Tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên chức tại trung tâm viễn thông 1 – VNPT hà nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
---------------

LUẬN VĂN THẠC SỸ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ, CÔNG NHÂN VIÊN CHỨC
TẠI TRUNG TÂM VIỄN THÔNG 1 – VNPT HÀ NỘI

NGUYỄN ĐÌNH NHẬT

HÀ NỘI - NĂM 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

---------------

LUẬN VĂN THẠC SỸ
TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ,CÔNG NHÂN VIÊN
CHỨC TẠI TÂM VIỄN THÔNG 1 – VNPT HÀ NỘI
NGUYỄN ĐÌNH NHẬT
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã ngành: 8 34 01 01

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: GS.TS PHẠM QUANG PHAN

HÀ NỘI - NĂM 2018

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả

Nguyễn Đình Nhật


LỜI CẢM ƠN
Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn đến quý Thầy, Cô giáo Trường Đại
học Mở Hà Nội, đặc biệt là những Thầy, Cô đã tận tình dạy bảo cho tôi trong suốt
thời gian học tập tại trường.
Tôi xin chân thành cảm ơn đến Ban lãnh đạo và các anh, chị đồng nghiệp tại
TTVT1 - VNPT Hà Nội đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập thông tin
cũng như các số liệu có liên quan đến đề tài nghiên cứu, tạo điều kiện tốt nhất để tôi
hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.
Tác giả xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến GS.TS Phạm Quang Phan đã dành rất
nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn
tốt nghiệp.
Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình
và năng lực của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong
nhận được những đóng góp quí báu của quí Thầy cô và các bạn.

ngày,
Tác giả

Nguyễn Đình Nhật

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ, CÔNG
NHÂN VIÊN CHỨC TRONG DOANH NGHIỆP ................................................7
1.1 Động lực, động lực lao động và vai trò của tạo động lực lao động.................7
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản ............................................................................7
1.1.2 Vai trò của tạo động lực lao động ..............................................................8
1.2 Một số học thuyết về tạo động lực .....................................................................9
1.2.1 Học thuyết về nhu cầu của Maslow ...........................................................9
1.2.2 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom ..........................................11
1.2.3 Học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams .....................................12
1.3 Nội dung cơ bản của tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên chức trong doanh
nghiệp ......................................................................................................................13
1.3.1 Tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất .......................................13
1.3.2 Tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần .....................................15
1.3.3 Tạo động lực bằng bản thân công việc ....................................................16
1.4 Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công tác tạo động lực cho cán bộ,
công nhân viên chức ............................................... Error! Bookmark not defined.
1.4.1 Hiệu quả công việc...................................................................................19
1.4.2 Sự gắn bó của cán bộ, công nhân viên chức với công ty .........................19
1.4.3 Mức độ hài lòng của cán bộ, công nhân viên chức đối với thù lao nhận
được ..................................................................................................................20
1.5 Các yếu tố ảnh hƣởng đến tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên chức 20
1.5.1 Yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài ....................................................20
1.5.2 Yếu tố thuộc về môi trường bên trong .....................................................21

1.6. Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp về tạo động lực cho cán bộ, công nhân
viên chức....................................................................................................................25


1.6.1. Kinh nghiệm từ các doanh nghiệp nước ngoài .........................................25
1.6.2. Kinh nghiệm từ các doanh nghiệp trong nước .........................................26
1.6.3. Bài học cho Trung tâm viễn thông 1 - VNPT Hà Nội ..............................27
Tiểu kết chƣơng 1 ....................................................................................................28
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ, CÔNG
NHÂN VIÊN CHỨC TẠI TRUNG TÂM VIỄN THÔNG 1 - VNPT HÀ NỘI .29
2.1. Tổng quan về Trung tâm viễn thông 1 - VNPT Hà Nội ...............................29
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Trung tâm viễn thông 1 - VNPT Hà Nội........29
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Trung tâm viễn thông 1 - VNPT Hà Nội .........29
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của bộ máy Trung tâm viễn thông
1 - VNPT Hà Nội ................................................................................................30
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm viễn thông 1 - VNPT Hà
Nội (2014 - 2017) ..............................................................................................32
2.2. Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến tạo động lực cho cán bộ, công nhân
viên chức tại Trung tâm viễn thông 1 - VNPT Hà Nội ........................................33
2.2.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong ....................................................33
2.2.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài....................................................39
2.3. Thực trạng tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên chức tại Trung tâm
viễn thông 1 - VNPT Hà Nội...................................................................................42
2.3.1. Xây dựng nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc............................42
2.3.2. Sắp xếp và bố trí lao động ........................................................................43
2.3.3. Đánh giá thực hiện công việc ...................................................................45
2.3.4. Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ............................................46
2.3.5. Công tác tiền lương...................................................................................48
2.3.6. Công tác khen thưởng, phúc lợi và chăm lo đời sống cho cán bộ, công nhân viên
chức ..................................................................................................................55

