Luận văn thạc sỹ - Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH thương mại Nam Cường

LỜI CẢM ƠN
Luận văn này được thực hiện tại Công ty TNHH thương mại Nam
Cường. Để hoàn thành được luận văn này tôi đã nhận được rất nhiều sự động
viên, giúp đỡ của nhiều cá nhân và tập thể.
Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS. TS. Nguyễn
Ngọc Quân đã hướng dẫn tôi thực hiện nghiên cứu của mình.
Xin cùng bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới các thầy cô giáo, người đã
đem lại cho tôi những kiến thức bổ trợ vô cùng có ích trong những năm học
vừa qua.
Cũng xin gửi lời cám ơn chân thành tới Ban Giám hiệu, Khoa đào tạo
sau đại học, Viện đại học Mở Hà Nội đã tạo điều kiện cho tôi trong quá trình
học tập.
Cuối cùng tôi xin gửi lời cám ơn đến gia đình, bạn bè, những người đã
luôn bên tôi, động viên và khuyến khích tôi trong quá trình thực hiện đề tài
nghiên cứu của mình.
Hà Nội, ngày tháng năm 2016
TÁC GIẢ


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan rằng luận văn “Tạo động lực cho người lao động tại
công ty TNHH thương mại Nam Cường” là nghiên cứu riêng của tôi. Tất cả
nội dung và kết quả của luận văn là đúng sự thật và không được công bố
trong bất kỳ nghiên cứu nào khác. Dữ liệu và số liệu được sử dụng trong luận
văn chính xác và tất cả đều ghi rõ nguồn gốc.
Hà Nội, ngày tháng năm 2016
TÁC GIẢ

Đặng Thị Oanh Yến

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC HÌNH, BẢNG BIỂU
LỜI MỞ ĐẦU..................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP............................9
1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VÀ VAI TRÒ TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG...................................................................................9
1.1.1. Nhu cầu...........................................................................................10
1.1.2. Động cơ...........................................................................................11
1.1.3. Động lực và tạo động lực làm việc.................................................11
1.1.4. Vai trò của tạo động lực làm việc....................................................12
1.2. CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC..........................................14
1.2.1. Các Học thuyết về nhu cầu.............................................................14
1.2.2. Học thuyết kì vọng của Victor Vroom............................................17
1.2.3. Học thuyết về sự công bằng Adams................................................18
1.2.5. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của Herzberg............................20
1.2.6. Học thuyết về tăng cường tính tích cực của B.S. Skinner..............20
1.3. CÁC HÌNH THỨC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP......................................................................21
1.3.1. Các hình thức tạo động lực bằng vật chất.......................................21
1.3.2. Các hình thức tạo động lực phi vật chất (kích thích tinh thần).......24
1.4. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG.....................................................................27
1.4.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động.................................27
1.4.2. Nhóm yếu tố thuộc doanh nghiệp...................................................31
1.4.3. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài.....................................38
1.5. KINH NGHIỆM VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP TRONG VÀ NGOÀI NƯỚC...........40

1.5.1 Kinh nghiệm tạo động lực của các doanh nghiệp nước ngoài........40
1.5.2. Kinh nghiệm tạo động lực của các doanh nghiệp Việt Nam...........43


1.5.3. Bài học kinh nghiệm về tạo động lực làm việc cho cty Nam Cường:
...................................................................................................................45
TIỂU KẾT CHƯƠNG 1...............................................................................47
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI NAM CƯỜNG GIAI
ĐOẠN 2011 - 2015.........................................................................................48
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY............................................................48
2.1.1. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển.........................................48
2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty...............................................49
2.1.3. Nguồn nhân lực...............................................................................50
2.1.4. Kết quả hoạt động của Công ty.......................................................57
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG................................................................................................60
2.2.1. Các hình thức tạo động lực bằng vật chất.......................................60
2.2.2. Các hình thức tạo động lực phi vật chất..........................................65
2.2.3. Phân tích mức độ hài lòng của người lao động...............................77
2.2.4. Phân tích thái độ làm việc của người lao động...............................81
2.2.5. Phân tích tác động của sự chưa thỏa mãn trong công việc tới ý
muốn ra đi của người lao động.................................................................82
2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI NAM CƯỜNG
GIAI ĐOẠN 2011 - 2015............................................................................84
2.3.1. Ưu điểm trong tạo động lực............................................................84
2.3.2. Hạn chế trong tạo động lực.............................................................86
TIỂU KẾT CHƯƠNG 2..............................................................................88
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG VÀ GIẢI PHÁP TĂNG

CƯỜNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
TNHH THƯƠNG MẠI NAM CƯỜNG GIAI ĐOẠN 2016 - 2020...........89
3.1. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2016 2020..............................................................................................................89
3.1.1. Cơ hội và thách thức của Công ty TNHH thương mại Nam Cường
trong thời kỳ hội nhập...............................................................................89


3.1.2. Định hướng và mục tiêu phát triển giai đoạn 2016 – 2020 của Công
ty TNHH thương mại Nam Cường...........................................................91
3.1.3. Mục tiêu phát triển giai đoạn 2016 – 2020 của Công ty TNHH
thương mại Nam Cường.............................................................................91
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI NAM
CƯỜNG.......................................................................................................92
3.2.1. Tuyển dụng cán bộ chuyên trách về nhân sự..................................92
3.2.2. Phân tích công việc, xây dựng bản mô tả, bản yêu cầu của công
việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc..................................................93
3.2.3. Hoàn thiện quy chế trả lương..........................................................98
3.2.4. Xây dựng quy chế khen thưởng, kỷ luật.........................................99
3.2.5. Hoàn thiện chính sách phúc lợi.....................................................106
3.2.6. Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động
.................................................................................................................108
3.2.7. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc riêng...................109
3.3. MỘT SỐ KHUYẾN NGHỊ :.............................................................113
3.3.1. Khuyến nghị về phía nhà nước.....................................................113
3.3.2. Khuyến nghị với người lao động trong công ty..........................114
TIỂU KẾT CHƯƠNG 3..............................................................................115
KẾT LUẬN..................................................................................................116
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................118
PHỤ LỤC.....................................................................................................120

