Cẩm nang quản lý

THU HẰNG

(biên soạn)



Chương!
QUẢN LÝ \Ả GÌ? S ự THÓNG NHẤT HOÀN HAO
GIỮA Ú LUẬN VÀ THỰC TỂN

I. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN LÝ

“Quản lý là gì?” là câu hổi mà bất cứ ngiícrt học quản lý
ban đầu nào cũng cần hiểu và mong muốn lý giải. Nó liên
quan đến định nghĩa về quản lý.
Quản lý được định nghĩa là một công việc mà một
người lãnh đạo học suốt đcrt không thấy chán và cũng là sự
khởi đầu của những gì họ nghiên cứu.
Quản lý được giải ửiích như là nhiệm vụ của một nhà
lãnh đạo thực thụ, nhưng không phải là sự khctì đầu để họ
triển khai công việc.
Như vậy, có bao nhiêu nhà lãnh đạo tài ba thì có bấy
nhiêu kiểu định nghĩa và giải thích về quản lý.
Vậy suy cho cùng quản lý là gì? Định nghĩa quản lý là
yêu cầu tối ửiiểu nhất của việc lý giải vấn đề quản lý dự&
trên lí luận và nghiên cứu quản lý học.
Xét trên phương diện nghĩa của từ, quản lý thường được
hiểu là chủ trì hay phụ trách một công việc nào đó.
Bản ứiân khái niệm quản lý có tính đa nghĩa nên có
CẨM NANG QUẢN LÝ 8-» 5

sự khác biệt giCte nghĩa rộng và nghĩa hẹp. Hơn nCite, do sự
khác biệt về thòs đại, xã hội, chế độ, nghề nghiệp nên quản
lý cũng có nhiều giải thích, lý giải khác nhau. Cùng \JỚÌ sự
phát triển của phương thức xã hội hoá sản xuất và sự mở
rộng trong nhận ửiức của con người thì sự khác biệt về
nhận thức và lý giải khái niệm quản lý càng ừở nên rõ rệt.
Xuất phát từ nhữhg góc độ nghiên cứu khác nhau, rất
nhiều học giả trong và ngoài nước đã đư& ra giải ữiích
không giống nhau về quản lý. Cho đến nay, vẫn chiÈi có
một định nghĩa thống nhất về quản lý. Đặc biệt là kể từ thế
kỷ 21, các quan niệm về quản lý lại càng phong phú. Các
trường phái quản lý học đã đttei ra nhữhg định nghĩa về
quản lý như sau:
- Tailor: “Làm quản lý ỉà bạn phải biết rõ: muốn ngưcrt
khác làm việc gì và hãy chú ý đến cách tốt nhất, kinh tế
nhất mà họ làm”.
•

- Fayel: “Quản lý là một hoạt động mà mọi tổ chức
(gia đình, doanh nghiệp, chính phủ) đều có, nó gồm 5 yếu
tố tạo thành là: kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, điều chỉnh và
kiểm soát. Quản lý chính là thực hiện kế hoạch, tổ chức,
chỉ đạo, điều chỉnh và kiểm soát ấy”.
- Hard Koont: “Quản lý là xây dựrtg và duy trì một
môi trường tốt giúp con ngườỉ hoàn thành một cách hiệu
quả mục tiêu đã định”.
- Peter F Dmker: “Suy cho cùng, quản lý là thựt tiễn.
Bản chất của nó không nằm ở nhận thức mà là ở hành
động; kiểm chứhg nó không nằm ở sự logic mà ở thành

quả; quyền uy duy nhất của nó là tíìành tích”.
CẨM NANG QUẢN LÝ


Peter. F. Dalark: “Định nghĩa quản lý phải đưỢc giới
hạn bởi môi tniờng bên ngoài nó. Theo đó, quản lý bao
gồm 3 chức năng chính là: Quản lý doanh nghiệp, quản lý
giám đốc, quản lý công việc và nhân công”.
Chủ tnlơng của Peter. F. [>alca'k là giốí hạn doanh nghiệp
từ góc độ xã hội, lấy quản lý làm chứt năng chính của doanh
nghiệp. Vì ứiế, quản lý ừở tììành chút năng và vai frò của tổ
chút xã hội, nó cũng sẽ ứìông qua các doanh nghiệp góp phần
xây dựhg chế độ xã hội móí để đạt đưỢc mục tiêu lý tưởng là
“một xã hội tự do và phát ừiển”. Nêu không có quản lý hiệu
quả ứiì doanh nghiệp không thể tồn tại và từ đó không ứiể xây
diừig một xã hội tự do và phát ữiẩi.
Từ đó có tìiể ứiấy, cơ sở chính ừong giải quyê^ độ khó
của vấn đề là “quan điểm về hệ tìiống”, cơ sở chính ứong giải
quyết độ khó về ửìcA gian là "quan điểm về sự chuyển động”.
Như vậy, đặc điểm lóti nhất ừong lý luận của Peter F. Dalark là
“cách nhìn hệ thống mở và chuyển động”. Đây cũng là quan
niệm cốt lõi frong tư tuởtig ừiếi học về quản lý của ông.
Cụ ứiể như sau:
Quản lý doanh nghiệp phải theo nguyên tắc: “lấy hiệu
quả kinh tế thực tế làm nguyên tắc hoạt động, đây là một
cách nhìn tổng thể lấy thành tích làm cốt lỗi”.
Nguyên tắc quản lý dành cho giám đốc cần có động
lực mạnh mẽ quản lý mục tiêu và kiểm soát bản ửiân để họ
trở thành một ngưcí giám đốc giỏi.
Quản lý công việc ứiì nhấn mạnh: công việc cần có

sức sân xuất và phải ứiông qua nhữtìg công cụ phân tích,
tổng lỢp, kiểm soát và ứìí nghiệm.
CẨM NANG QUẢN LÝ 8-» 7