2.3.7. Xây dựng bầu không khí và môi trường làm việc ....................................59
2.4. Đánh giá chung về thực trạng tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên
chức tại Trung tâm viễn thông 1 - VNPT Hà Nội ................................................60
2.4.1. Những kết quả đạt được............................................................................61
2.4.2. Hạn chế .....................................................................................................63
2.4.3. Nguyên nhân hạn chế ...............................................................................63
Tiểu kết chƣơng 2 ...................................................................................................65
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ, CÔNG NHÂN
VIÊN CHỨC TẠI TRUNG TÂM VIỄN THÔNG 1 - VNPT HÀ NỘI................66


3.1. Phƣơng hƣớng và mục tiêu phát triển của Trung tâm viễn thông 1 - VNPT
Hà Nội .......................................................................................................................66
3.1.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển của VNPT đến năm 2020 .............66
3.1.2. Phương hướng và mục tiêu phát triển của Trung tâm viễn thông 1 VNPT Hà Nội đến năm 2020 .............................................................................67
3.1.3. Quan điểm, mục tiêu tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên chức tại Trung
tâm viễn thông 1 - VNPT Hà Nội .......................................................................68
3.2. Giải pháp tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên chức tại Trung tâm viễn
thông 1 - VNPT Hà Nội ...........................................................................................70
3.2.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc .............................70
3.2.2. Đổi mới nâng cao hiệu quả công đánh giá kết quả thực hiện công việc ..73
3.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ..........................76
3.2.4. Áp dụng hợp lý các hình thức trả lương ...................................................78
3.2.5. Hoàn thiện công tác khen thưởng, phúc lợi cho cán bộ, viên chức...... Error!
Bookmark not defined.
3.2.6. Duy trì cải thiện bầu không khí và môi trường làm việc ................. Error!
Bookmark not defined.
3.3. Một số kiến nghị ...............................................................................................82
3.3.1. Đối với Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam .................................82
3.3.2. Khuyến nghị với Nhà nước ....................................................................83

Tiểu kết chƣơng 3 ...................................................................................................84
KẾT LUẬN ..............................................................................................................85
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BCVT

Bưu chính viễn thông

BCVTVN

Bưu chính viễn thông Việt Nam

CBCNVC

Cán bộ công nhân viên chức

CNTT

Công nghệ thông tin

CNVC

Công nhân viên chức

ĐT-XDCB

Đầu tư-xây dựng cơ bản

KH-KD

Kế hoạch-kinh doanh

KTNV

Kỹ thuật nghiệp vụ

KTTK-TC

Kế toán thống kê-tài chính

NV

Nhân viên

PCCC

Phòng cháy chữa cháy

PCCN

Phòng chống cháy nổ

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TCCB

Tổ chức Cán bộ

XDCB

Xây dựng cơ bản

VNPT

Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

TTVT1 - VNPT Trung tâm viễn thông 1 – VNPT Hà Nội
WTO

Tổ chức thương mại thế giới


DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH
BẢNG
Bảng 2.1:

Cơ cấu lao động theo chức năng tại Trung tâm viễn thông 1- VNPT

Bảng 2.2:
Bảng 2.2.

Hà Nội..................................................................................................32
Kết quả hoạt động của Trung tâm viễn thông 1 giai đoạn 2014-2017 33
Tổng hợp về lao động của Trung tâm viễn thông 1 - VNPT Hà Nội từ

Bảng 2.3.

năm 2014-2017 ....................................................................................34
Cơ cấu lao động của Trung tâm viễn thông 1 - VNPT Hà Nội từ năm

Bảng 2.4.
Bảng 2.6.

2014 - 2017 ..........................................................................................34
Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn .........................................36
Mức độ hài lòng đối với công tác đánh giá thực hiện công việc .........45

Bảng 2.7.
Bảng 2.8.
Bảng 2.9.
Bảng 2.10.
Bảng 2.12.

Số lượng lao động được đào tạo (2014 - 2017) ...................................47
Đánh giá của cán bộ, công nhân viên chức về công tác đào tạo .........47
Chấm điểm mức độ phức tạp công việc theo 4 nhóm yếu tố ..............51
Xác định hệ số lương (H1) cho từng nhóm chức danh........................51
Hệ số phụ cấp thu hút đối tượng có trình độ đào tạo (H3) ..................53

Bảng 2.13.

Hệ số phụ cấp khu vực ........................................................................53

Bảng 2.14.

Tình hình thu nhập bình quân của cán bộ, công nhân viên chức từ năm 20142017......................................................................................................53
Đánh giá của cán bộ, công nhân viên chức về tiền lương .......................54
Đánh giá của cán bộ, công nhân viên chức về công tác khen thưởng .....57
Đánh giá của cán bộ, công nhân viên chức về chế độ phúc lợi ...............58
Đánh giá về môi trường và điều kiện làm việc....................................60
Năng suất lao động của Trung tâm viễn thông 1 - VNPT Hà Nội năm
2014-2017 ............................................................................................61

Bảng 2.15.
Bảng 2.16.
Bảng 2.17.
Bảng 2.18.
Bảng 2.19.