DANH MỤC HÌNH, BẢNG BIỂU
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức của Công ty............................................................49
Hình 2.2. Biểu đồ tỷ lệ lao động theo trình độ chuyên môn......................52
Hình 2.3. Biểu đồ cơ cấu lao động theo lứa tuổi.........................................54
Hình 2.4. Biểu đồ cơ cấu lao động theo lứa tuổi.........................................55
Hình 2.5. Biểu đồ cơ cấu thâm niên làm việc tại Công ty..........................56
Hình 2.7. Biểu đồ cơ cấu bố trí và sử dụng lao động tại Công ty..............75
Hình 2.8. Biểu đồ cơ cấu bố trí và sử dụng lao động phòng Quản lý tổng
hợp..................................................................................................75
Hình 2.9. Biểu đồ cơ cấu bố trí và sử dụng lao động Phòng thiết bị.........76
Hình 2.10. Biểu đồ cơ cấu bố trí và sử dụng lao động Xưởng chế tạo thiết bị..................................77

Bảng 2.1. Số lao động của Công ty theo vị trí và bộ phận ( năm 2014)....51
Bảng 2.2. Tỷ lệ lao động theo trình độ chuyên môn ( năm 2014)..............52
Bảng 2.3. Cơ cấu theo tuổi và trình độ chuyên môn năm 2014.................53
Bảng 2.4. Cơ cấu giới tính năm 2015...........................................................55
Bảng 2.5. Cơ cấu theo thâm niên, trình độ của người lao động(năm 2015)
.........................................................................................................56
Bảng 2.6 . Doanh thu của Công ty TNHH thương mại Nam Cường từ
năm 2011- 2015..............................................................................58
Bảng 2.7 Tình hình thu nhập bình quân của người lao động qua các năm
.........................................................................................................59
Bảng 2.8 Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động về mức..............60
thu nhập hiện tại............................................................................................60
Bảng 2.9. Đánh giá mức độ hài lòng về cách tính lương khoán sản
phẩm(năm2015).............................................................................62
Bảng 2.10 Số lượng lao động được đào tạo của Công ty từ năm 2011-2015
.........................................................................................................67

Bảng 2.11 Chi phí đào tạo của Công ty từ năm 2011-2015.......................69
Bảng 2.12 Đánh giá nội dung chương trình đào tạo của Công ty............70
Bảng 2.13 Đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo của Công ty............71
Bảng 2.14. Mức độ hài lòng với công việc hiện tại của người lao động....79


Bảng 2.15. Mức độ hài lòng của người lao động với mức thu nhập hiện tại
.........................................................................................................80
Bảng 2.16. Mức độ hài lòng của người lao động về công việc hiện tại với
cơ hội thăng tiến và triển vọng phát triển trong tương lai........81
Bảng 2.17. Bảng thái độ làm việc của người lao động................................82
Bảng 2.18. Mong muốn chuyển sang làm việc cho cơ quan khác.............83
Bảng 3.1. Bản mô tả công việc......................................................................94
Bảng 3.2. Bản tiêu chí chung đánh giá thực hiện công việc.......................95
Bảng 3.3 Bản định mức lao động.................................................................96
Bảng 3.4. Mẫu bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên phòng
nghiên cứu và phòng thiết kế.......................................................97
Bảng 3.5. Một số tiêu chí đánh giá số lượng hoàn thành và chất lượng
công việc của lao động quản lý.....................................................98


1

LỜI MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Cùng với xu thế toàn cầu hóa, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
ngày càng trở nên gay gắt. Để tồn tại và phát triển một cách bền vững, các
doanh nghiệp cần phải quan tâm tới người lao động bởi sức sáng tạo và hứng
thú làm việc của người lao động luôn có hạn. Nhất là trong lĩnh vực công
nghiệp công nghệ cao, lĩnh vực mà các doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn non

kém so với các doanh nghiệp nước ngoài về trình độ khoa học kỹ thuật, cơ sở
vật chất và trình độ tổ chức, quản lý. Vì vậy các doanh nghiệp luôn phải đưa
ra các chính sách đãi ngộ cũng như chính sách nhân sự hấp dẫn để thu hút
người tài và giúp người lao động tiếp tục phát huy khả năng làm việc cũng
như sự yêu thích công việc. Đó chính là công tác tạo động lực lao động.
Công ty TNHH Thương Mại Nam Cường được đánh giá là đơn vị có bề
dày kinh nghiệm trong suốt 20 năm, luôn đi tiên phong trong khoa học và
công nghệ, tạo được thương hiệu trên thị trường. Tuy nhiên, qua tìm hiểu thưc
tế tại Công ty TNHH Thương Mại Nam Cường bản thân tôi nhận thấy rằng
công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động đã và đang được ban
lãnh đạo Công ty quan tâm, ngoài những hiệu quả đã đạt được thì vẫn còn rất
nhiều vấn đề tồn đọng, hạn chế bởi chưa kích thích, thu hút, khai thác mọi
tiềm năng của người lao động làm việc hết mình cho tổ chức nên kết quả sản
xuất kinh doanh rất khiêm tốn, nhiều năm liền hầu như không tăng trưởng.
Thu nhập của cán bộ công nhân viên chưa cao so với mặt bằng chung, Công
ty rơi vào tình trạng chảy máu chất xám, nhiều nhân viên giỏi đã đầu quân
cho các đơn vị khác hoặc thành lập doanh nghiệp riêng .
Đi tìm giải pháp khắc phục những tồn tại trên cho Công ty TNHH
thương mại Nam Cường nên tôi đã chọn đề tài :“Tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Công ty TNHH thương mại Nam Cường” làm luận văn
thạc sỹ quản trị kinh doanh.


