu dùng.
Căn cứ vào hình thức tồn tạiphân loại sản phẩm như sau:
• Dịch vụ là loại sản phẩm vô hình mang lại cho người dùng một ích lợi vật
chất, lợi ích tinh thần nào đó. Con người không thể cảm nhận dịch vụ thông qua các
giác quan như nghe, nhìn, nếm, ngửi, tiếp xúc. Điều này làm cho việc bán dịch vụ khó
khăn hơn.
• Hàng hóa là loại sản phẩm hữu hình mà con người có thể tiếp xúc thông qua
các giác quan để cảm nhận những yếu tố vật chất của nó.
1.1.2. Khái niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh luôn tồn tại không chỉ trong tự nhiên giữa các loài để giành lấy sự
sống, mà cạnh tranh còn diễn ra gay gắt, quyết liệt trên mọi lĩnh vực, đặc biệt trong
lĩnh vực kinh tế. và cạnh tranh là hoạt động không thể thiếu trong nền kinh tế thị
trường hiện nay. Có rất nhiều khái niệm về cạnh tranh, các học giả thuộc trường phái
13

13


tư sản cổ điển thì cho rằng: “ Cạnh tranh là một quá trình bao gồm các hành vi phản
ứng. Quá trình này tạo ra cho mỗi thành viên trong thị trường một dư địa hoạt động
nhất định và mang lại cho mỗi thành viên một phần xứng đáng so với khả năng của
mình”.
Theo từ điển kinh doanh của Anh ( xuất bản năm 1992), khái niệm cạnh tranh
được định nghĩa như sau: “ Cạnh tranh là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh
doanh trên thị trường nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng
một loại khách hàng về phía mình”
Theo từ điển Bách Khoa Việt Nam: “ Cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa
những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền
kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung- cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất,
tiêu thụ và thị trường có lợi nhất”
Xét theo hướng tiếp cận của đề tài này, khái niệm cạnh tranh có thể được hiểu
như sau: cạnh tranh là việc đấu tranh hoặc giành giật của các chủ thể về khách hàng,
thị trường hay nguồn lực. Cạnh tranh là hoạt động khách quan nó diễn ra mọi lúc mọi
nơi trong nền kinh tế thị trường, mức độ và phạm vi khác nhau: giữa các tổ chức, cá
nhân thậm chí giữa các quốc gia
1.1.3. Khái niệm về sức cạnh tranh sản phẩm
Một sản phẩm được coi là có sức cạnh tranh khi nó đáp ứng đươc nhu cầu của
khách hàng về chất lượng, giá cả, tính năng, kiểu dáng, tính độc đáo hay sự khác biệt,
thương hiệu, bao bì, hơn hẳn so với những sản phẩm khác cùng loại. Nhưng sức cạnh
tranh của sản phẩm lại được định đoạt bởi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Sẽ
không có sức cạnh tranh của sản phẩm khi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh
doanh, sản xuất ra sản phẩm đó thấp.
Khái niệm năng lực cạnh tranh được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những
năm1990. Theo Aldington Report (1985): “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là
doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả

thấp hơn các đối thủ khác trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa
với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu nhập
cho người lao động và chủ doanh nghiệp”.
Với Michael E. Porter thì năng lực cạnh tranh phụ thuộc vào vào khả năng khai
thác các năng lực độc đáo của mình để tạo ra những sản phẩm với chi phí thấp và
tạo ra được sự dị biệt của sản phẩm. Theo cách hiểu này, thì doanh nghiệp nào có
khả năng tạo ra được sản phẩm có chất lượng tương tự sản phẩm của doanh nghiệp
khác nhưng với chi phí thấp hơn hoặc là sản xuất được những sản phẩm độc đáo mà
không doanh nghiệp nào khác có thể sản xuất được thì được coi là có khả năng
14

14


1.2.