HÌNH
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow ........................................................................10
Hình 3.1 Mức lương ................................................ Error! Bookmark not defined.


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, trong quá trình đổi mới và phát triển, nguồn nhân lực được thừa
nhận là một yếu tố quan trọng nhất, là yếu tố có tính quyết định đến sự thành bại, uy
thế, địa vị, khả năng phát triển bền vững của tổ chức, của doanh nghiệp. Do đó các
quốc gia đều đặt con người vào vị trí trung tâm của sự phát triển và đề ra các chính
sách, chiến lược phát triển con người phục vụ yêu cầu của hiện tại và tương lai.
Đặc biệt, trong nền kinh tế thị trường mọi doanh nghiệp đều chịu sự tác động
bởi một môi trường đầy cạnh tranh và thách thức. Để tồn tại và phát triển không có
con đường nào khác là phải biết khai thác và phát huy có hiệu quả nguồn nhân lực,
đó chính là nền tảng bền vững cho thành công của mọi hoạt động trong tổ chức. Để

sử dụng và phát huy tối đa nguồn lực này thì việc tạo động lực làm việc cho cán bộ,
công nhân viên chức đóng vai trò quyết định.
Trung tâm viễn thông 1 - VNPT Hà Nội là một đơn vị trực thuộc Tập đoàn
Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Với vai trò là doanh nghiệp nhà nước chủ lực về
viễn thông và công nghệ thông tin, Trung tâm viễn thông 1 - VNPT Hà Nội đã và
đang phát triển mạnh mẽ mạng viễn thông - tin học trên địa bàn quận Long Biên.
Tuy nhiên hiện nay trên thị trường viễn thông tình hình cạnh tranh diễn ra ngày
càng gay gắt, nhiều doanh nghiệp cùng kinh doanh dịch vụ Viễn thông, Công nghệ
thông tin (như Viettel, FPT …) cũng như những đơn vị khác đang đứng trước
những thách thức và khó khăn to lớn: thị phần bị chia sẻ, kinh doanh gặp nhiều khó
khăn. Hiện tượng “chảy máu nguồn nhân lực” diễn ra ngày càng tăng, nhiều doanh
nghiệp cùng kinh doanh dịch vụ Viễn thông tìm mọi cách lôi kéo nhân viên của
nhau. Thực tế đó đòi hỏi Trung tâm viễn thông 1 - VNPT Hà Nội phải có những giải
pháp để hoạt động phục vụ, sản xuất kinh doanh ngày càng hiệu quả hơn. Cùng với
sức mạnh của khoa học kỹ thuật, sức mạnh về tài chính thì con người là yếu tố quan
trọng hàng đầu, tri thức của người lao động giữ vai trò chủ đạo trong quá trình cạnh
tranh. Quản lý con người nhằm khai thác và phát huy tiềm năng của đội ngũ lao động

1


trong đơn vị tạo ra năng suất lao động cao, tạo ra được lợi thế cạnh tranh so với các
doanh nghiệp khác đang là vấn đề bức thiết đặt ra đối với các đơn vị của Tập đoàn Bưu
chính Viễn thông Việt Nam.
Để đáp ứng được các yêu cầu đặt ra trong điều kiện mới và duy trì được tốc
độ phát triển, nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh doanh thì Trung tâm viễn
thông 1 - VNPT Hà Nội phải biết khai thác và phát huy có hiệu quả nguồn nhân lực,
cần có đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp, chuyên sâu về nghiệp vụ, khả năng hoàn thành
tốt nhiệm vụ được giao và gắn bó trung thành với Trung tâm viễn thông 1 - VNPT
Hà Nội. Muốn đạt điều đó thì vấn đề tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên chức

có ý nghĩa đặc biệt quan trọng mà trong những năm gần đây Trung tâm viễn thông 1
- VNPT Hà Nội chưa thực sự quan tâm đến. Xuất phát từ thực tế đó, tác giả đã lựa
chọn vấn đề: " Tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên chức tại Trung tâm viễn
thông 1 – VNPT Hà Nội " làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sĩ của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên chức trong các cơ quan, doanh
nghiệp có ý nghĩa vô cùng quan trọng, cho đến nay có nhiều đề tài nghiên cứu về
giải pháp hoàn thiện tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên chức tại các doanh
nghiệp trong nước.
Luận văn “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà
nước ở Hà Nội đến năm 2020” của Vũ Thị Uyên (2008). Luận văn đã phân tích
và đánh giá thực trạng Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh
nghiệp Nhà nước ở Hà Nội, chú trọng công tác tuyển dụng, chỉ ra những ưu
nhược điểm của các biện pháp tạo động lực đang được áp dụng tại doanh nghiệp
và đưa ra các giải pháp tạo động lực cho người lao động quản lý trong các doanh
nghiệp Nhà nước ở Hà Nội. Tuy nhiên phạm vi nghiên cứu của luận án là rất lớn,
do vậy độ chính xác cao trong phân tích khảo sát phải rất lớn, nên đề tài chỉ tiến
hành thu thập thông tin qua một số lao động quản lý ở một số ngành cơ bản chưa
thực sự lớn.
Luận văn “Phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt
Nam”. Của tác giả Nguyễn Thị Thu Thủy (2008). Luận văn đã phân tích và đánh giá