Quản lý nhân công coi trọng nguồn nhân lực, làm cho
họ có cơ hội, chủ động phát huy ưu điểm của mình, thoả
mãn nhu cầu về chức năng và địa vị xã hội của họ trong
công việc, đư& đến cho họ cơ hội, quyền lợi như nhau để
mỗi người ữiể hiện giá trị, hoài bão của mình.
Tóm lại, quản lý là quan niệm chứ không phải kỹ ửiuật, là
tự do chứ không phải bị khống chế, là nhiệm vụ thựt tế chứ
không phải lý luận; là thành tích chứ không phải tiềm năng, là
trách nhiệm chứ không phải quyền lựt; là cống hiến chứ không
phải thăng tiến; là cơ hội chứ không phải chướng ngại; là đơn
giản chứ không phải phút tạp.
Có thể kể ra nhiều ý kiến khác nhau về định nghĩa
quản lý, trên đây chỉ là một vài ý kiến mang tính đại diện
trên cơ sờ phân tích tổng hợp nhữrtg quan điểm không
giống nhau. Tóm lại, những quan điểm đó tuy rất rỏ ràng,
đúng đắn nhiíhg chiÈi đầy đủ. Chúng chỉ chú trọng đến
quản lý như là một hiện tượng chứ chite làm bộc lộ rõ bản
chất của nó. Vậy, làm thế nào để khái quát khái niệm quản
lý một cách đơn giản và tương đối toàn diện?
Như chúng ta đều biết, quản lý thực chất cũng là một
hành vi, đã là hàtih vi thì phải có ngưcrt gây ra và ngưcrt chịu
tác động. Tiếp theo cần có mục đích của hành vi, đặt ra
câu hổi tại sao làm như vậy? Do đó, để hình thành nên
hoạt động quản lý trước tiên cần có chủ ửiể quản lý: nói rõ
ai là-ngư

quảri lý cái gì? Cuối cùhg cầrì xác định nriục đích quản lý:
quản lý vì cái gì?
Có được 3 yếu tố trên nghĩa là có được điều kiện cơ
bản để hình ửiành nên hoạt động quản lý. Đồng thời cần
8 8-» CẨM NANG QUẢN LÝ


chú ý rằng, bất cứ hoạt động quản lý nào cũng không phải
là hoạt động độc lập, nó cần được tiến hành ừong môi
trường, điều kiện nhất định nào đó.
Với nhữtig phân tích trên mọi hoạt động quản lý đều
phải do 4 yếu tố cơ bản sau cấu thành:
- Chủ thể quản lý, frả lời câu hỏi: do ai quản lý?
- Khách thể quản lý, trả lời câu hổi: quản lý cái gì?

- Mục đích quản lý, trả Icrt câu hỏi: quản lý vì cái gì?
- Môi trường và điều kiện tổ chức, trả Icrt câu hỏi: quản
lý trong hoàn cảnh nào?
Vì bản thân hành vi quản lý là do 4 yếu tô trên tạo
thành, do vậy 4 yếu tố đó đương nhiên cần được thể hiện
trong định nghĩa về quản lý. Tiếp theo, do hoạt động quản
lý đích thực cần vận dụng chức năng và phương pháp quản
lý để đạt được mục đích quản lý đề ra nên điều này cũng
cần được thể hiện trong định nghĩa về quản lý. Tuy nhiên,
Fayel trong định nghĩa quản lý đã trực tiếp chỉ ra rằng:
Quản lý chính là lập kế hoạch, tổ chức, thực hiện, chỉ huy,
tiến hành, kiểm soát; và nếu lý giải một cách đơn giản như
vậy thì quản lý lại trở thành một hành động cụ thể mà mất
đĩ bản chất thống nhất của nó. Định nghĩa quản lý nên
phản ánh khách quan đặc trưng cơ bản của hoạt động quản

lý, thể hiện bản chất quản lý, hay có thể nói, trong định
nghĩa về quản lý nhất đính phỉa đề cập đến bản chất của
quản lý là ứieo đuổi năng suất, hiệu quả.
Dựa trên tác dụng, vai ừò của nhữhg yếii tố frong quản
lý kể frên vồ qucun hệ lôgic giũb chúng, có tìiể khái quát ý nghĩa
cơ bản của quản lý. Thông ửiường mà nói, quản lý là hành vi
CẨM NANG QUẢN LÝ 8-» 9


mà nhữhg ứiành viên ừong tổ chút ứiựt hiện ờ một môi
ừuờng nhất định nhằm nâng cao năng suất công việc, để đạt
đưỢc mục đích của tổ chứt.
Thựt ra, nếu một mụt ừuy đến cùng câu hỏi “quản lý là
gì?” ửiì bản ứiân câu hỏi hầu như không có giá trị. Cho dù
chứig ta có ứiảo luận, nghiên củu ra sao, về mặt lí luận nià
nói, chúng ta vẫn không đạt đuợc sự ứiống nhất, ừên tìiựt tế
cũng không ửiể đUci ra một kết luận chung. Nhưhg chính vì câu
hỏi “quản lý là gì?” có sứt ảnh hưởng sâu rộng đến mỗi một
học giả nghiên cứu vấn đề quản lý, đến mỗi một ngilởí thụt
hiện công việc quản lý như vậy nên làm rõ vấn đề này mâí ứiụt
sự có ý nghĩa, mặc dù để làm rõ vái đề “quản lý là gì?” quả
ứiựt là công việc không mấy dễ dàng.
Chúng ta hãy bàn về khái niệm “quản lý” trên phạm
VÃ rộng lớn hơn, quy mô hơn như trên phạm vi quốc gia
chẳng hạn. Trong một tờ báo có đãng tải số liệu ửiống kê
năm 2001 cho biết: thu nhập bình quân đầu người nước
Mỹ bằng 11 lần một số nước châu Á. Thu nhập bình quân
đầu ngilời của Mỹ không phải do một nguờỉ Mỹ mà là giá ừị
bình quân của toàn bộ ngiíért dân Mỹ tạo nên. Sự cách biệt về
thu nhập bùih quân này không phải do sự cách biệt về chỉ số