-

cạnh tranh cao hơn.
Dưới góc độ chi phí Fafchamps (1995) cho rằng, năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể sản xuất ra sản phẩm với chi phía
biến đổi trung bình thấp hơn giá của sản phẩm tương tự có cùng chất lượng trên thị
trường. Cũng dưới góc độ chi phí, Markusen (1992) đưa ra khái niệm một nhà sản
xuất là cạnh tranh nếu như có một mức chi phí đơn vị trung bình bằng hoặc thấp hơn
chi phí đơn vị của các nhà cạnh tranh quốc tế. Chúng ta có thể dễ dàng nhận thấy
rằng doanh nghiệp nào có chi phí sản xuất thấp hơn sẽ có khả năng đưa ra một mức
giá bán bằng hoặc thấp hơn so với các đối thủ khác cùng ngành và thu về một mức
lợi nhuận cao hơn.
Các quan điểm xuất phát từ nhiều góc độ khác nhau nhưng đều liên quan đến hai
khía cạnh là chiếm lĩnh thị trường và lợi nhuận. Như vậy năng lưccạnh tranh của

doanh nghiệp có thể hiểu là khả năng tồn tại, duy trì hoặc gia tăng lợi nhuận, thị phần
của các sản phẩm và dịch vụ trên thị trường
Từ đó chúng ta có thể kết luận rằng :sức cạnh tranh của sản phẩm thể hiện năng
lực của sản phẩm đó thay thế một sản phẩm khác đồng nhất hoặc khác biệt, có thể do
đặc tính chất lượng sản phẩm hoặc giá cả sản phẩm. Sức cạnh tranh của sản phẩm là
một trong những yếu tố cấu thành sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
LÝ THUYẾT NÂNG CAO SỨC CẠNH TRANH CỦA SẢN PHẨM
1.2.1. Lý thuyết nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm.
Hiện nay, có nhiều quan điểm về nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm. Với mỗi
quan điểm khác nhau thì cách tiếp cận vẫn đề cũng khác nhau. Theo quan điểm nâng
cao sức cạnh tranh sản phẩm là năng lực của sản phẩm đó thay thế một sản phẩm khác
đồng nhất hoặc khác biệt, có thể do đặc tính chất lượng sản phẩm hoặc giá cả sản
phẩm thì chúng ta sẽ vận dụng lý thuyết cạnh tranh của Giáo Sư Michael Porter bao
gồm những vấn đề sau đây:
Chiến lược mức giá thấp nhất
Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là tạo lợi thế cạnh tranh
bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất.
Đặc điểm:
Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí
Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm
Không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm mới
Nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thường là nhóm "khách hàng trung bình”.
Ưu điểm:
Khả năng cạnh tranh
Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh
15

15

-

•

Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế
Tạo rào cản thâm nhập thị trường
Rủi ro:
Công nghệ để đạt mức chi phí thấp à tốn kém, rủi ro
Dễ dàng bị bắt chước
Có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng
Chiến lược phản ứng nhanh
Trong quá trình cạnh tranh, các doanh nghiệp đi từ chiến lược chi phí thấp, rồi
chuyển sang chiến lược khác biệt hóa, và sau đó là biết cách kết hợp hai chiến lược.
Ngày nay, nhiều doanh nghiệp đạt lợi thế cạnh tranh do chú trọng đáp ứng về mặt thời
gian. Điều này thể hiện trên các khía cạnh sau đây:
Đa dạng hóa sản phẩm

•

Nâng cao chất lượng sản phẩm

•

Điều chỉnh các hoạt động marketing

•

Quan tâm tới dịch vụ chăm sóc khách hàng và hậu mãi.

1.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm.

