Quản lý lao động sản xuất trực tiếp tại công ty cổ phần sản xuất và thương mại thiết bị inox bếp việt

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
-----------------

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN LÝ LAO ĐỘNG SẢN XUẤT TRỰC TIẾP TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI
THIẾT BỊ INOX BẾP VIỆT
PHÙNG THỊ MAI HƯƠNG

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.01.2

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ LỆ THÚY

HÀ NỘI - 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi là Phùng Thị Mai Hương, hiện đang là học viên lớp 15M - QT 61-Viện
Đại học Mở Hà Nội; tôi xin cam đoan bản luận văn thạc sĩ: ''Quản lý lao động sản
xuất trực tiếp tại Công ty cổ phần sản xuất và thương mại thiết bị Inox Bếp Việt''
được thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Thị Lệ Thúy là công trình
nghiên cứu riêng của tôi. Các dữ liệu trong luận văn là trung thực, chính xác, các tài
liệu trích dẫn và số liệu sử dụng trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng. Các kết quả
nghiên cứu chưa từng được công bố dưới bất kì hình thức nào.
Tác giả

Phùng Thị Mai Hương

LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian học tập và nghiên cứu, được phép của Bộ Giáo dục Đào tạo, và
dưới sự hướng dẫn tận tình của các thầy giáo, cô giáo luận văn tốt nghiệp cao học được
hoàn thành tại Viện Đại Học Mở Hà Nội. Có được bản luận văn tốt nghiệp này tôi xin
bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc tới đến Khoa Sau Đại Học - Ngành Quản trị
kinh doanh - Viện Đại học Mở Hà Nội, đặc biệt là TS. Nguyễn Thị Lệ Thúy đã trực
tiếp hướng dẫn, dìu dắt, giúp đỡ tôi với những chỉ dẫn khoa học quí giá trong suốt quá
trình triển khai, nghiên cứu và hoàn thành đề tài ''Quản lý lao động sản xuất trực tiếp
tại Công ty cổ phần sản xuất và thương mại thiết bị Inox Bếp Việt''
Tôi xin trân trọng cảm ơn các Giảng viên đã trực tiếp giảng dạy truyền đạt
những kiến thức khoa học chuyên ngành Quản Trị kinh doanh trong suốt quá trình
học tập. Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Công ty cổ phần sản xuất và
thương mại thiết bị Inox Bếp Việt đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ cho tác giả thu
thập tài liệu, nghiên cứu nghiệp vụ và hoàn thành đề tài nghiên cứu.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn bạn bè và gia đình đã chia sẻ, động viên, giúp
đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện và hoàn thành bản luận văn này.
Mặc dù đã hết sức cố gắng, nhưng do hạn chế về thời gian và kinh nghiệm
chuyên môn nên luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót và khiếm khuyết.
Tôi rất mong nhận được sự đóng góp, phê bình của quý Thầy Cô, các nhà khoa học,
đọc giả và các bạn đồng nghiệp để tiếp thu bổ sung và hoàn thiện đề tài hơn nữa.
Xin chân thành cảm ơn!
Tác giả

Phùng Thị Mai Hương


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ LAO ĐỘNG SẢN XUẤT
TRỰC TIẾP TẠI CÁC DOANH NGHIỆP.......................................................... 7
1.1. Lao động sản xuất trực tiếp tại các doanh nghiệp ........................................ 7
1.1.1. Khái niệm lao động sản xuất trực tiếp tại doanh nghiệp .......................... 7
1.1.2 Đặc điểm, yêu cầu đối với lao động sản xuất trực tiếp trong doanh nghiệp........ 7
1.2 Quản lý lao động sản xuất trực tiếp trong doanh nghiệp .............................. 8
1.2.1 Khái niệm quản lý lao động sản xuất trực tiếp trong doanh nghiệp .......... 8
1.2.2. Mục tiêu và tiêu chí đánh giá quản lý lao động sản xuất trực tiếp trong
doanh nghiệp .................................................................................................... 9
1.2.3. Nội dung quản lý lao động sản xuất trực tiếp trong doanh nghiệp ........... 9
1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý lao động sản xuất trực tiếp trong
doanh nghiệp .................................................................................................. 15
Tiểu kết Chương 1 ............................................................................................... 19
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ LAO ĐỘNG SẢN
XUẤT TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG
MẠI THIẾT BỊ INOX BẾP VIỆT ..................................................................... 20
2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần sản xuất và TMTB Inox Bếp Việt.............. 20
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ......................................................... 20
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ .............................................................................. 21
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2014 - 2016 ......... 25
2.2 Thực trạng lao động sản xuất trực tiếp tại Công ty Cổ Phần Sản xuất và
Thương mại Thiết Bị Inox Bếp Việt giai đoạn 2014 - 2016 ............................... 26
2.2.1. Số lượng lao động sản xuất trực tiếp ..................................................... 26
2.2.2 Cơ cấu lao động sản xuất trực tiếp ......................................................... 26
2.2.3 Trình độ đào tạo lao động sản xuất trực tiếp .......................................... 30
2.3 Thực trạng quản lý lao động sản xuất trực tiếp tại Công ty Cổ phần sản

xuất và thương mại thiết bị Inox Bếp Việt ...................................................... 31
2.3.1 Lập kế hoạch lao động sản xuất trực tiếp ............................................... 31
2.3.2 Tuyển dụng lao động sản xuất trực tiếp.................................................. 34
2.3.3 Sử dụng lao động sản xuất trực tiếp ....................................................... 38
2.3.4 Đào tạo lao động sản xuất trực tiếp ........................................................ 40