2

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan
Trên thế giới đã có nhiều quan điểm khác nhau về động lực lao động,
tuy nhiên đều khẳng định tạo động lực cho người lao động là rất quan trọng
đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Các nhà nghiên cứu về động
lực lao động trên thế giới đã xây dựng thành các nhóm học thuyết. Nhóm học

thuyết về nội dung có (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg) chỉ ra cách
tiếp cận với các nhu cầu khác nhau của người lao động; nhóm học thuyết về
quá trình (Adams, Vroom, Skinner, E.A.Locke) tìm hiểu lý do mà mỗi người
thể hiện hành động khác nhau trong công việc. Vận dụng các học thuyết trên
một số nhà nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạo động lực và cách thực hiện để tạo
ra động lực làm việc cho người lao động như: Zimmer, Gracia, Apostolou,
Kovach...
Các nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc thông qua công
cụ lương, thưởng, phúc lợi cho người lao động đã được thực hiện bởi nhiều
nhà nghiên cứu khác nhau. Trong nội dung nghiên cứu này, tác giả giới
thiệu một số nghiên cứu tiêu biểu trên thế giới và tại Việt Nam về cùng nội
dung như sau:
Tình

hình

nghiên

cứu

tại

Việt

Nam

Vũ Thị Uyên, (2008) “Tạo động lực cho lao động quản lý trong
doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020”, Luận án Tiến sỹ
Nghiên cứu này chỉ ra nguyên nhân làm hạn chế động lực của lao động
quản lý trong doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội là: (1) cơ cấu của doanh

nghiệp còn cồng kềnh; (2) cách thức làm việc quan liêu và cửa quyền còn
tồn tại; (3) việc tuyển dụng và bố trí chưa thực sự phù hợp với khả năng,
sở trường và đảm bảo sự công bằng; (4) giao nhiệm vụ và trách nhiệm
chưa được rõ ràng; (5) tiêu chuẩn thực hiện công việc còn chung chung;
(6) có quan tâm đến đào tạo, nâng cao trình độ cho người quản lý nhưng
chương trình, thời gian và kinh phí chưa thực sự hợp lý và hiệu quả; (7)
quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới chưa chặt chẽ. Bên cạnh đó, thù lao


3

cho người quản lý còn chưa thỏa mãn được nhu cầu và chưa mang tính
cạnh tranh trên thị trường, việc thực hiện thưởng phạt chưa thực sự nhất
quán dẫn tới triệt tiêu động lực làm việc của những người có tâm huyết với
công việc.
Từ việc phân tích nguyên nhân của thực trạng tạo động lực của lao
động quản lý trong doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội, nghiên cứu đã đề xuất
một
quan

số
điểm

nhằm

tạo

động

lực

cho

lao

động

quản

lý.

Võ Quốc Hưng – Cao Hào Thi (2008) “Các yếu tố ảnh hưởng đến
dự định nghỉ việc của công chức, viên chức nhà nước”, Khoa Quản
lý Công Nghiệp - Trường Đại học Bách Khoa ĐHQG TP. HCM
Nghiên cứu này phân tích dựa vào 277 mẫu thu hồi được từ 900 bảng câu hỏi
phát đi. Kết quả khảo sát cho thấy có 8 yếu tố gồm: sự phù hợp; hành vi lãnh
đạo; quan hệ nơi làm việc; huấn luyện và phát triển; lương – thưởng và công
nhận; truyền thông; sự yêu thích và môi trường làm việc vật lý ảnh hưởng
đến dự định nghỉ việc của công chức – viên chức Nhà nước đều có mối quan
hệ nghịch biến và có ý nghĩa thống kê. Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu
tố ảnh hưởng này giải thích được 35,9% sự biến động của biến phụ thuộc dự
định

nghỉ

việc.

Huỳnh Thị Nhân (2009) “Nghiên cứu chính sách và giải pháp đảm
bảo công bằng xã hội trong phân phối tiền lương và thu nhập trong
các loại hình doanh nghiệp”, Đề tài Khoa học cấp Nhà nước

Nghiên cứu đã đề cập đến vấn đề công bằng xã hội trong phân phối tiền
lương và thu nhập, đưa ra hệ thống chỉ tiêu đánh giá nhằm phân tích thực
trạng về đảm bảo công bằng xã hội trong phân phối tiền lương, thu nhập. Từ
đó đề xuất các quan điểm, giải pháp đảm bảo công bằng trong phân phối tiền
lương,

thu

nhập

Lê Đình Lý (2010) “Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức
cấp

xã”,

Luận

án

Tiến

sỹ


4

Nghiên cứu chỉ ra rằng chính sách tạo động lực được phân chia thành hai
nhóm: nhóm các chính sách duy trì và nhóm các chính sách thúc đẩy. Hai
nhóm này có vai trò và ảnh khác nhau tới động lực làm việc của cán bộ công
chức. Các chính sách duy trì thường tác động đến các yếu tố vật chất, điều

kiện và môi trường làm việc của cán bộ công chức. Ngược lại, các chính sách
thúc đẩy thường tác động đến mặt tinh thần, tình cảm của người cán bộ trong
quá trình thực hiện công việc. Để tạo động lực làm việc tích cực cho cán bộ
công chức, trước hết cần phải quan tâm chú ý đến các chính sách thuộc nhóm
duy trì, đảm bảo các nhu cầu cơ bản cho cán bộ công chức. Tiếp đó, cần phải
chăm lo, đảm bảo tốt các chính sách thúc đẩy bằng cách đáp ứng những nhu
cầu bậc cao cho cán bộ công chức, đưa họ tới sự thành đạt và sự thỏa mãn
cao

hơn.

“Vai trò của lương và thu nhập như là động lực thúc đẩy tăng
trưởng kinh tế bền vững”, Thông tin chuyên đề số 8 năm 2012, Viện
nghiên

cứu

quản

lý

kinh

tế

Trung

Ương.

Nghiên cứu này chỉ ra rằng tiền lương và thu nhập không phải là động lực

duy nhất để người lao động yên tâm cống hiến, nâng cao chất lượng và năng
suất lao động. Bên cạnh đó còn cần có động lực khuyến khích khác như: sự
công khai, công bằng trong chính sách lương và thu nhập, tránh trốn thuế thu
nhập cá nhân, tránh tham nhũng, vì phải có những trợ cấp ngoài lương không
thể hiện bằng tiền. Do vậy các hình thức khác nhằm gia tăng thu nhập thực tế
của người lao động giữ vai trò không kém phần quan trọng để cùng với lương
và thu nhập hỗ trợ người lao động duy trì và cải thiện cuộc sống một cách
bền

vững.