• Uy tín của công ty
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm thể hiện ở sức mạnh thương hiệu, được đo
bằng độ nhận biết cũng như độ trung thành thương hiệu, uy tín và uy tín đã trở thành
tiêu chí quyết định của mỗi doanh nghiệp vì nó tác động trực tiếp đến quá trình ra
quyết định lựa chọn của khách hàng. Nó chính là hình ảnh tượng trưng cho doanh
nghiệp và đồng thời cũng mang lại những lợi ích to lớn như tạo lòng tin cho khách
hàng giúp doanh nghiệp đẩy mạnh mở rộng thị trường, tăng uy tín cho doanh nghiệp.
• Chỉ tiêu thị phần
Thị phần là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp chiếm lĩnh.

doanh thu bán hàng của doanh nghiệp
Thị phần =
Tổng doanh thu của thị trường
Hay

Số sản phẩm bán ra của doanh nghiệp
Thị phần =
Tổng sản phẩm tiêu thụ của thị trường
16

16


Thị phần nói rõ phần sản phẩm tiêu thụ của riêng doanh nghiệp so với tổng sản
phẩm tiêu thụ trên thị trường. Để giành giật mục tiêu thị phần trước đối thủ, doanh
nghiệp thường phải có chính sách giá phù hợp thông qua mức giảm giá cần thiết, nhất
là khi bắt đầu thâm nhập thị trường mới
•

Chỉ tiêu lợi nhuận

Lợi nhuận là phần tài sản mà nhà đầu tư nhận thêm nhờ đầu tư sau khi đã trừ đi
các chi phí liên quan đến đầu tư đó, bao gồm cả chi phí cơ hội; là phần chênh lệch giữa
tổng doanh thu và tổng chi phí.
Lợi nhuận = Tổng doanh thu- Tổng chi phí
Lợi nhuận hoạt động kinh doanh bao gồm:

-

Chênh lệch giữa doanh thu từ việc bán sản phẩm hàng hoá, cung cấp dịch vụ với tổng
giá thành toàn bộ sản phẩm, hàng hoá tiêu thụ hoặc chi phí dịch vụ tiêu thụ trong kỳ;

-

Chênh lệch giữa doanh thu từ hoạt động tài chính với chi phí hoạt động tài chính phát
sinh trong kỳ

•

Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận
Tỷ số lợi nhuận trên doanh thu trong một kỳ nhất định được tính bằng cách lấy
lợi nhuận ròng hoặc lợi nhuận sau thuế trong kỳ chia cho doanh thu trong kỳ. Đơn vị
tính là %. Cả lợi nhuận ròng lẫn doanh thu đều có thể lấy từ báo cáo kết quả kinh
doanh của công ty.
Công thức tính tỷ số này như sau:
Lợi nhuận ròng (hoặc lợi nhuận sau thuế)
Doanh thu
Ý nghĩa :Tỷ số này cho biết lợi nhuận chiếm bao nhiêu phần trăm trong doanh
thu. Tỷ số này mang giá trị dương nghĩa là công ty kinh doanh có lãi; tỷ số càng lớn
nghĩa là lãi càng lớn. Tỷ số mang giá trị âm nghĩa là công ty kinh doanh thua lỗ.Tuy
17

17


nhiên, tỷ số này phụ thuộc vào đặc điểm kinh doanh của từng ngành. Vì thế, khi theo
dõi tình hình sinh lợi của công ty, người ta so sánh tỷ số này của công ty với tỷ số bình
quân của toàn ngành mà công ty đó tham gia. Mặt khác, tỷ số này và số vòng quay tài
sản có xu hướng ngược nhau. Do đó, khi đánh giá tỷ số này, người phân tích tài chính
thường tìm hiểu nó trong sự kết hợp với số vòng quay tài sản

18

18


1.3. NỘI DUNG VÀ NGUYÊN TẮC NÂNG CAO SỨC CẠNH TRANH
SẢN PHẨM
1.3.1. Nội dung nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm
Dựa vào phần lý thuyết về nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp
đã nêu trên, ta đi phân tích cụ thể nội dung nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm của
doanh nghiệp như sau:
Chiến lược mức giá thấp nhất:
• Mức giá: Mục tiêu của việc xác định mức giá là đưa ra một giá "tốt nhất" dưới
con mắt của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong
trường hợp sản phẩm có tiêu chuẩn chất lượng đồng nhất hoặc khá rõ ràng, một
mức giá luôn hạ hơn so với đối thủ cạnh tranh có khả năng tạo ra hình ảnh tốt về
doanh nghiệp để hấp dẫn họ. Điều này đặc biệt quan trọng đối với các khách
hàng nhạy cảm về giá và nhu cầu về sản phẩm co giãn. Giá có tính cạnh tranh
cho phép thúc đẩy tăng trưởng "cầu hướng vào doanh nghiệp" để duy trì và tăng
trưởng doanh số bán. Điều kiện để áp dụng biện pháp cạnh tranh này là doanh