2.3.5 Đánh giá sự thực hiện công việc đối với lao động sản xuất trực tiếp ...... 41
2.3.6 Đãi ngộ đối với lao động sản xuất trực tiếp ............................................ 46
2.4 Đánh giá quản lý lao động sản xuất trực tiếp tại Công ty CPSX và Thương
mại thiết bị Inox Bếp Việt ................................................................................... 49
2.4.1 Ưu điểm quản lý LĐSX trực tiếp tại Công ty CPSX và TMTB Inox
Bếp Việt ........................................................................................................ 49
2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân những hạn chế trong hoạt động quản lý
lao động sản xuất trực tiếp tại Công ty CPSX và TMTB Inox Bếp Việt. ......... 52
Tiểu kết Chương 2 ............................................................................................... 59
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ LAO ĐỘNG SẢN XUẤT
TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI
INOX BẾP VIỆT................................................................................................. 60
3.1 Định hướng quản lý LĐSX tiếp tại Công ty CPSX & TMTB Inox Bếp Việt ...... 60
3.1.1 Định hướng phát triển của Công ty CPSX & TMTB Inox Bếp Việt
đến 2020 ........................................................................................................ 60
3.1.2 Phương hướng hoàn thiện quản lý lao động sản xuất trực tiếp tại Công ty
Cổ phần sản xuất và Thương mại thiết bị Inox Bếp Việt ................................. 62
3.2 Giải pháp hoàn thiện quản lý lao động sản xuất trực tiếp tại Công ty Cổ
phần sản xuất và Thương mại thiết bị Inox Bếp Việt ........................................ 63
3.2.1 Giải pháp về lập kế hoạch lao động sản xuất trực tiếp ............................ 63
3.2.2 Giải pháp về tuyển dụng lao động sản xuất trực tiếp .............................. 65
3.2.3 Giải pháp sử dụng lao động sản xuất trực tiếp ........................................ 69
3.2.4 Giải pháp đào tạo lao động sản xuất trực tiếp ......................................... 71

3.2.5 Giải pháp đánh giá sự thực hiện công việc đối với LĐSX trực tiếp ........ 77
3.2.6 Giải pháp về đãi ngộ lao động sản xuất trực tiếp ................................... 79
3.3 Một số kiến nghị ............................................................................................ 82
3.3.1 Kiến nghị với các cơ quan quản lý nhà nước .......................................... 82
Tiểu kết Chương 3 ............................................................................................... 83
KẾT LUẬN.......................................................................................................... 84
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CPSXVTMTB

: Cổ phần sản xuất và thương mại thiết bị

ĐVT

: Đơn vị tính

ĐHMHN

: Đại học Mở Hà Nội

MMTB

: Máy móc thiết bị

ĐGTHCV

: Đánh giá thực hiện công việc

LĐSX

: Lao động sản xuất

QTNL

: Quản trị nhân lực

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

PGS

: Phó giáo sư

TCCN

: Trung cấp chuyên nghiệp

TCHC

: Tổ chức hành chính

THPT

: Trung học phổ thông

ThS

: Thạc sĩ

TS

: Tiến sĩ

XNK

: Xuất nhập khẩu

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

WTO

: Tổ chức thương mại thế giới


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2. 1
Bảng 2. 2
Bảng 2. 3
Bảng 2. 4
Bảng 2. 5
Bảng 2. 6
Bảng 2. 7
Bảng 2. 8

Bảng 2. 9
Bảng 2.10
Bảng 2. 11
Bảng 2. 12
Bảng 2.13
Bảng 2.14
Bảng 2.15
Bảng 2. 16
Bảng 2.17
Bảng 2.18
Bảng 2.19
Bảng 2.20
Bảng 3. 1
Bảng 3. 2

Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Bếp Việt giai đoạn 2014 - 2016... 25
Số lượng lao động sản xuất trực tiếp tại Công ty Bếp Việt giai đoạn
2014-2016 ........................................................................................ 26
Cơ cấu lao động sản xuất trực tiếp theo độ tuổi độ tuổi, giới tính và
thời gian gắn bó của Công ty Bếp Việt giai đoạn 2014-2016 ............ 27
Trình độ đào tạo lao động sản xuất trực tiếp của Công ty Bếp Việt giai
đoạn 2014 - 2016.............................................................................. 30
Kế hoạch LĐSX trực tiếp của Công ty Bếp Việt năm 2014-2016 ..... 33
Tổng hợp ý kiến đánh giá về lập kế hoạch lao động sản xuất trực tiếp
của Công ty Bếp Việt giai đoạn 2014-2016 ...................................... 34
Tổng hợp số lượng lao động sản xuất trực tiếp được tuyển của Công ty
Bếp Việt giai đoạn 2014-2016 .......................................................... 35
Tình hình trình độ lao động sản xuất trực tiếp được tuyển dụng vào
Công ty Bếp Việt giai đoạn 2014 - 2016 .......................................... 37
Tổng hợp ý kiến đánh giá về tuyển dụng lao động sản xuất trực tiếp

của Công ty Bếp Việt giai đoạn 2014-2016 ...................................... 38
Bảng tổng hợp tình hình biên chế nội bộ lao động sản xuất trực tiếp
của Công ty Bếp Việt giai đoạn 2014 - 2016 .................................... 39
Tổng hợp ý kiến đánh giá về công tác sử dụng lao động sản xuất trực
tiếp của Công ty Bếp Việt giai đoạn 2014 -2016............................... 39
Tình hình đào tạo lao động sản xuất trực tiếp của Công ty Bếp Việt
giai đoạn 2014-2016 ......................................................................... 40
Tổng hợp ý kiến đánh giá về công tác đào tạo và phát triển lao động
sản xuất trực tiếp của Công ty Bếp Việt giai đoạn 2014-2016 ........... 41
Thẩm quyền đánh giá thực hiện công việc của Công ty Bếp Việt ..... 42
Mẫu đánh giá thực hiện công việc cho khối lao động sản xuất trực tiếp
......................................................................................................... 43
Tiêu chí đánh giá xếp loại lao động sản xuất trực tiếp của Công ty Bếp
Việt giai đoạn 2014 - 2016 ............................................................... 44
Kết quả đánh giá thực hiện công việc của lao động sản xuất trực tiếp
tại Công ty Bếp Việt giai đoạn 2014 - 2016 ...................................... 44
Tổng hợp ý kiến đánh giá về công tác đánh giá lao động sản xuất trực
tiếp của Công ty Bếp Việt giai đoạn 2014 - 2016 .............................. 45
Tiền lương và tiền thưởng của lao động sản xuất trực tiếp tại Công ty
Bếp Việt giai đoạn 2014 - 2016 ........................................................ 46
Tổng hợp ý kiến đánh giá về công tác đãi ngộ lao động sản xuất trực
tiếp của Công ty Bếp Việt giai đoạn 2014 - 2016 .............................. 49
Tiêu chuẩn tuyển dụng cho công nhân vận hành máy ....................... 67
Lập kế hoạch chi phí đào tạo lao động sản xuất trực tiếp năm 2018 .. 74