Trần Kim Dung – Nguyễn Dương Tường Vy (2012) “Đo lường
mức độ thỏa mãn với tiền lương”, Tạp chí Phát triển Kinh tế tháng
06

năm

2012,

Trường

Đại

học

Kinh

tế

TP.

HCM.

Nghiên cứu này thực hiện kiểm định thang đo thỏa mãn với tiền lương (PSQ)
của Heneman & Schwab (1985) trong điều kiện của Việt Nam mà xác định


5

liệu mức lương hay cơ chế, chính sách lương, yếu tố nào ảnh hưởng nhiều
hơn đến lòng trung thành của nhân viên. Nghiên cứu sử dụng phương
trình mô hình tuyến tính (SEM) và thực hiện với mẫu là 224 nhân viên có
trình độ cao đẳng trở lên đang làm việc trong các doanh nghiệp trên địa
bàn TP. Hồ Chí Minh. Kết quả cho thấy thang đo PSQ thích hợp
để đo lường thỏa mãn tiền lương trong điều kiện của Việt Nam với bốn
thành phần: (1) mức lương; (2) tăng lương; (3) phúc lợi; (4) cơ chế chính
sách lương. Lòng trung thành của nhân viên chịu ảnh hưởng của cơ chế
chính sách lương mạnh hơn chịu ảnh hưởng của mức lương. Nghiên cứu
thảo luận nguyên nhân và đưa ra các gợi ý giúp lãnh đạo doanh nghiệp nâng
cao mức đọ thỏa mãn về tiền lương và lòng trung thành của nhân viên trong
điều

kiện

giới

hạn

về

quỹ

lương.

ThS. Nguyễn Thị Thu Trang (2013), “Các yếu tố ảnh hưởng tới
việc động viên nhân viên tại công ty dịch vụ công ích - Quận 10 TP. Hồ Chí
Minh”,

Tạp

chí

Khoa

học

xã

hội

và

Nhân

văn

(Số8 –tháng 3/2013), Trường Cao đẳng Việt Mỹ, TP. Hồ Chí Minh.
Bài viết sử dụng lý thuyết động viên nhân viên để phân tích và lượng hóa các
yếu tố ảnh hưởng tới động viên nhân viên tại Công ty Dịch vụ Công ích
Quận 10, TP. Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên cứu cho thấy trong 8 yếu tố

được xác định chỉ có 4 yếu tố tác động có ý nghĩa đến động viên của nhân
viên, bao gồm: lương bổng và đãi ngộ tài chính; cơ hội đào tạo và phát triển;
phong cách lãnh đạo; mối quan hệ với đồng nghiệp. Bên cạnh đó bài viết
cũng đề xuất một số chính sách mang tính gợi ý trong việc cải thiện mức độ
động viên nhân viên tại Công ty Dịch vụ Công ích, Quận 10 – TP. Hồ
Chí

Minh.

Nguyễn Trung Hiếu (2013), “Tạo động lực cho người lao động tại
công ty cổ phần đầu tư đô thị và khu công nghiệp Sông Đà 7”, Luận
văn

Thạc

sỹ

Nghiên cứu này hệ thống hóa một số vấn đề lí luận chung về hoạt động tạo


6

động lực cho người lao động của doanh nghiệp, nghiên cứu thực trạng tạo
động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Đô thị và Khu công
nghiệp Sông Đà 7. Từ đó đề suất một số giải pháp tạo động lực cho người lao
động tại công ty cổ phần đầu tư Đô thị và Khu Công nghiệp Sông Đà 7.
Bùi Thị Minh Thu – Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), “Nghiên cứu các
nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản
xuất ở công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA)”, Tạp chí Khoa học,
Trường

Đại

học

Cần

Thơ

Nghiên cứu này đã tiến hành phân tích kết quả thu thập được từ quan sát,
kiểm định độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố. Sau đó phân tích
tương quan, hồi quy tuyến tính bội theo hồi quy đa biến thông thường,
nghiên cứu đã phát hiện 07 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân

viên

trực tiếp sản xuất tại Lilama là: văn hóa doanh nghiệp, công việc, cơ hội đào
tạo và phát triển, điều kiện làm việc, lương và chế độ phúc lợi, mối quan hệ
với đồng nghiệp, mối quan hệ với lãnh đạo. Trong đó lương và chế độ phúc
lợi cùng với văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tác động mạnh nhất. Kết quả có
được từ nghiên cứu là gợi ý quan trọng trong việc xây dựng chiến lược và kế
hoạch phù hợp phát triển nguồn nhân lực của Lilama.
Tuy nhiên cho đến nay, tác giả chưa tìm thấy đề tài nghiên cứu nào đề
cập đến tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp khoa học công
nghệ và doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực công nghiệp công
nghệ cao.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
* Mục đích:
Tập trung nghiên cứu các giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao

động để nâng cao hiệu quả kinh doanh và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
góp phần phát triển cho Công ty TNHH thương mại Nam Cường.
* Nhiệm vụ:


7

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận , thực tiễn về động lực làm việc và giải
pháp tạo động lực cho người lao động trong công ty.
- Tìm hiểu và phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao
động trong công ty.
- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm tạo động lực cho người lao
động tại công ty TNHH thương mại Nam Cường.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu : là công tác tạo động lực làm việc cho người
lao động tại Công ty TNHH Thương Mại Nam Cường.
• Phạm vi nghiên cứu
Đề tài chỉ nghiên cứu các hình thức nhằm tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Công ty TNHH Thương Mại Nam Cường.
Số liệu thống kê sử dụng để nghiên cứu từ năm 2010 đến năm 2015.
5. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài, luận văn đã
sử dụng các phương pháp nghiên cứu cơ bản sau đây:
+ Phương pháp tra cứu sách, tài liệu tham khảo tại thư viện, trên mạng
Internet.
+ Phương pháp thu thập số liệu:
*Nguồn thông tin thứ cấp: Tại Công ty TNHH thương mại Nam Cường
trực tiếp tham gia khảo sát các hoạt động của công ty đặc biệt là công tác
quản lý nguồn nhân lực để thu thập thông tin và dữ liệu thực tế có liên quan

