Chương 2 doanh nghiệp chiến lược tiếp thị

INSTRUCTOR: NGUYỄN THANH LÂM, MBA.

Chương 2: DOANH NGHIỆP VÀ CHIẾN LƯỢC TIẾP THỊ
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Khái quát các mục tiêu:
Mục tiêu 1: Lên hoạch định chiến lược toàn công ty: Định nghĩa vai trò tiếp thị
Mục tiêu 2: Thiết lập danh mục kinh doanh (Business Porfolio)
Mục tiêu 3: Kế hoạch tiếp thị: Hợp tác xây dựng quan hệ khách hàng.
Mục tiêu 4: Chiến lược tiếp thị và tổ hợp tiếp thị
Mục tiêu 5: Quản trị các nguồn lực tiếp thị. Đo lường và quản trị hệ số thu nhập trên đầu tư vào
tiếp thị
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Mục tiêu 1:
-

Strategic Planning (Hoạch định chiến lược):

Là quy trình triển khai và duy trì chiến lược phù hợp với các mục tiêu và những thay đổi của cơ
hội tiếp thị. Hoạch định chiến lược cho công ty giúp dẫn dắt các kế hoạch và chiến lược tiếp thị.
-

4 bước của hoạch định chiến lược:


Bước 1: Định nghĩa sứ mệnh công ty



Bước 2: Thiết lập mục tiêu và mục đích công ty



Bước 3: Xây dựng danh mục kinh doanh



Bước 4: Lên kế hoạch tiếp thị và các chiến lược chức năng khác

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Bước 1: Định nghĩa sứ mệnh định hướng thị trường:


Sứ mệnh trả lời cho các câu hỏi: Hoạt động kinh doanh của chúng ta là gì? Khách hàng là ai?
Giá trị người tiêu dùng sẽ là những gì?



Mission Statement (Tuyên ngôn sứ mệnh) là một tuyên ngôn về mục đích của tổ chức – tổ
chức muốn hoàn thành điều gì trong môi trường rộng lớn hơn.



Tuyên ngôn sứ mệnh nên được định hướng thị trường và được định nghĩa theo quan điểm
thỏa mãn nhu cầu cơ bản của khách hàng.
1


INSTRUCTOR: NGUYỄN THANH LÂM, MBA.


Ví dụ về tuyên ngôn sứ mệnh của Nike:


Định hướng sản phẩm: “Chúng tôi bán quần áo và giày thể thao”



Định hướng thị trường: “Chúng tôi đem lại cảm hứng và động lực cho mọi vận động
viên trên toàn thế giới”

Bước 2: Thiết lập mục tiêu và mục đích công ty


Tuyên bố sứ mệnh dẫn đến việc phân cấp 2 mục tiêu là mục tiêu kinh doanh và mục tiêu tiếp
thị



Những mục tiêu kinh doanh sau này sẽ trở thành mục tiêu tiếp thị

Bước 3: Thiết lập danh mục kinh doanh (Business Portfolio – Danh mục kinh doanh là tập
hợp các hoạt động kinh doanh và sản phẩm cấu tạo nên công ty)


Phân tích danh mục kinh doanh hiện tại (Portfolio Analysis)


Khi thiết lập danh mục kinh doanh, công ty phải quyết định “Stategic Business Units –
SBUs” (Đơn vị kinh doanh chiến lược) – một bộ phận hoạt động độc lập của công ty,
một dây chuyền sản xuất trong bộ phận hoặc đôi khi là một sản phẩm hoặc thương
hiệu nào đó, quyết định xem những SBU nào nên nhận được sự đầu tư nhiều, ít hay
không có đầu tư.



Phương pháp ma trận BCG (Boston Consulting Group) hay còn được gọi là ma trận
Tăng trưởng-Thị phần (Growth-Share Matrix):



o

Nhóm Star (Ngôi sao): Thị phần và mức tăng trưởng cao => Cần được đầu tư
nhiều cho tốc độ tăng trưởng nhanh chóng. Cuối cùng tốc độ tăng trưởng sẽ
giảm dần và chúng sẽ trở thành những “Con Bò Sữa”

o

Nhóm Cash Cow (Con Bò Sữa): Thị phần cao và mức tăng trưởng thấp => Cần
được đầu tư vừa phải để duy trì lợi nhuận và thị phần, nhóm này giúp cung cấp
tài chính cho các SBUs ở các nhóm còn lại

o

Nhóm Dog (Chó Mực): Thị phần và mức tăng trưởng thấp => Loại bỏ nhóm
SBUs này ngay lập tức

o

Nhóm Question Mark (Dấu Hỏi): Thị phần thấp và mức tăng trưởng cao =>
Nhóm SBUs mới, cần xem xét kỹ lưỡng. Tốt nhất là nên đầu tư thử Marketing
ngắn hạn xem nó có hiệu quả không, nếu nó có hiệu quả thì đầu tư mạnh để lên
tới nhóm Ngôi Sao, còn không hiệu quả thì vất ngay vào nhóm Chó Mực, còn
hiệu quả tương đối thì có thể cho vào nhóm Bò Sữa

Các hạn chế của phương pháp ma trận BCG:
o

Thực hiện khó khăn, tốn tiền bạc và thời gian

o

Khó khăn khi xác định SBUs, đo lường thị phần và tăng trưởng thị trường
2


INSTRUCTOR: NGUYỄN THANH LÂM, MBA.
o



Tập chung vào việc phân loại hoạt động kinh doanh hiện tại nhưng không hề
cho lời khuyên gì về kế hoạch tương lai

Tìm kiếm SBU tương lai (Triển khai chiến lược tăng trưởng và giảm cấp)




Chiến lược tăng trưởng (Lưới mở rộng thị trường/sản phẩm)
o

Thâm nhập sâu hơn vào thị trường (Deeper Market Penetration): Đối với sản
phẩm và thị trường hiện tại => Thúc đẩy thông qua cải tiến các tổ hợp tiếp thị

4P

o

Phát triển thị trường (Marketing Development): Đối với sản phẩm hiện tại và thị
trường mới => Xem xét các thị trường nhân khẩu học (Tuổi tác, giới tính, thu
nhập) hay thị trường địa lý

o

Phát triển sản phẩm (Product Development): Đối với sản phẩm mới và thị
trường hiện tại

o

Đa dạng hóa (Diversification) => Cẩn trọng không mở rộng quá dàn trải định vị
thương hiệu của mình

Chiến lược giảm cấp (Downsizing)
o

Loại bỏ sản phẩm hoặc thị trường do thiếu kinh nghiệm

o

Khi nhận thấy thương hiệu hoặc hoạt động kinh doanh không sinh lợi hoặc
không còn phù hợp với chiến lược chung, công ty phải cẩn trọng cắt giảm, thu
hoạch hoặc từ bỏ chúng

Bước 4.1: Kế hoạch tiếp thị: Hợp tác xây dựng mối quan hệ khách hàng





Hợp tác với những phòng ban khác trong công ty (Chuỗi giá trị)


Chuỗi giá trị được tạo ra từ sự liên kết các phòng ban trong công ty



Mỗi người đều phải làm tiếp thị bất kể họ thuộc phòng ban hay bộ phận nào trong
công ty

Kết hợp với các công ty khác trong hệ thống tiếp thị (Mạng lưới phân phối giá trị)


Mạng lưới phân phối giá trị gồm công ty, nhà cung cấp, nhà phân phối và khách hàng
hợp tác với nhau để hoàn thiện hiệu quả của toàn hệ thống



Ngày nay, cạnh tranh không còn diễn ra ở các đối thủ riêng lẻ mà diễn ra trên toàn bộ
các mạng lưới phân phối giá trị.

Bước 4.2: Chiến lược tiếp thị và tổ hợp tiếp thị


Chiến lược tiếp thị hướng đến khách hàng:


Phân khúc thị trường

3


INSTRUCTOR: NGUYỄN THANH LÂM, MBA.







Xác định thị trường mục tiêu
o

Một công ty với nguồn lực giới hạn có thể quyết định chỉ phục vụ một hoặc một
vài phân khúc hoặc mảng thị trường đặc biệt. những mảng đặc biệt hóa này
phục vụ những phân khúc khách hàng mà những đối thủ lớn xem nhẹ hoặc bỏ
qua (Logitech)

o

Hầu hết các công ty thâm nhập vào một thị trường mới bằng cách phục vụ một
phân khúc, và nếu thành công thì sẽ phục vụ thêm các phân khúc khác

Khác biệt hóa và định vị thị trường

Triển khai chiến lược tổ hợp tiếp thị chung



4P: Sản phẩm, Gía cả, Phân phối, Chiêu thị



4C: Giải pháp khách hàng, Chi phí khách hàng, Tiện lợi, Giao tiếp



Từ quan điểm của người mua, trong kỷ nguyên mối quan hệ và giá trị khách hàng, 4P
thể được mô tả thành 4C. Một chuyên gia tiếp thị tốt sẽ tư duy về 4C trước khi xây
dựng 4P

Quản trị nỗ lực tiếp thị




Phân tích tiếp thị (Phân tích SWOT)
o

Điểm mạnh (S): Khả năng nội tại có thể giúp công ty đạt được mục tiêu

o

Điểm yếu (W): Hạn chế nội tại có thể cản trở khả năng công ty đạt mục tiêu

o

Cơ hội (O): Yếu tố bên ngoài mà công ty có thể tận dụng

o

Thách thức (T): Yếu tố bên ngoài có thể cản trở công ty

Hoạch định tiếp thị
o

Hoạch định tiếp thị là lựa chọn chiến lược tiếp thị giúp công ty đạt được mục
tiêu chiến lược chung

o

Nội dung của 1 bản kế hoạch tiếp thị:
 Tóm lược
 Tình huống tiếp thị hiện tại: Mô tả thị trường; Tổng quan sản phẩm; Tổng

quan về đối thủ cạnh tranh; Tổng quan về phân phối
 Phân tích thách thức và cơ hội
 Mục tiêu và vấn đề
 Chiến lược tiếp thị
 Chương trình hành động

4


INSTRUCTOR: NGUYỄN THANH LÂM, MBA.
 Ngân sách
 Quản lý



Thực hiện tiếp thị
o

Là quy trình chuyển đổi kế hoạch tiếp thị thành các hành động tiếp thị để đạt
được các mục tiêu tiếp thị chiến lược

o

Kế hoạch tiếp thị (đặc điểm và lý do tiếp thị) còn Thực hiện tiếp thị (Đối tượng,
địa điểm, thời gian, cách thức tiếp thị)

o

Tổ chức bộ phận tiếp thị:
 Cơ cấu chức năng
 Cơ cấu địa lý
 Cơ cấu quản trị sản phẩm
 Cơ cấu quản trị thị trường hoặc khách hàng



Quản lý tiếp thị
o

Là đánh giá kết quả của chiến lược và kế hoạch tiếp thị và thực hiện những hoạt
động điều chỉnh để đảm bảo đạt được mục tiêu

o

4 bước quản lý tiếp thị:
 Thiết lập cấc mục tiêu tiếp thị cụ thể
 Đo lường hiệu quả trên thị trường
 Đánh giá nguyên nhân khác biệt giữa kỳ vọng và kết quả thực tế
 Điều chỉnh



Đo lường và quản trị hệ số thu nhập trên đầu tư vào tiếp thị
o

Các nhà quản trị tiếp thị phải đảm bảo rằng số tiền chi cho hoạt động tiếp thị
được sử dụng hợp lý. Trong quá khứ, nhiều nhà tiếp thị đã tự do chi tiêu cho các
chương trình tiếp thị lớn, tốn kém mà không suy tính kỹ lưỡng về hệ số thu
nhập trên đầu tư (hệ số ROI)

o

Nhưng cái thời nóng vội với ngân sách mù quáng đang nhanh chóng bị thay thế
bởi 1 câu thần chú mới: đo lường và trách nhiệm giải trình

o

Hệ số ROI tiếp thị là hệ số về lượng thu nhập ròng từ khoản đầu tư tiếp thị chia
cho chi phí của khoản đầu tư tiếp thị

o

Sử dụng Bảng đo lường tiếp thị (Marketing dashboards)

5