DANH MỤC HÌNH
Hình 1. 1
Hình 1. 2
Hình 1. 3

Quy trình tuyển mộ lao động sản xuất trực tiếp ................................ 10
Quy trình tuyển chọn lao động sản xuất trực tiếp .............................. 11
Trình tự lao động sản xuất trực tiếp .................................................. 13

Hình 1. 4
Hình 2. 1
Hình 2. 2

Cơ cấu hệ thống đãi ngộ .................................................................. 14
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Bếp Việt ...................... 22
Xác định cầu nhân lực trực tiếp của Công ty Bếp Việt cho năm 2018 ...... 32


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Vai trò của Quản lý lao động trong thực hiện chiến lược và mục tiêu phát triển
của các doanh nghiệp ngày nay đã có sự thay đổi. Bản chất của hoạt động quản lý
lao động là giải quyết mối quan hệ giữa công việc và người lao động và rộng hơn là
quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp mà họ làm việc. Quản lý lao động là
yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp, là một vấn đề hết sức quan trọng
đối với hiệu quả hoạt động doanh nghiệp và có khả năng tạo lợi thế trong môi
trường có sự cạnh tranh cao. Nhìn chung, các nhà quản lý đều cho rằng lao động
chính là ''nguồn vốn của doanh nghiệp'' và là ''nguồn vốn'' quan trọng nhất.
Lao động sản xuất trực tiếp là nhân tố quan trọng và quý giá nhất của mọi tổ
chức từ nhỏ đến lớn. Ở quy mô doanh nghiệp, các yếu tố vật chất như máy móc thiết
bị, nguyên vật liệu, tài chính sẽ trở nên vô dụng nếu thiếu bàn tay và trí tuệ của con
người tác động vào. Do đó, thành công của doanh nghiệp luôn gắn liền với yếu tố con
người. Trước nguy cơ tụt hậu về khả năng cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hóa hơn
bao giờ hết yếu tố quản lý lao động cần được các doanh nghiệp nhận thức một cách

đúng đắn và hiệu quả hơn. Ngày nay, các nhà quản lý đều cho rằng, để sử dụng hiệu
quả người lao động điều quan trọng là phải tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc,
làm cho họ khao khát và có hứng thú làm việc chứ không phải bị ép buộc làm việc,
họ phải có ý thức tự chịu trách nhiệm trước những việc họ làm, họ cần coi công việc
ở Công ty như chính công việc của nhà họ, cùng với Công ty mang lại hiệu quả kinh
tế cũng như an toàn lao động cho tất cả mọi thành viên trong tổ chức.
Công ty cổ phần sản xuất và thương mại thiết bị Inox Bếp Việt (sau đây gọi tắt
là Công ty Bếp Việt) được thành lập từ năm 2010, là một công ty cũng đã tìm được
chỗ đứng nhất định trên thị trường, tuy nhiên so với các tập đoàn, tổng công ty thì
công ty Bếp Việt vẫn có những mặt hạn chế nhất định. Chính vì vậy, để có thể cạnh
tranh với các doanh nghiệp khác, ngoài việc nỗ lực đưa ra các sản phẩm chất lượng,
tìm kiếm trên thị trường ... Công ty Bếp Việt cần chú trọng vào yếu tố quản lý tốt
lao động sản xuất trực tiếp tại công ty, coi đây là giải pháp chiến lược làm lợi thế
1


cạnh tranh giúp Công ty Bếp Việt có thể đứng vững và ngày càng lớn mạnh trong
lĩnh vực sản xuất và thương mại thiết bị Inox.
Trong những năm qua, Công ty Bếp Việt đã có nhiều cố gắng trong việc quản
lý lao động sản xuất trực tiếp, tuy nhiên công tác quản lý lao động sản xuất trực tiếp
của công ty còn tồn tại một số bất cập như quản lý chưa theo hệ thống đạt chuẩn,
lao động sản xuất trực tiếp chưa được đào tạo một cách bài bản, trình độ tay nghề
của người thợ không đồng đều, chưa đào tạo về ý thức an toàn lao động để người
lao động tuân thủ nghiêm ngặt, Chính những bất cập này đã gây ra một số hậu quả
như tai nạn lao động, thất thoát lãng phí vật liệu xây dựng, lãng phí nhân công cũng
như một số chi phí khác. Mặt khác muốn quản lý tốt đòi hỏi phải thường xuyên
quan tâm, cải cách hệ thống quản lý để phù hợp và theo kịp với sự thay đổi, mang
lại lợi ích lớn nhất cho cả doanh nghiệp và người lao động. Vì vậy, tác giả lựa chọn
đề tài ‘‘Quản lý lao động sản xuất trực tiếp tại Công ty cổ phần sản xuất và
thương mại thiết bị Inox Bếp Việt'' làm đề tài luận văn cao học cho mình.

2. Tổng quan nghiên cứu
Trong những năm gần đây, ở tầm vĩ mô vấn đề quản lý nguồn nhân lực đã thu
hút không ít sự quan tâm các nhà quản lý, các nhà khoa học, đặc biệt các nhà nghiên
cứu, các viện, các trường đại học… Đã có rất nhiều công trình khoa học được công bố
trên các sách báo, tạp chí. Các công trình này đã tập trung luận giải: nguồn nhân lực,
các yếu tố cấu thành nguồn nhân lực, nguồn nhân lực cho công nghiệp hoá, hiện đại
hoá, vai trò của nguồn nhân lực đối với công nghiệp hoá - hiện đại hoá, quản lý Nhà
nước nguồn nhân lực yêu cầu về phương hướng, giải pháp phát triển nguồn nhân lực và
sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả phù hợp với chiến lược phát triển kinh tế - xã hội.
Chẳng hạn:
Đề tài nghiện cứu khoa học cấp bộ “Quản lý nguồn nhân lực trong một tổ
chức” Do GS-TS Bùi Văn Nhơn chủ nhiệm.
Để đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất cần tạo ra môi trường tốt nhất
cho sự phối hợp giữa quản lý, lao động và yếu tố công nghệ. Xây dựng tốt mối
quan hệ giữa người quản lý và người lao động, hình thành tinh thần quản lý mới
trong đó luôn tôn trọng và khuyến khích tính tự chủ sáng tạo của lực lượng lao
2


động tạo ra sức mạnh tổng hợp phát huy hiệu quả của các yếu tố sản xuất, đặc
biệt là yếu tố con người. Bảo đảm chế độ tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực theo chiến lược dài hạn vì mục tiêu chung của doanh nghiệp, xã hội và
của người lao động.
Trình độ và khả năng tổ chức sản xuất của mỗi doanh nghiệp có tác động
mạnh mẽ tới hiệu quả kinh doanh thông qua việc xác định phương hướng phát triển,
phương án đầu tư, phương án lựa chọn công nghệ, cách thức tổ chức, bố trí dây
chuyền công nghệ và cơ cấu tổ chức sản xuất. Tăng cường chuyên môn hoá kết hợp
đa dạng hoá cùng với những phương án quy mô hợp lý cho phép khai thác tối đa lợi
thế quy mô giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sử dụng các yếu tố đầu vào. Việc tổ
chức, phối hợp với các hoạt động kinh tế thông qua các hình thức tổ chức liên

doanh, liên kết nhằm phát huy sức mạnh chung, tăng khả năng cạnh tranh và tiêu
thụ trên thị trường là một trong các biện pháp tăng hiệu qủa kinh doanh.
Với sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế, các luồng thông tin đến với
công ty với tốc độ nhanh và đa dạng. Yêu cầu các phản ứng, các quyết định từ phía
công ty cũng phải nhanh chóng và chính xác. Để làm được điều này doanh nghiệp
cần có đội ngũ lãnh đạo giỏi, vì vậy trong mọi giai đoạn phát triển việc tìm kiếm và
đào tạo cán bộ lãnh đạo cho doanh nghiệp là cần thiết. Trình độ thành thạo nghiệp
vụ, trình độ hiểu biết về lĩnh vực kinh doanh cùng với những phẩm chất riêng có
của người lãnh đạo là bí quyết thành công của mọi doanh nghiệp.
Luận văn Thạc sỹ: “Quản lý lao động tại công ty cổ phần xây dựng và kinh
doanh địa ốc Hòa Bình” của tác giả Ngô Thị Tâm (2015). Luận văn vừa có những
đóng góp cả về mặt khoa học và ứng dụng thực tiễn. Luận văn đã nghiên cứu một
cách có hệ thống về vấn đề lý luận về quản lý người lao động . Luận văn phân tích,
đánh giá thực trạng công tác quản lý cũng như tạo động lực cho người lao động, làm
rõ những thành tựu và hạn chế, tìm nguyên nhân của những hạn chế, đề xuất các
giải pháp mới về công tác quản lý và tạo động lực cho người lao động tại công ty.
Các giải pháp mang tính thực tiễn cao. Kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ là tài
liệu tham khảo bổ ích cho các nhà quản lý trong công ty về việc xây dựng chính
sách quản lý người lao động tại công ty.
3


Bộ Kế hoạch và đầu tư (tháng 7 năm 2011), Báo cáo tổng hợp Quy
hoạch phát triển nhân lực Việt Nam giai đoạn 2011-2020. Báo cáo là một
công trình khoa học quý báu của các nhà khoa học, đã tập trung làm rõ các nội
dung quan trọng sau: Hiện trạng phát triển nguồn nhân lực Việt Nam với
những thành tựu cơ bản, những hạn chế chủ yếu và nguyên nhân của nó;
Phương hướng phát triển nguồn nhân lực Việt Nam đến năm 2020 và những
vấn đề đặt ra; Các giải pháp chủ yếu thực hiện quy hoạch phát triển nhân lực
Việt Nam giai đoạn 2011 - 2020; Tổ chức thực hiện quy hoạch phát triển nhân

lực Việt Nam giai đoạn 2011 -2020.
Luận văn thạc sỹ: "Sự cần thiết về hoàn thiện công tác quản lý đào tạo
nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Sông Đà" của tác giả Trần Thị Thu Huyền
(2013). Luận văn đã khái quát hóa được những vấn đề lý luận về công tác quản
lý đào tạo nguồn nhân lực, nêu rõ quy trình quản lý đào tạo nhân lực tại công ty.
Có thể nói thành công nhất của bài luận là tác giả đã tìm ra được những bất cập
trong công tác quản lý đào tạo nhân lực tại đơn vị thời gian qua. Đồng thời, phát
hiện ra những nguyên nhân chủ quan và khách quan dẫn tới một lượng lớn lao
động sau khi được đào tạo lại không làm đúng chuyên môn khiến cho chất lượng
lao động vẫn thấp, năng suất lao động không cao. Từ đó, tác giả đã đưa ra được
một số giải pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả của công tác quản lý đào
nhân lực tạo tại đơn vị.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn hướng tới các mục tiêu sau:
- Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về quản lý lao động sản xuất trực tiếp trong
các doanh nghiệp.
- Phân tích, và đánh giá được thực trạng về quản lý lao động sản xuất trực tiếp
tại Công ty cổ phần sản xuất và thương mại thiết bị Inox Bếp Việt, tìm ra những ưu
điểm, nhược điểm, nguyên nhân của hạn chế của quản lý lao động sản xuất trực tiếp
tại Công ty Bếp Việt.
- Đề xuất được giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý lao động sản xuất trực tiếp
tại Công ty cổ phần sản xuất và thương mại thiết bị Inox Bếp Việt đến năm 2020.
4


4. Phạm vi nghiên cứu
- Về đối tượng: Quản lý lao động sản xuất trực tiếp tại Công ty cổ phần sản
xuất và thương mại thiết bị Inox Bếp Việt.
- Về nội dung: Luận văn nghiên cứu theo quy trình quản lý nhân lực làm việc
trong tổ chức, và giới hạn đối với nhóm lao động sản xuất trực tiếp tại Công ty cổ

phần sản xuất và thương mại thiết bị Inox Bếp Việt.
- Về không gian: Các công trình lắp thiết bị của Công ty cổ phần sản xuất và
thương mại thiết bị Inox Bếp Việt.
- Về thời gian: Số liệu thứ cấp thu thập, xử lý, phân tích thực trạng trong giai
đoạn 2014-2016. Số liệu sơ cấp khảo sát tháng 5 năm 2017, đề xuất giải pháp về
hoàn thiện quản lý lao động sản xuất trực tiếp của công ty đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Đề xuất khung nghiên cứu
Nội dung quản lý lao

Mục tiêu quản lý lao

Yếu tố ảnh

động sản xuất trực tiếp

động sản xuất trực tiếp

hưởng

của Doanh nghiệp
1. Lập kế hoạch lao động

- Môi trường

sản xuất trực tiếp

1.Đảm bảo số lượng, cơ

bên trong DN

2. Tuyển dụng lao động

cấu chất lượng lao động

- Môi trường

sản xuất trực tiếp

sản xuất trực tiếp

bên ngoài

3. Sử dụng lao động sản

2.Nâng cao hiệu sản

doanh nghiệp

xuất trực tiếp

xuất kinh doanh của

4. Đào tạo lao động sản

doanh nghiệp

xuất trực tiếp
5. Đánh giá sự thực hiện
LĐ sản xuất trực tiếp

6. Đãi ngộ lao động sản
xuất trực tiếp

5


5.2. Quy trình nghiên cứu
B1: Tổng quan tài liệu, hình thành khung lý thuyết về quản lý lao động sản
xuất trực tiếp làm việc trong doanh nghiệp, phương pháp nghiên cứu sử dụng là
phương pháp tổng hợp và mô hình hoá.
B2: Thu thập dữ liệu thứ cấp về nhóm lao động sản xuất trực tiếp làm việc tại
công ty; kết quả hoạt động của Công ty và các phương thức được thực hiện trong
quản lý lao động sản xuất trực tiếp làm việc tại Công ty.
B3: Thiết kế phiếu điều tra (điều tra 50 người lao động sản xuất trực tiếp thuộc
4 đội sản xuất), thu thập dữ liệu sơ cấp để đánh giá hạn chế trong quản lý lao động
sản xuất trực tiếp trong giai đoạn tiếp theo. Công ty hiện có 77 lao động sản xuất
trực tiếp, tuy nhiên do thời điểm điều tra trong vòng từ ngày 7/5-11/5/2017, tại công
ty chỉ có 55 lao động (do tính chất mùa vụ), nên học viên đã điều tra 55 lao động và
thu về 50 phiếu trả lời.
B4: Xử lý và phân tích dữ liệu điều tra thứ cấp, sơ cấp, phương pháp sử dụng là
tổng hợp thành các bảng hình.
B5: Đánh giá thực trạng quản lý lao động sản xuất trực tiếp làm việc tại Công
ty để chỉ ra những điểm đạt được, chưa đạt được và nguyên nhân hạn chế, phương
pháp tổng hợp và phân tích hệ thống được sử dụng.
B6: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản lý lao động sản xuất trực tiếp
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần lời mở đầu, kết luận, luận văn chia thành ba chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý lao động sản xuất trực tiếp tại các
Doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng quản lý lao động sản xuất trực tiếp tại Công

ty cổ phần sản xuất và thương mại thiết bị Inox Bếp Việt.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản lý lao động sản xuất trực tiếp tại Công ty
cổ phần sản xuất và thương mại thiết bị Inox Bếp Việt.
6


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ LAO ĐỘNG SẢN XUẤT
TRỰC TIẾP TẠI CÁC DOANH NGHIỆP
1.1. Lao động sản xuất trực tiếp tại các doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm lao động sản xuất trực tiếp tại doanh nghiệp
Đối với các doanh nghiệp nói riêng thì căn cứ vào tính chất công việc mà
người lao động đảm nhận, lao động của doanh nghiệp cũng như của từng bộ phận
trong doanh nghiệp được chia thành 2 loại: Lao động làm việc trực tiếp và lao động
làm việc gián tiếp.
Lao động làm việc trực tiếp trong doanh nghiệp là những người trực tiếp tiến
hành hoạt động sản xuất kinh doanh tạo ra sản phẩm trong doanh nghiệp hay trực
tiếp thực hiện các công việc nhất định.
Theo nội dung công việc mà người lao động thực hiện, loại lao động sản xuất
trực tiếp được chia thành: Lao động sản xuất kinh doanh chính, lao động sản xuất
kinh doanh phụ trợ, lao động của các hoạt động khác.
Theo năng lực và trình độ chuyên môn, lao động sản xuất trực tiếp được phân
thành các loại: Lao động tay nghề cao; Lao động có tay nghề trung bình.
Ngược lại với lao động làm việc trực tiếp là lao động làm việc gián tiếp. Họ là
những lao động không làm ra sản phẩm mà chỉ đóng góp vào quá trình tạo ra sản
phẩm đó bao gồm các phòng ban: hành chính, nhân sự, kỹ thuật, thiết kế...
1.1.2 Đặc điểm, yêu cầu đối với lao động sản xuất trực tiếp trong doanh nghiệp
Đặc điểm của lao động làm việc trực tiếp trong doanh nghiêp:
+ Người lao động làm việc chân tay thường phải tiêu hao sức cơ bắp trực tiếp
và kéo dài trong thời gian lao động.

+ Người lao động sản xuất trực tiếp trong doanh nghiệp thường phải làm việc
với máy móc hiện đại với quy mô hiện đại nên tính tổ chức cao, tính tập thể cao.
+ Người lao động sản xuất trực tiếp trong doanh nghiệp chủ yếu có thu nhập
thấp và chính đáng với công sức mà họ bỏ ra.