ứiông minh của ngưòí dân hai nước mà là do khả năng tương
tác của họ không giống nhau. Cụ thể nói đến công việc thì đó
là phương ứiút quản lý và chiến lược quản lý của 2 nước là
không giống nhau.
Có thể đưa ra kết luận rằng: Quản lý không đơn giản
chỉ là khái niệm, nó là sự kết hợp của 3 phương diện;
Thứ nhất, thông qua tập thể để tíiúc đẩy tính tích cực
của cá nhân.
10 »-» CẨM NANG QUẢN LÝ


Thứ hai, điều hoà quan hệ giĩte ngưèrt với ngưỏfi, giảm
mâu thuẫn giCte hai bên.
Thứ ba, tăng cường hợp tác hỗ trỢ lẫn nhau, thông
qua hỗ trỢ để làm được nhữhg việc mà một cá nhân không
tìiể làm được, ữiông qua hợp tác tạo ra giá frị lớn hơn giá
trị cá nhân - giá trị tập thể.

ư. NỘI DUNG CỦA QUẢN LÝ
Q u ản lý 1 d o a n h ng hiệp ngàị; nay liên quan đến rất
nhiều uấn đề như: ch iế n ìược k in h doanh, m ụ c tiêu k in h
doanh, tổ chức ưà vân hoá, nguồn nhân lực, uốn dầu tư, kh ai
thác k ĩ thuật uà sán phẩm , k ế hoạch sán xuất. Đ ồ n g thời phân
thành cốp chiến lược, cấp chiến thuật, cấp thực hiện và nhiều
cấp đ ộ quán ìý khác.

Kĩ năng quản lý doanh nghiệp hiện đại là ửiông qua
mô hình quản lý hiện đại và hệ thống công nghệ thông tin
điều hành doanh nghiệp hợp lý, sản xuất và kinh doanh có
hiệu quả, phát huy tối đa tác dụng của trang tìiiết bĩ, nhân

lực, vật lực, kỹ thuật hiện có, mang lại lợi ích kinh tế cao
nhất cho doanh nghiệp. Ngoài ra, kỹ năng quản lý doanh
nghiệp (DN) chủ yếu liên quan đến mô hình quản lý và lý
luận tổ chức DN, phương pháp luận về hệ thống hỗ trỢ
quản lý, và quản lý DN hiện đại.
1. Mô hình quản lý doanh nghiệp hiện đại.
Để tìiực hiện được mục đích kinh doanh, doanh
nghiệp cần có phương ứiức và khung chương taình cơ bản
CẨM NANG QUẢN LÝ 8-» 11


về hoạt động sản xuất kinh doanh. Mô hình và phương thức
quản lý DN điển hình trong thời hiện đại gồm:
Kế hoạch cho nguồn lực doanh nghiệp (ERP), kế hoạch
chế tạo nguyên liệu (MRPI), sản xuất kịp ửiàí (JIT), sản xuất sản
phẩm chất luợng tốt (LPT), sản xuất theo chủng loại (OKP), kĩ
ứiuật sản xuất ưu việt (OPT), quản lý dây chuyền cung ứng
(SCM), tổ chức lại doanh nghiệp (BPR)...
Mô hình quản lý DN tiên tiến là cơ sở lí luận để tập
trung hoá quản lý và hệ thống thông tin, chính sách.
2. Hệ thống hổ ừợ quần ỉý (MSS)

MSS là 1 hệ thống thông tin chính sách quản lý với
nòng cốt là kỹ thuật và mô hình quản lý tiên tiến phối hợp
chặt chẽ với mô hình tự động hoá công xưởng. Trong
tương lai, các doanh nghiệp sẽ sử dụng CIMS và các hệ
thống nhỏ khác để quản lý và tiến hành toàn bộ hoạt động
sản xuất kinh doanh của mình.
MSS bao gồm hệ ữiống thông tin quản lý (MIS) của
CIMS, hệ thống hỗ trỢ chính sách (DSS), hệ thống thông

tin lãnh đạo (EIS). Trong đó, MIS chủ yếu đề cập đến các
phương diện như quản lý tiêu thụ kinh doanh, quản lý kế
hoạch, quản lý vật liệu, quản lý sản xuất, quản lý tài vụ,
quản lý nguồn nhân lực, quản lý tác nghiệp phân xưởng,
quản lý khâu mua bán nguyên vật liệu và cung cấp sản
phẩm, quản lý kho, quản lý trang thiết bị, quản lý nguồn
năng lượng, quản lý lương nhân viên. Quản lý chất lượng
thông tin EIS là hệ ửiống kiểm tra và xử lý thông tin tổng
hợp mang tầm chiến lược phục vụ cho lãnh đạo cấp cao
12 »-» CẨM NANG QUẢN LÝ


của doanh nghiệp. DSS là hệ ữiống giúp người lãnh đạo
đư& ra quyết sách và tìm kiếm công cụ hỗ trợ cho vấn đề
quản lý sản xuất kinh doanh.
3. Phương pháp ỉuân về hê thống quản lý hiên đại
Phưbng pháp luận này đề cập đến huớng dẫn phương
pháp hệ thống quản lý hiện đại, xây dựhg mô hình DN và môi
ừường công nghệ. Ví dụ như kỹ ửiuật xây dựhg mô hình doanh
nghiệp của quản lý, phân tích hệ ữiống quản lý, phương pháp
ứiiết kế và công cụ hỗ frợ máy tính cũng như kỹ thuật sử dụng
máy tính của con nguờỉ ừong quản lý.

m. QUẢN LÝ KHÔNG GIỐNG VỚI LÃNH ĐẠO VÀ KENH
DOANH
T ro n g cuộc sống, chún g ta thường đ án h đ ồ n g quán /ý
uới lãn h đạo uà k in h doanh. T hật ra, k in h doanh, quán ỉỷ,
lãn h đ ạo là 3 kh á i niệm ờ 3 p h ạm trù kh ác nhau nhưng có
liên hệ uới nhau,

về m ặt

kh ái niệm thì có ch ỗ tương đổng, có

ch ỗ kh á c biệt rỗ rệt. D ư ớ i đây sẽ ph ân tích sự khác nhau giữa
k in h d o a n h và quản /ý, lân h đ ạo và quán ìỷ đ ể từ đ ó hiểu rỗ
ưề kh á i niệm quán /ý.