nghiệp phải sản xuất sản phẩm với giá thành thấp và giảm được các phí tổn
thương mại. Giá thành sản phẩm được cấu thành bởi chi phí nguyên nhiên vật
liệu, động lực, chi phí nhân công trực tiếp sản xuất và khấu hao TSCĐ hay còn
gọi là chi phí TSCĐ và một số chi phí khác phục vụ trực tiếp cho sản xuất.
Chiến lược phản ứng nhanh
• Đa dạng hoá sản phẩm:
Thực chất đa dạng hoá sản phẩm là quá trình mở rộng danh mục sản phẩm, tạo
nên một cơ cấu sản phẩm có hiệu quả của doanh nghiệp. Đa dạng hoá sản phẩm là cần
thiết và khách quan đối với mỗi doanh nghiệp bởi vì:
- Sự tiến bộ nhanh chóng, không ngừng của khoa học công nghệ cùng với sự phát triển
ngày càng cao của nhu cầu thị trường làm hco vòng đời sản phẩm bị rút ngắn, doanh
nghiệp cần có nhiều chủng loại sản phẩm hàng hoá để hỗ trợ lẫn nhau, thay thế nhau.
Đa dạng hoá sản phẩm sử dụng tối đa công suất của máy móc thiết bị, thực hiện khấu
hao nhanh để đẩy nhanh quá trình đổi mới công nghệ.
- Nhu cầu của thị trường rất đa dạng phong phú và phức tạp, đa dạng hoá sản phẩm
nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu thị trường và như vậy doanh nghiệp sẽ thu được nhiều lợi
nhuận hơn.
- Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng trở nên quyết liệt thì đa dạng hoá sản phẩm là
một biện pháp nhằm phân tán rủi ro trong kinh doanh.

19

19


-

-

Đa dạng hoá sản phẩm cho phép tận dụng đầy đủ hơn những nguồn lực sản xuất dư

thừa của doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
• Nâng cao chất lượng sản phẩm
Nhu cầu tiêu dùng ngày càng phát triển thì thị trường càng đòi hỏi phải có loại
sản phẩm có chất lượng cao, đảm bảo sự thoả mãn cao nhất cho người tiêu dùng. Nâng
cao chất lượng sản phẩm có ý nghĩa quan trọng đối với việc nâng cao khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp, thể hiện ở các khía canh:
Chất lượng sản phẩm tăng lên nhờ đó thu hút khách hàng, tăng khối lượng hàng hoá
bán ra, tăng được uy tín của sản phẩm, mở rộng được thị trường.
Nâng cao chất lượng sản phẩm có nghĩa là nâng cao được hiệu quả sản xuất. Chất
lượng sản phẩm được hình thành từ khi thiết kế sản phẩm cho đến khi sản xuất xong
sản phẩm, tiêu thụ sản phẩm. Có nhiều yếu tố động đến chất lượng sản phẩm: thiết kế
sản phẩm, lập kế hoạch sản xuất, chất lượng nguyên vật liệu, khả năng máy móc thiết
bị và tình trạng công nghệ chế tạo, đặc biệt là chất lượng lao động. Việc nâng cao chất
lượng sản phẩm không phải là trách nhiệm của một số bộ phận, cá nhân mà là trách
nhiệm của toàn bộ bộ phận, thành viên của công ty.
Để đánh giá chất lượng sản phẩm có rất nhiều phương pháp, hay dùng nhất là
phiếu điều tra, cụ thể ở đề tài này là chất lượng dịch vụ logistics, tác giả đã đề xuất
phiếu đánh giá chất lượng dịch vụ của công ty. Đối tượng được hỏi là khoảng 120-150
các đối tác khách hàng đã sử dụng dịch vụ logistics của công ty trên thị trường nội địa
Bảng 1.1 Phiếu điều tra đánh giá chất lượng dịch vụ
Tiêu chí
Nhóm cơ sở vật
chất hữu hình: đo
lường mức độ hấp
dẫn, hiện đại của
các trang thiết bị
vật chất, giờ phục
vụ thích hợp, trang
phục của các nhân
viên phục vụ:

Nhóm mức độ tin
cậy: đo lường mức
độ thực hiện các
chương trình dịch
vụ đã đề ra:

20

Câu hỏi
1. Công ty có trang thiết bị hiện đại?

Điểmđánh giá
1 2 3 4 5


2. Cơ sở vật chất của Công ty trông rất hấp dẫn?
3. Nhân viên của Công ty có trang phục gọn gàng, lịch
sự?
4. Các phương tiện vật chất trong hoạt động dịch vụ rất
hấp dẫn tại Công ty ?



5. Công ty có thời gian giao dịch thuận tiện?



1. Khi Công ty hứa sẽ thực hiện điều gì đó vào khoảng
thời gian xác định, thì công ty sẽ thực hiện đúng?

2. Khi bạn gặp vấn đề, Công ty thể hiện sự quan tâm
chân thành trong giải quyết vấn đề?
3. Công ty thực hiện dịch vụ đúng ngay lần đầu tiên?
4. Công ty cung cấp dịch vụ đúng vào thời điểm mà
công ty hứa sẽ thực hiện?
5. Công ty thông báo cho khách hàng khi nào dịch vụ sẽ
được thực hiện?
20











Tiêu chí
Nhóm mức độ
đáp ứng: đo
lường khả năng
thực hiện các dịch
vụ kịp thời và
đúng hạn với 3
biến quan sát:
Nhóm năng lực
phục vụ: đo lường
khả năng tạo sự tin

tưởng và an tâm
của Công ty cho
khách hàng:
Nhóm mức độ
đồng cảm: đo
lường khả năng
quan tâm, thông
cảm và chăm sóc
từng cá nhân
khách hàng

Câu hỏi
1. Nhân viên Công ty phục vụ bạn nhanh chóng, đúng
hạn?
2. Nhân viên Công ty luôn luôn sẵn sàng giúp đỡ bạn?
3. Nhân viên Công ty không bao giờ tỏ ra quá bận rộn để
không đáp ứng yêu cầu của bạn?
1. Hành vi của nhân viên trong Công ty ngày càng tạo sự
tin tưởng đối với bạn?
2. Bạn cảm thấy an toàn khi thực hiện giao dịch với
Công ty?
3. Nhân viên trong Công ty bao giờ cũng tỏ ra lịch sự,
nhã nhặn với bạn?
4. Nhân viên trong Công ty đủ kiến thức để trả lời các
câu hỏi của bạn?
1. Công ty thể hiện sự quan tâm đến cá nhân bạn?
2. Công ty có những nhân viên thể hiện sự quan tâm đến
cá nhân bạn?
. Công ty thể hiện sự chú ý đặc biệt đến những quan tâm
lớn nhất của bạn?