7


Yêu cầu đối với lao động sản xuất trực tiếp làm việc trong doanh nghiệp
Trong bối cảnh thế giới với sự phát triển mạnh mẽ của trình độ khoa học công nghệ
và đất nước đang hội nhập sâu rộng với thế giới trên nhiều lĩnh vực, đội ngũ lao
động sản xuất trực tiếp trong doanh nghiệp cần đảm bảo những yêu cầu sau:
- Đội ngũ lao động sản xuất trực tiếp phải đảm bảo yêu cầu về trình độ và năng
lực phù hợp với ngành sản xuất thương mại thiết bị Inox để hoàn thành công việc
được giao.
- Lao động sản xuất trực tiếp cần có tác phong làm việc chuyên nghiệp, có tính
kế hoạch, tính kỷ luật cao, dám nghĩ, dám làm và dám chịu trách nhiệm là cần thiết.
Lối làm việc tùy tiện, không theo kỷ luật, không theo nội quy, quy định của người
lao động sản xuất trực tiếp sẽ làm ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp, làm giảm
hiệu quả công việc trong doanh nghiệp.
Do vậy, để đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ, các doanh nghiệp trong thời gian
tới cần phải có sự lãnh đạo, chỉ đạo quyết liệt trong việc quản lý lao động sản xuất
trực tiếp nhằm đạt được mục tiêu của mình.
1.2 Quản lý lao động sản xuất trực tiếp trong doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm quản lý lao động sản xuất trực tiếp trong doanh nghiệp
Trên thực tế tồn tại nhiều cách tiếp cận khái niệm quản lý. Theo cách chung
nhất thì: Quản lý lao động sản xuất trực tiếp trong doanh nghiệp là hoạt động
quản lý lao động trong đó chủ thể quản lý (lãnh đạo) tác động lên khách thể bị
quản lý (lao động sản xuất trực tiếp) nhằm mục đích tạo ra lợi ích chung của
doanh nghiệp. [22]

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của trường Đại học Kinh tế quốc dân thì: ''
Quản lý nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để sử dụng, phát triển,
đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ
chức cả về mặt số lượng và chất lượng. ''(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực PSG.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm, 2015).[23].
Quản lý lao động sản xuất trực tiếp trong các DN là quá trình phân tích công
việc, lập kế hoạch lao động, tuyển dụng, sử dụng lao động, đào tạo, đánh giá và đãi
8


ngộ lao động sản xuất trực tiếp nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp.
1.2.2. Mục tiêu và tiêu chí đánh giá quản lý lao động sản xuất trực tiếp trong
doanh nghiệp
Lao động sản xuất trực tiếp là một trong những yếu tố đầu vào quan trọng của
hoạt động sản xuất kinh doanh. Do đó, mục tiêu đối với lao động sản xuất trực tiếp
đảm bảo đủ về mặt số lượng, đảm bảo về mặt chất lượng và cơ cấu lao động sản
xuất trực tiếp để đáp ứng được những đòi hỏi của công việc và đem lại hiệu quả lớn
nhất từ nguồn lao động sản xuất trực tiếp đó. Để đạt được mục tiêu này thì các nhà
quản lý trong các doanh nghiệp cần phải có kế hoạch, mục tiêu rõ ràng, cụ thể, Có
thể khái quát mục tiêu của quản lý lao động sản xuất trực tiếp gồm:
- Mục tiêu quản lý lao động sản xuất trực tiếp trong doanh nghiệp
+ Đảm bảo số lượng, cơ cấu và chất lượng lao động sản xuất trực tiếp
+ Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.3. Nội dung quản lý lao động sản xuất trực tiếp trong doanh nghiệp
Tóm lại, để quản lý lao động sản xuất trực tiếp tốt thì các doanh nghiệp phải
giải quyết tốt những nội dung công việc sau:
1.2.3.1. Lập kế hoạch lao động sản xuất trực tiếp
Lập kế hoạch lao động sản xuất trực tiếp đó là quá trình xây dựng các chương
trình, các kế hoạch nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp đó có đủ số lao động sản xuất
trực tiếp làm việc và được bố trí đúng nơi đúng chỗ.
Các loại kế hoạch:

- Kế hoạch lao động sản xuất trực tiếp dài hạn:
Kế hoạch lao động sản xuất trực tiếp dài hạn đòi hỏi phải phân tích lực lượng lao
động sản xuất trực tiếp trong thời kỳ dài như phân tích cơ cấu lao động sản xuất trực
tiếp dưới tác động của những thay đổi về nhân khẩu học, văn hóa, xã hội, những thay
đổi về cung nhân lực trực tiếp. Mỗi thay đổi này có thể có ảnh hưởng nhất định đến lực
lượng lao động sản xuất trực tiếp trong tương lai của doanh nghiệp.
- Kế hoạch lao động sản xuất trực tiếp ngắn hạn:
Để đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh ngắn hạn, doanh nghiệp cần lập kế
hoạch ngắn hạn về lao động sản xuất trực tiếp.
9


Lập kế hoạch lao động sản xuất trực tiếp bao gồm các công việc sau:
+ Bước 1: Phân tích thực trạng lao động sản xuất trực tiếp
+ Bước 2: Xác định mục tiêu về lao động sản xuất trực tiếp
+ Bước 3: Xây dựng kế hoạch hành động đối với lao động sản xuất trực tiếp
+ Bước 4: Lựa chọn phương án kế hoạch cho lao động sản xuất trực tiếp
+ Bước 5: Văn bản hoá kế hoạch
1.2.3.2 Tuyển dụng lao động sản xuất trực tiếp trong doanh nghiệp.
Tuyển dụng lao động sản xuất trực tiếp trong các doanh nghiệp là tổng thể các
chính sách, biện pháp nhằm thu hút và tuyển chọn những ứng cử viên về lao động
sản xuất trực tiếp phù hợp với yêu cầu
(1) Xác định nhu cầu tuyển dụng
- Phân tích nhu cầu lao động của doanh nghiệp trong bộ phận
- Phân tích yêu cầu công việc trong mô tả công việc
- Cân đối bổ sung lao động để xác định nhu cầu cần tuyển dụng
(2) Tuyển mộ lao động sản xuất trực tiếp
Tuyển mộ lao động sản xuất trực tiếp là quá trình tìm kiếm và thu hút những
người lao động sản xuất trực tiếp được coi là có đủ năng lực để đăng ký dự tuyển
vào làm việc. [23]