1. Kỉnh doanh và quàn ỉý
Kinh doanh ữiuộc phạm trù kinh tế ữiương mại, là
chức năng của người sản xuất. Kinh doanh là một chuỗi
hoạt động được định sẵn ừong quá trình doanh nghiệp.
Doanh nghiệp vìte phải sản xuất ra sản phẩm một cách có
CẨM NANG QUẢN LÝ 9-1 13


hiệu quả và kinh tế nhất trong quá trình trực tiếp sản xuất,
vừà phải tiêu ửiụ sản phẩm một cách có lợi nhất ừong quá
ừình lưu ửiông, từ đó thu được lợi nhuận nhiều hơn, mở
rộng hơn quy mô sản xuất. Để tiêu ửiụ sản phẩm một cách
có lợỉ nhất, doanh nghiệp trước khi tiêu tíiụ phải tìm hiểu
ứiị tniờng, hiểu được ngưòrt tiêu dùng muốn gì, giá cả nào
dễ được người tiêu dùng chấp nhận, hơn nũtei còn phải tìm
hiểu nhữHg đối tìiủ cạnh ừanh, sức cạnh tranh của họ như
thế nào. Trong quá trình tiêu thụ, còn ;ần làm tuyên
truyền, quảng cáo, cung cấp dịch vụ tốt, ưu đãi để thu hút
khách hàng. Để sản xuất một cách có hiệu quả và kinh tế,
doanh nghiệp cần dự& vào tình hình thị trường, đối tượng
tiêu thụ, giá cả, chọn lụte nguyên vật liệu, trang thiết bị và
phương pháp sản xuất, ... Tất cả việc lự& chọn thị trường,

sản phẩm, nguyên liệu, máy móc. Và việc nghiên cứu nhu
cầu người tiêu dùng, tình hình thị trường, đối thủ cạnh
* tranh đều thuộc hoạt động kinh doanh.
Muốn làm cho một doanh nghiệp phát triển tốt, ngoài
công tác quản lý tốt, còn cần nghiên cứu phương hướng
phát triển, mục tiêu phấn đấu và phương pháp vận hành
của doanh nghiệp dự& vào tình hình thực tế trong và ngoài
doanh nghiệp, biến kết quả nghiên cứu thành sách lược
khoa học và hành động ửíực tế để thu được M ích kinh tế
lỏn. Nhữhg điều này chính là hoạt động kinh doanh.
Từ ý nghĩa thông thường, kinh doanh và quản lý vCte
có tính thông nhất, vừa có tính khác biệt. Nhìn từ lịch sử,
quản lý là sản phẩm của quá trình xã hội hoá lao động, còn
kinh doanh là sản phẩm của kinh tế ứiương mại. Nhìn từ
phạm vi ứhg dụng, quản lý được dùng ừong mọi tổ chức,
14

CẨM NANG QUẢN LÝ


kinh doanh chỉ dùng trong doanh nghiệp. Trên phương
diện mục đích, mục đích của quản lý là nâng cao năng suất
của tổ chức, mục đích kinh doanh là nâng cao lợi ích kinh
tế. Nhìn từ nội dung cấu thành, Fayel cho rằng, kinh doanh
gồm nhữhg phương diện sau:
- Hoạt động kỹ thuật (sản xuất, chế tạo, gia công).
- Hoạt động thương mại (mua nguyên liệu, tiêu thụ,
phân phối).
- Hoạt động tài vụ (tập tmng và sử dụng ửiích đáng
nhất nguồn vốn).

- Hoạt động an ninh (bảo vệ tài sản và con ngưcrt).
- Hoạt động kế toán (hoá đơn tài chính, biểu phụ
trách tài sản, vốn, hoạt động thống kê).
- Hoạt động quản lý (kế hoạch, tổ chức, điều chỉnh,
chỉ đạo, kiểm soát).
Chức năng của kinh doanh chính là đảm bảo cho sáu
hoạt động trên được tiến hành thuận lợi, để có được kết quả
kinh doanh cao nhất.
Từ đó dễ dàng nhận ứìấy rằng, kinh doanh là toàn bộ
hoạt động kinh tế của một doanh nghiệp nhằm tìiụt hiện mục
tiêu của doanh nghiệp ấy. ở góc độ DN, quản lý không bao
gồm kinh doanh, mà kinh doanh bao gồm quản lý. Phạm vi
của kinh doeưih rộng lớn quản lý, nội dung cũng phút tạp hớh.
2.Quản lý và lãnh đao
Trong xã hội ngày nay, ở đâu chúng ta có ứiể nhìn
thấy lãnh đạo: mỗi quốc gia đều có Đảng cầm quyền và
Chính phủ lãnh đạo; các doanh nghiệp đều có chủ tịch hội
CẨM NANG QUẢN LÝ s-* 15


đồng quản trị, chủ tịch điều hành, tổng giám đốc, giám đốc
bộ phận lãnh đạo; quân đội cũng không thể rời xa sự lãnh
đạo của các quan chứt quân đội các cấp. Ngay cả các tổ
chức phi chính phủ cũng có người đứhg đầu có quyền uy
lãnh đạo các thành viên trong tổ chức.
Trong cuộc sống thực tế, không ít ngưcrt cho rằng
lãnh đạo và quản lý là cũng một khái niệm, giữa chúng
không có gì khác nhau, quá trình lãnh đạo gần như chính là
quá trình quản lý. Song thực ra, giữ& chún^ có sự khác biệt
và cũng có liên quan với nhau.

NhữHg nhà quản lý học có những quan điểm khác
nhau về định nghĩa lãnh đạo, nhưhg nội dung bản chất là
giống nhau. Họ đều cho rằng lãnh đạo là người dẫn dắt cấp
dưcM thực hiện mục tiêu của tổ chức. Quản lý và lạnh đạo
đều có mục đích là thực hiện mục tiêu của tổ chức, nhưng
chúng có điểm khác biệt rõ rệt như sau:
2.1.
phạm trù.