2


thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam,
chú trọng công tác tuyển dụng, từ đó góp phần nâng chất lượng nguồn nhân lực của
Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam .
Luận văn “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công
ty Viễn thông Viettel” của tác giả Nguyễn Thị Hương Thuỷ (2011), đề tài đã đúc kết

lý luận kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực và nghiên cứu thực trạng
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các yếu tố ảnh hưởng đến công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Viễn thông Viettel và đề xuất
những giải pháp góp phần hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại Công ty Viễn thông Viettel.
Luận văn “Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại ngân hàng TMCP
Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Đắk Lắk ”của tác giả Xà Thị Bích Thuỷ (2010)
Luận văn đã phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực cho lao động tại ngân
hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Đắk Lắk, chú trọng công tác tuyển
dụng, quá trình tạo động lực cho người lao động, chỉ ra những ưu nhược điểm của
các biện pháp tạo động lực đâng được áp dụng tại doanh nghiệp và đưa ra các giải
pháp tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
chi nhánh Đắk Lắk. Tuy nhiên phạm vi nghiên cứu của luận án quá đi vào liệt kê,
mô tả chi tiết, việc phân tích chủ yếu dựa vào kết quả phiếu điều tra khảo sát do đó
kết quả nghiên cứu chưa có tính khái quát.
Những công trình khoa học này cung cấp nhiều tư liệu quý báu về cơ sở lý
luận, về kiến thức, kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực nói chung và tạo động lực
cho người lao động trong các doanh nghiệp nói riêng để tác giả tham khảo trong quá
trình nghiên cứu đề tài của mình. Tuy nhiên chưa có công trình nào nghiên cứu vấn
đề tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên chức tại Trung tâm viễn thông 1 VNPT Hà Nội giai đoạn 2014 - 2017. Vì vậy, việc thực hiện đề tài luận văn sẽ
không trùng lắp, đảm bảo tính độc lập và có ý nghĩa lý luận và thực tiễn lớn đối
với giải pháp tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên chức tại Trung tâm viễn thông
1 - VNPT Hà Nội.
Từ những tổng quan lý thuyết về tạo động lực cho người lao động, tác giả đã

3


tiến hành phân tích làm rõ từng chức năng căn bản trong công tác tạo động lực cho
người lao động để vận dụng vào tình hình thực tế tại Trung tâm viễn thông 1 - VNPT

Hà Nội. Với những chức năng chính như: phân tích đánh giá hiện trạng vấn đề tạo
động lực cho cán bộ, công nhân viên chức tại Trung tâm viễn thông 1 - VNPT Hà
Nội; tìm ra những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân hạn chế từ đó đưa ra các giải
pháp tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên chức tại Trung tâm viễn thông 1 VNPT Hà Nội.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu về lý luận và thực tiễn, phân tích và đánh giá thực trạng
tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên chức tại Trung tâm viễn thông 1 - VNPT Hà
Nội, đề tài đưa ra một số giải pháp tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên chức tại
Trung tâm viễn thông 1 - VNPT Hà Nội.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Nghiên cứu, tổng hợp và hệ thống hoá cơ sở lý luận về tạo động lực cho
người lao động trong doanh nghiệp.
- Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên
chức tại Trung tâm viễn thông 1 - VNPT Hà Nội, rút ra những thành tựu, hạn chế,
nguyên nhân hạn chế tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên chức ở Trung tâm viễn
thông 1 - VNPT Hà Nội.
- Đề xuất giải pháp tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên chức tại Trung
tâm viễn thông 1 - VNPT Hà Nội.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề lý luận và thực tiễn
liên quan đến tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên chức của Trung tâm viễn
thông 1 - VNPT Hà Nội.
4.2. Phạm vi nghiên cứu của luận văn
- Về nội dung: Tập trung nghiên cứu các nội dung chủ yếu tạo động lực cho
cán bộ, công nhân viên chức của Trung tâm viễn thông 1 - VNPT Hà Nội. Trong

4

luận văn này, học viên đi sâu vào các công cụ tạo động lực như: Tiền lương, tiền
thưởng, phúc lợi và chăm lo đời sống cho cán bộ, công nhân viên chức; Đào tạo
phát triển cán bộ, công nhân viên chức; Xác định nhiệm vụ tiêu chuẩn thực hiện
công việc, phân tích đánh giá thực hiện công việc; Xây dựng bầu không khí và môi
trường làm việc.
- Về không gian: Tại Trung tâm viễn thông 1 - VNPT Hà Nội.
- Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên
chức tại Trung tâm viễn thông 1 - VNPT Hà Nội từ năm 2014 đến năm 2017.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu chủ yếu được sử dụng trong luận văn bao gồm:
- Nhóm các phương pháp nghiên cứu lý luận: Phân tích, tổng hợp, hệ thống
và khái quát hoá.,…
- Nhóm các phương pháp nghiên cứu thực tiễn: Phương pháp điều tra, quan
sát, trao đổi trực tiếp với người lao động,….
- Nhóm các phương pháp nghiên cứu bổ trợ khác: Phương pháp so sánh, đối
chứng, phương pháp khảo nghiệm và một số phương pháp khác.
5.2. Phương pháp xử lý số liệu
Thu thập, xử lý dữ liệu sơ cấp từ việc điều tra, phỏng vấn trực tiếp đối với cán
bộ, công nhân viên chức của Trung tâm viễn thông 1 - VNPT Hà Nội.
Các cuộc phỏng vấn được thực hiện với mục đích (định tính) để có được
những quan điểm khác nhau về tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên chức để
tìm ra hạn chế trong công tác tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên chức tại
Trung tâm viễn thông 1 - VNPT Hà Nội. Các kết quả phỏng vấn còn được sử dụng
để thiết kế bảng câu hỏi điều tra.
6. Đóng góp của luận văn
Ý nghĩa khoa học: Hệ thống hoá lý luận tạo động lực cho cán bộ, công nhân
viên chức.
Ý nghĩa thực tiễn: Phân tích, đánh giá được thực trạng tạo động lực cho cán bộ,

công nhân viên chức tại Trung tâm viễn thông 1 - VNPT Hà Nội, tìm ra được thành

5


công và hạn chế trong đó đề xuất các giải pháp tạo động lực cán bộ, công nhân viên
chức tại Trung tâm viễn thông 1 - VNPT Hà Nội phù hợp với thực tiễn.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, nội
dung luận văn được kết cấu thành 03 chương, cụ thể:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên chức trong doanh
nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên chức
tại Trung tâm viễn thông 1 - VNPT Hà Nội.
Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên chức tại
Trung tâm viễn thông 1 - VNPT Hà Nội.

6


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ,
CÔNG NHÂN VIÊN CHỨC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Động lực, động lực lao động và vai trò của tạo động lực lao động.
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản
Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích. Khi tham gia vào quá
trình sản xuất có nghĩa là họ muốn thỏa mãn một nhu cầu, mong muốn nào đó về
vật chất hoặc tinh thần. Động cơ lao động của người lao động xuất phát từ những
mong muốn đó. Sự thúc đẩy con người làm việc lại phụ thuộc vào sức mạnh của
động cơ.

Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực (NNL) của tổ chức đóng vai trò
hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh
của tổ chức. Do đó, bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động
(NLĐ) của mình hoàn thành công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện
thành công các mục tiêu của tổ chức.
Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động
lực lao động của mỗi cá nhân người lao động. Vấn đề tạo động lực lao động là một
trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp,
nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, nâng cao năng suất lao động.
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về bản chất của động lực lao động:
Trong "Giáo trình quản trị nhân lực"(2007), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. Ths.
Nguyễn Vân Điềm & TS. Nguyễn Ngọc Quân cho rằng “Động lực lao động là sự
khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự nỗ lực nhằm hướng tới việc
đạt các mục tiêu của tổ chức”. Hay trong cuốn Hành vi tổ chức" (2013) , NXB Đại
học Kinh tế Quốc dân. PGS.TS. Bùi Anh Tuấn & PGS.TS. Phạm Thúy Hươnglại
cho rằng “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con

7


người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu
hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”.
Như vậy, có thể nói:
Động lực lao động là những nhân tố thôi thúc con người làm việc và giúp
cho họ làm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức đồng thời
cũng là để thỏa mãn mong muốn của bản thân người lao động.
Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân NLĐ. Do
đó tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ
quản lý thích hợp tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ xuất hiện động lực trong

quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng với công việc, mong muốn và nỗ lực
làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức.
Qua đó ta có thể hiểu: Tạo động lực trong lao động là việc xây dựng, thực thi
các biện pháp, giải pháp, khuyến khích người lao động nâng cao năng suất lao
động, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật… thông qua các đòn bẩy về kích thích vật
chất và tinh thần.
1.1.2 Vai trò của tạo động lực lao động.
1.1.2.1 Vai trò của tạo động lực lao động đối với xã hội
Con người là thành viên của xã hội. Do đó, tạo động lực giúp các thành viên
trong xã hội có cuộc sống tốt hơn vì các nhu cầu của họ có khả năng được đáp ứng
một cách tối đa.
Bên cạnh đó, tạo động lực gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phát triển
hơn dựa vào sự phát triển của cá nhân, doanh nghiệp (DN) vì mỗi cá nhân hay tổ
chức đều là thành viên của xã hội.
Mặt khác tạo động lực giúp cá nhân trong xã hội đạt được mục tiêu mà mình
đặt ra, từ đó hình thành nên giá trị xã hội mới.
1.1.2.2 Vai trò của tạo động lực lao động đối với tổ chức
Vấn đề tạo động lực trong lao động đóng một vai trò hết sức quan trọng,
không chỉ giúp ích cho bản thân CB,CNVC mà còn có vai trò quan trọng đối với

8


người sử dụng lao động, cơ quan, tổ chức trong việc thực hiện mục tiêu đề ra.
Đối với DN, động lực để các nhân viên làm việc tốt, gắn bó, cống hiến hết
mình là một yếu tố quyết định rất lớn đến sự tồn tại, phát triển của DN. Không một
công ty nào có thể tồn tại lâu dài và phát triển mà không có sự đóng góp công sức,
trí tuệ của những con người tâm huyết.
Tạo động lực lao động là tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức, thu hút và giữ
được nhân viên giỏi, giảm được tỉ lệ nghỉ việc; tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó

và tận tụy của các nhân viên trong DN. Do đó, DN có thể tiết kiệm được thời gian, chi
phí tuyển và đào tạo nhân viên mới. Tạo động lực trong DN được sử dụng có hiệu quả sẽ
khai thác được tối ưu khả năng của CB,CNVC, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
của DN, là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận. Tạo động lực góp phần xây
dựng văn hóa DN, nâng cao uy tín, thương hiệu của DN trên thị trường.
1.1.2.3 Vai trò của tạo động lực đối với bản thân người lao động
Động lực lao động giúp cho CB,CNVC không ngừng phấn đấu để tự hoàn
thiện mình. Khi có được động lực trong lao động, CB,CNVC nỗ lực hơn để lao
động, học hỏi, đúc kết những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức,
trình độ. Khi CB,CNVC có động lực làm việc sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất
lao động và hiệu quả công tác. CB,CNVC có động lực sẽ làm việc say mê hơn, cố
gắng tìm tòi sáng tạo, nghiên cứu để cải tiến máy móc, thiết bị nhằm đem lại hiệu
quả lao động tốt hơn, giúp cải thiện đời sống, cả về vật chất và tinh thần cho
CB,CNVC. Từ đó cũng giúp CB,CNVC gắn bó với nhau hơn, đạt được các mục
tiêu của tổ chức, uy tín của DN được tăng lên.
1.2

Một số học thuyết về tạo động lực.

1.2.1 Học thuyết về nhu cầu của Maslow
Abraham Maslow, nhà tâm lý học người Mỹ, cho rằng con người có nhiều
nhu cầu cần được thỏa mãn. Ông chia các nhu cầu thành 5 nhóm và sắp xếp từ thấp
đến cao.

9


(5) Nhu
cầu hoàn
thiện

(4) Nhu cầu
đƣợc tôn trọng
(3) Nhu cầu xã hội
(2) Nhu cầu an toàn
(1) Nhu cầu sinh lý
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
(1) Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn
tại như ăn, uống, mặc, ở. Trong lao động, thể hiện qua việc CB,CNVC muốn nhận
được mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải cho các sinh hoạt và đảm bảo cuộc
sống của người lao động và gia đình.
(2) Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con người được đảm bảo an
toàn về thân thể. CB,CNVC mong muốn có một công việc ổn định lâu dài, điều
kiện làm việc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ lao động được quan tâm
nhằm bảo vệ và chăm sóc sức khỏe của CB,CNVC.
(3) Nhu cầu xã hội thể hiện mong muốn của NLĐ được giao lưu, gặp gỡ, tiếp
xúc, thiết lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống và trong công
việc. Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thông qua các hoạt động giao lưu, sinh
hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa những CB,CNVC trong DN.
(4) Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng
hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Điều đó
chứng tỏ sự đánh giá và công nhận của DN đối với sự đóng góp của cá nhân.
(5) Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về
chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực
và trí lực. Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi

10


hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc....

Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và
chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Theo
ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp được
thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở
nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của CB,CNVC. Vì thế, muốn
tạo động lực cho CB,CNVC cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của
CB,CNVC, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó
của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn
chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời
đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.
Học thuyết nhu cầu của Maslow đã khai thác tối đa các tiềm năng của người
lao động và đi đến kết luận rằng: Động lực có nguồn gốc từ những nhu cầu cơ bản
của con người, nếu những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn sẽ tạo ra động lực
trong mỗi con người. Những nhu cầu cơ bản chi phối rất lớn tới hành vi của con
người, tới thành quả của họ và tới hiệu quả chung của toàn doanh nghiệp.
1.2.2 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết này được V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực
trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần
thưởng, mối liên hệ giữa nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ.
Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái
gì? Theo học thuyết thì động lực là chức năng kỳ vọng của cá nhân rằng sự nỗ lực
nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến một kết
quả hoặc phần thưởng như mong muốn.
Học thuyết này đã hướng tới cái đích đạt được của sự nỗ lực làm việc, chỉ ra
cái đích trước mắt cho CB,CNVC để họ có thể định hướng và nỗ lực làm việc để
đạt được mục đích đó.
Để áp dụng học thuyết này các nhà quản lý nên hoạch định các chính sách
quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ
lực và thành tích, giữa thành tích, kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp

11


dẫn của các kết quả và phần thưởng đối với CB,CNVC.
Như vậy, học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom chỉ ra rằng các cá nhân sẽ có
động lực làm việc nếu họ tin vào:
- Mối quan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt được.
- Thành tích nhận được của CB,CNVC sẽ đem lại cho CB,CNVC phần thưởng
xứng đáng.
- Phần thưởng mà CB,CNVC nhận được sẽ làm thỏa mãn những nhu cầu
quan trọng của họ.
- Sự mong muốn thỏa mãn các nhu cầu đủ mạnh để CB,CNVC có những cố
gắng cần thiết.
1.2.3 Học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams
Theo J.Stacy Adams, CB,CNVC trong tổ chức luôn muốn được đối xử một
cách công bằng bao gồm cả bên trong và bên ngoài.
Công bằng bên trong có nghĩa là CB,CNVC mong muốn được đánh giá
chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với DN và được nhận mức lương,
phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công sức mà họ đã
bỏ ra. Nếu CB,CNVC cho rằng họ những gì họ nhận được không xứng đáng với
công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả năng hoặc thậm
chí sẽ ngừng làm việc. Nếu họ cho rằng họ được nhận được những phần thưởng và
đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ, còn nếu họ nhận thấy rằng
phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm
chỉ hơn. Tuy nhiên, khi đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng và về lâu
dài không còn tác dụng khuyến khích.
Công bằng bên ngoài là việc CB,CNVC luôn mong muốn được đối xử công
bằng như những CB,CNVC khác. Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ quyền
lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác.
CB,CNVC sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng

góp của mình ngang bằng với những người khác, từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn
trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc. Nhưng ngược lại nếu tỷ lệ này

12


là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối xử công bằng thì khi đó họ sẽ
những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng.
Do vậy, để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực
cho CB,CNVC làm việc tích cực hơn, DN cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt,
với những tiêu thức đánh giá hợp lý; phương pháp đánh giá chính xác, công bằng, công
khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và những đóng góp của
CB,CNVC. Đồng thời, tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân
lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc.
Nhìn chung, qua các học thuyết trên ta thấy các tác giả đề cập đến cả yếu tố
vật chất lẫn tinh thần, nhân tố thúc đẩy và nhân tố môi trường, nhân tố bên trong và
nhân tố bên ngoài, nhu cầu bậc thấp và nhu cầu bậc cao...Việc kết hợp một cách hợp
lý, công bằng các yếu tố đó là cơ sở của tạo động lực. Như đã đề cập nhu cầu con
người là vô hạn nhưng việc thoả mãn những nhu cầu đó lại nằm trong giới hạn nhất
định do những giới hạn về nguồn lực. Vì vậy, lựa chọn và sắp xếp những nhu cầu
cấp thiết để thoả mãn theo trật tự từ thấp đến cao mới đem lại hiệu quả to lớn cho
mỗi cá nhân cũng như tổ chức.
1.3 Nội dung cơ bản của tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên chức trong
doanh nghiệp.
Về cơ bản, công tác tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên chức trong DN
gồm 3 nội dung chính:
1.3.1 Tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất
Là hình thức tạo động lực thông qua các công cụ tài chính như:
- Tiền lương, tiền công
- Tiền thưởng

- Trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi
-…
1.3.1.1

Tiền lương thỏa đáng và công bằng
Tiền lương là yếu tố rất quan trọng mà bất kỳ CB,CNVC nào cũng quan tâm

vì nó là công cụ giúp con người thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của CB,CNVC, đó