Lập kế hoạch tuyển mộ

Xác định các nguồn tuyển mộ
Xác định phương pháp tuyển mộ
Tiến hành tuyển mộ
Hình 1.1 Quy trình tuyển mộ lao động sản xuất trực tiếp
Nguồn:Tác giả tổng hợp từ các nguồn tài liệu, giáo trình
10


(3) Tuyển chọn lao động sản xuất trực tiếp
Tuyển chọn lao động sản xuất trực tiếp là quá trình đánh giá và chọn lọc kỹ
lưỡng các ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc đặt ra của doanh nghiệp.[23]
Chuẩn bị tuyển chọn
Nghiên cứu và phân loại hồ sơ

Phỏng vấn hồ sơ
Trắc nghiệm
Phỏng vấn sâu
Khám sức khỏe và thẩm tra
Quyết định tuyển dụng và hòa nhập
Hình 1.2: Quy trình tuyển chọn lao động sản xuất trực tiếp
Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực- PGS. TS Trần Kim Dung, 2012
Bước 1: Chuẩn bị tuyển chọn: Doanh nghiệp cần chuẩn bị về chi phí và các
văn bản có liên quan cũng như trách nhiệm của những người liên quan đến công tác
tuyển chọn.
Bước 2: Nghiên cứu và phân loại hồ sơ: mục đích của sơ tuyển là nhằm loại
bỏ các ứng viên không đáp ứng các yêu cầu cơ bản nhất của công việc
Bước 3: Phỏng vấn sơ bộ: phỏng vấn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông

qua các câu hỏi và các câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và những người
xin việc, là một trong những phương pháp thu thập thông tin để ra quyết định
tuyển chọn.

11


Bước 4: Trắc nghiệm: có thể tiến hành trắc nghiệm viết hay trắc nghiệm thực
hiện mô phỏng: Trắc nghiệm thực hiện mô phỏng nhằm dựa vào những dữ kiện
phân tích công việc và gồm có những hành vi làm việc thực sự và cụ thể, coi mẫu
công việc là cơ sở đánh giá người cần tuyển dụng.
Bước 5: Phỏng vấn sâu: chuyên viên phụ trách tuyển dụng có thể quan sát
phản ứng của các ứng viên với những câu hỏi cụ thể, đồng thời qua đó, cũng thể
hiện khả năng giao tiếp cá nhân cũng như khả năng diễn đạt của họ, đổi lại ứng viên
hiểu biết hơn về doanh nghiệp và vị trí công việc.
Bước 6: Khám sức khỏe và thẩm tra: các ứng viên cho dù có đầy đủ các yếu
tố như sự thông minh, năng động, có tư cách đạo đức... nhưng nếu sức khỏe không
đảm bảo thì cũng không thể tuyển được.
Bước 7: Quyết định tuyển dụng và hòa nhập
1.2.3.3. Sử dụng lao động sản xuất trực tiếp
Sử dụng lao động sản xuất trực tiếp là quá trình sắp xếp lao động sản xuất trực
tiếp vào các vị trí công việc của doanh nghiệp khai thác và phát huy tối đa năng lực
làm việc của lao động sản xuất trực tiếp nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc[23]
(1) Định hướng: Định hướng là một chương trình được thiết kế nhằm giúp
người lao động trực tiếp mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một
cách có hiệu suất.
(2) Biên chế nội bộ: Quá trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại lao động sản xuất
trực tiếp trong DNTM thiết bị Inox để nhằm đưa đúng người vào đúng việc. Mục tiêu
của biên chế nội bộ là để đáp ứng yêu cầu hoạt động của doanh nghiệp và làm cho các
nhu cầu trưởng thành và phát triển của cá nhân phù hợp với các yêu cầu của doanh

nghiệp. Biên chế nội bộ bao gồm thuyên chuyển, đề bạt và, thôi việc.
1.2.3.4 Đào tạo lao động sản xuất trực tiếp
Đào tạo lao động sản xuất trực tiếp là quá trình trang bị kiến thức nhất
định về chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động sản xuất trực tiếp để họ có
12


thể đảm nhận được công việc nhất định. [23] Đây là ''một loại hoạt động có tổ
chức, được điều khiển trong một thời gian xác định và nhằm đem đến sự thay đổi
nhân cách.
Xác định nhu cầu đào tạo (1)
Xác định mục tiêu đào tạo (2)
Lựa chọn đối tượng đào tạo (3)
Xây dựng chương trình đào tạo và lựa
chọn phương pháp đào tạo ( 4)
Dự tính chi phi đào tạo (5)
Lựa chọn giáo viên và đào tạo (6)
Đánh giá đào tạo (7)
Hình 1.3: Trình tự lao động sản xuất trực tiếp
Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân - PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân,
ThS Nguyễn Vân Điềm, 2015
1.2.3.5. Đãi ngộ lao động trực tiếp
Trong thực tế mỗi doanh nghiệp có những mục tiêu khác nhau trong thiết lập
một đãi ngộ và có thể tự ưu tiên các mục tiêu cũng không giống nhau.

13


Hệ thống đãi ngộ

Các công cụ

Các công cụ Phí

Tài chính

tài chính

Trực tiếp
- Lương cơ
bản
- Lương phụ
trội
-Tiền vượt
năng suất
- Lợi nhuận
được chia

Gián tiếp
- Bảo hiểm
- Trợ cấp
- Phúc lợi
- Hưu trí
-Nghỉ việc
được trả lương
- Trợ cấp giáo
dục
- Các chương
trình khuyến
khích

Công việc
- Công việc lý
thú và đa dạng
- Cơ hội học
hỏi và thăng
tiến
-Cảm giác hoàn
thành công tác

Môi trường
- Quan hệ thân
mật với mọi
người
- Cơ hội tham
gia các quyết
định
- Điều kiện
làm việc thoải
mái
- Giờ làm việc
uyển chuyển