Lãnh đạo và quần lý không thuôc cùng m ôt

Lãnh đạo là một chứt năng của quản lý, ữiường được gọi
là chút năng lãnh đạo, còn chút năng khác của quản lý lại
không phải là lãnh đạo. Ví dụ: công việc mà nhữhg người ứicun
mưu ừong tổ chút làm là công tác quản lý, nhưhg không phải
là công tác lãnh đạo. Quản lý b đây chỉ hành vi quản lý, công
tác lãnh đạo vừà bao gồm hành vi quản lý, vừci bao gồm hoạt
động nghiẹp vụ khầc. Ví dụ: mọt ngilờỉ lãnh đạo doanh
nghiệp cần gặp và tiếp nhân vật quan ừọng, tham gia đàm
phán, ửiam dự nhũhg hoạt động chung.
Thông thường, lãnh đạo chủ yếu là lãnh đạo con
16

CẨMNANGQUẢNLÝ


người, xử lý quan hệ giữa ngưcrt vóí ngưòrt, đặc biệt là quan
hệ cấp trên và cấp dưórt. Đây là vấn đề cốt lõi trong hoạt
động quản lý. Còn về quản lý, ngoài quản lý con người, đối
tượng của quản lý còn bao gồm tài chính, vật chất. Quản lý

không chỉ xử lý quan hệ giCte người với người mà còn phải
xử lý mối quan hệ tài chính và vật chất, giũteí vật chất và con
người, giCteí con người và tài chính. Phạm vi mà quản lý đề
cập đến rộng hơn nhiều so với lãnh đạo.
2.2.
Quân lý và lãnh đao khác b iêt nhau nhưng có
liên quan m ât th iết với nhau
Lãnh đạo và quản lý thuộc 2 tầng hoạt động khác
nhau song chúng lại có quan hệ mật thiết khó tách rcrt.
Hoạt động lãnh đạo tập trung vào việc đite ra quyết sách,
xác định mục tiêu, kế hoạch phấn đấu, vạch ra chính sách
tương ứng và phương hướng lãnh đạo khu vực, ban ngành,
đơn vị tiến lên phía trước.... Còn quản lý tập trung giữ vũíttg
và tăng cường hoạt động của tổ chức để đảm bảo thực hiện
tốt mục tiêu mà lãnh đạo đã xác đính.

CẨM NANG QUẢN LÝ 9-t 17


Chương H
QUẢN LÝ ĐƠN GIẢN - s ự KẾT HỢP GIỮA HIỆU
QUẢ VÀ CHẤT LƯỢNG CAO

I. QUẢN LÝ ĐƠN GIẢN LÀ MỘT VẺ ĐẸP

Quản lý đơn giản là tìm ửiấy và nắm chắc chính xác
quy luật của sự vật trong quá trình vận hành doanh nghiệp,
bổ đi nhũtig cái afờm rà không đúng, giữ lại cái đúng đắn,
chân thật của toàn bộ quy luật.
Nhữhg điểm mấu chốt của quản lý đơn giản gồm:

- Thành thật, thông suốt toàn bộ vấn đề.
- Đi sâu vào bản chất, nắm vữhg quy luật.
- Không rườm rà, phải đơn giản dứt khoát, nâng cao
năng suất.
- Đề cao thực hành, tức là biến lí thuyết ữiành hành
động thực tế.
Trên thực tế, quản lý đơn giản là phương thức tư duy
“đơn giản hoá phức tạp”, về bản chất nó là một kiểu văn
hoá thựt hành. Quản lý đơn giản về hình ửiức ữỉì đơn giản,
về nội dung ửiì sâu sắc, phong phú, yêu cầu có nhận thức
và hiểu biết sâu sắc về quy luật của sự vật, cần có năng lực,
ừình độ cao và độ chuyên nghiệp nhất định.
18

CẨM NANG QUẢN LÝ


1. Sư đơn giản ỉà một vẽ đep
Việc quản lý lấy con ngưcri làm gốc mang lại cho quản
lý một vẻ đẹp giản dị. Tuy nhiên, muốn quản lý trở nên
giản đơn, trực tiếp, có hiệu quả ứiì cần tìm tư tưởng và kĩ
năng quản lý “biến phức tạp ữiành đơn giản”. Chỉ có như
vậy mới đạt được cái giản đơn như mong đcfi, giản đơn thực
thụ chứ không phải giản đơn giả hiệu.
Làm cho sự việc trở nên phức tạp rất đơn giản, làm
cho sự việc trở nên đơn giản lại rất phức tạp. Muốn làm cho
sự việc phức tạp trở nên giản đơn mà có hiệu quả thực sự
không phải là việc dễ dàng. Đơn giản không có nghĩa là
loại bổ. Nếu vì theo đuổi cái đơn giản mà bỏ đi công tác
quản lý, như thế chúng ta có thể mãi mãi không cần quản

lý. Cho dù có được tư tưởng và kĩ năng biến cái phứt tạp
thành cái đơn giản, nhưtìg nếu không thực hành thì tất cả
chỉ là hư vô. Để thực hiện được tiêu chí “quản lý đơn giản”
cần một lớp người có năng lực lí giải và thực hành tốt tiêu
chí đó, để có thể đite sức sản xuất của doanh nghiệp tiến
lên theo chiều hướng đơn giản, thực dụng, hiệu quả cao;
cần một lớp nhà quản lý có khả năng tìm ra phương pháp,
tìm thấy công cụ và có năng lực đào tạo, có lòng kiên nhẫn
để gánh vác sứ mệnh cao cả này thì mới có thể biến quản lý
đơn giản từ Icrt nói thành hành động ứiực tế.
Vẻ đẹp giản đơn của quản lý mang đến ữiành công to
lớn đồng thời cũng mang đến nhiều nguy hiểm. Đơn giản
không có nghĩa là giảm bớt hay loại bỏ, bạn cần nỗ lực
chuẩn bị, học hổi, ứìực hành, bám sát thực tiễn, như vậy
quản lý giản đơn của bạn móí có hiệu quả, mới có ửiể làm
đẹp bản chất của quản lý.
CẨM NANG QUẢN LÝ