đến vấn đề nghiên cứu
*Nguồn thông tin sơ cấp: Thiết lập các bảng câu hỏi để điều tra và
phỏng vấn các nhân viên trong Công ty TNHH thương mại Nam Cường.
- Phương pháp khảo sát thực tế: Tham gia trực tiếp vào một số bộ phận
có liên quan đến môi trường làm việc, chất lượng công việc để tiếp thu những
kinh nghiệm, quan sát các cách thức tạo động lực lao động của các cấp lãnh


8

đạo, phòng quản lý nhân lực, trong quá trình làm việc của nhân viên.
- Phương pháp xử lý và phân tích số liệu: Số liệu điều tra được phân
tích bằng phương pháp thống kê mô tả và so sánh.
6. Đóng góp của luận văn
Đề tài hệ thống hóa các lý luận căn bản về tạo động lực làm việc cho
người lao động.
Đề tài nghiên cứu vận dụng các học thuyết tạo động lực để phân tích,
đánh giá thực trạng và đưa ra một số giải pháp tăng cường động lực cho người
lao động tại Công ty TNHH Thương Mại Nam Cường.
• Kết cấu của luận văn: Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục,
danh mục bảng biểu, tài liệu tham khảo thì nội dung chính được chia
thành 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực cho người lao
động trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty
TNHH Thương Mại Nam Cường 2011 - 2015.
Chương 3: Phương hướng hoạt động và giải pháp tăng cường tạo động
lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH thương mại Nam Cường
giai đoạn 2016 - 2020.

9

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VÀ VAI TRÒ TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG
Mỗi hoạt động của con người đều hướng vào đích nhất định, khi con
người tham gia lao động là muốn được thoả mãn những đòi hỏi, những ước
vọng mà mình chưa có hoặc chưa đầy đủ. Theo Mác, mục đích của nền sản
xuất xã hội chủ nghĩa là nhằm thoả mãn ngày càng đầy đủ hơn những nhu cầu
vật chất và tinh thần ngày càng tăng của bản thân người lao động. V.I. Lênin
cũng khẳng định: nền sản xuất xã hội chủ nghĩa có mục đích “Đảm bảo đời
sống đầy đủ và sự phát triển tự do và toàn diện cho tất cả các thành viên trong
xã hội nhất là người lao động thì không chỉ là thoả mãn nhu cầu mà nó còn
đảm bảo hạnh phúc, tạo điều kiện cho họ phát triển toàn diện, đảm bảo bình
đẳng xã hội gắn liền với hạnh phúc tự do của họ".
Muốn đạt được mục đích đó thì phải không ngừng nâng cao năng suất
lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Một trong những nhân tố quan
trọng nhất để tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng và hạ giá thành
sản phẩm là thường xuyên áp dụng và hoàn thiện các biện pháp khuyến khích
vật chất và tinh thần đối với người lao động tức là không ngừng thoả mãn các
nhu cầu của họ.
Để có thể trả lời được câu hỏi: Tại sao họ làm việc? Tại sao cùng làm
việc trong một điều kiện như nhau mà người này làm việc nghiêm túc, hiệu
quả còn người kia thì không? Người lãnh đạo, người quản lý phải nắm bắt
được các nhu cầu và yêu cầu thiết yếu của người lao động hay nói cách khác
là phải nắm được động cơ, động lực thúc đẩy người lao động làm việc để đưa
ra những chính sách quản lý phù hợp, vừa thoả mãn được nhu cầu của người

10

lao động, vừa đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. Việc xác định được
một cách chính xác các nhu cầu, động lực chính của người lao động không
phải là chuyện đơn giản. Để tìm hiểu kỹ vấn đề này ta đi nghiên cứu những
khái niệm cơ bản sau:
1.1.1. Nhu cầu
Trong thực tế có rất nhiều khái niệm về nhu cầu nhưng ta chỉ xét đến hai
khái niệm cơ bản sau:
- Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn, không thoả
mãn về cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó.
- Nhu cầu là sự cảm nhận trong nội tâm con người về cái cần thiết cho mình
để sống và phát triển.
Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người, cộng đồng,
tập thể và xã hội. Nhu cầu có nhiều loại: sinh lý (ăn, uống, ngủ, nghỉ ngơi…),
nhu cầu lao động (có việc làm, được làm những công việc yêu thích, đúng sở
trường…), sự kính trọng (uy tín, quyền lực, địa vị xã hội…), thẩm mỹ (cái
đẹp, cái tốt, cái thiện…), tự hoàn thiện (tự do, trách nhiệm, sự phát triển…),
giao tiếp… Các nhu cầu trên có thể gộp thành 3 nhóm lớn: nhu cầu tinh thần,
nhu cầu vật chất, nhu cầu xã hội. Việc thoả mãn các nhu cầu có thể được đáp
ứng qua nhiều hình thức khác nhau: cộng đồng, tập thể, cá nhân, xã hội từ đó
hình thành nên các lợi ích của con người. Lợi ích là kết quả mà con người có
thể nhận được qua các hoạt động của bản thân, cộng đồng, tập thể, xã hội
nhằm thỏa mãn những nhu cầu của bản thân. Lợi ích bao gồm nhiều loại và có
thể gộp thành lợi ích tinh thần, lợi ích vật chất, lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể,
lợi ích cộng đồng, lợi ích xã hội…
Lợi ích có vai trò to lớn trong quản trị, nó tạo ra động lực mạnh mẽ cho
các hoạt động nhất định của con người, nó buộc con người phải động não, cân

nhắc, tìm tòi các phương thức thực hiện có hiệu quả nhất các mục tiêu có thỏa
mãn nhu cầu của mình.