Hình 1.4: Cơ cấu hệ thống đãi ngộ
Nguồn: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực- PGS.TS Trần Kim Dung, 2012
Ngoài ra, doanh nghiệp cần chú trọng đến vấn đề an toàn lao động, vệ sinh lao
động và sức khỏe cho người lao động trong doanh nghiệp.
1.2.3.6. Đánh giá sự thực hiện đối với lao động sản xuất trực tiếp
Đánh giá thực hiện công việc của người lao động sản xuất trực tiếp làm việc
trong doanh nghiệp hay còn gọi là đánh giá hiệu quả làm việc của lao động sản xuất

trực tiếp là''Quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp bậc quản
lý về hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ lao động sản
xuất trực tiếp''. [25] Đánh giá hiệu quả làm việc của lao động sản xuất trực tiếp còn
được hiểu là một hệ thống chính thức duyệt xét sự hoàn thành công tác của một cá
nhân theo định kỳ.
14


* Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc của người lao động sản
xuất trực tiếp:
- Phương pháp bảng điểm
- Phương pháp xếp hạng luân phiên
- Phương pháp so sánh theo từng cặp
1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý lao động sản xuất trực tiếp trong
doanh nghiệp
1.2.4.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
* Chính sách, pháp luật, quy định của nhà nước
Hệ thống chính sách, pháp luật, quy định của nhà nước là yếu tố căn bản có ảnh
hưởng đến quản lý lao động của một doanh nghiệp, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc
tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động.
* Thực trạng phát triển kinh tế của đất nước
Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý lao động
của một doanh nghiệp. Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều
chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt.
* Dân số, lực lượng lao động
Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng, đòi hỏi phải tạo thêm
nhiều việc làm mới: ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong nền kinh tế và
khan hiếm nguồn nhân lực.Văn hóa và thói quen của người lao động trong một quốc
gia cũng tác động tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
* Khoa học kỹ thuật công nghệ

Sự phát triển của khoa học công nghệ đặt ra nhiều thách thức về quản lý lao
động trong các doanh nghiệp; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo lại nghề nghiệp, sắp
xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.
* Khách hàng của doanh nghiệp
Khách hàng là người sử dụng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản trị
nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất. Không có khách hàng tức là
không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi. Phải bố trí nhân
viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
15


* Đối thủ cạnh tranh
Đây cũng là những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản lý lao động sản xuất
trực tiếp trong các doanh nghiệp. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, các
doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động sản xuất
trực tiếp, không để mất nhân tài vào tay đối thủ.
* Hội nhập quốc tế
Hội nhập quốc tế đang tạo ra sự thay đổi cơ bản trong tổ chức doanh nghiệp và sự
đổi mới về kiến thức trong hoạt động quản lý lao động nói chung và quản lý lao
động sản xuất trực tiếp nói riêng.
1.2.4.2. Các yếu tố bên trong
* Chiến lược doanh nghiệp
Đây là yếu tố hàng đầu cần tính đến khi hoạch định NNL của doanh nghiệp nó
định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản trị, chuyên gia,
công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ.
* Văn hóa của doanh nghiệp
Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống
nhất các thành viên trong một doanh nghiệp. Bởi vậy, văn hóa doanh nghiệp là yếu
tố đặc trưng riêng có của mỗi doanh nghiệp và chi phối mọi hoạt động trong doanh
nghiệp đặc biệt là hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Thực tế đã cho thấy, các

doanh nghiệp thành công là các doanh nghiệp nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích
ứng năng động, sáng tạo của mỗi thành viên.
* Cán bộ quản lý:
Nhận thức của lãnh đạo trong doanh nghiệp, hoạt động quản trị nguồn nhân lực
đang tác động mạnh mẽ đến quản lý lao động sản xuất trực tiếp.
* Khả năng tài chính doanh nghiệp
Khả năng tài chính của doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến các chính
sách quản trị NNL đặc biệt là chính sách lương, thưởng, đãi ngộ cho cán bộ công
nhân viên. Ngoài ra khả năng tài chính còn là điều kiện để đầu tư về cơ sở vật chất,
trang thiết bị và đào tạo nâng cao trình độ nguồn nhân lực cho ngành quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp.
16


1.2.4.3. Các yếu tố thuộc về bản thân lao động sản xuất trực tiếp trong doanh nghiệp
* Trình độ văn hóa: Người có trình độ văn hóa sẽ có khả năng tiếp thu và
vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất,
đồng thời trong quá trình làm việc họ không những vận dụng chính xác mà còn linh
hoạt và sáng tạo các công cụ sản xuất để tạo ra hiệu quả làm việc cao nhất.
* Trình độ chuyên môn: Trình độ văn hóa và trình độ chuyên môn của
bản thân người lao động có ảnh hưởng lớn đối với hoạt động quản lý lao động.
Trình độ văn hóa tạo khả năng tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng
những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất.
* Tình trạng sức khỏe: Trạng thái sức khỏe có ảnh hưởng cụ thể tới năng
suất lao động từ đó ảnh hưởng đến hoạt động quản lý lao động.
* Thái độ lao động: Thái độ lao động là tất cả các hành vi biểu hiện là tất cả
những hành vi biểu hiện của người lao động trong quá trình tham gia hoạt động sản
xuất và kinh doanh. Nó có ảnh hưởng quyết định đến khả năng, năng suất và chất
lượng hoàn thành công việc của người tham gia lao động.
1.3. Kinh nghiệm quản lý lao động sản xuất trực tiếp của một số Công ty và bài

học cho Công ty Bếp Việt
1.3.1. Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần Đầu tư, Thương mại và Dịch vụ
Công ty Cổ phần Đầu tư, Thương mại và Dịch vụ được thành lập năm 1986.
Hiện Công ty có 562 nhân viên trong đó có 384 lao động sản xuất trực tiếp. Thời
gian qua, Công ty đã có những kết quả khả quan trong quản lý lao động sản xuất
trực tiếp với những ưu điểm nổi bật:
- Công ty đã có sự linh hoạt trong xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu
chuẩn công việc cho các vị trí công việc của lao động xản xuất trực tiếp tại Công ty.
Bảng mô tả này là cơ sở để Công ty thực hiện tất cả các công việc còn lại trong
quản lý lao động sản xuất trực tiếp.
- Công tác lập kế hoạch lao động xản xuất tực tiếp của Công ty đã được triển
khai tương đối khoa học, có dự báo đầy đủ nhu cầu lao động sản xuất trực tiếp có
tính đến những thay đổi trong giai đoạn 3 năm của ngành than và những ngành khác
mà Công ty tham gia.
17