13


là nhu cầu sinh lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow. Mặt khác, tiền lương không
chỉ thể hiện giá trị công việc, mà nó còn thể hiện giá trị, địa vị của CB,CNVC trong
gia đình, trong tổ chức và xã hội.
Để tiền lương thực sự trở thành một công cụ tạo động lực cho CB,CNVC thì
hệ thống của DN phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Trước hết phải đảm bảo tuân thủ theo những qui định về tiền lương của nhà
nước đó là tiền lương của CB,CNVC không được thấp hơn tiền lương tối thiểu
chung của nhà nước, CB,CNVC phải được hưởng các chế độ phụ cấp, tiền lương
làm thêm giờ, tiền lương làm vào các ngày nghỉ và các chế độ khác theo qui định
của nhà nước.
- Tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa CB,CNVC và người
sử dụng lao động căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm
vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm
của người thực hiện công việc.
- Tiền lương, tiền công chi trả cho CB,CNVC chức phải được xác định dựa
trên kết quả thực hiện công việc của CB,CNVC sao cho xứng đáng với những đóng
góp của CB,CNVC nhằm đảm bảo sự công bằng trong tiền lương. Muốn vậy, cần
phải xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả và đáng tin cậy, phản ánh chính xác kết

quả thực hiện công việc của CB,CNVC.
1.3.1.2

Khen thưởng phù hợp
Tiền thưởng là khoản tiền mà DN trả cho CB,CNVC do họ có thành tích và

đóng góp vượt trên mức độ quy định của DN. Tiền thưởng và tiền lương tạo nên
khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của CB,CNVC.
Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho CB,CNVC. Hình thức khen
thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào
đó nhu cầu vật chất của CB,CNVC mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của
CB,CNVC, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của
CB,CNVC. CB,CNVC được khen thưởng sẽ cảm thấy tự hào trước DN và đồng
nghiệp do đó sẽ có động lực để cố gắng phấn đấu hơn nữa trong công việc.

14


Do đó hệ thống khen thưởng được xây dựng phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Khen thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của CB,CNVC.
- Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, thời gian khen thưởng
tiến hành sau khi CB,CNVC có hành vi được thưởng càng sớm càng tốt.
- Phải làm cho CB,CNVC thấy rằng những nỗ lực của họ trong công việc sẽ
đem lại kết quả cao và với kết quả đó họ sẽ được nhận phần thưởng xứng đáng. Các
tiêu chuẩn xét thưởng, mức thưởng phải cụ thể, rõ ràng, hợp lý.
1.3.1.3 Phúc lợi hấp dẫn
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống
cho CB,CNVC. Các loại phúc lợi có ý nghĩa lớn trong việc đảm bảo cuộc sống cho
CB,CNVC cũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của
CB,CNVC, làm cho họ yên tâm làm việc, dành nhiều thời gian hơn trong công việc,

gắn bó hơn với tổ chức. Từ đó đưa đến kết quả là tăng năng suất lao động.
Do đó, trước hết DN phải thực hiện nghiêm chỉnh các phúc lợi bắt buộc theo
qui định của nhà nước như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp
nhằm thỏa mãn phần nào nhu cầu an toàn của CB,CNVC. Hơn nữa, DN nên nghiên
cứu xây dựng và nâng cao chất lượng các chương trình phúc lợi tự nguyện để có thể
hỗ trợ tốt hơn nữa cuộc sống của CB,CNVC. Đồng thời chương trình phúc lợi phải
được xây dựng rõ ràng, thực hiện một cách công bằng và bình đẳng đối với tất cả
mọi người.
Tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần

1.3.2

Thực chất của kích thích tinh thần là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần
của CB,CNVC thông qua các công cụ không phải vật chất. Những nhu cầu đời sống
tinh thần của NLĐ rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao: niềm vui trong
công việc, sự hứng thú, sự say mê làm việc, được đối xử công bằng, được kính
trọng,...
Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà CB,CNVC phải tiếp xúc hàng
ngày, nó có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và
hiệu quả công việc của CB,CNVC. Do đó để duy trì trạng thái làm việc tốt cho

15


CB,CNVC cần phải cung cấp cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang
thiết bị máy móc phục vụ cho công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một
cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho CB,CNVC thực hiện công việc. Cung
cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức
khỏe của CB,CNVC, đảm bảo cho CB,CNVC luôn được làm việc trong môi trường
an toàn, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái...

Xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ
thông qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong trào thi đua, đoàn
thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại... Khi đó CB,CNVC sẽ
cảm thấy gắn bó với tổ chức, với đồng nghiệp, yêu thích công việc hơn, làm việc
với tinh thần thoải mái, hợp tác giúp đỡ lẫn nhau vì mục tiêu chung của tổ chức.
1.3.3 Tạo động lực bằng bản thân công việc
1.3.3.1

Phân tích, thiết kế và thiết kế lại công việc
* Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có

hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ
chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.
Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị
nhân sự. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho
việc bố trí nhân viên phù hợp. Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng
dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu
của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế
nào để thực hiện công việc tốt nhất.
Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn, trách
nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc quản trị
nhân sự nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất. Phân tích công việc cung cấp
các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng
mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Bảng mô tả công việc là văn bản liệt
kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo

16