11

1.1.2. Động cơ
Động cơ là tất cả những điều kiện phấn đấu nội tâm được mô tả như
những ước muốn, những mong muốn, những ham muốn v.v… Đó chính là
một trạng thái nội tâm kích thích hay thúc đẩy hành động. Theo cách nhìn của
nhà quản trị thì một người có động cơ sẽ: làm việc tích cực, duy trì nhịp độ
làm việc tích cực, có hành vi tự định hướng và các mục tiêu quan trọng.
Vì thế động cơ phải kéo theo sự nỗ lực, sự kiên trì và mục đích. Nó đòi
hỏi phải có sự mong muốn thực hiện của một người nào đó. Kết quả thực hiện
thực tế là cái mà nhà quản trị có thể đánh giá để xác định một cách gián tiếp
mong muốn của người đó. Động cơ của con người là khá phức tạp và thường
mâu thuẫn nhau. Một con người có thể bị thúc đẩy trong cùng một thời gian
với sự mong muốn có được những hàng hóa, dịch vụ và ngay cả những mong
muốn này cũng có thể phức tạp và mâu thuẫn nhau. Một con người vừa có thể
muốn tự trọng, muốn có địa vị, có cảm nghĩ về việc hoàn thành nhiệm vụ, vừa
muốn thư giãn nghỉ ngơi.
Một nhu cầu không được thỏa mãn là điểm xuất phát trong quá trình của
động cơ. Sự thiếu hụt một cái gì đó ở cá nhân chính là mắt xích đầu tiên của
chuỗi các sự kiện dẫn đến các hành vi. Nhu cầu không thỏa mãn gây nên sự
căng thẳng. Một hoạt động thường hướng đến các mục tiêu nào đó, khi đạt
được mục tiêu nào đó thì hướng tới thành tích bị thôi thúc bởi mong muốn
được thăng tiến hay hoàn thành công việc nhằm thỏa mãn nhu cầu đó.
1.1.3. Động lực và tạo động lực làm việc
Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người, nhằm tăng cường
mọi nổ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể (hay nói cách khác

động lực bao gồm tất cả các lý do làm con người hoạt động).
Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực cá nhân nhằm hướng tới đạt các mục tiêu của cá nhân và tổ chức[4].
Khi người lao động có động lực làm việc sẽ tự giác dồn hết khả năng để


12

thực hiện công việc được giao sao cho hiệu quả, góp phần giúp doanh nghiệp
đạt được mục tiêu kinh doanh. Thực tế lợi ích có mối quan hệ rất chặt với
động lực làm việc, nhưng lợi ích của cá nhân và lợi ích của tập thể lại luôn
mâu thuẫn nhau. Để người lao động có thể tự nguyện theo các định hướng của
doanh nghiệp thì cần cho họ thấy rõ lợi ích của bản thân họ chỉ đạt được khi
lợi ích của doanh nghiệp đạt được tức phải hướng mục tiêu của cá nhân theo
mục tiêu của tổ chức. Làm được điều đó chính là tạo ra động lực làm việc cho
người lao động, và đó chính là khả năng tiềm tàng để tăng năng suất và hiệu
quả của doanh nghiệp.
Tạo động lực làm việc là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện
pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động, khuyến khích động viên
họ nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động làm họ hài lòng hơn với
công việc và có động lực trong công việc. Khi người lao động có động lực làm
việc, thì sẽ tạo ra khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả
công việc.
1.1.4. Vai trò của tạo động lực làm việc
Nhân lực – người lao động trong các doanh nghiệp là một trong ba yếu
tố quan trọng nhất của quá trình hoạt động, ngoài vấn đề tạo vốn để phát triển
sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp cần chú ý đến vấn đề quản lý người
lao động, thúc đẩy họ làm việc để tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí,
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Người lao động là người trực tiếp tạo
ra sản phẩm, là đối tượng quan trọng mang lại lợi ích cho tổ chức. Vì vậy các

biện pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực, nâng cao năng suất của người lao
động bằng cách khuyến khích họ làm việc một cách tích cực, hăng hái là việc
làm cần thiết. Tuy nhiên, chỉ khi người lao động được hướng đến sự thỏa mãn
về lợi ích và nhu cầu thì sự tác động đến hoạt động của người lao động mới có
hiệu quả.
Sự thành công của một doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào sự quản
lý mà cũng còn phụ thuộc vào các thành viên của doanh nghiệp. Sochiro


13

Honda đã từng nói “Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của công ty”. Qua
nhận định trên, vị chủ tịch tập đoàn Honda ngụ ý rằng, nếu có một đội ngũ
nhân viên tốt và hết lòng vì công việc, công ty sẽ như “hổ mọc thêm cánh”.
Nhưng làm thế nào để nhân viên coi công ty như gia đình của mình và coi các
kế hoạch của công ty như công việc của chình mình? Câu trả lời là với cương
vị lãnh đạo, bạn cần biết cách động viên và khích lệ nhân viên sao cho có hiệu
quả nhất. Như vậy, lãnh đạo công ty phải biết cách khích lệ và động viên hợp
lý tại những thời điểm khác nhau. Thực tế, công ty nào có lãnh đạo biết quan
tâm đến nhân viên , khích lệ nhân viên ở đó sẽ xây dựng được đội ngũ nhân
viên làm việc hăng hái, nhiệt tình, đồng thời đem lại những thành công cho
công ty của mình.
Nhìn chung, nghệ thuật động viên nhân viên đồng nghĩa với việc sử
dụng những nguồn lực và phương pháp sẵn có nhằm thuyết phục một ai đó
làm việc chăm chỉ hơn hay phát huy tối đa sở trường đối với những công việc
sử dụng những nguồn lực và phương pháp sẵn có nhằm thuyết phục một ai đó
làm việc chăm chỉ hơn hay phát huy tối đa sở trường đối với những công việc
mà họ đang làm. Bản thân việc tạo động lực làm việc có thể tiến hành ở mọi
hoàn cảnh, với nhiều phương thức linh hoạt mà sự đầu tư cho nó không quá
nhiều vào khả năng tài chính của doanh nghiệp. Các nhân viên nếu được làm