9-r 1 9


2. Sự đơn giản là một giới han
Gỡ bỏ mâu thuẫn, tìm ra mấu chốt của vấn để, xử lý
quan hệ giCtei: kinh doanh và quản lý, tự tin và ung dung, trẻ
taing và trưởng thành, giản lược và tập trung, cởi mở và
nghiêm nghị, mấu chốt là phải nắm bắt được giới hạn.
Đơn giản không phải là sự giảm đi thuần tuý, nó cũng
bao gồm cả gia tăng.
Mở rộng nguồn lực, nắm bắt cơ hội để phát triển đều
là một loại hình quản lý đơn giản. Mô hình quản lý đơn giản

là sự kết hợp giCtei giản lược và tập taing. Giản lược có thể
đẩy nhanh tốc độ, tập trung tạo ra sức mạnh tổng ứiể. Đơn
giản không đồng nghĩa vód sơ sài, nông cạn mà là sâu sắc,
phong phú, chi tiết. Phong phú mới có thể đơn giản, chi
tiết móí có thể giản lược.
3. Chính sách của quản lý đơn giần
Chính sách cần phải mạnh mê, cần có căn cứ, dựầ
vào sự thật, tuân theo trình tự khoa học và dân chủ, hợp
với thời đại. Người đư& ra chính sách nên bạo dạn nêu ý
kiến và phải dám chịu trách nhiệm.
4. Quy mô tố chức của quẫn lý đơn gỉẫn.
Quản lý mà hướng về khách hàng thì rất đơn giản,
nhưhg hướng về quyền lực thì hết sức phứt tạp. Nên báo
cầo cống tác theo chế độ “một trang giấy”. Nói rồ rang
trong một trang giấy là đơn giản nhất, mà cũng khó khăn
nhất. Quản lý phải đến nơi đến chốn, quản lý xuất phát từ
tâm chính là đơn giản.
2 0 »-» CẨM NANG QUẢN LÝ


5. Văn hoá của quản lý đơn gỉẫn
Văn hoá có tính hệ tíiống, từ văn hoá tiến đếh hành
động tự giác của nhân viên tíiì việc quản lý sẽ frở nên đơn giản.
6. Chiến lươc của phương thức quản ỉý đơn giản
Chỉ làm nhữhg việc đáng làm, không làm thừã việc.
Để thực hiện được điều này quả thực không dễ dàng. Tác
dụng của quản lý đơn giản rất lớn, nó giúp doanh nghiệp
nâng cao hiệu quả, sức canh tranh và trình độ quản lý.
IKEA là một thương hiệu được ưu chuộng trên toàn
thế giới. Không chỉ vì sản phẩm của IKEA mang phong

cách Bắc Âu, thcri trang, đặc biệt, độc đáo, giá cả hợp lí,
mà quan trọng hơn đó là vì sản phẩm của hãng đơn giản
mà hữu dụng, thuận tiện cho khách hàng khi mua, dễ dàng
khi vận chuyển. Chính vì phưcfng ữ»ức kinh doanh biến
phức tạp thành đơn giản đã tạo ra một thương hiệu nổi
tiếng toàn cầu IKEA. Cũng giống như thế, nếu vận dụng
phương thức quản lý “đơn giản hoá phức tạp” trong quá
trình quản lý kinh doanh bình thường của doanh nghiệp,
điều này sẽ luôn có thể hoá giải mâu thuẫn cũng như mang
lại hiệu quả không ngờ.
Khi quy mô kinh doanh của công ty đã mở rộng, Icrt
nhuận thu về nhiều, ngưcrt lãnh đạo dễ bị mê hoặc bcrt
nhữhg cám dỗ trên ửiị trường. Lúc này, ngư(M lãnh đạo trở
nên tự tin đến nỗi thái quá, nghĩ rằng bản thân có ứiể làm
được nhiều việc hơn nữa, dường như cả thế giới là của
mình. Nhữhg yếu tố ửiương nghiệp mặc dù tương đối rõ
ràng rhưhg nếu không cẩn ửỉận chúng có thể làm bạn cảm
CẨM NANG QUẢN LÝ

8- » 21


thấy mơ hồ, rối ren và phức tạp. Hãy cân nhắc đư& ra sự
Iịêi chọn sáng suốt: một là lự& chọn chiến lược tập trung
chuyên trách, hai là mở rộng ra nhiều lĩnh vực.
Trong cục diện kinh tế cạnh tranh toàn cầu, mỗi
doanh nghiệp, mỗi cá nhân ừong 1 khoảng thcí gian nhất
định chỉ làm được rất ít nhữhg việc thực sự phù hỢp vóí
mình. Vì thế, các doanh nghiệp nên tận dụng sở trường ửiế
mạnh của mình, tập trung tối đa nguồn lực ưu việt và cải

thiện lại sức cạnh tranh trên ứiị trường.
•

•

•

•

Có rất nhiều cách giải quyết nhữhg vấn đề phức tạp.
Nhưng sẽ luôn có một cách đơn giản, thực dụng nhất. Nhà
hiền triết cổ Hy Lạp đã nói rằng: “Nếu muốn đặt trứhg gà
đứhg thẳng trên mặt bàn, cách nhanh nhất, đơn giản nhất
là nhẹ nhàng gõ vỡ quả trứng”.
Có 1 công ty sản xuất mặt hàng tinh xảo, họ đã có
một lượng khách hàng lớn và hệ thống các công ty con nổi
tiếng trên thế giới. Không ngờ, trong một khoảng th(M gian
công ty này liên tục đư& ra nhữhg sản phẩm chất lượng
không tốt. Khách hàng lần lượt trả lại hàng và chẳng bao
lâu công tỵ phải thông báo ngừhg cung cấp hàng. Trong
công ty có nhiều ý kiến khác nhau, lòng ngưcrt lo sợ không
yên. Đối vcrt tình cảnh này, tổng giám đốc lập tức áp dụng
1 biện pháp đơn giản mà kiên quyết, đó là thay đổi giám
đốc bộ phận sản xuất, đtte ra phương án cải tạo toàn bộ
khâu sản xuất. Kết quả là trong 1 thời gian ngắn, vấn đề
chất lượng đã được tháo gở, tâm lý mọi người ừong công ty
được xoa dịu, khách hàng vui vẻ đặt hàng trở lại.
Có lẽ ai đó sẽ nghĩ rằng giám đốc bộ phận sản xuất ừong
ví dụ frên có ửiể bị oan, vì nguyên nhân phát sinh vấn đề và
2 2 »-» CẨM NANG QUẢN LÝ

trách nhiệm vẫn chiÊ đưỢc phân biệt rõ ràng. Nhiửig, khi gặp
một vấn đề phCSc tạp, ứiì đơn giản và ừựt tiêp đi ứìẳng vào giải
quyết vấn đề là tốt nhất. Bởi vi, thiên chút của quản lý .chính là
giễd quyết vấn đề. Nêíi như đối mặt ừiiớc vêừi đề, người quản lý
cứ khẳng định cái đúng cái sai, ừuy cứu ứách nhiệm, công kích
nhân viên quá đáng, thì sẽ làm phút tạp hoá vấn đề, làm cho
quain hệ cấp ừên cấp dutíí ừở lên căng ửỉẳng từ đó ừì hoãn
điờí cơ tốt nhất giải quyết vấn đề. xử lý không tốt còn gây ra
hiện tượng ngưcí này đổ lỗi cho nguời kia, hay tất cả đều ừốn
ừánh ứách nhiệm. Người thụt sự phải chịu ừách nhiệm tìiì sẽ
có thể tìm ra ừong quá ừình giải quyết vấn đề. Mà bản thân
ngiiỉrt đó ừong quá ừình này cũng sẽ nghĩ lại, về sau tích cựt
cống hiến sút lực, lấy công chuộc tội.
Đối với một việc nhỏ, nếu bạn không coi trọng thì tự
nhiên nó sẽ trở thành một vấn đề lớn, khó giải quyết. Kiên
tri với mỗi việc nhỏ sẻ có đền đáp lớn về sau này.
Có một công ty kinh doanh đã được vài năm. Công
nhân luôn than vãn về vấn đề bCte ăn của công ty, nhưng
vấn đề này mãi không được giải quyết. Đối vói nhiều giám
đốc, chuyện này chỉ là vấn đề nhổ. Nhưng tổng giám đốc
mới nhận chức lại rất quan tâm, ông đã tự mình đưa ra
chính sách, bố trí tuyển chọn đầu bếp, xây dựtìg lại phòng
ăn công nhân theo phong cách của một công ty nổi tiếng
quốc tế. Kết quả là nhà ăn đã nhận được sự đánh giá tốt
và hoan nghênh của mọi ngưcrt. Công nhân vừ& ăn VÌÈI có
thể tận hưởng khoảng thời gian ngắn ngủi vóí âm nhạc,
hoa tưcrt, không khí ấm áp. Từ đó, công nhân có tinh thần
rất vui vẻ và làm việc hăng say hơn.

CẨM NANG QUẢN LÝ

23


Quản lý không cần kỹ năng, càng đơn giản càng tốt, đơn
giản hoá phứ: tạp là giói hạn cao nhất của ửiựt tiễn quản lý.

u. ĐƠN GIẢN HOÁ QUẢN LÝ
T ừ góc độ nàng suất mà nói, .nếu trước đđy nâng suất
tín h ở 1 đ iểm của

dây

chuụền thì ngày naị/ năng suất được

tín h là nâng suất của cá hệ thống. N ó được g iả i quyết ớ sự
hoàn thiện, điều hoà, uận hành tốt của hệ thống, điều ch ỉn h
d ầu uào của doanh, nghiệp, tránh các bộ phận cán trớ lẫn
nhau, giám tối đa vốn thương mại, thực hiện được sự quân /ý
đ ơn gián.
T ro n g đ ịn h luật của M u rp h ụ có nêu: L à m phứ c tạp uổn
đ ề rất đơn giản, làm đơn giản vấn đề lại rất phứ c tạp. Vấn đề
đ ặt ra là có th ể làm đơn gián quản /ý haụ kh ông? N ếu chún g
ta vững vàng, c ố gắng phân tích, nghiên cứu kỹ năng, có chọn
lọ c trong quá trìn h quấn ỉỷ kin h doanh, nắm chắc quy lu ậ t
p h á t triển khách quan của sự vật, biến Ịỷ luận thành hành
đ ộ n g thực tiễn, thì chúng tơ có th ể chuụển hoá phức tạp
thành đơn giớn.

1. Đơn giản hoá quản lý
Jack Welch đã nói, ông hy vọng một doanh nghiệp
lớn có ửiể vận hành nhanh và linh hoạt như doanh nghiệp
nhỏ. Doanh nghiệp muốn vận hành nhanh và linh hoạt cần
phải đơn giản hoá. Thủ tục càng nhiều, tầng cấp càng
nhiều, tất nhiên sẽ ảnh hưởng đến tốc độ vận hành. Ví dụ
về một báo cáo tài chính công tác phí: trên bản báo cáo có
24