4. Nhân viên trong Công ty hiểu được những nhu cầu
đặc biệt của bạn

Điểmđánh giá
1 2 3 4 5













• Hoạt động Marketing của doanh nghiệp:
Các hoạt động maketing đưa sản phẩm đến với khách hàng, thoả mãn nhu cầu tốt
nhất của khách hàng.Sức mạnh cạnh tranh được tạo ra bởi hoạt động maketing và bán
hàng hết sức to lớn. Chất lượng hoạt động Marketing với khách hàng góp phần không
nhỏ tới việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. Nó xây dựng hình ảnh tốt đẹp của
doanh nghiệp trong lòng khách hàng, giữ chân khách hàng cũ, thu hút thêm nhiều
khách hàng mới sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp.Các hoạt động Marketing của
doanh nghiệp thường xoay quanh chiến lược Marketing của doanh nghiệp
• Dịch vụ chăm sóc khách hàng và hậu mãi:
Chăm sóc khách hàng giúp doanh nghiệp hiểu được nhu cầu và nguyện vọng của
khách hàng. Bán được hàng xong không có nghĩa là không phải thực hiện tiếp tục các
hoạt động dịch vụ. Thực tế hoạt động dịch vụ sau khi bán quan trọng không kém gì hoạt

động trong khi bán. Hoạt động này thường bao gồm chăm sóc khách hàng khi bán hàng,
khắc phục sự cố và giải đáp những yêu cầu, thắc mắc của khách hàng. Những hoạt động
như vậy giúp công ty xây dựng được một mối quan hệ chặt với khách hàng..

21

21


1.3.2. Nguyên lý nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm.
Căn cứ vào các nguyên tắc nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm đã nêu ở trên, ta
nhận thấy có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm của
doanh nghiệp, nó có thể được phân ra thành nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài.
Dựa vào các nhân tố đó, đề ra giải pháp tương tự gồm chính sách chung cho ngành và
chính sách riêng của doanh nghiệp để giải quyết vấn đề phát triển thị trường tiêu thụ
mà doanh nghiệp gặp phải như sau:
• Chính sách chung cho ngành
Để doanh nghiệp cạnh tranh thuận lợi, nhà nước cần có nhiều chính sách hơn nữa
giúp các doanh nghiệp như chính sách ưu đãi về vốn vay (cắt giảm lãi suất vay), chính
sách thuế (cắt giảm mức thuế doanh nghiệp phải nộp). Nhà nước cũng cần có những
phân tích, dự báo mang tầm vĩ mô để đưa ra phương hướng phát triển chung cho
ngành nhờ đó doanh nghiệp có thể vạch ra cho mình hướng đi cụ thể nhằm phát triển
hơn nữa thị trường kinh doanh trong tương lai. Và khi xảy ra vấn đề cạnh tranh không
lành mạnh, nhà nước cần có chế tài sử phạt đủ mạnh để răn đe, xử lý các doanh nghiệp
vi phạm nhằm giúp doanh nghiệp làm ăn chân chính phát triển, đảm bảo cho sự cạnh
tranh công bằng trên thị trường.
• Chính sách riêng cho doanh nghiệp
- Chính sách giá cả: Giá cả là công cụ sắc bén để củng cố tài chính, kinh tế nhằm thu
được lợi nhuận cao. Mục tiêu của chính sách giá cả gồm tăng khối lượng sản phẩm
bán, bảo đảm sự ổn định doanh nghiệp, tránh được những bất lợi từ đối thủ cạnh

tranh.Chính sách giá cả được định hướng theo hai hướng là hướng vào doanh nghiệp
và hướng vào thị trường. Tùy vào tình hình thực tế trên thị trường doanh nghiệp sẽ
điều tiết giá cả sản phẩm của mình một cách phù hợp nhất có thể, doanh nghiệp có thể
giảm giá theo sản lượng mua đối với khách hàng tiềm năng, khách hàng mới,... để làm
sao gia tăng khối lượng sản phẩm trên thị trường, từ đó giá tăng lợi nhuận.
-

Chính sách đa dạng hóa sản phẩm:Chủ yếu do từng loại sản phẩm thường bị cạnh
tranh quyết liệt, nếu có nhiều sản phẩm khác cùng hỗ trợ thì doanh nghiệp sẽ có tránh
được sức ép cạnh tranh.Có những loại sản phẩm vào thời điểm này bán chạy, nhưng
thời điểm khác thì nhu cầu giảm, vì vậy nếu có các sản phẩm khác nhau sẽ giúp doanh
nghiệp điều chỉnh thị trường, đẩy mạnh kinh doanh mặt hàng đang ăn khách và giảm
mặt hàngtồn kho. Để đa dạng hóa sản phẩm cần phân tích bề rộng sản phẩm và xác
định đúng phân đoạn thị trường.

22

22


-

-

-

Chính sách chất lượng sản phẩm: giữ vai trò hết sức quan trọng nó là nên tảng của
chiến lược nghiên cứu thị trường, nhằm đảm bảo doanh nghiệp thực hiện được các
mục tiêu của chiến lược nghiên cứu thị trường như mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu mở
rộng sức tiêu thụ, mục tiêu an toàn. Để làm được điều đó, doanh nghiệp cần chú ý đến

chất lượng và tính cập nhật của sản phẩm sao cho phù hợp với nhu cầu của người tiêu
dùng, độ chính xác cả các thông số kỹ thuật. Doanh nghiệp sẽ cố gắng xây dựng cho
mình mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp và tận dung mối quan hệ với các nhà cung
cấp để phân tán rủi ro trong kinh doanh.
Chính sách Marketing: Hoạt động marketing trong doanh nghiệp đóng vai trò quyết
định đến vị trí của doanh nghiệp trên thị trường. Nó có vai trò định hướng, kết hợp các
chức năng khác để không chỉ nhằm lôi kéo khách hàng mà còn tìm ra các công cụ có
hiệu quả thoả mãn nhu cầu khách hàng từ đó đem lại lợi nhuận cho công ty. Vì vậy
doanh nghiệp phải có từng chính sách marketing ở từng thời điểm, từng đối tượng
khách hàng.
Chính sách của dịch vụ chăm sóc khách hàng và hậu mãi: Để xây dựng lực lượng
khách hàng trung thành từ dịch vụ chăm sóc khách hàng, doanh nghiệp cần có những
chính sách ưu đãi cho khách hàng lâu năm, giải quyết các khiếu nại của khách hàng
( dù là nhỏ nhất) sớm nhất bằng mọi giá. Thể hiện sự quan tâm với khách hàng bằng
việc: chân thành lắng nghe phàn nàn, góp ý của khách hàng, làm cho họ thoải mái
nhất, luôn có trách nhiệm với sản phẩm, dịch vụ mình cung cấp.

23

23


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SỨC CẠNH TRANH DỊCH VỤ LOGISTICS
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ LOGISTICS ĐẠI CỒ VIỆT
- CHI NHÁNH HÀ NỘI TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA.
2.1. TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI
SỨC CẠNH TRANH DỊCH VỤ LOGISTICS CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ
LOGISTICS ĐẠI CỒ VIỆT– CHI NHÁNH HÀ NỘI ( DACO LOGISTICS)
2.1.1. Tổng quan về sức cạnh tranh kinh doanh dịch vụ logistics của Công ty
cổ phần dịch vụ Logistics Đại Cồ Việt–chi nhánh Hà Nội ( Daco Logistics) năm

2013–2017
Tuy chi nhánh của công ty tại Hà Nội (Daco Logisitcs- chi nhánh Hà Nội) chỉ
được xếp vào loại công ty con và hoạt động được gần 10 năm nhưng với những cố
gắng và đóng góp tích cực nhằm cải thiện tình hình kinh doanh, nâng cao vị thế cạnh
tranh, công ty đã từng bước đi vào hoạt động ổn định và gặt hái được những thành
công nhất định. Dựa vào lý thuyết các chỉ tiêu đánh giá sức cạnh tranh sản phẩm ở
mục 1.2.2, ta đi vào phân tích thực trạng các chỉ tiêu này để có cách nhìn tổng quan
nhất về tình hình cạnh tranh dịch vụ logistics của Công ty trên thị trường nội địa.
• Uy tín công ty:
Daco Logisitcs- chi nhánh Hà Nội hoạt động kinh doanh dịch vụ logistics là một
trong bốn chi nhánh của Công ty cổ phần dịch vụ logistics Đại Cồ Việt có trụ sở chính
tại Thành phố Hồ Chí Minh, công ty có lợi thế để phát triển dịch vụ logistics khắp cả
nước. Với uy tín cũng như sức mạnh của công ty mẹ- có quan hệ rộng lớn với các cơ
quan và tổ chức liên quan đến xuất nhập khẩu như hải quan, cảng vụ, ngân hàng, nên
khi tiến hành các thủ tục, chuyển tải, xếp hàng, giải quyết các vấn đề phát sinh, hoàn
tất các giấy tờ một cách nhanh chóng, do đó hàng hóa của công ty trong quá trình vận
chuyển ít gặp trở ngại, mọi thủ tục luôn được tiền hành nhanh gọn, điều đó tạo nên sự
hài lòng ,tin tưởng cho khách hàng về khả năng hoàn thành công việc đúng hẹn, đúng
thời gian, đúng địa điểm của công ty.
Uy tín, thương hiệu của công ty thể hiện qua các khách hàng lâu dài, và nổi tiếng
như:

24

24


Bảng 2.1: Danh sách các đối tác khách hàng tiêu biểu của Công ty Cổ phần
Dịch vụ logistics Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội giai đoạn năm 2015-2017

STT
1

2

3

4

5

Khách hàng

Mã số thuế

Địa chỉ
Km số 17, Quốc lộ
Công ty TNHH nước giải
1A, Xã Duyên Thái,
khát Coca-Cola Việt
0300792451-004
Huyện Thường Tín,
Nam- chi nhánh Hà Nội
Hà Nội, Việt Nam
Công Ty TNHH Gas
Số 775, đường Giải
Petrolimex –chi nhánh
Phóng - Phường
0106140303
Hà Nội

Giáp Bát - Quận
Hoàng Mai - Hà Nội
Công ty TNHH Nước
Số 71 đường Nguyễn
Giải khát Suntory
Chí Thanh - Phường
0300816663-001
Pepsico Việt Nam- chi
Láng Hạ - Quận
nhánh Hà Nội
Đống đa - Hà Nội
CCN Khắc Niệm,
Công Ty TNHH The
Phường Khắc Niệm,
Prime
2301008951
Thành phố Bắc Ninh,
Tỉnh Bắc Ninh
Công ty TNHH
Khu công nghiệp
CARGILL Việt Nam- chi
Phố nối - Xã Trưng
3600233178-006
nhánh Hưng Yên
Trắc - Huyện Văn
Lâm - Hưng Yên

(Nguồn: Phòng kinh doanh công tyDaco logistics- chi nhánh Hà Nội)
• Thị phần doanh nghiệp của Công ty cổ phần dịch vụ Logistics Đại Cồ Việt– chi
nhánh Hà Nội (Daco logisitcs) trên thị trường nội địa giai đoạn 2013 – 2017

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và phát triển thị phần,
đây cũng là nhân tố quan trọng khẳng định sức cạnh tranh sản phẩm dịch vụ của doanh
nghiệp. Ở Việt Nam hiện nay có quá nhiều công ty kinh doanh trong lĩnh vực logistics,
không thể thống kê và có số liệu cụ thể để tính được thị phần cạnh tranh của công ty
trên toàn thị trường là điều rất khó. Do vậy sau đây là bảng so sánh thị phần doanh
nghiệp của Daco Logistics – chi nhánh Hà Nội với các đối thủ cạnh tranh chính là
công ty Đông Nam Logistics, KLM Logistics, Bình Hải Logistics, Thắng Lợi
Logistics,Vinavico Logistics trên thị trường nội địa. Từ bảng so sánh chúng ta có thể
thấy một cách tổng quan tình hình kinh doanh dịch vụ logisitcs của Công ty cổ phần
dịch vụ Logistics Đại Cồ Việt– chi nhánh Hà Nội trên thị trường.
Bảng 2.2: Thị phần của Daco logisics- chi nhánh Hà Nội và các đối thủ cạnh tranh từ
năm 2013 đến năm 2017

Đơn vị %
Năm
25Doanh nghiệp

2013

2014
25

2015

2016

2017