việc trong môi trường tràn ngập khích lệ sẽ nảy sinh nhiều ý tưởng sáng kiến
hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình để thích nghi với sự thay đổi;
và qua đó giúp hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trở nên năng động hơn,
có khả năng cạnh tranh tốt hơn, tỷ lệ thay thế nhân viên giảm… Ngược lại nếu
nhà quản lý để tình trạng suy giảm động lực kéo dài mà không tìm hiểu nguyên
nhân, vấn đề sẽ trở nên nghiêm trọng hơn, nghĩa là năng suất làm việc sẽ tiếp
tục đi xuống với tốc độ ngày càng nhanh. Đến một lúc nào đó doanh nghiệp sẽ
phải đối mặt với những hậu quả quyết định sai lầm của nhân viên.
Như vậy việc việc tạo động lực cho người lao động ngày càng trở nên
quan trọng và cần thiết đối với tất cả các đơn vị. Tạo động lực làm việc cho
người lao động tác động trực tiếp đến kết quả sản xuất kinh doanh của toàn


14

đơn vị, giúp cho các đơn vị có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh
tranh ngày càng khốc liệt.
1.2. CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC
Có rất nhiều các học thuyết đề cập đến vấn đề tạo động lực, mỗi học
thuyết đi sâu vào từng khía cạnh và khai thác các mặt khác nhau của các nhân
tố tác động. Mỗi học thuyết như vậy đều toát lên những ý tưởng độc đáo, tuy
nhiên không phải là nó không có những hạn chế nhất định. Vấn đề đặt ra là
người quản lý lao động phải sử dụng những học thuyết đó như thế nào cho
phù hợp với hoàn cảnh của công ty, doanh nghiệp mình để từ đó thực hiện
một cách có hiệu qủa các chính sách về quản lý nhân lực.
1.2.1. Các Học thuyết về nhu cầu
1.2.1.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng: Hành vi của cá nhân tại một thời điểm nào đó thường
quyết định bởi một nhu cầu mạnh nhất của họ. Từ đó, ông triển khai một sơ đồ
bao gồm hệ thống phân cấp nhu cầu của con người được biểu hiện như sau]:

( 5 ) Nhu cầu tự khẳng định mình.

(5)

( 4 ) Nhu cầu về sự tôn trọng.

(4)

( 3 ) Nhu cầu xã hội.

(3)

( 2 ) Nhu cầu an toàn

(2)
(1)

( 1 ) Nhu cầu sinh lý.
Nhu cầu sinh lý: đó là nhu cầu cơ bản của con người bao gồm những đòi
hỏi về ăn, uống, mặc, ở... Đây là nhu cầu thiết yếu đảm bảo cho con người có
thể tồn tại được.
Nhu cầu về ổn định, an toàn là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm
thân thể, sự đe doạ mất việc, mất tài sản, khi về già có tiền để sống (bảo
hiểm xã hội).
Nhu cầu xã hội bao gồm sự mong muốn được quan hệ với những người
khác, sự quan tâm, trao, nhận tình cảm và sự phối hợp hoạt động.


15

Nhu cầu được tôn trọng bao gồm giá trị bản thân, sự độc lập thành quả,
sự công nhận và tôn trọng từ người khác. Nhu cầu loại này dẫn tới sự thoả
mãn quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin.
Nhu cầu tự khẳng định mình: Đó là những mong muốn tiến bộ và tự
hoàn thiện, phát triển mình, phát huy các tiềm năng của bản thân.
Nhìn chung không phải trong cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện
những nhu cầu như nhau mà ở từng thời điểm thì người khác nhau có nhu cầu
khác nhau. Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu ở bậc thấp hơn phải được thoả
mãn trước khi được khuyến khích để thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.
Theo học thuyết này, trước tiên các nhà quản lý cần quan tâm thoả
mãn các nhu cầu sinh lý tự nhiên, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu
cầu bậc cao.
1.2.1.2. Học thuyết ERG (Existance, Relatedness, Growth) của Alderfer
Bên cạnh học thuyết của Maslow, học thuyết ERG cũng nghiên cứu khai
thác phân loại nhu cầu của người lao động để từ đó người quản lý nắm rõ
được các nhu cầu và cấp độ nhu cầu, từ đó có hướng phục vụ nhằm giúp cho
công tác quản lý đạt hiệu quả. Học thuyết này chia nhu cầu ra làm 3 loại:
- Nhu cầu tồn tại (E): Đó là các đòi hỏi về vật chất và các nhu cầu cơ
bản như: thức ăn, quần áo, chỗ ở.
- Nhu cầu về giao tiếp (R): là nhu cầu mong muốn có được mối quan
hệ tốt đẹp giữa người với người trong phối hợp hoạt động. Trong công tác là
mối quan hệ giữa đồng sự, giữa cấp trên với cấp dưới, trong gia đình là quan
hệ giữa bố mẹ và con cái, giữa anh em họ hàng. Trong xã hội là quan hệ bạn
bè và mọi người xung quanh.
- Nhu cầu phát triển (G): Đây là nhu cầu về mong muốn được sáng tạo,
hoạt động có hiệu quả, làm được tất cả những gì mà con người có thể thực
hiện được.
Theo quan điểm của thuyết ERG thì con người có thể đồng thời cùng lúc