CẨM NANG QUẢN LÝ


tcí bảy tám chữ kýbao gồm chữ ký của ngưèrt chủ quản, của
giám đốc, kế toán, giám đốc tài chính, phó tổng giám đốc
và một sô ngưcrt có chức vụ ửiấp hơn. Thử hỏi nhiều chữ ký
như vậy có thể bảo đảm tính chính xác của cáo báo đó
không? Thực tế chính sự phức tạp như thế lại ảnh hưởng
đến tốc độ vận hành sản xuất của doanh nghiệp.
EXíố vào hệ tíiống quản lý chất lượng sản phẩm ISO
9000 được chứhg nhận là không làm phút tạp hoá quản lý của
doanh nghiệp mà là hình tự hoá nhữhg việc không có ừình tự,
đơn giản hoá nhũhg việc phút tạp. Có nghĩa là vẫn bảo đảm
doanh nghiệp vận hành bình thường song đồng ửiòí tiến hành
đơn giản hoá các ữiủ tục, các tầng cấp phút tạp, đơn giản hoá
mạng lưới quản lý dày đặc. Như thế tút là bảo đảm cho hệ
thống quản lý nghiêm ngặt và nâng cao tốc độ sản xuất của
doanh nghiệp. Đó là một điều tốt tại sao lại không làm?
Có nhữhg doanh nghiệp vùci và nhỏ, phải thông qua
hơn 10 lần phỏng vấn để tuyển nhân viên, nếu là một
ngưòrt thực sự có năng lực thì có lẽ đã cảm thấy chán ngán

với cái kiểu phức tạp này từ lâu và từ bỏ công việc.
2. Đơn giản khâu tiêu thu
Mặc dù có rất nhiều chuyên gia kinh doanh rất quan
tâm đến hiệu quả thực tế nhưng cũng có rất nhiều chuyên
gia kinh doanh giả mạo chỉ luôn lừìa bịp mọi ngưctì và làm
phức tạp hoá quá trình tiêu thụ. Khâu tiêu thụ thật sự là
một khâu phức tạp, nhưhg cũng là một khâu đặc biệt quan
tâm đến hiệu quả thực tế. Bạn có thể vẽ ra rất nhiều cách
tiêu thụ nhưng tiêu chuẩn kiểm chứhg cho sự tìiành công

CẨM NANG QUẢN LÝ

25


của bạn chỉ có một: đó là bạn có thực sự mang lại lợi nhuận
cho doanh nghiệp hay không?
Kinh doanh mà nguy hiểm đến tính mạng thì vẫn có
ngưcrt làm, kinh doanh mà không có lợi nhuận thì chắc
chắn chẳng ai có ý định làm. Làm thế nào vẽ ra con đường
tiêu thụ, làm thế nào xác định giá cả sản phẩm, làm quảng
cáo tuyên truyền thế nào, bằng cách nào ữìúc đẩy tiêu thụ,
trước tiên cần xem xét đến mục đích lợi nhuận của doanh
nghiệp, chứ khộng phải là tìm cách khiến cho công việc của
mình thật mỹ mãn.
3. Đơn gỉẵn ỏ khâu thiết kế
Nếu bạn đi siêu ữiị, bạn sẻ cảm thấy hoa mắt vì sự
phong phú muôn màu muôn vẻ của kiểu dáng; màu sắc và
bao bì sản phẩm. Nhưng bạn hãy nghĩ xem cuối cùng thì
bạn nhớ được bao nhiêu sản phẩm. Có lẽ bạn chỉ thực sự

nhớ loại sản phẩm có bao bì phức tạp nhất và loại sản
phẩm có bao bì đơn giản nhất. Song bao bì đơn giản hẳn
sẽ để lại trong tâm trí bạn ấn tượng rõ ràng hơn.
Bạn thường dễ dàng nhớ nhữtìg thứ đơn giản hơn là
nhữhg thứ phức tạp. Có nhà thiết kế đã tong nói: “Thiết kế
là íSự'chắp' vá của vô số đường nét, màu sắc và con chữ.
Thiết kế càng phức tạp càng dễ chắp vá, thiết kế càng đơn
giản càng khó chắp vá”.
. Như vậy chúng ,ta chọn con đường thiết kế phức tạp
sao? Yêu cầu của ửiiết kế biểu tượng là làm cho tác phẩm
thiết kế truyền đạt được văn hoá, quan niệm của doanh
nghiệp, nhưiig nhữhg điều truyền đạt phải làm cho người
tiếp nhận nó. có thể hiểu rõ hàin ý của nhà ữiiết kế, nếu
2 6 9-» CẨM NANG QUẢN LÝ


phức tạp ửiì mọi người có tíiể hiểu được không? Có một
người giải thích về C1 của mình hết sức phức tạp, một CI
đơn giản có mấy chục tầng hàm ý. Cuối cùng, bạn muốn
cho khách hàng biết cái gì, chẳng lẽ cái gì bạn cũng muốn
cho khách hàng biết sao? Thế thì cuối cùng khách hàng sẽ
chẳng biết cái gì.
4. Giới hạn của đơn giản
4.1. Có ph ải càng đơn giản càng tố t không?
Đơn giản tuyệt đối không phải giản lược, cũng không
phải là loại bỏ. Tiền đề của việc đơn giản hoá là đảm bảo
cho doanh nghiệp vận hành bình thường và có trật tự. Nếu
đơn thuần vì mục tiêu đơn giản hoá mà bỏ đi tiền đề này thì
chẳng khác nào đi vào ngõ cụt. Mục đích của việc đơn giản
hoá là nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp VÌÈI và

nhỏ, tăng cường khả năng thích nghi của doanh nghiệp,
bảo đảm nguồn dự trữ tích luỹ của doanh nghiệp.
4.2. K h i tiến hành đơn giần hóa có còn cần đến
phức tạp?
Phức tạp là một khái niệm đối lập vcí đơn giản.
Đương nhiên phức tạp cũng có ưu điểm riêng .của nó,
nhưhg phải phù hợp với giai đoạn phát triển và quy mô của
doanh nghiệp. Nếu chite giải quyết được vấn đề sinh tồn
cho doanh nghiệp mà đã tiến hành phức tạp hoá ữiì chắc
chắn doanh nghiệp sẽ không thể tiếp tục hoạt động. Một
doanh nghiệp có quy mô lớn nhất định nào đó, có nhữhg
lúc cần phải phức tạp hoá, ví dụ như nó cần đến môi
taíờng giao tiếp ứhg xử trong doanh nghiệp, cần đến chức
CẨM NANG QUẢN LÝ

8-r 2 7