16

có hai hay nhiều nhu cầu cùng hoạt động. Sức mạnh thúc đẩy của nhu cầu
giao tiếp và phát triển không nhất thiết đòi hỏi phải thoả mãn nhu cầu trước
đó. Khi không có khả năng để đáp ứng nhu cầu giao tiếp và ứng xử thì cũng
có thể tạo động lực thông qua nhu cầu tồn tại. Đề xuất của học thuyết là nhu
cầu giao tiếp và phát triển sẽ trở nên mạnh mẽ hơn nếu trong tổ chức có nhiều
cơ hội đáp ứng những yêu cầu đó.
1.2.1.3. Học thuyết về nhu cầu đối với thành đạt, liên kết và quyền lực của
McClelland
David Clarence McClelland (1917-1998) và những đồng nghiệp của ông
đã đưa ra học thuyết riêng của mình về nhu cầu. Ông tập trung vào ba nhu cầu
cơ bản:
Nhu cầu đối với thành đạt: là nhu cầu hoàn thành và hoàn thành vượt
mức, phấn đấu đạt được các thành quả và sự thành công.
Nhu cầu liên kết là nhu cầu giao tiếp xã hội, được sự chấp thuận và ủng
hộ của mọi người.
Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu chi phối, điều khiển tác động tới con
người và những đối tượng khác.
McClelland cho rằng, nhu cầu đối với thành đạt là động lực chính cho con
người bắt đầu tiến hành và phát triển công việc kinh doanh nhỏ còn nhu cầu đối
với quyền lực là động lực quyết định đối với những người điều hành trong các
doanh nghiệp lớn, có tổ chức phức tạp hơn. Theo ông, để có sự thành công trong
tổ chức có quy mô lớn, người quản lý có sự mong muốn về quyền lực hơn là sự
hoà hợp[7,Tr. 129].
1.2.1.4. Nhận xét rút ra từ các học thuyết nhu cầu
Qua các học thuyết trên, tôi thấy mỗi quan điểm đều có ý kiến riêng
nhưng đều có chung một mục đích là khai thác tối đa các tiềm năng của người
lao động và đều đi đến một kết luận rằng: động lực có nguồn gốc từ những
nhu cầu cơ bản của con người. Nếu những nhu cầu cơ bản này được thoả mãn

17

sẽ tạo ra động lực trong mỗi con người. Những nhu cầu cơ bản chi phối rất
lớn tới hành vi của con người, tới thành quả của họ và tới hiệu quả chung của
toàn doanh nghiệp. Tinh thần trên có thể thể hiện qua sơ đồ:
Nhu cầu

Hành vi

Sự thoả mãn

Sơ đồ thuyết nhu cầu
Như vậy, mọi hành vi của con người đều xuất phát từ nhu cầu cơ bản của
bản thân họ. Khát vọng cuối cùng của con người là được thoả mãn các nhu
cầu thông qua hành vi của mình.
Từ việc nghiên cứu, xem xét lại các học thuyết trên cho ta thấy quá trình
diễn biến tâm lý của người lao động. Từ đó với cương vị của nhà tổ chức lao
động ta có thể áp dụng những hiểu biết này trong công tác tạo động lực lao
động để cho nó có thể đạt được hiệu quả cao nhất.
Các học thuyết về nhu cầu nêu trên cho thấy sự thức đẩy dựa trên những
nhu cầu khác nhau mà nhân viên đã mang vào công việc của họ và sự tác
động của chính các đặc trưng của công việc đối với hoạt động của nhân viên.
Tuy nhiên, tất cả các học thuyết trên đều không giải thích thoả đáng rằng tại
sao người ta lại có nhiều cách để thoả mãn các nhu cầu và đạt tới mục tiêu của
họ. Để hiểu được điều này chúng ta cần khám phá quá trình thúc đẩy của nhân
viên thông qua lý thuyết về sự kỳ vọng và lý thuyết về sự công bằng.
1.2.2. Học thuyết kì vọng của Victor Vroom
Vroom cho rằng sức mạnh, sức đam mê, niềm hy vọng có quan hệ mật

thiết với nhau. Cụ thể, chúng biểu hiện qua công thức:
Sức mạnh = Mức đam mê  Niềm hy vọng
Trong đó: Sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người
Mức đam mê là cường độ ưu ái của một người dành cho kết quả
Niềm hy vọng là xác suất mà một hoạt động riêng lẻ sẽ dẫn tới kết quả


18

mong muốn.
Qua công thức trên ta thấy, động lực của người lao động sẽ bằng 0 nếu
một trong hai yếu tố mức đam mê hoặc niềm hy vọng bằng 0. Khi một người
thờ ơ với việc đạt được mục tiêu nhất định có nghĩa là mức ham mê bằng 0
thậm chí nó sẽ âm nếu người đó phản đối mục tiêu. Từ đó dẫn tới sức mạnh
bằng 0 hoặc âm tức là không tạo ra động lực cho người lao động hoạt động
hoặc có thể kìm chế người lao động. Tương tự như vậy, một người có thể
không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu niềm hy vọng bằng 0
hoặc âm. Như vậy sức mạnh để làm một việc gì đó phụ thuộc vào cả hai yếu tố
niềm hy vọng và sự đam mê.
Tóm lại, để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý phải tác động
lên cả hai yếu tố thúc đẩy trên. Điều quan trọng trong lý thuyết này là nhà
quản trị phải làm sao để tạo được sự ham mê cho người lao động và để họ
thấy được sự ham mê đó có hy vọng, có cơ sở. Từ đó mới tạo ra động lực thúc
đẩy họ làm việc đạt tới kết quả mong muốn.
1.2.3. Học thuyết về sự công bằng Adams
Theo lý thuyết này thì sự thúc đẩy gắn liền với niềm tin của cá nhân về
sự công bằng mà họ được đối xử so với những người ngang hàng. Một trong
những công việc khó khăn nhất của nhà quản trị là đảm bảo sự công bằng
trong đánh giá thành tích khen thưởng.
Nhà nghiên cứu J.S.Adams đã chỉ ra rằng, người ta thường tính nhẩm

các chỉ số so sánh giữa những kết quả và những cống hiến đã bỏ ra để xác
định xem họ có được đối xử công bằng hay không. Những kết quả bao gồm
tất cả những phần thưởng bên trong và bên ngoài chẳng hạn như sự thăng
chức, sự thách thức trong công việc, lương bổng và tình cảm của đồng nghiệp.
Sự cống hiến bao gồm những gì mà người nhân viên đã sử dụng trong khi
thực hiện công việc như thời gian, học vấn, lòng trung thành.
Các tỷ số so sánh bao gồm:
 Công bằng: